Support de Cours RH Gloire - PDF

1 ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE MANAGEMENT ENSM MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES SUPPORT DE COURS ET EXERCICES Dr. Chafika LARRAS 2022 1 2 PRESENTATI...

1 ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE MANAGEMENT ENSM MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES SUPPORT DE COURS ET EXERCICES Dr. Chafika LARRAS 2022 1 2 PRESENTATION GENERALE DU COURS 1. A propos du support de cours Le cours « Management des Ressources Humaines » est un support qui s'adresse à la fois aux professionnels impliqués dans le management des ressources humaines ainsi qu'aux étudiants des deux masters en l’occurrence le master management des ressources humaines et le master management de projet et entreprenariat de l’Ecole Nationale Supérieure de Management (ENSM),programmé dans le premier semestre comme unité fondamentale. Ce cours a pour objectif d’apporter des solutions opérationnelles et novatrices aux besoins des entreprises, en matière de management des RH. Ce support a été réalisé en se basant sur les livres cités en bibliographie, sur une profonde expérience dans le domaine du management des ressources humaines, ainsi que sur certains projets de fin d’études menés sous l’encadrement de l’auteur. 2. L’Auteur du support : Docteur LARRAS Chafika  Enseignante à l’école nationale supérieure de management durant 12ans.  Maitre de conférences classe B  Responsable du master management des RH.  Membre du comité éditorial de la revue algérienne des sciences du management ALGERIAN JOURNAL OF MANAGEMENT SCIENCES (AJMS)  Chargée des modules : - Approche systémique des organisations - Principes de management des RH - Management des Ressources Humaines - Comportement organisationnel - Management du changement 3. Sommaire du support : Il est important de préciser que ce présent support comprend uniquement six cours à savoir : 2  1. Cours 1 : L’entreprise et la Gestion des Ressources Humaines 3 TD cours1 2. Cours 2 : La planification des ressources humaines TD cours2 3. Cours 3 : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences TD cours 3 4. Cour4 : Le recrutement TD cours 4 5. Cours 5 : la formation TD cours5 6. Cours6 : La gestion des carrières professionnelles TD cours5 Toutefois le deuxième polycopié comportera sept thématiques sont les suivants : La rémunération, évaluation de la performance, la motivation au travail, La communication interne, les conflits et la confiance, la qualité de vie au travail et le coaching. 4. Objectifs du support : Plusieurs objectifs découlent de ce programme, à savoir :  Permettre aux étudiants de définir les fondamentaux conceptuels du management des ressources humaines.  Identifier, et répondre aux principaux enjeux RH.  Connaitre le caractère multidisciplinaire de la fonction RH.  Connaitre des outils pratiques de la GRH et de son évolution. 3   Apprendre à régler des problématiques en ressources humaines posés au 4 niveau de l’entreprise.  Créer les compétences nécessaires en matière de gestion des ressources humaines. 5. Démarche pédagogique L’approche systémique sera privilégiée pour démontrer que la fonction ressources humaines est une fonction complexe et dynamique et globale, ainsi pour démontrer les interactions entre les différents leviers de la gestion de ressources humaines. La complexité de la fonction RH est donc liée à la nécessité de prendre en compte simultanément une multitude de contraintes internes et externes pour concevoir et piloter un système de gestion des ressources humaines qui contribue à la performance de l’entreprise et de sa pérennité. L’approche systémique est utilisée vu son importance dans la :  Prise en compte de tous les acteurs concernés.  Prise en compte des conséquences de toute décision RH.  Gère les activités de GRH en les alignant sur les buts des organisations et en tenant compte des environnements interne et externe.  Place les RH au centre des objectifs de l’entreprise. 6. Liste des exposés et travaux de recherches : 1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) 2. E. Recrutement 3. La formation professionnelle 4. Evaluation de la performance 5. La gestion des conflits 6. La gestion du stress 7. L’audit social 8. Communication interne 9. Système d’information des RH 10. Tableau de bord des RH 11. La gestion des connaissances (KM) 12. Le coaching 13. La gestion du temps de travail 4  COURS N° I : 5 L’ENTREPRISE ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Introduction L’environnement des entreprises connaît aujourd’hui des mutations profondes : développement technologique, modernisation, ou exigences du marché concurrentiel, combinées aux évolutions démographiques, aux exigences de flexibilité, d’anticipation, et de mobilisation accru, sollicitent de nouvelles compétences stratégique contribue avec l’entreprise dans le combat de la concurrence très rude. Pour faire face à ces évolutions, les entreprises manifestent une volonté commune et permanente de rendre plus efficace l'ensemble des activités humaines. Ceci en assurant une adaptation et une avancée de ses « richesses humaines », à travers une nouvelle vision de la gestion des ressources humaines. L’objectif de la première partie de ce cours est de bien cerner les principaux concepts du management afin d’arriver par la suite à comprendre l’origine et l’évolution de la gestion des ressources humaines, alors que le deuxième objectif souligne la place et l’importance de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise en mettant en exergue l’importance du Directeur des Ressource Humaine. 1. Vocabulaire du management Pour une meilleure assimilation des concepts du cours, il est recommandé d'avoir au préalable les concepts de base du management tels que : Organisation : Il s’agit d’un groupement humain cordonnés et structurés. C’est la coordination rationnelle d’un certain nombre de personnes1. Le terme organisation désigne à la fois le processus par lequel des individus agissent collectivement et le cadre dans lequel ils agissent. (Jean-François Souterain et Philippe Farcet, 2006, Page 14). Finalités : L’existence et la pérennité de l’organisation impliquent que ses membres aient des objectifs communs, qui s’expriment dans ses finalités. 1 Regroupe des personnes, des idées, des capitaux, et de moyens en vue d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée. 5  Les finalités peuvent être d’ordre économique (créer de la valeur) ou sociétal 6 (humanitaire, culturel, etc.).Elle donne une orientation générale en fonction de laquelle sont fixés les objectifs. Alors que les finalités ont un caractère large et général, les objectifs doivent être suffisamment précis et détaillés pour être faciles à communiquer et mesurables nous citons à titre exemple : l’accroissement de la productivité, l’amélioration des produits et des services, la qualité des informations, la réduction des délais, la maitrise des coûts. Pérennité : la pérennité fait référence à ce qui dure dans le temps à une certaine continuité de l’activité de l’entreprise, concept de pérennité dépasse la simple optique de performance financière. Pour ce faire, nous revenons sur la multi dimensionnalité de la notion de performance (financière et non financière). Organisation vs entreprise : L’entreprise se distingue des autres organisations par ses objectifs économiques (réaliser des bénéfices), mais se convergent avec elles dans le fait de regrouper des personnes et de coordonner les actions pour atteindre des objectifs. Toute entreprise, dès l’instant où elle regroupe plusieurs personnes est considérée comme une organisation.Toutefois beaucoup d’organisations ne sont pas des entreprises (associations, administrations…).La spécificité de l’entreprise vient de son caractère marchand. (Jean-François Souterain et Philippe Farcet, page 15). Ressources : Elles peuvent être individuelles et environnementales. Pour ce qui est individuelles, on trouve le savoir, le savoir-faire et les aptitudes personnelles. quant aux environnementales, on évoque le matériel et l’humain (ce sont des moyens), les manuels de procédures et les banques de données (F.Makhlouf et collectif EPBI, 2012, Page 11). Ressources Humaines : Elle représente des acteurs (personnes physiques) intervenant au cœur de l’entreprise. Gestion : C’est l’ensemble des techniques d’organisation mises en œuvre pour l’administration d’une entité. (F.MAKHLOUF, page 11). Gérer c’est optimiser, atteindre les objectifs en minimisant les moyens mis en œuvre. Cela consiste à commander, à contrôler, à provoquer, à accomplir, à assumer des responsabilités. 