Management Skills Samenvatting (PDF)

Management skills Hoofdstuk 1: introductie van management en organisatie Organisatiekunde = de wetenschap die zich bezighoudt met het bestuderen van gedrag van en in organisaties en de wijze waarop organisaties bestuurd kunnen worden. Management (als proces) = het optimaal doen samenwerken van mense...

Management skills Hoofdstuk 1: introductie van management en organisatie Organisatiekunde = de wetenschap die zich bezighoudt met het bestuderen van gedrag van en in organisaties en de wijze waarop organisaties bestuurd kunnen worden. Management (als proces) = het optimaal doen samenwerken van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. Organiseren = het optimaal laten samenwerken van mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. Manager = een persoon die sturing geeft aan processen, mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. Profitorganisaties = gericht op winst. De winstdoelstelling is een voorwaarde voor de continuïteit. Non-profitorganisaties = gericht op maatschappelijke doelen. Bijvoorbeeld op het gebied van kunst, educatie, politiek, onderzoek of ontwikkelingshulp. Organisatie = een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde doelen willen bereiken. Bv. Amnesty International Bedrijf = een organisatie die goederen of diensten produceert en daarmee voorziet in de maatschappelijke behoefte. Bv. GVB (gemeentelijk vervoersbedrijf van Amsterdam) Onderneming = een bedrijf met als belangrijkste doel het maken van winst. Hoofdstuk 2: strategie 2.2 Wat is strategie? P15!!!! Strategie = beschrijft de langetermijndoelen van een organisatie en de inzet van middelen en activiteiten om die doelen te realiseren. Strategie volgens Porter = concurrentiestrategie is een combinatie van einddoelen, waar een bedrijf naar streeft en de middelen waarmee men tracht om deze te realiseren. Effectiviteit (doeltreffendheid = de mate waarin de beoogde doelen daadwerkelijk worden behaald. Efficiëntie (doelmatigheid) = de mate waarin activiteiten tegen de laagst mogelijke offers (kosten, materiaal, arbeid,..) worden uitgevoerd. Effectiviteit à doel voor ogen brengen en deze doel behalen Effecient à zo min mogelijk verlies Strategie volgens Hamel en Prahalad = door middel van de kernbekwaamheden kunnen organisaties een goede positie op de markt innemen en concurrentievoordeel behalen. Drie kenmerken waaraan kernbekwaamheden moeten voldoen: 1. Het is moeilijk te imiteren door andere ondernemingen. 2. Het moet de koper voordeel verschaffen en waardevol zijn. 3. Men kan de kernbekwaamheden in veel verschillende markten toepassen. Strategie volgens Mintzberg = vijf P’s 1. Plan 2. 3. 4. 5. Geeft richting aan en benoemt acties. Vooruitkijken: de beoogde strategie. Patroon Kijkt terug en beschrijft uitgevoerde acties. Terugkijken: de gerealiseerde strategie. Positie Positioneert de organisatie in haar directe omgeving Perspectief Intern vertalen in visie en organisatiedoelen. Plot Het spel van zet en tegenzet van concurrenten in de markt. 2.3 Het proces van strategisch management Strategisch management = het proces van systematische analyse van de externe en interne factoren van een organisatie om te komen tot strategische beleidsopties voor het verwerven van duurzaam concurrentievoordeel. Het gaat dus om: 1. Systematische analyse van externe en interne factoren. 2. Strategische beleidsopties 3. Duurzaam concurrentievoordeel Vb primark 2. Imago, slechte kwaliteit 3. Goedkoop Ex à in welke fasen bevindt … zich in een gegeven situatie?? Toegepast op Primark à 5 of 6 Strategisch management in fasen Fase 1. Huidige situatie Goede analyse van het vertrekpunt van strategisch management. Fase 2. Externe analyse Omgevingsverkenning en marktanalyse. Fase 3. Interne analyse Analyse van het productieportfolio en het vaststellen van de kernvaardigheden. Fase 4. SWOT-analyse Analyse van strengths, weaknesses, opportunities en threats, ofwel sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Fase 5. Strategievorming Strategische beleidsopties voor een definitieve strategie. Fase 6. Van strategisch beleid naar uitvoering Strategie uitwerken in plannen, die erop gericht zijn om het einddoel stap voor stap te realiseren. Missie = de verklaring van de bestaansredenen