Gestion de Projet et Conduite au Changement - M1 BA - PDF

Gestion de projet et conduite au changement M1 BA LABIDI Achref Chapitre 1 : Introduction à la gestion de projet Introduction le contexte.......................................................................................... 4 1 Qu’est-ce qu’un proj...

Gestion de projet et conduite au changement M1 BA LABIDI Achref Chapitre 1 : Introduction à la gestion de projet Introduction le contexte.......................................................................................... 4 1 Qu’est-ce qu’un projet ?............................................................... 4 2 Les caractéristiques du projet...................................................... 5 3 Les différents types de projet....................................................... 6 4 Le triangle d’or du projet............................................................. 7 5 La non-qualité.............................................................................. 9 l’organisation................................................................................... 11 1 La place du projet dans l’entreprise........................................... 11 2 La structure organisationnelle d’un projet.................................. 13 3 La relation « client-fournisseur »................................................ 15 4 La constitution de l’équipe projet................................................ 17 Introduction Dès lors, les méthodes de gestion de projet ne cesseront plus de s’enrichir jusqu’à l’émergence effective d’une codification qui se produira, au milieu du XXe siècle, après plusieurs grandes étapes : De 1930 à 1950 : des processus strictement internes Une première étape couvre les années 1930 à 1950 avec le développement des grands projets étatiques d’industrialisation tels que les grands projets militaires et aéronautiques ainsi que ceux relatifs aux infrastructures (auto- routes, ponts, barrages…), qui n’ont pas été encore soumis à d’exigeantes contraintes de coûts. Au cours de cette période, les ingénieurs appliqueront des techniques de gestion de projet qui ne sortiront pas du cadre de leurs entreprises et qui ne seront ni diffusées, ni standardisées. Elles resteront des processus internes de savoir-faire des entreprises.  Les années 1950 : création de l’outil phare de la planification À partir du milieu des années 1950, en 1954 d’abord, la société Du Pont de Nemours crée la méthode de graphique CPM (Critical Path Method) qui offre une visualisation des liaisons entre les tâches, les coûts et les délais. Plus tard, en 1957, l’US Navy développera, dans le cadre du programme Polaris, le PERT (Program Evaluation Review Technique) qui reste toujours l’un des outils phares de la planification de projet. Les années 1960 : codification et diffusion des méthodes Dès les années 1960, la gestion de projet se structure avec la création d’as- sociations professionnelles, comme le PMI (Project Management Institute créé aux États-Unis en 1969), qui diffuseront largement des méthodes et des outils. Les États-Unis proposent un modèle universel de management de projet fondé sur une méthodologie rigoureuse, des procédures norma- lisées, des contrôles périodiques, une traçabilité du développement offrant ainsi un langage projet commun à tous les acteurs. On assiste alors à une codification de la gestion de projet et à une large diffusion des méthodes.  Les années 1980 : l’organisation en équipe projet À partir des années 1980, les méthodes de gestion de projet seront géné- ralisées et appliquées à de nombreux secteurs d’activités, dont celui des services, comme une réponse aux exigences relatives à la qualité et aux prix des produits. En effet, ces produits devront être réalisés dans des délais courts et devront intégrer, dans leurs processus de fabrication et de concep- tion, de nombreux fournisseurs, ce qui nécessitera une forte coordination. L’introduction de l’ingénierie concourante (IC) fournit un modèle permettant d’agir sur l’organisation en équipe projet pour développer plus rapidement des projets. On assiste également, à cette même période, au développe- ment de logiciels spécialisés dans les domaines de la planification, de l’or- donnancement, de la gestion de la documentation et de la configuration, du découpage technique et financier des tâches, etc. Le contexte  Depuis la nuit des temps, l’homme bâtisseur de pyramides, de temples, de cathédrales, d’ouvrages militaires, de châteaux, de palais…a eu la volonté de marquer son passage d’une empreinte individuelle ou collective. Un mot, est porteur d’ambitions et d’utopies. Ce mot, c’est le mot projet qui conceptualise, à lui seul, l’aventure créative humaine.  