Support de Cours Master SSI PDF

PRESENTATION GENERALE DU COURS 1. Présentation du cours Ce cours est dispensé aux étudiants du Master SSI de l’ENSA de Kénitra dans le cadre du deuxième semestre. C'est un cours d'initiation au domaine de gestion de projet permettant de mieux connaitre l'entreprise (définition), ses typologies, ses...

PRESENTATION GENERALE DU COURS 1. Présentation du cours Ce cours est dispensé aux étudiants du Master SSI de l’ENSA de Kénitra dans le cadre du deuxième semestre. C'est un cours d'initiation au domaine de gestion de projet permettant de mieux connaitre l'entreprise (définition), ses typologies, ses composantes, son organisation et ses différentes formes et sa relation avec l'environnement. 2. Contenu du cours et éléments à développer C'est un cours magistral permettant de présenter aux étudiants, lors des différentes séances, les thématiques suivantes portant sur : L'entreprise : définition et généralités ; Les typologies d'entreprises ; L'entreprise vue par la théorie des organisations ; Les formes et structures de l’entreprise ; Les fonctions de l’entreprise ; L'entreprise et son environnement. Le cours magistral sera appuyé par des applications permettant d'illustrer le savoir acquis. 3. Objectifs du cours Le cours vise d'abord à initier les étudiants à l'analyse des organisations modernes, à partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement : coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de décision et de définition des objectifs, etc. Son ambition est à la fois descriptive (repérage de différentes formes organisationnelles) et explicative (initiation aux grands débats théoriques de la théorie contemporaine des organisations, à travers l’examen des perspectives rationnelle, contingente et politique). Par ailleurs, les théories des organisations permettent une interprétation du fonctionnement de l’organisation en partant des acteurs faisant partie d’un système collectif d’actions et d’interactions. Ce cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le fonctionnement et l’organisation des entreprises. Qu’est ce qu’une entreprise ? Par quoi caractérise-t-on la diversité des entreprises ? Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Selon quel critère désigne-t-on une PME-PMI ? Qu’est ce qui caractérise l’environnement d’une entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de l’entreprise ? Comment définir une structure ? Quels sont les paramètres de structuration ?... Répondre à ces questions, c’est comprendre l’importance d’une organisation et l’importance du choix d’une structure, qui sont des critères stratégiques du développement économique de l’entreprise et de la réussite de ses projets. Préalablement, il est fondamental d’identifier les activités et les fonctions essentielles d’une entreprise. 4. Plan du cours Ce cours est organisé selon les axes suivants : - Chapitre I : L’entreprise : définition et généralités - Chapitre II : Classification des entreprises - Chapitre III : L'entreprise vue par la théorie des organisations - Chapitre IV : Les formes et structures de l’entreprise - Chapitre V : L'entreprise et son environnement. 1 Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal Chapitre 1 L’entreprise : définition et généralités Entreprises, organisations : derrière ces termes se trouvent une multitude d'entités qui font partie de notre vie quotidienne, ainsi que nous allons le voir en suivant la journée d'un étudiant, Fouad, en 1 ère année master SSI de l’ENSA. Fouad habite chez ses parents qu'il croise le matin avant qu'ils aillent travailler chez PSA pour son père et à la CNSS pour sa mère. Pour se rendre à l’école, Fouad prend le train. Entre midi et deux, il imprime dans un magasin de reprographie sa présentation pour son exposé du lendemain. En fin de journée, il achète un manuel à la Fnac et, avant de rentrer chez lui, se rend chez un médecin pour avoir un certificat médical afin de pratiquer des activités sportives à l'université. Dans cette seule journée, Fouad a « croisé » de nombreuses organisations, avec des statuts différents : entreprises privées (Fnac) ou publiques (ONCF), structures de l'économie sociale et solidaire (CNSS), administrations publiques (université), qui présentent des tailles très diverses (de l’ONCF au médecin qui travaille seul) et œuvrent dans des secteurs variés : industrie, banque, distribution, santé, éducation, etc. Face à cette diversité, qu'appelle-t-on organisation ? Et qu'est-ce qu'une entreprise ? 1.1 L’entreprise : définition et concept Afin d'appréhender l'entreprise, quant à sa nature, ses modes de fonctionnement et les enjeux qui l'animent, il s'avère très utile de commencer par poser le fait que l'entreprise est une organisation. 1.1.1 Qu'est-ce qu'une organisation ? La notion d'organisation renvoie à une action collective (mobilisant ainsi plusieurs personnes) organisée par des principes et des modalités concrètes qui, en premier lieu, permettent une division et une coordination du travail entre ses membres. L'organisation désigne ainsi non pas l'action en elle-même mais la structure dont se dote un collectif pour être en capacité de fonctionner et d'atteindre les objectifs qui ont présidé à sa constitution. Pour les sociologues Crozier et Friedberg (1977), « l'organisation est une réponse au problème de l'action collective ». S'il est possible, en se regroupant, d'envisager la réalisation de projets qu'une personne seule ne pourrait accomplir, l'action collective pose immédiatement des questions redoutables en termes de division et de coordination du travail entre ses participants. Qui fait quoi ? Qui décide ? Si on partage le travail, comment ensuite assurer la cohérence du résultat final ? Quelles modalités de coordination (formelles ou informelles) faut-il mettre en place, avec quelle fréquence, etc. ? Les modes d'organisation du travail sont-ils posés une fois pour toutes ou sont-ils évolutifs ? Le sociologue Philippe Bernoux (1985) précise les caractéristiques de l'organisation (figure 1.1) qui permettent de distinguer l'organisation des autres formes d'action collective qui rassemblent parfois un grand nombre de participants, mais sans être dotées de principes d'organisation. ENSA 1 Master SSI Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal Figure 1 : les composantes de l’organisation Définition : Une organisation est une action collective qui présente une certaine permanence dans le temps et qui s'est dotée de structures organisant une division et une coordination du travail, permettant de réguler le fonctionnement du collectif afin d'atteindre les objectifs ayant présidé à sa constitution. Maintenant que le concept d'organisation a été explicité, il apparaît clairement qu'une entreprise - dès lors qu'elle mobilise au moins deux personnes - est une organisation. Toutefois, toutes les organisations ne sont pas des entreprises : ce n'est pas le cas des partis politiques, des syndicats et des organisations religieuses par exemple. Le concept d'organisation définit le champ d'action de la gestion (du management) qui peut se définir comme « l'action, l'art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler » (Thietart, 2010). Pour cet auteur, la gestion assume quatre grandes fonctions en ce qu'elle renvoie à des intentions (la planification), transformées en actions par une structure (l'organisation) et des acteurs (l'activation), actions régulées par un système de pilotage (le contrôle). Ces fonctions phares du management peuvent être détaillées comme suit : Planification Phase du processus de management englobant la définition d’objectifs, l’élaboration d’une stratégie et le développement de plans pour coordonner les activités. Organisation Phase du processus de management consistant à déterminer quelles tâches doivent être effectuées, qui doit s’en charger, comment regrouper les missions, qui rend des comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises. Direction Regroupe la motivation des personnes, l’administration des activités des autres collaborateurs, le choix du canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits. Contrôle Phase du processus de management visant à surveiller les performances, à les comparer avec les objectifs et à corriger tout écart éventuel. Définition : La gestion est un ensemble de raisonnements, de pratiques et d'outils qui visent à rationaliser l'action afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. II y a ainsi de la gestion dans toutes les organisations, et pas seulement dans les entreprises, puisque de manière générique la gestion renvoie à la mise en œuvre de moyens techniques, financiers et humains pour réaliser les objectifs de l'organisation. 1.1.2 Définitions de L'entreprise Dans l'usage qui prévaut aujourd'hui, l’entreprise est surtout considérée comme une organisation relativement autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et financières en vue d’exercer une activité économique d’une façon stable et structurée (ce qui permet d'écarter toutes les activités ponctuelles non durables). A cet égard, on définit souvent les entreprises : comme des organisations menant des activités orientées vers la recherche du profit. La définition de l’organisation a permis d'exclure certaines organisations - partis politiques, syndicats… - qui ne sont clairement pas des entreprises. De la même manière, les organisations qui composent la fonction publique d'État, hospitalière et territoriale n'entrent pas dans le champ des entreprises, du fait de leur statut juridique, de leurs missions d'intérêt général, de leur financement par des fonds publics et de la nature non marchande de leurs activités. ENSA 2 Master SSI Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal Néanmoins, si l'entreprise est un terme très usité dans le langage courant, il n'en existe pas de définition universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on choisit. Il existe trois types d’approche : L’approche économique ; L’approche sociologique ; L’approche systémique. a. Approche économique de l’entreprise Selon l’approche économique, l’entreprise est une unité de production des biens et services destinée aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises). Pour fonctionner, l’entreprise a besoin de flux d’entrées : les inputs (matières