6  Direction : Le mot direction évoque un ensemble de décisions et d’actions : direction 7 d’une équipe. Cette expression évoque les tâches qui permettent au groupe de fonctionner. Ce terme désigne aussi les personnes qui assument cette responsabilité : La direction générale. L’emploi de ce terme met l’accent sur l’organisation de celui qui la dirige. Diriger c’est fixer les objectifs et arbitrer les choix. NB : La fonction de direction a aussi une dimension humaine. Son rôle consiste à motiver, entraîner, susciter une dynamique à l’intérieur de l’organisation.Diriger, c’est aussi gérer les conflits. Le management : L’emploi de ce terme s’est généralisé souvent dans un sens voisin de gestion. Au-delà d’un effet de mode, il semble que management ait un sens plus dynamique et mette davantage l’accent sur les ressources humaines que sur les moyens matériels. Il désigne une activité sociale qui vise à stimuler les comportements et à organiser les relations entre les personnes. On emploie aussi ce terme pour qualifier collectivement ceux qui exercent une responsabilité au sens large : les managers ou manageurs. Il s’agit d’une pratique réflexive invite tous les managers à développer leur propre capacité de critiquer et d’innover.cette réflexivité critique permet de prendre conscience de la manière dont certaines façons d’organiser travail, de réfléchir et de se représenter le monde contraignent l’autonomie, la créativité et la prise de décision. (Alvesson et Deetz, 2000). Management vs Gestion : Le mot management évoque une situation plus ouverte que la gestion. Il intègre une dimension stratégique, la négociation des moyens et des objectifs. Il correspond à un comportement, un état d’esprit alors que la notion de gestion renvie plutôt à des compétences. 2. Origines de la Gestion des Ressources Humaines La fonction ressources humaines représente la mobilisation des compétences utiles à l’accomplissement des tâches nécessaires à la production.De son origine d’administration du personnel à l’aspect de stratégie de gestion du capital humain, elle apparaît de plus en plus comme un système d’anticipation des moyens humains pour relever les défis du marché de la structure. 7  2.1 Bref historique 8 Nous donnons dans ce qui suit un bref aperçu de cette évolution : Etape 1. Administration du personnel (1900 – 1930) La fonction du personnel apparaît timidement avec la généralisation de l’organisation Scientifique du travail (OST), le développement du droit social et le mouvement de syndicalisation. Les services du personnel sont surtout chargés d’administrer le personnel et de faire régner la discipline. Ce que nous retiendrons d cette étape : L’intérêt porté au nombre de personnes nécessaires, mais aussi à leur rémunération c’est à partir de là que se développa la gestion quantitative du personnel puis émergence du service du personnel, donc la fonction est dominée par les tâches administratives et par le quantitatif et le taylorisme comme source de gestion du personnel Etape 2. Relations humaines (1950 – 1970) La gestion des hommes est en plein essor. Des directions émergent, celle des relations humaines dues au psychologue (Elton Mayo) et celle des relations collectives due à la force syndicale. De nouvelles techniques de gestion du personnel sont mises en place (ergonomie, techniques de communication, procédures d’accueil). Avec le développement considérable de la législation sociale complétée par le tissu des conventions collectives, la fonction va prendre un nouvel essor. « Les chefs du personnel » vont devenir (« directeurs du personnel » ou « directeurs des relations sociales » ou « directeur du travail » ou « directeur des relations industrielles »). Ce que nous retiendrons de cette étape : A partir de la fin des 60, l’administration du personnel devient « relations humaines ». L’entreprise s’ouvre aux aspects psychosociaux de la gestion des hommes : climat social, participation, information, communication, relations avec l’encadrement… Donc les chefs du personnel vont devenir directeurs du personnel Etape 3. Développement social (1970 – 1980) Un progrès économique, de nouvelle technologie voient le jour, ce qui génère une modification de l’environnement avec lequel l’entreprise doit s’ajuster, 8  La formation continue se fortifie, et les ressources humaines s’orientent vers la 9 flexibilité et la réactivité, cette période est influencée par l’enrichissement au travail ainsi que le modèle du management participatif. De la fonction personnelle précédente à la fonction Ressources Humaines. Etape 4. Management stratégique des ressources humaines : (aujourd’hui une logique agile) Après les années 80, la fonction RH s'est dotée d'une place similaire celle de la production et des finances. Un nouveau pas a été franchi et la gestion des ressources humaines est désormais considérée comme une fonction stratégique et la direction des ressources humaines doit désormais développer et mobiliser la ressource essentielle constituée par les femmes et les hommes de l’entreprise. NB : Jusqu’à l’aube des années 2000, la dimension symbolique de la logique flexibilité est incarnée dans une volonté d’adaptation au contexte économique et de recherche d’une performance économique durable. Il s’agit de s’adapter au marché, pour permettre à l’entreprise de survivre et de se développer en ce sens, les travailleurs sont des ressources à mobiliser. (Laurent TASKIN, Anne DIETRICH, IDEM 2016, page66). Les entreprises s’adonnent à des réflexions « stratégique » visant, d’une part, la définition de leur portefeuille d’activités et leur recentrage sur leur core business (désinvestissement et externalisation des activités jugées moins centrales) et, d’autre part, la taille dans un marché global où les concurrents ne sont plus seulement les entreprises « de la place », mais aussi celles qui se trouvent sur un autre continent. Cette dernière réflexion amène à des regroupements importants, par le biais de fusions et acquisitions dans les secteurs bancaire, chimique, pharmaceutique, agro- alimentaire, informatique, du conseil, du transport et de l’énergie. Dans le même ordre d’idées, les investissements se répartissent géographiquement en fonction des besoins : dans les pays à bas salaires (Asie, Europe de l’Est) pour les activités de production de biens, voire de services, en Europe occidentale, en Amérique du Nord et au Japon essentiellement pour les activités de recherche et développement. La fonction RH devient le partenaire privilégié de ces stratégies d’entreprise et agit en tant que facilitateur du changement, chargée tantôt d’encadrer celui-ci, tantôt de le communiquer, tantôt de l’opérationnaliser. Dans un climat mêlant investissements et désinvestissements en fonction des secteurs d’activités, la formation continue des travailleurs que l’on appelle « talents », ainsi que leur attraction et fidélisation, deviennent les missions centrales de cette GRH de plus en plus fragmentée. À chacune de ces phases correspond une série d'outils et de démarches qui sont venus progressivement en appui des missions de la fonction ressources humaine. La GRH a évolué en suivant diverses perspectives. Un courant traditionnel regroupant les perspectives scientifique, psychologique, gouvernementale, syndicale et économique, et un courant plus récent portant sur les perspectives contingente, 9  stratégique, culturelle et de valeur ajoutée. «Il faut adopter une GRH alignée sur le 10 contexte d’affaires (stratégie d’affaires, valeur organisationnelle, environnement, etc.) Et appuyée par des activités cohérentes.» (Sylvie St-Onge, 2015, p.10) À l'issue de toutes ces étapes nous constations que la fonction des Ressources Humaines a bien évolué depuis le temps où la fonction était dénommée administration du personnel. Il ne s'agit plus d'administrer le personnel mais bien de manager le capital humain. 3. Evolution de la gestion des ressources humaines (GRH) 3.1. Structure actuelle de la structure de la Gestion des ressources humaines 3.1.1. Définition La GRH : La GRH désigne pour certains la fonction d’entreprise qui consiste « à assurer le meilleur ajustement, non seulement au quotidien, mais aussi dans la durée, entre les besoins de l’entreprise et les attentes des salariés, tant en termes quantitatifs (effectifs) que qualitatifs (compétences), dans la limite de multiples contraintes (légales ou budgétaires, par exemple) (Campoy et al, 2008). La Gestion des ressources humaine c’est un sous système de management de l’entreprise. C’est la facette humaine qui permet d’organiser le travail. La GRH est un ensemble des pratiques de planification, de direction, d’organisation, de reconnaissance, de développement et de contrôle des ressources humaines au sein d’une organisation (Sylvie St-Onge, 2015, p.4). La GRH est une discipline de gestion ayant pour objet le management des personnes et du travail au sein des organisations. La GRH désigne ainsi à la fois un domaine de connaissances et un ensemble d’activités exercées dans le cadre des organisations, en interdépendances plus ou moins étroite avec ces connaissances. (Laurent TASKIN, Anne DIETRICH, 2016, Page 56). En tant que discipline, la GRH se structure en trois domaines principaux d’investigation (Boxall et al ,2007) :  La micro-gestion des ressources humaines qui désigne à la fois la gestion des individus et des groupes (recouvrant des domaines tels que le recrutement et la sélection du personnel, la mobilité et la gestion des carrières, la formation du personnel, la rémunération ou la gestion de la performance) et l’organisation du travail et les relations sociales.  La gestion stratégique des ressources humaines qui désigne les connections entre la GRH et les contextes interne(en ce compris les autres fonctions de gestion) et externe. Ce domaine met en avant la contribution de la fonction RH 10  et de ses politiques à la performance de la firme et à la réalisation de la stratégie 11 d’entreprise.  