Un premier « clic ! » pour comprendre la problématique de la démarche de projet et ses caractéristiques. 1 Qu’est-ce qu’un projet ? ⬥ Étymologie du mot « projet »  Le mot « projet » provient du mot latin projectum de projicere qui signifie  « jeter en avant ».  Le mot « projet » se compose :  du préfixe « pro » qui correspond en latin à la préposition pro signifiant « devant » ;  de la racine latine jet qui provient de jactum de jacere qui signifie « jeter ».  Le mot « projet » recouvre trois sens distincts :  une intention de faire : c’est l’« image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre »  untravail préparatoire : un avant-projet, des dessins, des esquisses, des ébauches, des épures, ou des schémas ;  une réalisation : il devient alors une réalité à venir. ⬥ Définition du mot « projet »  La norme NF ISO 9000 définit le projet comme suit : « Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources3 ».  Cette définition pose de façon complète la problématique de la gestion de  projet en citant les termes clés suivants :  Processus unique : la démarche de projet s’inscrit dans le champ de la création et de l’innovation. On différencie les activités « projet » non récurrentes des activités « opérations » récurrentes.  Ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées : le projet est caractérisé par de nombreuses tâches, de natures différentes qui devront être maîtrisées sur toute sa durée (analyse de risques).  Dates de début et de fin : le projet s’inscrit dans une durée, il a un début  et une fin.  Exigences spécifiques : le projet répond à un cahier des charges, une  spécification de besoins.  Ressources : le projet mobilise des ressources humaines et matérielles. 2 Les caractéristiques du projet  Contrairement aux activités industrielles classiques dont les processus et opérations sont : stabilisés ; ritualisés ; répétitifs ; réversibles ; à faibles niveaux d’incertitudes.  L’activité « projet », elle, s’inscrit dans un modèle à fortes incertitudes où le produit développé est unique et nécessite des solutions novatrices non récurrentes.  On peut caractériser l’activité « projet » par :  des activités non répétitives ;  des décisions irréversibles ;  des variables exogènes fortes (économiques, politiques, stratégiques…) ;  des équipes mobilisées temporairement en « équipes projet » ;  des objectifs qui peuvent évoluer en cours de développement ;  une organisation matricielle (axe métier – axe projet) ;  une double autorité (client – entreprise) ;  une coordination complexe d’acteurs multiples. 3 Les différents types de projet  On différenciera les trois grands types de projets suivants : le projet « ouvrage » ; le projet « produit » ; le projet « organisationnel ». Le projet « ouvrage »  Le projet dit « ouvrage » ou « projet d’ingénierie » est relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à un client unique. Exemple : les grands ouvrages d’art qui s’inscrivent dans la durée (pont, tunnel, autoroute, biblio- thèque, musée…). Le projet « produit »  Le projet dit « produit » est relatif à un projet qui sera, après une phase non récurrente, réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. De nature éphémère (avions, automobiles, ordinateurs, médicaments, parfums…), ce type de projet s’adresse à plusieurs clients. Le projet « organisationnel »  Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas associé à une fourniture matérielle mais à un événement temporaire ou à un processus. À titre d’exemples, on peut citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition...), un changement de règle comptable, etc. 4 Le triangle d’or du projet  Le triangle est l’image couramment retenue pour caractériser les trois para- mètres fondamentaux d’un projet. La réussite d’un projet passe par la satisfaction des critères suivants : Performance (qualité technique) ; Coûts (qualité économique) ; Délais (qualité temporelle).  