premières, marchandises, services, capitaux, travail). L’entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations). Lors de cette transformation, l’entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l’entreprise à la richesse nationale (P.I.B.). Cette approche qualifiée également de technique a prédominé pendant la fin du 19 ème et début du 20ème siècles avec le courant de l'école classique (TAYLOR, FAYOL et WEBER). Ainsi, l'entreprise est considérée comme un agent économique dont la fonction principale est la production de biens et de services destinés à être vendus sur un marché. Cette définition est très réductrice dans la mesure où elle ramène le rôle de l'entreprise à un agent de production. Dans ce cadre, l'entreprise est amenée à produire des biens de consommation durables et non durables et des services de consommation marchands et non marchands. Parmi les biens durables, on y trouve les biens d'équipement des ménages (biens constituant le patrimoine du ménage : réfrigérateur, machine à laver, cuisinière, voiture …) et les biens d'investissement pour les entreprises qui sont utilisés dans la production d'autres biens et services comme les biens immobilisés (machines, constructions, matériel et outillage, matériel de transport, installations techniques...). L'entreprise produit également des matières premières ou des produits semi-finis qui servent à produire des produits finis. Par ailleurs, l'entreprise produit des services marchands destinés aux ménages (transport, conseil, coiffure...) et entreprises également (conseil, assistance financière, juridique, recrutement...). A côté de cela, on trouve des services non marchands destinés aux ménages et aux entreprises (transport du personnel, enseignement des enfants des employés ou des employés eux-mêmes, santé de travail…). Toujours dans un cadre économique, l'entreprise est considérée comme un agent de répartition ou de redistribution des richesses. Elle constitue un lieu de rencontre entre agents économiques à travers les flux de matières premières, de travail, impôts et subventions, revenus de biens et des services, revenu de capital. L'entreprise contribue ainsi à la création de la richesse économique et à la répartition des revenus. En effet, elle réalise des ventes et distribue le produit de ventes entre les différents acteurs de la vie économique et financière. Ces acteurs sont les fournisseurs de l'entreprise de matières, fournitures et services ; les salariés ; l'Etat et les collectivités locales ; les établissements de crédit et les associés. On peut dire que l’entreprise est une unité de production de biens et de services…Mais c’est aussi une unité de répartition des richesses. = Revenus non distribués ENSA 3 Master SSI Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal b. Approche sociologique de l’entreprise Selon cette approche, l’entreprise est considérée comme un groupement humain à intérêts divergents entre : Apporteurs de capitaux ; Dirigeants ; Salariés. Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. Cette approche a été développée avec l'école des relations humaines qui considère que l'entreprise comme un système socio-technique dont l'organisation dépend en même temps des contraintes techniques et sociales. En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte). En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation). En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible un réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion. Ainsi, l'entreprise est définie comme « un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels, physiques et financiers pour extraire, transformer, transporter et distribuer des biens ou des services conformément à des objectifs définis par une direction en faisant intervenir les motivations de profit et d'utilité sociale à des degrés divers ». Cette définition est plus large que celle évoquée dans l'approche économique technique mettant l'accent uniquement sur la production. Ainsi, pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel. A côté de la création d'emploi, de la distribution des salaires et des dividendes, selon cette approche, l'entreprise a une mission sociale à accomplir à l'égard de son personnel. Par exemple : Elle doit mettre en place des systèmes de formation afin d'intégrer son personnel dans l'engrenage du travail. Elle met en place des plans de carrière et des formations continues en vue d'améliorer les compétences de son personnel et assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences GPEC. Elle doit mettre en place une politique sociale permettant de mieux accompagner le personnel et de venir à son aide lorsqu'il le faut : prêts, assistance sociale, médicale, primes de l’aïd, pèlerinage…). Enfin, elle doit mettre en place une politique de protection sociale à travers l'amélioration des conditions de travail (sécurité), l'immatriculation à l'assurance retraite CNSS, l'assurance chômage, le droit de représentation dans des syndicats…) c. Approche systémique de l’entreprise Selon l’approche systémique, l’entreprise est considérée comme un système, c’est-à-dire : un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Cette interaction signifie que les différents acteurs du système dépendent les uns des autres et qu’ils doivent se coordonner et coopérer. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires. En effet, l'entreprise est considérée comme « un système composé de sous-systèmes qui échangent entre eux en vue de servir l'intérêt général du système qui les compose tout en réalisant leurs objectifs individuels ». L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les ENSA 4 Master SSI Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes précédemment citées au niveau des pays d’importation. 1.2 La finalité de l'entreprise : la performance 1.2.1 Les objectifs de l’entreprise A travers son activité, l’entreprise vise la réalisation de trois objectifs : économique, social et financier. L’objectif économique se résume dans la production et la commercialisation des biens et des services. La réalisation de cet objectif permet à l’entreprise de contribuer favorablement au développement du pays par : L’augmentation des recettes de l’Etat suite au versement des impôts et taxes ; L’apport des devises suite à l’exportation. L’objectif social réside dans la participation de l’entreprise, par le biais des emplois qu’elle procure, à la résorption du chômage et à la propagation d’un certain pouvoir d’achat et d’échange. L’objectif financier, visé par l’entreprise, a connu une évolution dans le temps en passant de la recherche d’un profit maximum à la recherche d’une rentabilité satisfaisante. En effet, avec la concurrence de plus en plus acharnée et des clients de plus en plus exigeants et volatiles, il est devenu difficile pour une entreprise de parvenir au maximum son profit, si elle se contente de lancer un produit avec un prix élevé alors qu’elle ne justifie pas un niveau élevé de qualité. Face à cette situation, il s’avère plus logique l’entreprise de chercher un profit non pas maximal mais optimal, c’est-à- dire un profit d’un niveau satisfaisant par rapport au capital investi, d’où la notion de la rentabilité. L’objectif financier demeure le plus important pour l’entreprise. En effet, c’est à travers la réalisation de cet objectif que l’entreprise arrive à garantir la continuité de ses activités et, par la suite, à répondre positivement aux deux autres objectifs : économique et social. 1.2.2 Qu'est-ce que la performance ? Au-delà de leur grande variété, ce qui réunit les entreprises c'est leur caractère finalisé : elles ont été créées pour atteindre des objectifs et se doivent d'être efficaces. Si l'efficacité compare les résultats effectivement obtenus ex post aux objectifs fixés ex ante, une autre dimension très importante est l'efficience qui rapporte les résultats produits aux moyens (financiers, matériels, humains... ) dépensés pour cela. La performance est la combinaison de l'efficacité et de l'efficience qui ne vont pas nécessairement de pair : une entreprise peut être efficace mais en ayant tellement dépensé de ressources que sa survie est en danger, ou avoir minimisé la dépense de moyens mais sans atteindre ses objectifs. S'il est possible pour une entreprise d'être temporairement inefficace ou inefficiente, il lui est indispensable d'être performante pour assurer sa pérennité sur le long terme. Une définition plus complète de la performance adjoint à l'efficacité et à l'efficience la pertinence qui met en relation les moyens investis aux objectifs poursuivis : par rapport aux ambitions de l'entreprise est-ce que celle-ci a mobilisé suffisamment de moyens et des moyens pertinents ? Par exemple, pour réussir à pénétrer le marché de pays éloignés géographiquement et culturellement, il semble peu pertinent d'envisager seulement un plan de marketing et des accords de distribution ; une implantation physique dans ces pays permettra au contraire de mieux comprendre les spécificités locales et les attentes en terme d'adaptation des produits. Définition : La performance se définit classiquement comme la combinaison de l'efficacité, de l'efficience et de la pertinence. C'est le fait d'atteindre les objectifs fixés en ayant maîtrisé les ressources consommées et mobilisé des moyens adéquats. Cette définition de la performance a eu beaucoup de succès et est toujours très utilisée. Elle vient du contrôle de gestion qui est l'une des disciplines du chiffre en gestion et présente donc deux atouts très séduisants du point de vue opéra- tionnel et managérial : ► D'une part, elle permet de quantifier la performance : on peut dire que l'on a atteint ses objectifs à hauteur de 80 ou 120 %, que l'on a une productivité de 500 ou de 600 unités/heure. On peut donc comparer les performances de ENSA 5 Master SSI Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal plusieurs entreprises entre elles, ou de différentes entités au sein d'une entreprise, ainsi que suivre l'évolution dans le temps des performances. ► D'autre part, le chiffrage de la performance est indispensable au déploiement d'une logique d'amélioration permanente, telle qu'y invite la roue de la qualité de Deming (cycles PDCA pour Plan-Do-Check-Act), très proche de l'optique du contrôle de gestion qui déroule plusieurs étapes de manière itérative jusqu'à atteindre