La gestion internationale des ressources humaines se concentre sur les activités RH au sein des entreprises multinationales en analysant l’influence des différents contextes nationaux. À partir de ce qui précède nous pouvons dire que la gestion des ressources humaines est la fonction qui vise à obtenir une adéquation efficace et durable entre les salariés de l’entreprise et les emplois, en termes d’effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation des compétences au service de la stratégie de l’entreprise. MRH :  Management des Ressources Humaines(MRH) consiste à définir sa propre stratégie et l’adapter en permanence en termes humains de moyens et objectifs, en regard d’un environnement parfois incertain et changeant.  MRH propose un équilibre dans la prise en charge des besoins de l’organisation et une attention particulière aux besoins du salarié.  MRH est une approche multidisciplinaire car elle transcende les limites de chaque discipline. Car les facteurs externes impliquent que la fonction RH fasse appel à la fois à la gestion, au droit à l’ingénierie à la psychologie et à la sociologie, économie. NB : Il est utile de mentionner que la gestion des ressources humaines, est régie par un ensemble de lois, de règlements et de textes, ces derniers représentent le cadre légal qui gère toutes les fonctions de la GRH, depuis le recrutement jusqu'à la mise en retraite ou la cessation du fonctionnaire d'exercer ses fonctions au sein de son organisme. 3.1.2. Les objectifs de la gestion des Ressources Humaines a) Objectifs explicites  Recrutement, affectation, sélection. (Attirer des candidats qualifiés)  Développement des ressources humaines (se réalise par la gestion des compétences, formation, la gestion des carrières, la rémunération).  Evaluation : Analyse/Evaluation des employés  Planification des ressources humaines : Analyse des besoins-Gestion prévisionnelle. 11  b) Objectifs implicites 12  Qualité de vie au travail et climat interne Amélioration des conditions de travail, communication interne, Bien être des salariés, maintien des relations sociales, respect des droits des salariés, Négociation collective, gestion des conflits.  Contrôle de gestion sociale Evaluation du coût social, Analyse des écarts, contribution aux performances. 3.2. Activités de la gestion des ressources humaines La Gestion des Ressources Humaines a des activités de bases, mobilisatrices, d’équilibre et de rééquilibre illustré dans le tableau suivant : Tableau (1) : Les activités de bases, mobilisatrices, d’équilibre et de rééquilibre. Activités de base Activités Activités d’équilibre et de mobilisatrices rééquilibre Sélection Partenariat Gestion de l’emploi Analyse des Leadership Gestion du stress emplois Satisfaction Gestion du temps Evaluation de la Motivation Gestion de l’équité performance Communication Gestion des Planification des dysfonctionnements effectifs Santé et sécurité (Absentéisme, roulement, Formation Culture de travail conflits.) Rémunération Gestion émotionnelle Gestion des carrières Evaluation des emplois Recrutement Source : Elaboré par nos soins en tenant en compte la référence de (F.MAKHLOUF,2012) 12  3.3. Les missions de la GRH selon DAVE Ulrich 13 Professeur à l’université du Michigan et consultant, Dave Ulrich formalise une matrice prescriptive fixant les quatre rôles que devrait endosser la fonction ressources humaines pour être performante au XXIème siècle.Il définit deux axes opposant, d’une part, l’opérationnel au stratégique et, d’autre part, l’orientation processus à l’orientation personnes/salariés. Figure (1) : Rôle de la fonction des RH SELON DAVE Ulrich Focus stratégique (long terme) RH Stratégique R Capacité à gérer le changement Être un partenaire stratégique Ëtre un agent du changement Exécuter la stratégie Gérer la transformation Aligner les RH et les stratégies Créer une organisation dynamique business E Processus Focus sur les Personnes Pratiques RH Capacité à gérer la culture Etre un expert administratif P Être un champion des salariés Construire une infrastructure efficace Ecouter les employés et leur répondre Procéder au reegineering organisationnel Etre le vecteur de la motivation Augmenter l’engagement des employés Focus opérationnel (long terme) Source : d’après Ulrich (1998,2005) Nous constatons que la fonction doit jouer les rôles de :  Partenaire stratégique : le rôle de la GRH est d’aligner la stratégie et les politiques RH sur la stratégie de l’organisation.  Agent du changement : le rôle de la GRH est de développer la capacité au changement, entre autres en identifiant et en promouvant les comportements qui vont soutenir la compétitivité de la firme. 13   Champion des salariés : le rôle de la GRH est de gérer les attentes et les 14 problèmes quotidiens des employés.  Expert administratif : le rôle de la GRH est de concevoir et de délivrer des processus RH efficaces. 3.4. L’approche systémique et le management des ressources humaines Il semble nécessaire, dans un premier temps, de clarifier le sens de l’approche systémique afin de comprendre sa relation avec la fonction des ressources humaines. L’approche systémique est la plus pratique et la plus utilisée des approches en management. Cette approche est basée sur l’idée que l’organisation est un système et que les caractéristiques et les propriétés des systèmes s’appliquent in extenso à l’organisation. L’approche système est issue des travaux de Von Bertalanffy (1996), sur les systèmes en sciences exactes. Selon cette approche, les propriétés des systèmes en thermodynamique devraient se retrouver dans toute organisation et les paramètres qui gèrent les systèmes physiques devraient s’appliquer aussi aux systèmes humains. Ainsi, le système est doté de propriétés universelles très utiles pour comprendre les notions modernes de management ainsi que la base conceptuelle qui sous-tend la plupart des réformes administratives. (Von Bertalanffy, 1996)2. 3.4.1. Définition de l’approche systémique Selon Joël de Rosnay : Approche systémique est née, de la fécondation de plusieurs disciplines dont la biologie, la théorie de l’information, la cybernétique et la théorie des systèmes. Il s’agit d’une approche globale multi disciplinaire. Ce n’est pas une idée neuve : ce qui est neuf, c’est l’intégration des disciplines qui se réalise autour d’elle. Une nouvelle méthodologie, permettant de rassembler et d’organiser les connaissances en vue d’une plus grande efficacité de l’action. 3.4.2. Le postulat de l’approche systémique  Le point de départ de l’approche systémique c’est la relation cause à effet.  La pensée systémique c’est de voir le monde sous forme d’un système.  L’adjectif systémique caractérise ce qui concerne un système ou qui agit sur un système.  La systémique par la notion de système ouvert, met aussi l’accent sur les interactions avec l’environnement. 2 Tiré d’une presse de l’Université du Québec, article (Denis Proulx ,p, p : 14,15). 14   L’analyse systémique est l’analyse l’impact de nos actes, le choix, sur notre 15 environnement en fait tout ce que nous faisons à un impact sur le monde et l’analyse systémique étudie les différents niveaux de ses impacts. Il s’agit d’induire toute une série de modification repartie dans le système. le principe est de faire rentrer réellement de modification de niveau1 …. niveau2 … niveau3 … Exemple : Dans l’entreprise nous trouvons des niveaux différents hiérarchisés, si nous considérons, par exemple, la seule production, nous découvrons à un niveau les postes de travail, ceux –ci se rassemblent à un deuxième niveau en ateliers ces ateliers eux-mêmes se regroupent en une usine qui constitue un troisième niveau, ces usines se trouvent au sein d’une même entreprise. En guise de conclusion L’approche systémique consiste à étudier un système qui s’efforce d’appréhender de façon globale l’ensemble des composantes du système en s’intéressant tout particulièrement à leurs liaisons et à leurs interactions qu’elles soient internes et /ou externes, c’est aussi chercher à comprendre comment chaque élément contribue à la finalité du système tout en préservant sa propre identité. Le but de l’approche systémique, c’est d’avoir un regard permanant du système considéré (ex : fonction RH) en lien avec son environnement et avec les effets produits. 3.4.3. Observer la fonction des RH par une approche systémique La fonction RH, pilotée par la direction des ressources humaines, est responsable de la cohérence interne entre les pratiques de GRH (recrutement, formation, rémunération, évaluation, gestion des carrières, gestion des départs) qui composent le système RH de l’organisation.La fonction RH est également responsable de la cohérence externe de ce système de pratiques avec la stratégie de l’entreprise. On peut qualifier la fonction RH de la fonction dynamique, intégrée dans une approche systémique de la structure à laquelle elle apporte sa contribution en termes de proposition et d’originalité. C’est donc une fonction évolutive appelé à se développer, au contact de l’actualité et des réalités de terrain. De ce qui suit un modèle conceptuel d’un sous-système de GRH. 15  Figure(02) : Modèle conceptuel d’un sous-système de GRH 16 Intrant Processus de Extrants (Ressources) (Transformation) (résultats) Employés Principales activités de GRH Opérationnelles motivés et Objectifs de satisfaits -planification l’organisation -Analyse des emplois Tâches -évaluation des emplois exécutées -Employés avec -rémunération, recrutement -sélection Objectifs leurs attentes, leurs motivations -évaluation des RH organisationnels et leurs capacités. -Formation réalisés -gestion de la carrière Supérieurs -Tâches avec leurs exigences et leurs -relation avec employés- immédiats avec rémunérations. programmes de santé et de un style de sécurité. leadership -Supérieurs immédiats avec Climat de travail adéquat leurs styles de -Programmes de motivation leadership -discipline, absentéisme, etc O RETROACTION O Source : élaboré par nos soins 4. Les Missions du directeur des ressources humaines (DRH)  La DRH élabore la stratégie en termes de ressources humaines en étroite collaboration avec le PDG de l'entreprise. Dans ce cadre, elle définit les priorités de formation interne, élabore les stratégies de recrutement (il participe aux recrutements des cadres supérieurs le plus souvent).  