Ce triptyque incontournable qui caractérise le projet est aussi appelé qualité globale. ⬥ Le respect de la performance  Dans ce triptyque, le paramètre « performance » représente l’objet même du projet, c’est-à-dire sa réalisation d’ordre technique.  La maîtrise de la performance est la plus sûre garantie de réussite d’un projet, car les deux autres paramètres, coûts et délais en dépendent directement. Négliger le travail préparatoire relatif au paramètre « performance » entraînera une défaillance d’ordre technique ou organisationnelle qui donnera lieu irrémédiablement à des retards et à des surcoûts. ⬥ Le respect des coûts  Le paramètre « coûts » représente l’objectif économique du projet, qu’il s’agisse des recettes ou des dépenses. Ce paramètre essentiel caractérise la réussite ou l’échec économique d’un projet.  Ce paramètre sera respecté si : l’on estime avec précision le détail, poste par poste, des coûts du projet ; la bonne estimation repose sur une connaissance précise du développement projet, des achats à réaliser et des tâches à exécuter ; l’on maîtrise les dépassements de coûts internes et externes qui peuvent survenir sur la durée du projet en les analysant et en les renégociant (contrôle des coûts) ; l’on négocie financièrement toutes les nouvelles demandes, exprimées  par le client, qui interviennent en écart par rapport au contrat. ⬥ Le respect des délais  Le paramètre « délais » représente le respect de la date de livraison du projet. Essentiel, il caractérise la réussite ou l’échec calendaire d’un projet.  Ce paramètre sera respecté si : l’on estime avec précision les délais d’approvisionnement et les durées de l’ensemble des tâches du projet ; la bonne estimation repose sur une connaissance précise du plan de développement projet ; l’on maîtrise les dépassements de durée (internes et externes) qui peu- vent survenir sur la durée du projet, en les analysant et en les renégociant (contrôle des délais) ; l’on répercute, dans le calendrier contractuel, toutes les nouvelles demandes exprimées par le client qui interviennent en écart par rapport au contrat. 5 La non-qualité  ⬥ La dérive des coûts  Lorsque des difficultés techniques apparaissent tôt, il est possible de mettre des ressources techniques et humaines supplémentaires au service du pro- jet. Dans ce cas, les objectifs techniques pourront être maintenus et le projet sera livré dans les délais.  En revanche, l’objectif économique lui ne pourra pas être respecté en rai- son des surcoûts dus au financement des ressources supplémentaires, non budgétées dans le cadre initial du projet.  ⬥ La dérive du planning et des coûts  Lorsque des difficultés techniques apparaissent tard, le projet ne pourra pas être livré dans les délais, même en déployant des ressources techniques et humaines supplémentaires. Dans ce cas, les surcoûts seront engendrés par le financement de ressources supplémentaires sur une durée plus longue, et par le paiement probable de pénalités financières pour non-livraison au client du projet dans les délais prévus par le contrat.  Les objectifs techniques seront réalisés mais le projet ne sera pas livré dans les délais et les objectifs de coûts ne seront pas respectés. ⬥ Un difficile équilibre à trouver  le respect des paramètres PCD caractérise la réussite d’un projet.  Le non-respect des paramètres PCD engendre des conséquences très pré- judiciables ou irrémédiables au bon déroulement du projet. Dans ce cas, on est dans une problématique de « non-qualité ».  L’opposé de la « qualité » est la « non-qualité » qui représente un coût qui s’avère généralement plus coûteux que de «faire bien » du premier coup. Le coût de la « non- qualité » est d’autant plus important qu’il est détecté tardivement dans le cycle de vie du projet.  Le juste équilibre permettant d’éliminer au maximum la « non-qualité » en y consacrant un budget raisonnable est toujours difficile à trouver. La « non-qualité » est coûteuse et la « sur- qualité » est aussi coûteuse et de plus inutile. La qualité dite « acceptable » est entre ces extrêmes. L’organisation 1 La place du projet dans l’entreprise ⬥ Le projet représente l’enjeu essentiel de l’entreprise  Dans ce premier cas, l’entreprise est engagée dans plusieurs grands projets (A ; B ; C). Exposée à une forte concurrence dans son marché, elle peut voir son avenir compromis par l’échec de l’un d’eux. La relation « projet-entre- prise » est, dans ce cas, très forte. L’entreprise réalise des grands projets dans un marché concurrentiel Projet C Projet B Projet A ⬥ Le projet fédère un ensemble d’entreprises  On est dans le cas d’un grand projet de coopération internationale qui a sa structure juridique propre et qui fédère autour de lui de nombreuses entre- prises ayant chacune une implication plus ou moins forte dans le projet.  