la performance. ENSA 6 Master SSI Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal Chapitre 2 Classification des entreprises En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées : ► En fonction des activités ► Selon la dimension ► Selon le critère juridique 2.1 En fonction des activités Relativement à la notion d’activité, les entreprises peuvent être classées selon trois critères :  Le secteur d’activité  Le domaine d’activité  La branche d’activité 2.1.1 Le secteur d’activité Un secteur d’activité regroupe l’ensemble des entreprises exerçant la même activité principale. Il existe trois secteurs d’activité1 : Secteur primaire : il concerne les activités relatives à l’agriculture, à l’élevage, pêche, aux mines et à toute exploitation de matières premières. Secteur secondaire : il correspond aux activités de transformation des matières premières en produits finis (en biens de production ou en biens de consommation). On trouve ces activités dans les firmes (entreprises industrielles). Secteur tertiaire : il correspond aux activités de service (banques, assurances, transport...) et de commerce. De nos jours, on constate un déplacement de l’emploi à partir du secteur primaire vers le secteur tertiaire. Clark introduit un nouveau concept : “La loi des trois secteurs”. Le développement économique est lié à l’évolution de la part respective de chacun des 3 secteurs dans l’activité économique ; Au départ, c’est le secteur primaire qui est dominant, Puis, le secteur secondaire se développe, et finit par dépasser le secteur primaire, Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à petit dominant. D’aucuns aujourd’hui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations intellectuelles (en général, cette appellation désigne les sociétés de conseil informatique). 2.1.2 La branche d’activité Une branche d’activité regroupe l’ensemble des entreprises qui produisent une même catégorie de produits. Une même entreprise (dont l’activité est diversifiée) peut se trouver classée dans plusieurs branches ; elle est par contre toujours classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité principale. Exemple : 1. Un fabricant de parfums produisant ses propres flacons· fera partie du secteur de la chimie, mais sa production sera ventilée entre la branche chimie de base et l'industrie du verre. 1 La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs d’activité « The conditions of Economic Progress », 1941. ENSA 1 Master SSI Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal 2. L’entreprise ONCF qui a de nombreuses activités est classée dans plusieurs branches et dans un secteur qui correspond à son activité principale, les transports. En effet, les entreprises d'une même branche ont donc notamment pour points communs : - L'usage d'une même technique. - L'utilisation des mêmes matières premières. - Des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs activités et de créer des services communs, notamment de recherche, d'achat ou de vente, filiales communes, groupement d'intérêts économiques. Ainsi, la branche est un concept plus pertinent car les activités qu'elle regroupe nécessitent les mêmes cycles conjoncturels. Les entreprises qu'elle concerne doivent affronter, en général, les mêmes sortes de problèmes. C'est dans ce cadre qu'il est possible de procéder à des comparaisons pour apprécier l'efficacité des structures adoptées, les méthodes et les décisions 2.2 Selon la dimension Pour mesurer la taille d'une entreprise, il faut délimiter son périmètre. Il convient tout d’abord de choisir une unité de mesure pertinente. Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites, moyennes et grandes entreprises. Le Chiffre d’affaires : il désigne le montant des ventes réalisées par l’entreprise durant une période donnée (quantité vendue x prix de vente) ; La Valeur ajoutée : mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise. Elle est définie comme la différence entre la valeur finale de la production (chiffre d'affaires) et la valeur des biens qui ont été consommés par le processus de production (consommations intermédiaires, comme les matières premières). L’Effectif : il s’agit du nombre des employés de l’entreprise (cadres et ouvriers). Les Capitaux propres : mesurent entre autres l’importance des fonds apportés par les propriétaires. Ils désignent les ressources stables de l’entreprise. Le Résultat de l’entreprise : traduit la rentabilité de l’entreprise. Il est calculé sur la base de la différence entre produits et charges de l’entreprise, déduction faite de l’impôt sur le résultat. La surface de vente : On répertorie plusieurs catégories de distributions en fonction de la surface de vente (en m2) : ► De 120m2 à 400m2 : Supérette. ► De 401m2 à 2500m2 : Supermarché. ► A partir de 2501m2 : Hypermarché. L’application de ces critères dimensionnelles, plus précisément du CA et de l’effectif, conduit à distinguer trois types d’entreprise : 2.2.1 Les très petites entreprises (TPE) ou micro-entreprise Elles regroupent les entreprises ayant : Un effectif ne dépassant pas 10 personnes ; Un CA annuel hors taxe n’excédant pas 10 millions de dirham (ou un total de bilan inférieur à 15 millions de dirham). 2.2.2 Les petites et moyennes entreprises (PME) Les petites et moyennes entreprises sont celles « qui sont exploitées par des patrons qui risquent dans leurs affaires leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel ». ENSA 2 Master SSI Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal La loi 53-00 formant charte de la PME2, considère comme Petites et Moyennes Entreprises, les entreprises ayant : Un effectif permanant de moins de 200 personnes ; Réalisé, au cours des deux derniers exercices, un CA annuel hors taxe n’excédant pas 75 millions de dirham (ou un total de bilan inférieur à 50 millions de dirham). 2.2.3 Les grandes entreprises (GE) Elles regroupent les entreprises ayant : Un effectif dépassant 250 personnes ; Un CA annuel hors taxe supérieur à 75 millions de dirham (ou un total de bilan supérieur à 90 millions de dirham). 2.3 Selon le critère juridique Cette classification permet de distinguer entre deux types de critères : La qualité du détenteur du capital ; Le statut juridique. 2.3.1 La qualité du détenteur du capital En fonction de la qualité de la personne qui détient le capital, trois types d’entreprises peuvent être distinguées : Les entreprises publiques : ce sont des entreprises dont le capital est détenu totalement par l’Etat qui dispose seul du pouvoir de gestion et de décision (cas de l’OCP, l’ONCF, ADM…) ; Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics, mais où des personnes privées participent au financement et à la gestion (exemple de la RAM, Société Marocaine des Assurances à l’Exportation (SMAEX) …) ; Les entreprises privées : ce sont des entreprises dont le capital est entièrement détenu par des personnes privées qui se charge elles-mêmes de la gestion et donc de la prise de décision. 2.3.2 La forme juridique La forme juridique d’une entreprise est liée à un statut légal qui détermine d’une part la répartition du pouvoir dans l’entreprise, et d’autre part les rapports envers les tiers selon ce critère on peut distinguer : Les entreprises privées Les entreprises publiques 2.3.2.1 Les entreprises privées On parle d’une entreprise privée lorsque la propriété des moyens et du capital soit détenue par des personnes morales autre que l’Etat. On distingue deux types : les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires. A ce niveau, une première distinction doit être faite entre les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires. Quant à la deuxième distinction et qui ne concerne que les entreprises sociétaires, elle doit être faite entre les sociétés de personnes, les sociétés de capitaux et les sociétés à règlementation particulière. a. Les entreprises individuelles (ou personnelles) Elle est la propriété exclusive d’une seule personne, l'exploitant, qui la dirige. La responsabilité de l’entrepreneur individuel est illimitée. Cela veut dire que le créateur est responsable de façon illimitée sur les biens propres et la totalité des dettes de l’entreprise. En effet, il n’existe pas de distinction entre le patrimoine personnel et celui de l’entreprise. On dira que l’entreprise n’a pas de personnalité morale. En cas de faillite, 2 Article 1 du Dahir n° 1– 02-188 du 12 Joumada I 1423 (23 juillet 2002) portant promulgation de la loi n°53-00 formant charte de la petite et moyenne entreprise. Bulletin officiel n°5036-27 Joumada II 1423 (5-9-2002). ENSA 3 Master SSI Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal ses créanciers pourront demander en justice la saisie de ses biens personnels (et éventuellement ceux de son conjoint selon le type de régime matrimonial) : résidence, voiture particulière, bijoux, titres, etc. L'avantage principal de ce statut réside dans la grande liberté qu’il procure, l’entrepreneur individuel n’ayant de comptes à rendre à personne (ce qui explique son succès dans l'agriculture, le commerce et les services). b. Les entreprises sociétaires Ce sont des entreprises dont le fonctionnement est régi par des statuts codifiés dans le code des sociétés. On peut distinguer à l'intérieur de ce groupe deux grandes familles de sociétés : les sociétés civiles et les sociétés commerciales. Mais avant tout, nous allons définir le terme de société. Qu’est-ce qu’une société ? Une société peut être définie comme un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes (sauf dans le cas d’une SARL) mettent en commun leurs apports (en numéraire, en nature, ou en industrie)3, pouvant donner naissance à une personne morale après immatriculation au Registre du Commerce, en vue de partager des bénéfices qui pourra en résulter. b1. Les sociétés civiles Ont le caractère civil toutes les sociétés auxquelles la loi n’attribue pas un autre caractère particulier (commercial par exemple) en raison de leur forme, de leur nature ou de leur objet. Une société civile est une société non commerciale que l'on retrouve essentiellement dans les domaines de l'agriculture, de l'immobilier, des professions libérales et des activités intellectuelles. La société civile se caractérise par le fait que les associés sont indéfiniment responsables sur l'ensemble de leur patrimoine personnel contrairement à