Elle est responsable de la bonne application des règles du droit du travail et du droit social.  Elle assure les liaisons sociales et est amené à dialoguer et négocier avec les partenaires sociaux (syndicats, représentants ou délégués du personnel). 16   Elle anime les réunions du comité d'entreprise (CE), des délégués du 17 personnel (DP), le Comité d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT).  La Direction des Ressources Humaines est le garant de la paix sociale dans l'entreprise.  Elle assure l'adéquation entre les besoins de compétences de l'entreprise et le niveau de savoir-faire des salariés. Cette mission passe par la formation, le recrutement et la promotion interne.  Elle définit la politique de rémunération et son application. (ENSTA PARIS TECH ,27/09/2013) 17  TD : COURS N° I 18 Exercices 1. Questions à choix multiple(QCM) 1.1. La fonction des ressources humaines apparaît timidement suite : A. A la généralisation de l’organisation scientifique du travail (OST). B. A l’apparition des activités culturelles. Au développement du droit social. C. Au mouvement de syndicalisation. 1.2. Parmi les objectifs implicites de la GRH, il y a : A. Le recrutement. B. Le développement des ressources humaines. C. L’amélioration des conditions de travail. D. L’évaluation. 1.3. Parmi les défis de la fonction des RH c’est le défis sociaux se présente par : A. La gestion des carrières. B. La gestion de la paie. C. La gestion de la diversité. D. Le mouvement RSE. 1.4. Parmi les activités mobilisatrices du GRH, on a : A. La gestion de l’emploi 18  B. L’évaluation des emplois. 19 C. La gestion de l’équité. D. Le leadership. 1.5. L’environnement externe du GRH est composé : A. Des dirigeants. B. Du facteur économique C. De l’encadrement. D. Des salariés et des partenaires sociaux. 1.6. La fonction ressources humaines est partagée avec les managers suite : A. A une forte exigence de flexibilité et réactivité de l’entreprise B. A une amélioration des conditions de travail et de sécurité. C. A l’application du management participative. 1.7. La Fonction ressources humaine devient une fonction stratégique : A. Depuis les années 60 B. Depuis les années 90 C. Depuis les années 80 1.8. Parmi les activités de bases de la gestion des ressources humaines, on trouve : A. Le recrutement. B. La gestion du stress. C. La formation. D. La communication. 19  E. La gestion des carrières. 20 1.9. Parmi les facteurs d’évolution de la gestion du personnel dans l’entreprise, on trouve : A. Les changements techniques du système de production. B. La reconnaissance du rôle environnemental de l’entreprise. C. La recherche de flexibilité. D. La reconnaissance du rôle social de l’entreprise. 1.10. Management des ressources humaines est une approche multidisciplinaire car : A. C’est une fonction dynamique et évolutive B. Elle s’appuie sur une approche systémique. C. Elle s’appuie sur une approche analytique D. Ces facteurs externes impliquent que la fonction RH fasse appel à la fois à la gestion, au droit à l’ingénierie à la psychologie et à la sociologie, économie. 2. Répondre aux questions 2.1. Quelle différence y a-t-il entre management des ressources humaines et gestion des ressources humaines ? 2.2. Distinguer entre un chef du personnel et le manager des Ressources Humaines. 20  2.3. Quelles sont les attentes des salaries vis-à vis la direction des RH ? 21 Corrigés : 1. Questions à choix multiple(QCM) 1.1. La fonction des ressources humaines apparaît timidement suite (A, C). 1.2. Parmi les objectifs implicites de la GRH, il y a :(C). 1.3. Parmi les défis de la fonction des RH c’est le défis sociaux se présente par :(C,D). 1.4. Parmi les activités mobilisatrices du GRH, on a (D). 1.5. L’environnement externe du GRH est composé :(B) 1.6. La fonction ressources humaines est partagée avec les managers suite :(A,C). 1.7. La Fonction ressources humaine devient une fonction stratégique :(C). 1.8. Parmi les activités de bases de la gestion des ressources humaines, on trouve :(A, C,E). 1.9. Parmi les facteurs d’évolution de la gestion du personnel dans l’entreprise, on trouve :(B, C,D). 1.10. Management des ressources humaines est une approche multidisciplinaire car : (A, B, D). 2. Répondre aux questions 2.1. La différence entre la gestion des Ressources Humaines et Management des Ressources Humaines : Alors que le management se concentre sur les interactions humaines, la gestion fait appel à l'utilisation ergonomique des ressources nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise GRH est une fonction de la gestion, le management des ressources humaines va œuvrer pour rendre la communication transversale fluide et sans à-coups. 21   MRH : Propose un équilibre dans la prise en charge des besoins de 22 l’organisation et une attention particulière aux besoins du salarié  GRH : Aspect directif vers le but économique  MRH : C’est la contribution de la GRH au développement durable.  MRH : Aspect participative vers le but socioéconomique, En fait, management des ressources humaines est un prolongement de la gestion des ressources humaines. 2.2. Distinguer entre un chef du personnel et le manager des Ressources Humaines : Un chef de personnel est chargé d'assurer la gestion administrative du personnel, gérer les carrières, être toujours en contact avec les salariés, le suivi de chaque salarié, motiver chaque salarié, assurer la paix sociale au sein de l'organisation...etc. Tandis que le manager est considéré comme le relais de l’information descendante, ascendante, et transversale car il assure la gestion de l'information au sein de l’entreprise. Le manager a pour mission principale la re- motivation et le coaching des salariés, il est considéré le négociateur et l’entrepreneur de l'entreprise ainsi qu'il vise à assurer le bon fonctionnement de son équipe au sein l'entreprise ainsi que dans l'environnement...etc. 22  COURS N° II : 23 LA PLANIFICATION DES RH Introduction Pour la majorité des entreprises, la planification des ressources humaines représente une fonction complexe en raison de la nature de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace. La réussite de choix des outils de régulations de la fonction des ressources humaines dépend de l’efficacité de la planification en RH, donc une planification adéquate et une gestion éclairée de cette ressource. 1. Définition : La planification est un processus qui facilite l'obtention des ressources humaines selon les quantités et les qualités nécessaires à la réalisation future des objectifs de l'entreprise. 2. Les étapes de la planification en RH Planification de la main-d’œuvre : composée d’un éventail d’activités vise à évaluer la demande et la présentation du travail. La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influent sur l’offre de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel à court, moyen et long terme de l’Organisation. Cela permettra de coordonner les efforts pour s’assurer que les ressources appropriées sont disponibles au bon endroit et en temps opportun. La figure suivante illustre les étapes de la planification : 23  Figure (03) : Les étapes de la planification en RH 24 2. Prévision des 1. besoins en RH R1. Réflexion S stratégique 4. Analyse de 5. Planification l’écart des RH Analyse l’environnement ,1 Elaboration des 3. Analyse de la objectifs disponibilité des ressources humaines organisationnels e. R1. Réflexion Stratégique Source : S.HADDAD, p15 Stratégique 2.1. Etape 1 : Réflexion stratégique La première étape consiste à réfléchir à l’avenir de l’organisation, puis à élaborer un plan de développement de la main-d’œuvre (y compris les mesures à prendre pour atteindre les objectifs de croissance à long terme). L’activité de réflexion stratégique permet d’évaluer la situation actuelle. Cela se fait par l’analyse de l’environnement interne et externe, et l’Organisation sera alors en mesure d’identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qui doivent être amélioré. Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée chaque année. Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. 24  Tableau (02) : Analyse stratégique 25 Environnement Environnement externe interne  Mission et  Concurrence valeurs  Marché du travail  Forces et  Progrès technologique faiblesses de  Rôle de l’état dans le l’entreprise fonctionnement  Profil des  Attentes des clients employés actuels  Mobilité et profil de la main  Départs planifiés d’œuvre  Changements à  Etc. prévoir  Situation financière  Etc. Source: (S.HADDAD.F.MAKHLOUF ,p 16) A partir du tableau réaliste de la situation actuelle, on peut concevoir une situation Idéale et un objectif souhaitable pour l’avenir de l’Organisation. À partir de là, les dirigeants seront en mesure de déterminer les orientations stratégiques et d’établir les objectifs organisationnels. NB : Les objectifs organisationnels : (Objectifs de développement, niveau de revenus et de bénéfices prévus, taille de l’organisation souhaitée, objectifs de reconnaissance de l’organisation) 2.2. Étape2 : Prévisions des besoins en ressources humaines Afin de prévoir les besoins en main-d’œuvre, il est nécessaire de déterminer comment les objectifs stratégiques seront atteints. Cette étape consiste à :  Définir clairement le type de compétences,  Identification des ressources pour les entreprises  Le moment le plus approprié pour le recrutement du personnel. 