Dans ce cas, l’image des entreprises qui participent au projet s’efface devant celle du projet qui est forte et reconnue. Le projet fédérateur d’entreprises Projet ⬥ L’entreprise réalise un nombre important de différents projets  L’entreprise réalise de nombreux projets de tailles variables dans des secteurs d’activité différents. L’échec de l’un des projets ne met pas en péril l’entreprise. La relation « projet-entreprise » est, dans ce cas, faible. Projet D Projet B Projet A Projet C Projet E L’entreprise est engagée dans des projets de différentes natures ⬥ Le projet est l’entreprise  L’entreprise se confond avec le projet. On peut dire que le projet est l’entre- prise et réciproquement. Les moyens techniques et humains de l’entreprise sont au service du projet. La pérennité de l’entreprise est liée à celle du projet. Fusion entre l’entreprise et son projet 2 La structure organisationnelle d’un projet  Après avoir situé le projet dans l’entreprise, on peut examiner les différentes structures organisationnelles mises en œuvre pour réaliser un projet.  Une structure d’entreprise a pour but de coordonner et de faire fonctionner l’ensemble des moyens humains et matériels pour atteindre les objectifs fixés par son responsable. ⬥ La structure divisionnelle par projet  Le principe de la structure divisionnelle permet d’organiser l’entreprise par  « division ». On l’organisera : en produits ; en marchés ; en zones géographiques.  On trouvera à la tête de chaque projet un chef de projet dirigeant une équipe, le groupe projet, qui lui est rattaché. L’ensemble des chefs projet est coordonné par la direction de l’entreprise.  Structure divisionnelle par projet Avantages Inconvénients Grande autonomie des chefs Pérennité de l’entreprise liée à la de projet durée des projets Forte implication du groupe au projet Pas ou peu de communication transversale Structure adaptable au marché Cloisonnement entre les projets ⬥ La structure matricielle  La structure matricielle est la structure couramment utilisée dans les grandes entreprises pour réaliser de grands projets en particulier dans le secteur de l’industrie aéronautique et spatial, mais aussi dans le bâtiment, l’informatique  ou encore la chimie pour des réalisations ayant un caractère unique et exceptionnel. Cette structure organisationnelle utilise simultanément une organisation par métier et une organisation par projet.  Son principe de fonctionnement complexe repose sur le détachement, pour la durée du projet, d’effectifs appartenant à la structure « métiers » – experts et spécialistes – vers la structure « projets ».  Structure matricielle Avantages Inconvénients Valorisation de la fonction projet Double hiérarchie Motivation du groupe au projet Gestion des personnes détachées Gestion des charges 3 La relation « client-fournisseur »  L’organisation du projet est fondée sur deux entités : un client : organisme ou personne qui reçoit un produit ; un fournisseur5 : organisme ou personne qui procure un produit.  Dans une organisation industrielle : le maître d’ouvrage est l’organisme étatique ou industriel – le client – qui passe les marchés relatifs à la globalité des travaux ; le maître d’œuvre est la personne physique ou morale – le fournisseur – chargée de l’exécution des travaux. ⬥ Le maître d’ouvrage (MOA)  Dans la norme NF EN ISO 9000, le maître d’ouvrage est défini comme suit : « Organisme étatique ou industriel, client, qui, ayant passé le(s) marché(s) couvrant la globalité des travaux, sera le propriétaire de l’ouvrage ou agira pour le compte de l’acquéreur et en assumera les risques. Le maître d’ouvrage est l’acteur responsable, dans le réseau d’acquisition, de la définition des besoins (spécifiés en termes tech- niques et contractuels) et de la maîtrise de la réalisation confiée au maître d’œuvre afin