la plupart des sociétés commerciales pour lesquelles il y a une séparation stricte du patrimoine. Il existe plusieurs types de sociétés civiles, correspondant chacune à des situations bien différentes. La plus connue est sans doute la SCI (Société Civile Immobilière), particulièrement utile pour gérer et transmettre un patrimoine immobilier. Il existe également des sociétés réservées à l’exercice d’une activité libérale ou d’une activité agricole. Parmi les spécificités des sociétés civiles, citons l'interdiction de faire appel public à l'épargne et à la responsabilité indéfinie, mais non solidaire, des associés. b2. Les sociétés commerciales Relèvent de cette catégorie les sociétés dont la nature de l'activité est tournée vers la réalisation d'actes de commerce mais en outre de par la forme de société choisie (SA - SARL - SCA - SNC - SCS). i. La société en nom collectif (SNC) Les associés ont la qualité de commerçants (ce qui exclut les mineurs, les fonctionnaires, certaines professions réglementées, etc.). Ils sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales et exercent conjointement la gérance (sauf stipulation contraire des statuts). Les décisions sont prises selon le principe « un homme, une voix » et certaines d'entre elles nécessitent l’unanimité (changement d'associés, par exemple). Cependant, la part de chacun dans les résultats, et en cas de liquidation dans l’actif net (ensemble des biens et créances détenus par la société moins les dettes) est fonction de son nombre de parts sociales. Les associés sont imposés sur le revenu. La SNC est une société de personnes, basée sur le principe de « l’intuitu personae ». Cela signifie que les associés doivent avoir le désir d’œuvrer en commun en tenant compte de la personnalité de chacun. ii. La société en commandite simple (SCS) Son principe est très proche de la SNC. Elle s'en distingue surtout par l’existence de deux catégories d’associés : 3 Les apports des associés peuvent être : Numéraires : c'est-à-dire des apports financiers ; En nature : c'est-à-dire sous forme de biens matériels ou immatériels ; En industrie : c'est-à-dire des apports sous forme de travail, de connaissances particulières. ENSA 4 Master SSI Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal ► Les commandités : ils ont le même statut que les associés de la SNC ; en particulier, ils exercent la gérance et sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales ; ► Les commanditaires : ils ne sont responsables que jusqu’à concurrence de leur apport. Leurs risques sont donc limités, mais ils n'ont pas le droit de s'immiscer dans la gestion de la société. iii. La société à responsabilité limitée (SARL) Comme son nom l’indique, dans ce type de société, la responsabilité des associés est limitée à leurs apports, ce qui a une conséquence très importante : en cas de faillite, les créanciers de la société ont très peu de chance d’être payés (sauf à prendre des précautions : hypothèques, caution de certains associés. etc.). Aussi la loi exige un capital minimum de 10.000 DH (ce seuil n'est cependant pas jugé assez élevé pour constituer un gage pour les créanciers, ni pour dissuader les « amateurs » de créer une entreprise. La SARL est une société relativement fermée : le nombre des associés est limité et la cession des parts sociales est soumise à l'agrément des autres associés. La qualité d'associé n'entraîne pas celle de commerçant. Pour toutes ces raisons, la SARL est la forme préférée des PME. iv. La société anonyme (SA) Elle est parfaitement adaptée aux besoins de la grande entreprise. Les parts sociales y sont représentées par les actions librement cessibles et négociables (un marché a même été créé à cet effet : la Bourse des valeurs). Un associé peut donc se retirer à tout moment. Cette liquidité du marché des titres des sociétés facilite l'orientation de l’épargne vers cette forme juridique. c. Les formes particulières Le législateur a prévu des statuts adaptés à certaines situations : coopératives agricoles, coopératives ouvrières de production, société d’investissent à capital variable, groupement d'intérêt économique. 2.3.2.2 Les entreprises du secteur public On appelle l’entreprise du secteur public une entreprise dont laquelle tous ou partie du capital et des pouvoirs de décision appartiennent à l’Etat. Elle se caractérise par l’existence d’une personnalité juridique morale et par son caractère industriel ou commercial. Généralement les entreprises publiques ont comme raison d’être l’intérêt public. Les entreprises publiques peuvent des formes différentes. a. Les entreprises publiques i. Les régies Sont constitués d’établissements gérés par des fonctionnaires de l’Etat. Elles n’ont ni personnalité morale, ni budget autonome. Elles fournissent leurs biens ou services à un prix couvrant en principe le coût de la production et la vente. Exemple : Régies de distribution de l’eau et de l’électricité. Les ventes de leur production les distinguent des administrations qui fournissent à titre gratuit ou quasi-gratuit leurs services. ii. Les offices Contrairement aux régies, les offices ont une certaine autonomie de gestion, en particulier sur le plan financier, et cherchant à réaliser un profit. Elles utilisent les méthodes de gestion des entreprises privées, et ils sont dirigés par des conseils d’administration (regroupent en majorité des représentants de l’Etats, et en majorité des représentants d’organisme privé intéressé par leurs activités). Exemples : Office Chérifien des Phosphates (OCP), Office National des Chemins de Fer (ONCF). iii. Entreprises nationales Sont des entreprises en situation de monopole. Et l’Action de l'Etat est directe sur l'économie notamment par la fixation des tarifs et des programmes d'investissement. Exemples : Office National des Chemins de Fer (ONCF), Office National d‘Electricité (ONE), Office National de l’Eau Potable (ONEP). ENSA 5 Master SSI Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal iv. Les mutuelles Les mutuelles fonctionnent selon le principe de la répartition, c.-à-d. qu’elles collectent auprès de leurs adhérents des cotisations (ou primes) qui survivront à payer les prestations (indemnités) aux adhérents sinistrés. v. Les établissements publics Elles ont la personnalité morale et l’autonomie financière, ce sont donc des sujets des droits différents de l’Etat. Ils sont généralement dirigés par un conseil d’administration et un directeur général. b. Les entreprises semi-publiques i. Les sociétés mixtes Entreprises dans lesquelles sont associés des capitaux publics et des capitaux privés. Exemple : BMCE, Société Marocaine des Assurances à l’Exportation (SMAEX), Royal Air Maroc (RAM). ii. Les concessions L’Etat concède à une entreprise privée le droit de gérer une entreprise publique suivant certaines normes fixées par un cahier des charges. Si les prix payés par les usagers ne sont pas suffisamment élevés pour assurer l’équilibre financier de la concession et rémunérer les concessionnaires, l’Etat doit lui attribuer une subvention. Elles sont soumises à un contrôle concernant les prix et les programmes d’investissement. Exemple : Rédal ou Lydec ou Amendis. ENSA 6 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Chapitre 3 L'entreprise vue par la théorie des organisations L’évolution de la conception de l’homme au travail 3.1 L’École Classique (Taylor, Fayol, Weber) Le but de l’école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la productivité. Elle ne prend pas en considération l’intérêt de l’homme au travail. 3.1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L’organisation scientifique du travail (OST) L’essentiel de l’OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes : La division verticale du travail (la spécialisation des tâches) : C’est mettre la bonne personne à la bonne place (« the right man on the right place »), en séparant le travail intellectuel de conception des ingénieurs du « bureau des méthodes » qui organisent la production, du travail d’exécution des ouvriers qui doivent appliquer les consignes spécifiées. Cette séparation implique une division sociale entre les ingénieurs (les « cols blancs ») et les ouvriers (les « cols bleus »). La division horizontale du travail (la parcellisation des tâches) : c’est la décomposition du travail en éléments très simples pour qu’ils soient faciles à exécuter, en supprimant les gestes inutiles (exemple : le film « Les Temps Modernes »). Le salaire au rendement (piece rate pay system) : Correspond à une prime liée au rendement (efficacité). Selon Taylor, la prime seule est le principal moteur de motivation. Le contrôle du travail, la hiérarchie fonctionnelle : C’est l’introduction le chronométrage, non pour connaître le temps d’exécution d’une tâche, mais pour attribuer à chacune d’elles la durée optimum d’exécution et obtenir ainsi la meilleure façon de faire : « The one best way ». Taylor, a mis en place une organisation représentée par des contremaîtres chargés de réaliser des contrôles visant à lutter contre le « gaspillage », et à améliorer le temps d’exécution des ouvriers. Bien que Frederick W. Taylor ait recherché les conditions de compatibilité entre les dirigeants des usines et les exécutants (réconcilier l’ouvrier et le patron), ses principes ne prenaient pas en compte les facteurs psychologiques et sociaux du travail (si l’on se réfère à la célèbre pyramide de Maslow, Frederick W. Taylor s’arrêta au second niveau). Ainsi, le taylorisme, en négligeant dans sa méthode le facteur humain, a entraîné des conséquences telles que la baisse de rendement, l’augmentation de l’absentéisme, l’augmentation du temps de travail, et finalement le « coulage » (augmentation des déchets, gaspillage de l’énergie et des matières premières...). D’autres conséquences sont l’apparition de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du climat social. 