25  Un ensemble de question qui permettra d’identifier les besoins en RH à savoir : 26  Quelle fonction devrons-nous combler ?  Quels types de compétences faudra-t-il ?  De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail  À quel moment et pour combien de temps ?  Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?  Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ? Exemple : Modèle de prévision de la demande de ressources humaines Tableau (3) : Modèle de prévision de la demande de ressources humaines Cas : Entreprise du domaine de la technologie de l’information Catégorie Titre de Effe Départ Avance Demand Déséquilibre d’emploi l’emploi ctif prévu ment e future Surplus Manqu act s potentiel e uels Gestion Directeur des 1 1 ventes Directeur des 1 1 finances et de l’administrati on Directeur des 1 opérations Directeur de 1 1 la R et D 26  Ressources Directeur des 1 27 humaines ressources humaines Agent de 1 1 1 1 gestion des ressources humaines Conseiller en formation Soutien Adjoint administrati Réceptionnist f e Soutien Adjoint administrati Réceptionnist f e Opérations Développeur 8 1 6 1 web Administrate ur de bases de données Concepteur graphiste Ventes Vendeur Conseiller en marketing Designer Recherche Ingénieur et développe ment Source :(F.MAKHLOUF et autre, p.p.18,19) 27  Commentaire : 28 Les chiffres du tableau servent d’exemple. Ainsi, l’entreprise compte actuellement huit développeurs web. L’un d’entre eux pourrait bénéficier d’une promotion interne. La demande future ne justifie que six postes de ce type. Résultat : il y a un développeur web en trop. La flèche indique une possibilité d’avancement pour l’agent de ressources humaines, qui pourrait ainsi devenir directeur des ressources humaines lorsque le poste s’ouvrira. 2.3. Étape3 : Analyse de la disponibilité des ressources humaines Avant d’emboucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la disponibilité de la main-d’œuvre actuelle en évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel existant. Il est possible d’identifier les employés qui sont déjà capable de répondre à de nouveaux besoins ou qui, après un développement approprié, sera en mesure de répondre à ces besoins. Cela exige la connaissance des compétences et les habiletés de tous les employés actuellement en poste. Pour chacun, il est nécessaire de connaître les éléments suivants  Son expérience professionnelle  Son rendement  Sa formation et ses qualifications  Ses champs d’expertise  Ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière  Ses activités d’apprentissage réussies. Cette analyse peut être effectuée lors de l’évaluation du rendement d’un employé. Le supérieur immédiat bénéficie d’un temps privilégié avec l’employé pour explorer les possibilités de développement de sa carrière. 2.4. Étape4 : Analyse de l’écart Une fois que les besoins en main-d’œuvre sont clairement identifiés et disponibles, cette information doit être comparée pour vérifier s’il y a des écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre.. L’analyse déterminera alors s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif. 28  On est en présence d’un écart quantitatif lorsqu’on constate : 29  Un manque de main –d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre d’emplois disponibles au sein de l’entreprise est supérieur au nombre de personnes qualifiées pour combler le poste  Un surplus de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre de personnes qualifiées est supérieur au nombre de postes à combler On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate :  Que le personnel n’a pas les compétences les habiletés nécessaires pour combler les postes à pourvoir  Que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à pourvoir. 2.5. Étape5 : Planification des actions liées aux ressources humaines Lorsque le type d’écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures mesures à prendre pour combler l’écart constaté. Voici les mesures qui peuvent être mises en œuvre : Les actions possibles d’un écart quantitatif Embauche 3: l’embauche d’un jeune diplômé par exemple permet de recruter le futur chef de service ou directeur qu’il deviendra, Recrutement interne 4 et recrutement externe, réduction (diminuer les effectifs, rendre les effectifs plus flexibles par le recours aux CDD ou au travail temporaire). Les actions possibles d’un écart qualitatif Restructuration, apprentissage, formation et perfectionnement, réaffectation5 des ressources (promotions…..). 3 Ajustement externe : Il s’agit d’anticiper les besoins par des embauches. 4 Mobilité horizontale 5 Mobilité verticale 29 30 TD : COURS N° II Exercices : 1. VRAI OU FAUX Propositions Vrai Faux 1. Les forces et les faiblesses de l’entreprise font partie de l’environnement interne. 2. Un manque de main d’œuvre est un écart qualitatif 3. Quand le nombre de poste à pourvoir est supérieur au nombre d’employés qualifiés, il y a un manque de main d’œuvre. 4. Un manque de compétences est un écart qualitatif. 5. Quand l’écart est qualitatif, on procède à une évaluation de la performance. 6. En augmentant les compétences, on augment l’écart quantitatif. 7..En diminuant les compétences, on diminue l’écart qualitatif. 8. Une embauche permet de combler un écart quantitatif. 9. Quand les besoins et les disponibilités en main d’œuvre sont déséquilibrés, il existe un écart. 2. Répondre aux questions 2.1. Quel est le rôle de la réflexion stratégique dans la démarche de la planification des RH ? 2.2. Quelles sont les actions possibles à mettre en œuvre lors d’un écart qualitatif. ? Corrigé : 1. VRAI OU FAUX 1(Vrai) ,2( Faux),3( Faux),4(Vrai) ,5(Faux),6( Faux) ,7( Faux) ,8(Vrai), 9(Vrai). 30 31 COURS N° III LA GESTION PREVISIONNELLE EMPLOI ET COMPETENCE (La suite de la planification des RH) Introduction Au cours de ces trente dernières années, la plupart des entreprises sont passées d’une logique de poste à une logique de compétences. Ce changement de paradigme a profondément modifié la façon d’appréhender l’emploi, les métiers et les compétences requises pour occuper ces emplois et cela par une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et compétences (GPEC). Avant d’aborder les étapes de la (GPEC), il est important de définir les notions de fonction, d’emploi, de métier, de poste et celle de la GPEC. 1. Définition et terminologies Ces notions sont essentielles pour comprendre le processus de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et le tableau suivant récapitule ces concepts. Tableau(03) : Définitions et terminologies Notions Définitions Fonction Un ensemble de tâches et de Fonction=Emploi responsabilités que doit accomplir une L’emploi personne dans son travail. Un salarié correspond à la peut exercer plusieurs fonctions et une fonction si le fonction peut être occupée par plusieurs salarié n’exerce salariés. qu’une seule Emploi L’emploi d’un salarié renvoie à l’ensemble fonction et que des fonctions qui lui sont confiées, c’est- d’autres à-dire aux activités (tâches, devoirs, n’exercent pas la responsabilités) constituant sa situation même fonction. de travail. Emploi-type Qui est liée à celle d’emploi. Désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activités et de compétences identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour être étudiées globalement Un emploi- type regroupe ainsi plusieurs postes. Ex 6: postes concernés Emploi type proposé 6 Cet exemple est tiré d’une documentation Française de MANDAN, N (1999, P.10) 31 32 -Ferrailleur -coffreur Ouvrier qualifié -maçon Poste Fait référence à une situation de travail individuelle et à son lieu d’exercice. Il peut être décrit en termes d’activités. Métier Un ensemble d’emplois peut correspondre à un type de métier,c’est-à-dire à une type d’expertise donné. Compétence La compétence relève du savoir-faire opérationnel observé en situation professionnelle par l’exécution d’un acte professionnel maîtrisé. Référentiel de Décrit les compétences nécessaires pour tenir un poste ou un compétences emploi -type. Référentiel Décrit les activités d’un emploi.Le référentiel d’emploi type d’emploi(ou précise les niveaux d’activités et les tâches qu’un groupe de référentiel d’activités personnes occupant les postes constituant cet emploi-type. professionnelles,RAP) Source : élaborée par nos soins à l’aide de (PATRICE LAROCHE et autres, 2019, p.80) et (KHELASSI Réda, 2010,p.211) 2. Comprendre la GPEC 2.1. La GPEC, de quoi s’agit-il ?  C’est la conception ,la mise en œuvre et le suivi de politiques et de plans d’actions cohérents visant à réduire de façon anticiper les écarts entre les besoins et les ressources humaines d’une organisation(en terme d’effectifs et de compétences),en fonction de son plan stratégique(ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés),en impliquant les hommes dans le cadre d’évolution professionnelle.  