de respecter les objectifs de performance, de coûts et de délais contractuels. »  Cette structure est représentée par un directeur de projet qui : suit l’avancement des travaux ; participe aux revues de projet ; assure le contrôle financier du projet ; vérifie la conformité des travaux vis-à-vis des besoins exprimés ; informe son client. ⬥ Le maître d’œuvre (MOE)  Le maître d’œuvre est défini comme une « personne physique ou morale qui, pour sa compétence technique, est chargée, par le maître d’ouvrage ou par la personne responsable du marché, de l’exécution des travaux (ou de les faire exécuter) dans le respect des délais, des coûts, des ressources et de la qualité attendue ». 4 La constitution de l’équipe projet  On compare souvent le chef de projet à un chef d’orchestre. En effet, si le chef d’orchestre est au centre d’un triptyque : Œuvre – Public - Orchestre, le chef de projet est au centre du triptyque : Projet – Client – Équipe projet.  Désigné par le maître d’œuvre le chef de projet est en charge : de conduire le projet sous les aspects suivants : performance, coûts, délais ; de faire respecter les engagements contractuels ; d’assurer une relation commerciale avec le client ; d’assurer le suivi technique et contractuel des sous-traitants ; d’organiser les revues d’avancement contractuelles.  Il devra réaliser un reporting périodique du projet (Tableau de bord7) au profit de la direction générale permettant : de procéder à l’état d’avancement « à date » du projet ; d’attirer l’attention sur les risques à venir : techniques, calendaires et de coûts ; de prendre des mesures préventives et/ou correctives ; de prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise ; de capitaliser les expériences acquises pour procéder aux retours d’ex- périence nécessaires vis-à-vis des futurs projets.  Pour mener à bien sa mission, il sera assisté d’un juriste, d’un responsable commercial, d’un responsable qualité, d’une secrétaire, et aura directement sous sa responsabilité : un responsable technique chargé d’animer le pôle technique du projet (études, réalisation, essais) ; un contrôleur de projet chargé d’animer le pôle gestion du projet (plan-  ning, coûts, suivi des modifications, documentation).  La figure, ci-contre, permet de visualiser l’équipe projet réunie autour du  chef projet. Organisation de l’équipe du projet ⬥ Les parties prenantes d’un projet  La représentation du projet comme un ensemble intégrant deux sous- ensembles – le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre – permet de visualiser : l’interfacequi lie le client au fournisseur (l’entreprise) : le contrat ; la position du groupe projet (chef de projet et équipe projet) dans l’entreprise. Représentation des parties prenantes d’un projet ⬥ Le groupe de projet  Conduire un projet, c’est conduire un groupe, ce qui nécessite de la part de celui qui en est chargé, le chef de projet, d’intégrer dans sa démarche les aspects psychologiques, affectifs et sociaux du groupe (dynamique des groupes). ⬥ Les phases d’évolution du groupe projet Le modèle de Tuckman proposé en 1965 est un cycle qui décrit en cinq phases l’évolution d’un groupe. Ce modèle nous instruit sur l’évolution du groupe de projet. la phase de forming  Cette phase de « socialisation » correspond à la constitution du groupe projet. Les membres du groupe ne connaissent encore ni leur rôle ni leur mis- sion. Cette phase préliminaire est une phase de découverte et d’incertitude. la phase de storming Cette phase, dite « d’assaut », correspond à une phase de détermination des objectifs du projet. C’est aussi une phase de conflits et de débats entre les membres du groupe qui recherchent un « statut » au sein du groupe, mais aussi son contrôle (leadership). la phase de norming  Le groupe étant formé, les rôles et les missions de chacun sont répartis pour réaliser le projet. Les membres appartiennent à un groupe qui a une cohésion et qui fonctionne suivant des normes et des règles explicites ou implicites.  la phase de performing  Les tensions au sein du groupe n’existent plus. Le projet est en cours de développement et de réalisation. Le groupe devient opérationnel et peut se concentrer pour réaliser les objectifs attendus. la phase d’adjourning  Les tâches confiées sont réalisées. Le groupe projet peut se démanteler