3.1.2 Henry Ford (1863-1947) : Le Fordisme Le Fordisme est défini dans le Lexique de gestion Dalloz comme : « Doctrine et théorie économique inspirées des méthodes de Henry Ford suivant laquelle la production en grande série et à la chaine abaisse les coûts de production et les prix de vente, ce qui augmente la demande et permet une nouvelle augmentation du niveau de production. » Ce modèle industriel complétant l’œuvre de Taylor est fondé sur les trois grands principes suivants : a. Premier principe : le travail à la chaîne continue Le travail à la chaîne est caractérisé par une mécanisation de l’usine qui utilise des convoyeurs pour assurer la circulation des pièces leur permettant de se déplacer automatiquement, à flux continu, devant des ouvriers. Ces derniers ENSA 1 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal sont fixés à leur poste de travail et répètent inlassablement les mêmes gestes tout au long de la journée. Cette « parcelli- sation » du travail a engendré une déqualification du travail ouvrier. Le rythme du travail n’est plus sous le contrôle de l’ouvrier, mais dicté par la machine. b. Deuxième principe : la standardisation Elle permet une baisse du coût de production unitaire rendue possible grâce au concept de standardisation des pièces. Témoin le modèle voiture unique, la Ford T noire : « Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture pourvu qu’elle soit noire ». La standardisation va favoriser le développement de la production en grandes séries, engendrer la production de masse et une consommation de masse qui sera à l’origine du mode de croissance économique fordiste des pays occidentaux entre 1945 et 1975 (les Trente Glorieuses). c. Troisième principe: five dollars a day Au 1er janvier 1914, la décision est prise de porter la rémunération journalière à cinq dollars par jour. Cette nouvelle rémunération, qui représente un salaire important par rapport aux moyennes pratiquées dans l’industrie de l’époque, permet d’atteindre un double objectif : d’une part, de fidéliser les ouvriers et, d’autre part, de redistribuer des gains de productivité sous forme de pouvoir d’achat, compensant ainsi la difficulté du travail en assurant la paix sociale. Cette redistribution de pouvoir d’achat permettra de stimuler l’offre et la demande en donnant aux ouvriers la possibilité d’acquérir les voitures qu’ils produisent. 3.1.3 H. Fayol (1841-1925) : L’organisation administrative du travail (OAT) Complémentaire de l’approche de Taylor, qui invente une organisation fondée sur l’amélioration des aspects techniques de l’entreprise, la pensée de Fayol est tournée vers les dirigeants et l’amélioration des aspects administratifs de l’entreprise. Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions : Technique (fabrication…) ; Commerciale (vente, achat…) ; Financière (comptabilité, gestion…) ; Comptable (bilan, inventaire...) ; Sécurité (protection des biens et des personnes) ; Administration (prévoir, organiser...). Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l’importance. Fayol propose la théorie des POCCC pour administrer les hommes. C’est à dire que selon lui, pour administrer, il faut - Prévoir : « c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action » ; - Organiser : « c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise » ; - Commander : « c’est-à-dire faire fonctionner le personnel » ; - Coordonner : « c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts » ; - Contrôler : « c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés ». Fayol considérait que l’on pouvait appliquer les mêmes principes de management à n’importe quelle organisation, quel que soit sa taille ou son type d’activité. Pour exercer la fonction administrative, H. Fayol établit un ensemble de 14 recommandations qui seront ses principes de gestion : 1. La division de travail : elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs, elle permet aussi le développement des compétences et l'amélioration du rendement. Selon Fayol « l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur rendement ». Ainsi, « La division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort ». 2. L'autorité et la responsabilité : En distinguant autorité statutaire et autorité personnelle. L'exercice de cette autorité implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de sanction. « L’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ». ENSA 2 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal 3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte à l'obéissance, l'assiduité et le respect. Fayol insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. 4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité de l'organisation de l’armée, signifie qu'un subordonné ne reçoit des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H. Fayol, l'unicité de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques d'incompréhension. 5. L'unité de direction : « Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ». L’unicité de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions. 6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : « Ce principe rappelle que, dans une entreprise, l’intérêt d’un agent, d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise, que l’intérêt de la famille doit passer avant celui de l’un de ses membres, que l’intérêt de l’État doit primer sur celui du citoyen ou d’un groupe de citoyens ». 7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une rémunération suffisante et équitable. 8. La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute direction. 9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents inférieurs. La communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de commandement. 10. L'ordre : Fayol distingue deux ordres : l’ordre matériel et l’ordre social. i. Pour l’ordre matériel : « Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet et que tout objet soit à la place qui lui a été assignée ». ii. Pour l’ordre social : « Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, d’après la définition, qu’une place soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée ». 11. L’équité : « Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice ». 12. La stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, étant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, un roulement élevé du personnel est coûteux et néfaste pour l'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet positif sur la prospérité de l'entreprise. « L’instabilité est à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement... ». 13. L'initiative : C’est la possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l’initiative de son personnel est supérieur à celui que ne le sait pas. 14. L'union du personnel : « L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise. L’harmonie, l’union dans le personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc s’efforcer de l’établir ». Il est obtenue grâce à l'unité de commandement et au développement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications écrites lourdes et lentes. 3.1.4 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois styles de direction : Style charismatique - Il s’agit d’un leader qui possède d’énormes compétences et qualités personnelles. Weber montre l’inefficacité de ce style en expliquant que si le leader venait à tomber, il emporterait son organisation « instable » avec lui dans sa chute car elle repose sur une personne. Style traditionnel - L’autorité du leader est fondée sur le respect de l’héritage du passé. Ce type de légitimité se réfère aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de génération en génération par son fondateur. Le dirigeant hérite de l’autorité attachée au statut de dirigeant mais les coutumes peuvent être rejetées. En fait, pour Weber, il n’existe qu’un seul style. ENSA 3 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Style rationnel ou bureaucratique - Le leader exerce son autorité grâce à une légitimité rationnelle reposant sur des règles juridiques formalisées par écrit (statuts, règlements...). Dans ce type d’autorité, on n’obéit pas aux individus, mais aux exécutants d’une légalité. Les caractéristiques de ce style sont les suivantes : Les membres de l’organisation sont personnellement libres. L’autorité est exercée à l’aide de procédures impersonnelles. Pour Max Weber, l’administration bureaucratique idéale doit répondre aux critères suivants : 1. Division du travail : le poste, les tâches et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis. 2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun, établies avec précision. 3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests. 4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis. 5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de l'organisation doivent être impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités. 6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement d'après leur compétence et leur ancienneté. 3.1.5 Conclusion L’École classique des organisations a été fondée sur le concept de division technique (OST) et administrative (OAT) du travail. Elle développe les premières réflexions en matière d’organisation industrielle. Les hypothèses des grands auteurs de cette école reposent sur deux postulats : L’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne sont que des rouages (postulat mécaniste) ; L’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maîtrisés par l’esprit de l’organisateur (postulat rationaliste). Pour produire efficacement, ils proposent un modèle d’organisation rationnel fondé sur une approche empirique et normative. Cette école de pensée, qui se veut universelle, fonctionne dans un système dit « fermé », car il ignore son environnement. 3.2 L’École des Relations Humaines Le taylorisme devient le symbole de la déshumanisation du travail et de l’aliénation ouvrière. Contesté, il est à l’origine de graves conflits sociaux. L’école des relations humaines ne remet pas en cause les fondements de l’organisation taylorienne, en ce qui concerne la division verticale du travail, mais la complète en intégrant la dimension psychologique dans les organisations. 3.2.1 E. Mayo (1880-1949) : l’organisation comme un « système social » Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s’est déroulée dans une entreprise de fabrication de téléphones « Western Electric », dans l’atelier d’Hawthorne. Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigue, des accidents de travail, des hausses d’absentéisme... en bref, les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6 femmes de façon libre (par affinité). Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de travail initiales. Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions de travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours. En général, lorsqu’un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter car la direction s’intéressait à l’équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de l’importance des relations ENSA 4 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe. Lorsque la participation et la discussion s’établissait, les conditions physiques de travail avaient peu d’importance. Le travail effectué par un individu dépend tout d’abord de sa capacité sociale. Mayo a conclu qu’il faut intégrer chaque individu dans son groupe (le sentiment d’appartenance). Ces expériences ont validé le premier résultat permettant à Elton Mayo de conclure que le groupe de travail réagit favorablement à la prise en compte de facteurs psychosociologiques et qu’il faut comprendre l’organisation comme un « système social ». Le désir des travailleurs n’est pas exclusivement limité aux améliorations « objectives » des conditions matérielles de travail (organisation formelle) ; ils souhaitent être socialement reconnus, exercer un travail valorisant et entretenir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques. Il est nécessaire de prendre désormais en considération une « logique des sentiments » en étant attentif à la qualité des relations entre les individus (organisation informelle). 3.2.2 Kurt Lewin (1890-1947) : Les trois formes de leadership En 1927, Kurt Lewin, avec Lipitt et White, conduisent, à partir de trois types de leadership différents, une recherche mesurant l’influence du type de leadership sur le travail réalisé par un groupe de jeunes élèves. Les trois formes de leadership sont : le style autoritaire (autocratique) qui répartit et distribue les tâches dans le groupe ; donne les ordres mais ne participe pas lui-même à l’action. Le leader décide tout seul ; le style démocratique qui consulte, dialogue et encourage les subordonnées à prendre part dans le processus décisionnel. Il favorise le travail d’équipe, aide ses subordonnées à s’épanouir et leur apporte un soutien moral. Le leader est toujours à l’écoute ; le style permissif ou « laisser-faire », qui laisse au groupe toute initiative. Le leader apporte ses connaissances et n’intervient pas. Le groupe est livré à lui-même. Il renonce à ses responsabilités et se désintéresse du travail à accomplir et de ses subordonnées. De ce fait, de nombreux chercheurs affirment que ce gestionnaire est un « anti- leader », car il n’influe en rien sur le comportement de ses subalternes. Kurt Lewin, Lipitt et White démontrent, par leurs recherches, que la productivité est légèrement supérieure avec le leadership autoritaire, mais que la créativité, l’implication et le « climat » du groupe (satisfaction des élèves) sont supérieurs avec le leadership démocratique et que le leadership « laisser-faire » est la plus mauvaise des méthodes, ne permettant pas d’obtenir des résultats satisfaisants. 3.2.3 A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins Maslow considère que les besoins exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme pyramidale. Figure 2 : La pyramide des besoins ENSA 5 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal 1. Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent être satisfaits uniquement grâce au salaire. 2. Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques, avoir un minimum de sécurité au niveau de l’emploi. 3. Les besoins sociaux (ou besoin d’appartenance à un groupe). 4. Les besoins d’estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment). 5. Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme d’évolution de carrière. La pyramide sera classée en deux groupes de besoins : Les besoins inférieurs (niveaux 1 + 2) ou « avoir », dont les principes de Taylor en sont une illustration, limitant les besoins de l’homme aux besoins matériels ; Les besoins supérieurs (ensemble des niveaux 3 à 5) ou « être ». Cette pyramide suscite plusieurs remarques : Elle n’est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin d’estime exorbitant. Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a été. Maslow considère dans ce sens que lorsqu’un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une entorse à la hiérarchie, c’est à dire qu’il prend la place de tous les autres besoins. Elle n’est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de développement. Les besoins physiologiques ne correspondent pas forcément un besoin primaire. Dans les sociétés développées et sécurisée, cette pyramide peut être appliquée. 3.2.4 F. Herzberg (1923-2000) : Le modèle « bifactoriel » et l’enrichissement des tâches Frederick Herzberg (1923-2000), a cherché à déterminer les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail et ceux qui sont sources d’insatisfaction. Après des années de recherches et d’enquêtes (1950 à 1970) en entreprises, il a découvert que ce n’est pas en supprimant les causes d’insatisfaction au travail d’un individu qu’on le rendra satisfait et motivé. Ses recherches le conduisent à élaborer la théorie des deux facteurs ou théorie « bifactorielle ». Herzberg s’est inspiré de la pyramide de Maslow : Figure 3 : La théorie des deux facteurs Selon ses propres termes, un individu qui n’est pas insatisfait n’est pas forcément satisfait. Il considère que les facteurs d’insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d’hygiène. Il précise : « Si le manque d’hygiène entraîne la maladie, sa présence n’assure pas la santé ». Pour être satisfait, il faut d’abord ne pas être insatisfait. C’est pour cette raison que l’on dit que les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation lorsque les facteurs d’insatisfaction sont gommés. ENSA 6 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Si (1) et (2) n’existent pas : il y a insatisfaction. Si (1) n’existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction. Si (1) existe et que (2) n’existe pas : il n’y a ni satisfaction ni insatisfaction. Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation. Cette théorie, qui recherche fondamentalement les conditions permettant à l’homme de s’épanouir dans son travail et les déterminants de la satisfaction, repose sur deux catégories de facteurs : a) Les facteurs d’insatisfaction (facteurs extrinsèques) sont appelés les facteurs d’hygiène par Herzberg, car ils sont en relation avec la bonne santé des relations humaines. On citera : les conditions matérielles, le salaire, les relations entre les individus, la stratégie, l’encadrement, la sécurité de l’emploi, la gestion… Ces facteurs sont, certes, nécessaires pour empêcher le mécontentement et l’insatisfaction au travail, mais ils ne sont pas suffisants pour assurer la motivation. Pour y arriver, ils doivent être soutenus par les facteurs de motivation. b) Les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrinsèques) sont appelés les facteurs moteurs par Herzberg car, en les sollicitant, on provoque des réactions de satisfaction. On citera : la reconnaissance, la considération, l’estime des autres, les responsabilités, l’intérêt porté au travail, l’autonomie, la nature des tâches, le développement personnel…Ces facteurs assurent la satisfaction des employés, comme ils assurent leur motivation car ils les incitent à multiplier les efforts pour satisfaire leurs besoins. Par ailleurs, Herzberg préconise l’enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l’élargissement ou la rotation des tâches. En effet, l’élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du management. Il consiste à confier à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi inintéressantes les unes que les autres. L’enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur donné sur son poste de travail les tâches suivantes : Tout d’abord en amont le travail de préparation. Puis le travail d’exécution. Enfin en aval, la tâche de contrôle. 3.2.5 Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y Douglas Mac Gregor (1906-1964) développe une théorie du management qui oppose deux conceptions de l’homme au travail. Il rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur la théorie classique des organisations (Frederick W. Taylor, Henri Fayol...) qu’il baptise « théorie X ». Il opposera à ce mode de direction, exercé par le contrôle et la sanction, la « théorie Y », qu’il propose comme une alternative et qui est fondée sur le passage à des modes de management orientés vers l’individu. Théorie X Théorie Y L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le Le travail peut être source de satisfaction. travail. Il fait tout pour l’éviter. Les individus doivent être contraints, contrôlés, L'homme peut se diriger lui-même lorsqu'il accepte dirigés, menacés de sanctions. les objectifs de son travail. L'individu préfère être dirigé, désire éviter les L'individu peut apprendre non seulement à accepter responsabilités. mais aussi à rechercher des responsabilités. Mac Gregor considère que « cet homo-sapiens désire la sécurité et n’aime pas la responsabilité, il faut lui appliquer la D.P.O. ». En s’inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y. En effet, il consiste en le fait qu’il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles même et se contrôler lorsqu’elles travaillent pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elles aiment être responsabilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif). Cela consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s’engageront à les atteindre. ENSA 7 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Figure 4 : Les théories X et Y Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une personne, on donne les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elles n’attendent que les moyens de se motiver. 