Explication :  Il s’agit en d’autres termes, d’assurer la continuité des missions d’une organisation grâce aux compétences que mettent en œuvre les personnels qui la composent, en prenant en compte autant que possible les évolutions qui peuvent avoir un impact sur le contenu des activités, l’organisation qui les structure, la quantité de travail qu’elles représentent.  Pour produire toute son utilité, une démarche de GPEC doit être orientée avant tout vers l’encadrement et les services opérationnels, c’est en effet grâce aux emplois que les agents exercent et aux compétences qu’ils mettent en œuvre que les missions des services sont réalisées. 32   La GPEC fonctionne aussi bien au niveau d’une unité opérationnelle, d’un service, 33 d’une direction, que d’une structure dans son ensemble, mais suppose nécessairement l’implication des différents acteurs de l’organisation depuis les élus et la direction générale, jusqu’aux agents, en passant par les partenaires sociaux. 2.2. Objectif (Pourquoi l’utiliser ?) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a pour objectif de disposer, en temps voulu, de collaborateurs ayant les compétences et la motivation nécessaires pour répondre aux évolutions de l’entreprise. La démarche consiste à mettre en œuvre des actions d’anticipation et de prévention favorisant le développement des compétences pour réduire les écarts et préparer l’avenir. 3. La démarche de la gestion des emplois et des compétences (GERRERO, 2014, p 175-176) a décrit la démarche de la GPEC comme une volonté de faire converger « l'économique et le social», et s’est appuyez sur le fait que les entreprises qui décident de mettre en place une GPEC son mieux armé pour :  Anticiper les conséquences des changements externes et internes que va vivre l’entreprise ;  Disposer d'une vision claire de l'évolution des métiers, des emplois et des compétences  Anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et collectives ;  Favoriser l'adéquation à ces besoins en compétences en mettant sur pied un plan de formation, de recrutement, de gestion des carrières et de la mobilité, etc. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche en 3 étapes qui implique tous les acteurs de l’entreprise (DRH, managers, direction générale et partenaires sociaux ces étapes sont illustrés dans la figure suivante (Annick HAEGEL, 2012, p.p. 68, 69) : 33  3.1. Etape1 : faire une analyse de l’existant 34  Décrire les emplois-types, les regrouper dans les familles professionnelles et analyser les compétences requises pour chaque emploi,  Identifier les ressources disponibles en termes d’effectifs disponibles (au niveau quantitatif) et de compétences détenues (au niveau qualitatif). 3.2. Etape2 : Identifier et analyser les écarts quantitatifs et qualitatifs entre l’existant et les besoins futurs.  Pour chaque emploi-type, repérer les écarts entre les effectifs disponibles aujourd’hui et les effectifs nécessaires demain.  Pour tous les emplois-types, mesurer les écarts entre les compétences requises aujourd’hui et les compétences nécessaires demain. 3.3. Etape3 : réduire les écarts par la mise en place d’un plan d’action RH Opérer des ajustements RH nécessaires pour combler l’écart d’effectif et de compétences entre les ressources actuelles et les besoins de demain. Cet ajustement peut se faire par la formation, la mobilité, le recrutement ou le départ de collaborateurs. Elle se pilote comme un projet et est reconduite régulièrement. 34  Figure (04) : Les étapes et outils d’une GPEC 35 Stratégie Etape2 Etape1 Constat des écarts entre l’existant et les Analyse de l’existant besoins futurs Hommes /Femmes Emplois Quantitativement Qualitativement Etape 3 Poste Fonction Matrice Plan d’action RH âge /Formation pour réduire les écarts Emplois -type Pyramides des âges et ancienneté/emploi- Formation Familles type Développement des professionnelles compétences Recrutement Potentiel Carte des métiers Mobilité horizontale /vertical Performance Compétences e Compétences requises (Détenues) Départs Knowledge Compétences management (Détenues) Transfert des compétences Organisation Source : (Annick HAEGEL, 2012, p.68) 35  4. Les avantages et les limites de la GPEC 36 4.1. Les avantages  Plus grande réactivité grâce à une plus grande polyvalence et un travail en équipe transversal.  Possibilité de redéploiement interne de personnel.  Cohérence entre stratégie et GRH : développement de la formation, bases solides pour les entretiens annuels.  Dans certaines entreprises le système est allé jusqu’à sa conclusion logique : la compétence est désormais le critère permettant à un salarié d’évoluer dans sa carrière.  Décrire les emplois-types, et non pas les postes, permet de faire une économie d’échelle. En effet, dans la mesure où l’emploi-type regroupe généralement plusieurs postes, le nombre de descriptions à faire est moindre (Annick HAEGEL, 2012, p.71).  La démarche centrée sur les emplois-types permet à la fonction RH et à la direction générale de connaître de manière plus globale les emplois de son organisation. (Opcit, 2012, p.71). 4.2. Les limites 4.2.1. Limites organisationnelles  L’adaptation des ressources aux besoins nécessite des réorganisations fréquentes et profondes.  Les différents ajustements possibles ont chacun leurs limites : le marché du travail ne peut pas fournir toutes les compétences recherchées et la formation ne peut permettre toutes les évolutions.  De plus, pour être performante la GPEC doit s’appuyer sur des prévisions fiables.  Les décalages entre les les prévisions et la réalité peuvent provoquer des conséquences parfois pires que les difficultés qu’elles sont censées éviter. 4.2.2. Limites sociales  Le recours au travail précaire donne à l’entreprise de la flexibilité mais maintient le salarié dans une situation non motivante et crée à l‘intérieur de l’organisation des distorsions sociales qui peuvent être facteurs de tension.  L’évolution des compétences peut contraindre le personnel à des remises en cause déstabilisantes. 36 37 Parée de toutes les vertus par les uns, considérée avec mépris par les autres, La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences est l’un des thèmes de gestion des ressources humaines les plus en vogue. Son succès s’explique par la négociation, l’implication et les attentes du personnel. Utilisée dans les années 80 7 comme une arme pour lutter contre les sureffectifs, elle a beaucoup évolué pour se transformer en un véritable outil de gestion. TD COURS N° III 1. Renforcer le cours par des exposés (étude empirique élaborée par des étudiants coché par l’enseignante du module). 2. Comment le manager des RH arrive à garantir le sens de l’employabilité ? 3. Mini cas : Quatre exemples de gestion anticipée des fins de carrière (travail de maison) Corrigé : 2. Pour garantir cette employabilité, le manager des RH (DRH) intervient à quatre niveaux :  Connaissance des compétences actuelles de chaque salarie,  Connaissance des compétences requises pour les postes actuels,  Connaissance des compétences que chaque salarie peut développer Et des modalités pour y parvenir,  Connaissance de l’évolution des emplois, des emplois nouveaux et Des compétences nécessaires pour les tenir. 7 A partir des années 80 : la prévision des effectifs, les coûts salariaux, équilibres de la pyramide des âges s’est transformé en GPEC(gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)pour mettre en place des reconversions répondant aux restructurations. 37 38 COURS N° IV LE RECRUTEMENT Introduction Les fonctions du management des ressources humaines sont multiples, et le recrutement représente l’une d’entre elles. D’ailleurs, les activités de recrutement constituent un enjeu central dans la stratégie de l’entreprise, de par leur capacité à établir une relation entre l'organisation et son collaborateur, depuis son recrutement jusqu’à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission...). De plus, le recrutement consiste principalement à être actif dans l’attractivité des talents au sein de l’entreprise, avec une quantité et une qualité suffisante, en outre le recrutement se révèle comme un exercice du marketing des RH car c’est un acte de communication de la part de l’entreprise qui influence son image (Michel Ferrary, 2014, p76). Toutefois, il reste une opération sensible qui peut avoir un effet sur son devenir, tout en étant une opération couteuse. C’est pour cette raison que ce processus doit se faire de façon méthodologique et structurée, afin d’optimiser au mieux le processus. L’entreprise dispose de plusieurs moyens pour répondre à ses besoins de main- d’œuvre. Le recrutement joue un rôle essentiel, car il permet à l’employeur d’attirer et de sélectionner les personnes les plus adaptés aux besoins de l’organisation (Patrice LAROCHE et autres 2019, page 96) Dans la première partie du ce cours, nous allons aborder la signification du recrutement ainsi que sa problématique principale ensuite se familiariser avec le processus de recrutement qui comporte plusieurs étapes à respecter afin de garantir sa réussite. L’objectif de la seconde partie est de faire le point sur l’audit de recrutement. 