en de identiteit van de organisatie Visie = een ambitieus beeld van de gewenste toekomst van de organisatie Ambitie = datgene wat de organisatie uiteindelijk wil realiseren Kernwaarden = zijn de leidende principes, overtuigingen en drijfveren van de organisatie en haar leden De omgeving van de organisatie (kunnen opsommen) Algemene (macro-)omgeving omvat het geheel van omgevingsfactoren waarop een organisatie geen of beperkt invloed kan uitoefenen. Demografische ontwikkelingen Economische ontwikkelingen Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen Ecologische ontwikkelingen Politiek-juridische ontwikkelingen 2.4 Externe analyse Algemene (macro-)omgeving = omvat het geheel van omgevingsfactoren waarop een organisatie geen of beperkt invloed kan uitoefenen. = afstemmen op omgeving. DESTEP Demografische ontwikkelingen = het gaat hierbij vooral om de kenmerken van de bevolking - Omvang van de bevolking Leeftijdsstructuur van de bevolking Samenstelling van de bevolking Vb. hasselt parking, winkel openen ja of nee? Vergrijzing producten en diensten voor hen Eenpersoonswoningen in de winkel eenpersoonsmaaltijden Economische ontwikkelingen = bestudeerd hoe de mens met schaarse middelen handelt om zijn behoefte te bevredigen. Nationaal inkomen Besteedbaar inkomen Koopkracht Consumentenvertrouwen Internationale economische ontwikkelingen Sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen = heeft betrekking op iets tussen mensen binnen een bepaalde samenleving. Cultuur, waarden en normen Opleiding Religieuze en etnische factoren Leefstijl en consumenten Technologische ontwikkelingen = een belangrijke concurrentiefactor voor bedrijven. Innovatie Informatie- en communicatietechnologie Social media en M-commerce Procesinnovatie Productinnovatie Ecologische ontwikkelingen = maatschappelijk verantwoord ondernemen Planet = hier gaat het om hoe een organisatie het leefmilieu beschermt. Belangrijk is hoe een organisatie ervoor kan zorgen dat de invloed van producten/diensten en processen van de organisatie op de planeer zo klein mogelijk is. People = slaat op de sociale verantwoordelijkheid van de organisatie tegenover mensen (medewerkers, consumenten en samenleving). Vervullen de organisaties de behoeften van mensen en hoe gaan ze om met hun belangen. Profit = staat voor winst en voor het generen van continue inkomsten dit is belangrijk voor een duurzame groei. In de uitvoering kent maatschappelijk ondernemen drie dimensies: 1. De normen en waarden waar een organisatie voor staat = beschreven in een gedragscode en door zogenoemde compliance. = compliance is een functie in een organisatie die zich richt op het naleven van regels die verband houden met integriteit. (Uit geldende wet- en regelgeving alsook de regels die een organisatie zichzelf oplegt). 2. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een organisatie = de manier waarop een bedrijf zijn kernactiviteiten uitvoert en verantwoordelijkheid neemt ten aanzien van het milieu en de sociale context. (Duurzaamheidsverslag) 3. De maatschappelijke betrokkenheid van een organisatie = de manier waarop een organisatie iets teruggeeft aan de samenleving. Politiek-juridische ontwikkelingen = organisaties hebben te maken met overheidsmaatregelen in drie vormen: Nationaal o Maatregelen en regelgeving vanuit het land van vestiging. Internationaal o Regelgeving van het buitenland bij buitenlandse handel en internationalisatie. Suprationaal o Overkoepelende regelgeving van een groep landen. Dit is het geval bij de EU. Ontwikkeling in de omgeving Belanghebbende in de directe omgeving =meso-omgeving Stakeholders zijn belanghebbenden in een organisatie uit de directe omgeving. Aandeelhouders Medewerkers Leveranciers en handelspartners Klanten Concurrenten Belangenorganisaties Banken en investeerders Overheden Media Medewerkers = zijn het belangrijkste kapitaal in de onderneming: human capital, menselijk kapitaal. Aandeelhouders = het belang van aandeelhouders is gelegen in de continuïteit van de onderneming, een jaarlijkse winstuitkering en de beurswaarde van de aandelen. Banken en investeerders = de beschikbaarheid van voldoende financiële middelen en de voorwaarden waaronder rente en aflossing geregeld zijn, zijn van groot belang voor een