3.2.6 Chris Argyris (1923-2013) : L’apprentissage individuel et organisationnel Chris Argyris lie individu et organisation. Le potentiel de tout individu sera développé ou limité par l’organisation dans laquelle il se trouve. Le développement de son potentiel profitera aussi à l’organisation. Comme Douglas Mac Gregor, Chris Argyris pense que la « pratique managériale » doit être modifiée afin de favoriser la compétence et l’estime de soi des individus. Si la structure hiérarchique pyramidale n’est pas rejetée, elle doit être assortie de nouvelles formes de relations entre hiérarchies et subordonnés permettant une prise de responsabilité de tous les acteurs. L’amélioration des structures organisationnelles et leur bon fonctionnement passent par « l’élargissement des tâches » et l’accroissement des responsabilités des individus. À la fin des années 1980, Chris Argyris bâtira une théorie consacrée à l’apprentissage individuel et organisationnel. À partir du postulat que les transformations organisationnelles seront continues, du fait de notre environnement économique en pleine mutation, il faudra, pour répondre à ces nécessaires adaptations, recourir à l’apprentissage individuel et organisationnel. Selon Chris Argyris, les organisations du futur seront celles qui auront les capacités de s’adapter aux changements par leurs capacités d’apprentissage. Il est nécessaire de concevoir et de développer des « organisations apprenantes » en aidant les acteurs de l’organisation à modifier leur manière de raisonner et à faire l’apprentissage d’un raisonnement constructif. Pour Chris Argyris, il faut lutter contre les freins à l’apprentissage qui sont des « routines défensives », des processus de blocage chez l’individu. L’apprentissage se manifeste dès que l’on détecte « un écart entre une intention et ses conséquences effectives », une erreur, que l’on souhaite corriger. Pour les corriger, on aura recours à : la boucle simple : modification du comportement à l’intérieur d’une procédure de référence existante ; la boucle double : modification de la procédure de référence existante (on restructure la procédure pour faire différemment). Pour conclure, il faut éviter les « routines défensives » de l’individu à l’apprentissage et favoriser l’apprentissage en boucle double. 3.3 L’École Néo-Classique 3.3.1 Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) : La décentralisation coordonnée La théorie de la décentralisation coordonnée d’Alfred Pritchard Sloan repose sur les grands principes suivants : La direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale ; Les divisions doivent être autonome, lesquelles sont jugées sur la rentabilité du capital investi ; Coordination par des comités où tous les services sont représentés ; ENSA 8 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Uniformisation des méthodes de calcul et des outils de gestion et de prévision ; Centralisation de certaines fonctions comme : les finances, le juridique, la publicité... ; L’organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de manière consultative, dans les autres divisions. La décentralisation est efficace pour l’entreprise. Elle favorise l’initiative, responsabilise les acteurs de l’entreprise (centre de profit) et crée une émulation entre les divisions. 3.3.2 Taichi Ohno (1912-1990) : Le Toyotisme A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail qui s’est imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme. Il se revendique comme un post Taylorisme, il va donc tenter de répondre à l’absence de participation et à la faible qualification par une grande polyvalence et un grand intérêt au travail. Le Toyotisme va diversifier la production pour satisfaire les consommateurs en réduisant les risques de défauts de fabrication et en évitant les stocks importants, toujours très coûteux. Le Toyotisme se définit selon quatre principes : Les flux tendus - c’est le principe du « juste à temps ». Adopté en 1962 par les usines Toyota, ce processus qui a pour objectif de produire ce que le client demande et quand il le demande. Cela consiste en le fait que c’est l’aval de la production (les clients) qui commandent l’amont de la production. Le JAT permet à l’entreprise de disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes, permettant d’éviter les dépenses inutiles dues à l’achat de surplus de stocks. Taichi Ohno résume sa pensée en disant : « Tout ce que nous avons fait a été de nous concentrer sur le temps compris entre le moment de la commande client et la réception du paiement, puis de réduire cette durée en éliminant tout ce qui n’ajoutait pas de valeur ». La polyvalence et la qualification du personnel - respect des « cinq zéros » : Le principe du « juste à temps » se décline en cinq exigences :  Zéro stock : réduire les stocks et les coûts induits par ces stocks. On produit quand on a un certain nombre de commandes. On approvisionne donc en fonction du besoin. Il en résulte des économies : de place et de gestion du stock ;  Zéro délai : il faut réduire au minimum le cycle de réalisation (grande flexibilité des hommes et des machines). Il faut aussi réduire le délai entre la prise d’une commande et son exécution ;  Zéro défaut : la qualité doit être une obsession car les malfaçons et le mécontentement du client sont coûteuses. Les produits doivent être irréprochables.  Zéro panne : cette exigence passe par la fiabilité et l’entretien des machines (disponibilité de l’outil de travail),  Zéro papier : les économies doivent aussi concerner les bureaux. Des campagnes d’économie doivent être engagées pour réduire et faire disparaître la paperasserie. On peut ajouter d’autre « zéros » : 0 accident de travail (hygiène, sécurité...), 0 conflit (dialogue social). L’autonomisation 3.3.3 Blake et Mouton Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modèle d’action managérial centré sur deux préférences : Le souci de la production et de la rentabilité. Le souci du facteur humain. L’application du modèle a pris la forme de menu classique et la forme très utilisée de la « Managerial Grid». ENSA 9 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Figure 5 : La « Managerial Grid». Le style 1,1 correspond à la gestion appauvrie : laisser aller, laisser faire... Ce leader est à la fois très peu concerné par la rentabilité et la production que par l’état d’esprit de ses collaborateurs. Il ne cherche à imposer aucune direction mais ne semble intéressé que par la bureaucratie de son entreprise. Le style 9,1 correspond au style autocrate, planificateur. Le leader a un fort intérêt pour les résultats chiffrés et pour la productivité mais avec un très faible intérêt pour le facteur humain. Ce style est très efficace à court terme. Le style 1,9 correspond au style centre de loisirs. Le leader a un intérêt prioritaire pour les relations humaines et il est très attentif à l’état d’esprit des employés. La priorité est à l’ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l’équipe, au désir d’être aimé au détriment de la rentabilité. Le style 5,5 correspond au style juste au milieu. C’est le leader de compromis qui hésite à choisir nettement entre les 2 variables. Il sait bien éviter les conflits mais cela n’entraîne pas toujours la rentabilité. Le style9,9 correspond au style intégrateur. C’est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, l’initiative, la valorisation et l’implication de tous pour une production optimale. Il correspond à une des devises de l’armée américaine « les gens et la mission d’abord ». Cette devise signifie que rien n’est plus important qu’atteindre les objectifs de la mission et que l’état d’esprit des hommes soit optimal. 3.4 L’École de la Contingence Il n’existe pas une et une seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi, la « bonne » structure « universaliste » valable pour toutes les organisations n’existe pas. Pour les théoriciens de cette École, la structure est reliée à des facteurs dits contingents (technologie - structure - stratégie). Les théories de contingence précisent que la structure est changeante et évolutif. Ainsi libérée du postulat de l’École classique prônant un modèle unique d’organisation, l’Ecole de la contingence montre qu’il peut exister, pour des situations différentes, des modes d’organisation différents. 3.4.1 Joan Woodward Joan Woodward (1916-1971), professeur de management à l’Université de Londres, a passé de nombreuses années à étudier l’impact de la technologie sur la structure. Ses recherches, de 1953 à 1957, auprès d’une centaine d’entreprises industrielles anglaises, classées par type de technologie, montrent que la technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. Donc, pour chaque contexte technologique existe une structure bien définie et plus appropriée. Les différences structurelles s’expliquent essentiellement par les différences de technologies employées. La technologie influence fortement la structure d’organisation. ENSA 10 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Trois modes d’organisation de production sont distingués : la production unitaire ou en petites séries (prototypes, BTP... ) : avec ce type de technologie jugée simple, la ligne hiérarchique est très réduite et les modes de communication sont informels. Les structures adoptées sont donc de type organique (souple et informelle) ; la production en grande série (automobile... ) : a ce niveau, la fonction production constitue la dimension centrale de l’organisation. Les structures adaptées à ce type de technologie sont surtout de type mécaniste (rigide et formelle) ; la production en continu (gaz, chimie... ) : cette forme de production, jugée la plus complexe, s’exécute avec des organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus. 3.4.2 T. Burns et G. Stackler Sociologues, ils ont étudié à partir de 1963 l’impact de l’environnement sur l’organisation. Leurs recherches ont montré que la structure d’une organisation est fonction de facteurs externes. L’entreprise choisit un type de structure selon le degré de stabilité de son environnement. Ils distinguent deux types d’organisation et de structure d’entreprise : les organisations mécanistes (structure rigide pour un environnement dit stable) : elles sont caractérisées par : des tâches standardisées et spécialisées ; des procédures formalisées ; l’observation de directives ; les décisions se prennent au sommet de la structure ; l’importance de la position hiérarchique. les organisations organiques (structure souple pour un environnement dit instable) : elles sont caractérisées par : des tâches moins définies, plus floues ; la communication latérale ; la reconnaissance de l’expertise ; l’autorité décentralisée ; la valorisation individuelle fondée sur la contribution personnelle. Pour T. Burns et G. Stackler, il n’y a pas un type d’organisation supérieur et les organisations ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques. 3.4.3 Les facteurs de contingence