1. La définition de recrutement. Le recrutement peut se définir comme un ensemble de pratiques(ou une activité) assuré par l’organisation visant à identifier et à attirer des employés potentiels (Barber, 1998) Selon (Jean-Marie PERETTI), le recrutement est une « action visant à pourvoir des postes vacants », autrement dit, c'est le processus par lequel les entreprises tentent d'attirer à elles les ressources humaines dont l'organisation a besoin pour fonctionner correctement.. (Jean-Marie PERETTI, 2001) D’après BILLAUDEAU,"Le recrutement est un métier sérieux qui a un impact majeur sur la santé et la pérennité d'une entreprise. Il peut être structuré pour faire face à l'évolution interne et externe de son environnement". (BILLOUDEAU, 2012). 38 39 Le recrutement a pour but de trouver un candidat qui corresponde aux besoins de l’entreprise pour un poste défini. Cela consiste à rechercher, sélectionner, engager des candidats et à les intégrer dans l’organisation. (TECHTARGET, 2019). Le recrutement constitue un exercice de marketing RH car c’est un acte de communication de la part de l’entreprise qui influence son image employeur mais également son image en général. (Michel, Ferrary, page 76). Donc, Il s’agit d’un ensemble d'actions entreprises par une organisation, pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant dans l'immédiat et dans l'avenir. Il s’organise par le repérage et l’identification des individus susceptibles d’être intégrés dans l’organisation générale en apportant la meilleure configuration professionnelle et individuelle par rapport au poste offert. 2. Objectifs du recrutement Le recrutement répond à certains objectifs de l’entreprise, et doit être effectué selon certaines conditions bien précises :  Il s’agit de trouver des candidats possédant : o Un savoir-faire concurrentiel o Un savoir être o Des valeurs cohérentes avec celles de l’entreprise  Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature8  Organiser une banque de ressources potentielles de candidats en interne et externe.  Se familiariser avec le marché du travail  Avoir une vision à long terme de la politique salariale et sociale  Améliorer la marque employeur de l’entreprise. (publicité, médiatisation). 3. La problématique du recrutement pour les organisations De nombreuses entreprises ont été confrontées à des pénuries de main –d’œuvre et à la difficulté d’attirer et de retenir des « talents » (Dejoux et Thevenet, 2015) 8 Mettre en place une batterie de techniques permettant d’attirer les meilleurs candidats. 39  Attirer et retenir les talents demeure un objectif stratégique dans la mesure où ces 40 employés permettent de maintenir un avantage concurrentiel. (Patrice LAROCHE Page 96) En effet, le recrutement d’un salarié peut être assimilé à une greffe d’organe, une erreur de choix générera un phénomène de rejet qui provoquera des dysfonctionnements dont le coût sera important. Il s’agit de greffer un individu sur une organisation, de caler un profil personnel sur un profil de poste. Le problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre des aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. Une bonne adéquation est possible est rendue possible par l’existence de l’adaptabilité des savoirs, des aptitudes, des personnalités. Les individus s’adaptent à une poste en y développant certaine qualités, et mutuellement, ils forgent aussi les caractéristiques du poste. Par conséquent la question qui se pose est la suivante : Comment trouver une adéquation entre les compétences, le potentiel d’un individu et les besoins d’une organisation ? Ces besoins étant évolutifs, le choix devra se faire autant sur les acquis du postulant que sur ses capacités à évoluer. Par conséquent l’acte de recruter est stratégique, une démarche rigoureuse est donc indispensable.(J.F Soutenain, P.Farcet, ,2006,Page 285).D’où l’importance d’une stratégie de recrutement. L’un des défis les plus importants auxquels la fonction de recrutement est confrontée à notre époque, est l’erreur stratégique. Pour cela l’organisation doit mettre en place une stratégie qui concorde avec ses objectifs. Selon (Gavand, 2013) voici les raison pour lesquelles nous élaborons une stratégie de recrutement au sein de l’organisation :  Le recrutement est stratégique pour la performance de l’entreprise : la ressource humaine fait partie du capital social de l’entreprise. C’est un facteur clé pour l’atteinte des objectifs avec le meilleur ratio coût/temps. Avoir une main d’œuvre qualifiée rend donc l’entreprise compétente et compétitive, dans les marchés sur lesquels elle s’est positionnée, et cela aura un impact direct sur sa performance.  Le recrutement a besoin d’une anticipation : le temps d’adaptation diffère d’un individu à un autre, il faut pour cela jusqu’à 6 mois pour qu’un collaborateur puisse s’adapter à son poste de travail. Cela peut prendre un temps encore plus important lorsqu’il s’agit de postes stratégiques. Les actions en amont ou en aval obligent une préparation à moyen terme.  Le recrutement est un investissement essentiel et représente un coût : recruter représente un coût, un mauvais recrutement ou un mauvais entretien est synonyme de pertes pour l’entreprise. Aujourd’hui le recrutement passe par la digitalisation de système de gestion de candidations, les tests, etc. Ce qui 40  reviendrait à considérer un quelconque échec comme une perte en termes de 41 coûts.  Intégration de la responsabilité sociale de l’entreprise : les règles établies pour le recrutement doivent être en accord avec les valeurs que véhiculent l’entreprise, respecter les droits fondamentaux des candidats, la non-discrimination en fonction de la religion, du sexe ou bien de la race, tandis que sa politique de recrutement doit favoriser la contribution à l’effort de formation. Nous concluons de ce qui précède que le recrutement est une action stratégique qui exige une démarche rigoureuse. 4. Processus de recrutement Le processus de recrutement est conçu pour identifier et attirer le meilleur candidat pour un poste précis. La qualité de ce processus détermine la qualité des RH recrutées par l’entreprise. Lors d’un recrutement, une entreprise doit s’assurer que :  L’individu détient les compétences nécessaires à l’accomplissement des missions du poste pour lequel il est recruté,  L’individu est motivé pour accomplir les missions du poste,  L’individu s’intégrera dans le collectif de travail et la culture de l’organisation. Afin de réaliser cette finalité le processus de recrutement doit veiller sur la réalisation de ces quatre étapes : la définition du besoin, la recherche des candidats, la sélection des candidats et la concrétisation accueil et intégration illustrer par la figure (05) : 41  Figure (05) : Processus de recrutement 42 1. Définition du Expression de la demande besoin Décision de recruter Définition du poste et du profil 2. Recherche Prospection interne de Recherche de candidatures Candidatures Externes Premier tri des candidats 3. Sélection de Questionnaire Entretiens Candidats Tests éventuels La décision 4.Concrétisation Négociation d’engagement Signature du contrat Accueil Intégration Source : élaboré par nos soins Le processus de recrutement comprend plusieurs étapes bien distinctes (Patrice LAROCHE et autres ,page 97) : La première étape consiste à identifier le besoin de l’organisation pour cibler au mieux le profil recherché. 4.1Définition du besoin 4.1.1. Expression de la demande de recrutement : C’est la première étape du processus du recrutement, la demande émane, en général, du responsable hiérarchique direct n+1 ou bien, elle peut également faire partie des plans prévisionnels de recrutement, établis par l’entreprise avant l’entame de l’exercice n+1. 42  Selon (Perreti J. M., 2011) « l’origine de la demande peut être un départ, une 43 mutation ou encore un besoin supplémentaire » mais cela signifie que ça peut faire partie d’un besoin de recrutement hors plan. Selon C.HAMON, P.LEZEN et A.TOULLEC1 les raisons qui poussent l’entreprise à renouveler son personnel est :  La rotation du personnel (turn-over).  Le besoin des compétences nouvelles.  Le développement ou la création d’entreprise. (HAMON(C), 2010). La décision de recruter On vérifie si le recrutement est justifié (diagnostic de recrutement), s’il n’existe aucune solution pour l’entreprise d’améliorer sa productivité et de réorganiser le service, elle passe au recrutement. NB : Si l’entreprise décide de recruter, cela signifie qu’il n’existe aucune autre solution. 4.1.2. Définition du poste et du profil : Elle permet de définir la liste des caractéristiques du candidat idéal. Cette définition de profil que l’on appelle aussi profil de poste s’appuie sur la description d’emploi et le référentiel de compétences présentée par une fiche de poste9. A.La définition du poste : Il n’y a pas de recrutement sans définition du poste. Cette dernière sera conduite par le responsable hiérarchique du poste à pourvoir. Ce sera pour lui l’occasion de formuler ses besoins et d’envisager l’évolution de ceux-ci. Généralement, la définition de poste se concentre sur trois axes principaux :  La mission du poste : Il s’agit de définir la finalité du poste qui ne doit pas être confondue avec la description des tâches à opérer. Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.  Les principales responsabilités : généralement, les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et traitées sous trois aspects : quoi ?quand ?comment ?  Le positionnement dans la structure : cette section permet de repérer le poste grâce à un organigramme autrement dit repérer sa place dans la structure. 9Fiche de poste : est un descriptif des activités exercices par un agent dans une structure donnée, en prenant en compte son environnement de travail notamment le service et l’encadrement éventuel. 43  B.La définition du profil du candidat : 44 Cet exercice conduit à décrire le candidat « idéal », celui-ci, bien sûr, n’existe pas dans la réalité, c’est pourquoi, il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des trois catégories suivantes (Albéric HOUNOUNOU, 2011, page 143) :  Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut remplir le poste.  Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la fonction.  Souhaitée : caractéristique désirée mais non nécessaire pour remplir correctement la fonction. Les éléments examinés sont en général, les suivants :  Caractéristiques physiques : santé, présentation, âge, etc.  Expérience : en année, dans le même poste, un poste voisin, un poste préparatoire,  Compétences spécifiques : connaissances techniques, niveau de savoir, etc.  Motivation : en termes de désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de pouvoir, de perfectionnement,  Personnalité, traits de caractères, charisme : impact sur les autres, adaptation aux différents milieux, stabilité aptitude au travail de groupe, etc. NB : Toujours décrire le poste avant de décrire le profil(les qualités requises indispensables pour réussir dans le poste). 4.2. Recherche de candidatures 4.2.1. Prospection interne Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est conseillé de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le marché externe. Il s'agit d'offrir d'abord une promotion ou de proposer une mutation à un salarié de l'entreprise, ou d'engager un stagiaire. A. Avantage de la prospection interne Temps d’intégration réduit, économie de coût d’un recrutement externe, risques d’erreurs réduits, stimulation des salariés à développer leurs compétences. 44  B.Les limites de la prospection interne 45 La prospection interne présente des limites :  Elle prend parfois en compte davantage les résultats passés que les aptitudes à remplir (Un salarié performant dans un poste ne le sera peut-être dans un autre.).  Elle peut susciter des rivalités internes et priver l’entreprise d’un regard neuf.  Le responsable hiérarchique peut faciliter la promotion afin de se débarrasser d’un collaborateur 4.2.2. Prospection externe Lorsque les compétences recherchées ne sont pas disponibles à l’intérieur de l’organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe, au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de « sang nouveau »et /ou de rajeunir la pyramide des âges10. Ex : les sources de candidatures externes  Les annonces d’offres d’emploi  Les institutions d’enseignement  La presse écrite,  Les salons et foires de l’emploi,  Les sites de recherche d’emplois, etc.  Les sites de partenariat relations  écoles/entreprises· 4.3. Sélection de candidats 4.3.1.Le premier tri des candidats : Une première sélection à partir des Cv et lettres de motivation. Cette opération permet de comparer les caractéristiques du candidat avec celles du poste. Cette comparaissant permet à l’entreprise d’élaborer un premier tri :  Candidats éliminées (l’entreprise doit rédiger une lettre de refus)  Candidats retenu : le candidat est convoqué et un questionnaire11 standard lui remis. 10 La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. 11Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les informations sur les compétences et la personnalité du candidat, ainsi que d'autres renseignements utiles de façon précise et uniforme. 45  4.3.2. Les entretiens : 46 L’entretien de recrutement est un dialogue, un échange d’informations entre deux personnes qui ont besoin de se connaître afin de vérifier le bien-fondé d’un éventuel partenariat. L’entretien est un exercice de communication en temps limité avec des objectifs précis qui se concrétise en 3 phases :  accueil du candidat : (être ponctuel et aller chercher personnellement le candidat, choisir un lieu tranquille,).  présentation du poste : (informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie les profils recherchés, les perspectives offertes, et le poste à pourvoir.  recherche d’informations : (opportunité pour le candidat de s'exprimer, pour donner le maximum d'informations sur son expérience professionnelle, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc. Et montrer ses qualités de sociabilité et de communication.) Par ce moyen (KHELASSI Réda, 2010, page 84) le recruteur arrive à comparer les candidatures, il va :  Vérifier que le profil du candidat correspond bien (en termes de formation, d’expérience, de compétence et de personnalité) au profil défini pour le poste.  Evaluer sa capacité d’intégration à sa future équipe.  Mesurer sa motivation pour le poste. De son côté, le candidat va :  Evaluer l’intérêt du poste et son environnement.  Vérifier que le poste corresponde à son projet professionnel,  Argumenter afin de vous convaincre qu’il a les compétences et les motivations nécessaires pour réussir dans le poste. NB : L’entretien peut être Individuel, où collectif 46 47 Entretiens individuels vs entretiens collectifs La différence entre les deux types d’entretiens sont illustrés dans le tableau suivant : Tableau (04) : Entretiens individuels vs entretiens collectif Les entretiens individuels Les entretiens collectifs -Les entretiens individuels visent Entretien collectif d’une dizaine de candidats. à évaluer différentes aspects Les entretiens collectifs rassemblent d’une candidature. plusieurs candidats qui postulent pour une -Il s’agit d’évaluer les même offre d’emploi. connaissances et l’intelligence Elles se réalisent dans le cadre d’une d’un candidat notamment sa discussion collective autour d’un sujet défini personnalité, sa motivation et par le recruteur son adéquation avec la culture On analyse les comportements des candidats de l’entreprise au sein d’un groupe (écoute, prise de parole, empathie, charisme, respect d’autrui. influence sur les autres) ou on évalue les aptitudes des professionnels (Discussions sur des sujets divers. Jeux de rôles) Source : Elaborée par nos soins NB : L’avantage des entretiens collectifs c’est la réduction des coûts. 4.3.3. Les tests : Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests, L’objectif est de classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et cela en tenant en compte la compatibilité entre les profils respectifs et le profil du poste permettent d’évaluer la capacité d’intégration du candidat à sa future équipe et mesurer sa motivation pour le poste. Il ne faut pas en attendre plus que ce qu’ils peuvent en donner.Il s’agit d’un moyen complémentaire et non d’une science exacte, quelle que soit la qualité des différents test existants ,il faut donc les manier avec prudence. Les principaux tests servant pour la sélection sont les suivants : (KHLASSI Réda, page 91) 47   Tests de personnalité : ils visent à connaître les façons d’être et de réaction d’un 48 candidat par rapport aux objectifs de l’organisation.  Tests d’intelligence : ils visent à mesurer la qualité du fonctionnement de l’intelligence par rapport à des normes organisées en plusieurs dimensions (comprendre, raisonner, analyser etc…)  Tests d’aptitude : ils visent à connaître le degré d’habileté physique et /ou intellectuelle d’un candidat par rapport aux tâches à effectuer pour tenir le poste de travail.  Tests de connaissances : Ils visent à mesurer la culture générale ainsi que l’étendue et la profondeur de son savoir dans un ou plusieurs domaines professionnels.  Tests de performance : Ils visent à mesurer le degré de réactivité par rapport à des situations données.  Tests d’intérêts : Ils visent à rechercher les principaux centres d’intérêts professionnels et personnels du candidat. 4. 4. La concrétisation Elle se réalise après plusieurs étapes dont le premier est : 4.4.1. La décision  Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.  La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies. NB : C’est l’importance du poste qui détermine les décideurs impliqués dans le recrutement. Le directeur général ne participera pas à la décision de recrutement d’un comptable au sein de la direction financière, mais participera directement dans le recrutement de son directeur financier. Ensuite l’étape suivante : 4.4.2. La négociation d’engagement et la signature du contrat : Divers éléments du contrat de travail sont négociables :la période d’essai, une prime d’embauche, la partie variable de son salaire……Plus un individu dispose des compétences rares et stratégiques pour l’entreprise et plus son pouvoir de négociation du contenu de son contrat de travail est élevé. La dernière étape est L’intégration 48 49 4.4.3. L’intégration du candidat : L’intégration du candidat et ses premiers mois de travail dans l’entreprise doivent être considérés comme faisant partie du recrutement ( Patrice LAROCHE et autres, page 120).à la signature du contrat de travail débute une période dite d’accueil et d’intégration dans l’entreprise : visite des locaux, présentation des différents servives,intégration administrative, formation , l’étape de l’accompagnement par la hiérarchie et par d’autres salariés au cours des premiers mois d’activité,etc. Les entreprises proposent généralement un livret d’accueil, pour faciliter cette insertion dans l’entreprise. Ce livret d’accueil comporte une présentation générale de l’entreprise (ses activités, on histoire, ses résultats financiers, etc.), des informations d’ordre administratif, notamment celles des services RH, des données sur le système de rému