selon Henry Mintzberg Henry Mintzberg identifie quatre facteurs de contingence qui sont : l’âge et la taille de l’organisation ; son système technique de production ; son environnement ; son système de pouvoir. On trouvera aussi, comme autres facteurs de contingence identifiés : la stratégie ; l’environnement culturel national. Revenons aux quatre facteurs de contingence d’Henry Mintzberg : ENSA 11 Master SSI Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal a. l’âge et la taille Dire que l’âge (ancienneté) et la taille (dimension) d’une organisation ont des conséquences sur la structure d’une entreprise relève d’une évidence, mais encore faut-il l’expliciter. Le paramètre de l’âge, qui traduit l’expérience acquise, se caractérise : Pour les grandes entreprises, par des structures très élaborées et complexes qui ont su codifier et formaliser leurs tâches et standardiser l’ensemble de leurs processus de réalisation ; Pour les petites et moyennes entreprises, par un esprit « maison » qui a capitalisé au cours des années un « savoir- faire » et dont les connaissances reposent essentiellement sur des habitudes et des traditions. Le paramètre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de coordination plus ou moins importants et par une division du travail plus ou moins forte, se caractérise, selon Henry Mintzberg 4, ainsi : - « - Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalisé. - Plus l’organisation est grande, plus son comportement est formalisé. - Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus sa composante administrative est développée. - La structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité. » b. Le système technique L’organisation de l’entreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien entre l’organisation et le système technique, lequel est caractérisé par le processus qui transforme les « inputs » en « outputs », en utilisant les moyens de l’organisation mise en œuvre. Selon Henry Mintzberg3 : - « - Plus le système technique est régulé c’est-à-dire, plus le contrôle du travail des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est bureaucratique. - Plus le système technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifiées. - L’automation du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique » c. L’environnement L’organisation de l’entreprise ne peut être conçue en ignorant son environnement dit « dominant », celui qui influencera fortement l’entreprise. On peut citer la connaissance du marché et de ses particularités comme facteurs caractérisant l’environnement, mais aussi la connaissance de la culture qui est un facteur fondamental du fonctionnement d’une organisation. Selon Henry Mintzberg : - « - Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique. - Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée. - Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies d’échelle le permettent. » d. Le pouvoir Il existe un lien entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix même de l’organisation, laquelle permet d’exercer sur la structure une forme plus ou moins forte de contrôle et de centralisation. Ce qu’en dit Henry Mintzberg4 : - « - Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure d’organisation est centralisée et formalisée. - Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa. - Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation. ». 4 Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Éditions d'Organisation, 2004 (pages 197 à 203). ENSA 12 Master SSI Chapitre 4 – Formes et structures de l'entreprise Professeur : LOTFI Bilal Chapitre 4 Formes et structures de l'entreprise L’idée d’organiser une entreprise ne date pas d’aujourd’hui. Elle est apparue vers la fin du 19 ème siècle. Organiser une entreprise n’a jamais été une fin en soi, mais plutôt un outil pour aider cette entreprise à être plus performante. 4.1 Les structures organisationnelles de l’entreprise La notion d'organisation évoque la façon dont l'entreprise est structurée : comment les personnes, les matériels sont disposés, combinés, hiérarchisés ; comment s'effectue le partage des tâches, des attributions, de leur coordination. L'organisation traite de la manière dont les hommes coordonnent leurs efforts pour poursuivre et si possible atteindre le (ou les) but(s) qu'ils se sont fixés. LAWRENCE et LORSH parlent à cet effet de différenciation et d'intégration. D'où, la nécessité d'une analyse approfondie des composantes de l'organisation dans une logique de différenciation et ensuite intégrer ces composantes dans le système organisationnel de l'entreprise. Ainsi, un ensemble de tâches fait une opération et un ensemble d'opérations fait une fonction. Un ensemble de fonctions fait une structure. Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la firme a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de services distincts. 4.1.1 Qu’est-ce que la structure ? La structure organisationnelle d'une entreprise définie le mode d'organisation entre les différentes unités qui composent l'entreprise et le choix de répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités. La structure d’une entreprise forme ainsi le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. A cet égard, organiser une entreprise consiste à mettre en place l’ensemble des actions permettant de : La division du travail ; La coordination des taches ; La précisions des responsabilités ; La combinaison optimale des moyens dont dispose l’entreprise. En conséquence, définir la structure organisationnelle d'une entreprise revient à répondre aux questions suivantes : - Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise ? - Comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l'entreprise ? Le terme de structure a fait l’objet de nombreuses définitions : - Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme la « somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » 5. Cette définition évoque deux mots-clés de l'organisation : diviser et coordonner. la division du travail, qui est une notion fondatrice de l'activité industrielle ; la coordination des activités, qui renvoie aux « infinitifs » d'Henri Fayol. - Quant à Desreumaux, il précise que la structure est « un ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou plus généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente d’orienter le comportement de ses membres ». 5 Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Éditions d'Organisation, 2004, page 188. ENSA 1 Master SSI Chapitre 4 – Formes et structures de l'entreprise Professeur : LOTFI Bilal De manière générale, établir la structure, c’est à la fois : définir les services (ou directions), à constituer ; définir les attributions de chaque service ; fixer les moyens matériels et humaines de chaque service ; préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnelles, ou de conseil. Les liaisons hiérarchiques sont prédominantes par rapport aux autres types de relations. La structure constitue le squelette d'une entreprise. Elle met en évidence la façon dont sont réparties les tâches, qui détient le pouvoir et quelles sont les relations entre les membres de l'organisation. La structure est définie par : Sa forme fonctionnelle. Son degré de formalisation (recours à l’écrit) : ce qui doit être fait. Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait. Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux 7→ décentralisation) Sa sphère de communication La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit l’entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l’entreprise. L’intégration : coordonner les unités de l’entreprise, afin d’obtenir l’adhésion des membres aux objectifs de l’entreprise. On distingue : La structure mécaniste : - Forte spécialisation des tâches. - Formalisation stricte. - Forte centralisation. La structure organique : - Tâches peu standardisées (on écrit peu). - Tâches continuellement prédéfinies. - Responsabilités partagées. - Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie. La structure formelle : - Matérialisation. - Décrite par un organigramme. La structure informelle : - Existence de relations et de communications informelles. 4.1.2 Les composantes de la structure d’une entreprise D'une manière générale, la structure de l'entreprise est composée de trois types d'organes, à savoir : les fonctions, les services et les activités. 4.1.2.1 Les fonctions Une fonction regroupe un ensemble d'opérations qui peuvent être de nature différente, mais convergent vers la réalisation d'un objectif commun. Elle est vue comme une réalité abstraite. Toute entreprise est censée assurer un certain nombre de fonctions en vue d'atteindre son but de survie ou de croissance. Elle est ainsi considérée comme un ensemble hiérarchisé de fonctions. Par exemple, la fonction financière désigne un ensemble de tâches, de travaux à exécuter afin d'enregistrer, mémoriser, analyser l’activité de l’entreprise et aider à la prise de décision ; ces travaux sont exécutés par un ensemble de personnes qui sont dotées de moyens (locaux, matériels, mobiliers...) et sont regroupées en différents bureaux ou services. Selon H. Fayol, six principales fonctions doivent exister au sein de toute entreprise. Fonction technique (produire et transformer) ; Fonction sécurité (protéger les biens et les personnes) ; Fonction comptable (enregistrer les données comptables) ; ENSA 2 Master SSI Chapitre 4 – Formes et structures de l'entreprise Professeur : LOTFI Bilal Fonction financière (rechercher et gérer les capitaux) ; Fonction commerciale (acheter et vendre) ; Fonction administration = prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (P.O.C.C.C). Cette typologie s'inscrit dans le contexte industriel du début du 20ème siècle. Pour ce qui est des entreprises actuelles, elles présentent des découpages faisant apparaître de nouvelles fonctions telles que : La fonction recherche et développement qui s'occupe des études et de la recherche.... La fonction qualité qui s'assure que les produits livrés sont conformes à des règles de fabrication.... La fonction ressources humaines qui s'occupe des rémunérations, du recrutement et de la formation des employés. Une fonction peut être assurée par plusieurs services. Exemple : Fonctions Services Fonction technique - Service Etudes - Service Méthodes - Service ordonnanc