onderneming. Overheden = de invloed van overheidsbeleid en wettelijke regelgeving is nadrukkelijk in de onderneming aanwezig. Media = de beschikbaarheid van informatie over ondernemingen via vooral internet, blogs, websites, social media,…kunnen de publieke opinie sterk beïnvloeden. Leveranciers en handelspartners =het belang hiervan ligt vooral in de wijze waarop de samenwerking gestalte heeft gekregen. Klanten = zijn een belangrijke stakeholder omdat zij de vraag bepalen naar de producten van de onderneming. Ze vormen het primaire bestaansrecht van de onderneming. Concurrenten = bepalen in belangrijke mate de speelruimte voor de onderneming en de mogelijkheden voor succes. 2.5.10 Marktomgeving Bedrijfstak = de verzameling ondernemingen die een gelijksoortige functie in het voortbrengingsproces van een bepaald product of een bepaalde dienst vervullen. Branche = de verzameling ondernemingen in een bedrijfstak die grotendeels dezelfde producten of diensten leveren. Marktsegmenten = delen van een markt bestaande uit groepen afnemers met overeenkomstige behoefte. Porter onderscheidt vijf concurrentiekrachten die de marktaantrekkelijkheid van een branche of marktsegment bepalen. ` Hoge concurrentiekrachten betekenen dat een markt of marktsegment relatief onaantrekkelijk is voor het behalen van duurzaam concurrentievoordeel en winstgevendheid. Lage concurrentiekrachten duiden op een hoge marktaantrekkelijkheid en kansen om daarin duurzaam winstgevend te opereren. Kans is een positieve trend van externe omgevingsfactoren. Bedreiging is een negatieve trend van externe omgevingsfactoren. 1. Onderhandelingsmacht van leveranciers a. hierbij gaat het om de sterkte van de positie van de afnemers. Een markt is aantrekkelijk voor een onderneming als de onderhandelingsmacht van de leveranciers klein is. 2. Onderhandelingsmacht van de afnemers a. Hierbij gaat het om de sterkte van de positie van de afnemers. Een markt is aantrekkelijk voor een onderneming als de onderhandelingsmacht van de afnemers gering is. 3. Dreiging van nieuwe toetreders op de markt a. Een markt wordt aantrekkelijk als de kans op nieuwe toetreders (nieuwe concurrenten) kleiner is. 4. Dreiging van substituten a. Betekent dat een product of dienst gemakkelijk vervangen kan worden door goedkopere producten of diensten. Een markt is aantrekkelijker wanneer de dreiging van substituten gering is. 5. Rivaliteit tussen de bestaande aanbieders in de markt a. Rivaliteit is de mate van onderlinge concurrentie tussen de bestaande aanbieders in de markt. Een marktsegment is aantrekkelijker wanneer er minder onderlinge strijd is tussen de bestaande concurrenten. 2.6 Interne analyse Portfolioanalyse Productportfolio = de samenstelling van het productassortiment van een onderneming. Om in de toekomst in de markt succesvol te kunnen zijn is de opbouw en ontwikkeling van het productassortiment erg belangrijk. De Boston Consulting Group-matrix (BCG-matrix) Bij productontwikkelingen staan ondernemingen steeds voor de vraag ‘welke nieuwe producten moeten we voor welke afzetmarkt ontwikkelen om meer kans te hebben op succes?’. In een BCG- matrix kunnen we op twee manieren inhoud geven aan een productportfolio: door middel van 1. Product-/marktcombinaties (PMC) a. Producten voor specifieke markten. 2. Strategic Business Units (SBU) a. Bedrijfsonderdelen van een meestal grotere onderneming die zich met specifieke producten richten op specifieke markten. Volgens de Boston Consulting Group zijn er drie kenmerken die bepalend zijn voor het succes van het assortiment nu en in de toekomst. 1. Marktgroei De procentuele stijging van de marktomzet of -afzet ten opzichte van het afgelopen jaar. 2. Relatief marktaandeel Het marktaandeel van de eigen PMC of SBU gedeeld door dat van de grootste concurrent (de marktleider). 3. Geldstromen Cashflow is de nettowinst na aftrek van belasting vermeerderd met de afschrijvingen. Er zijn vier kwadranten P45 HB dia 40 1. Question mark (vraagteken) a. In de ontwikkelingsfase veroorzaken Question marks een aanzienlijk negatieve cashflow: de uitgaven voor de ontwikkeling van de markt (reclame en promotie) overtreffen de inkomsten uit verkoop. Question marks zijn dus echte kostenveroorzakers. (bv Exotic smaak van Fanta). 2. Star a. Als star nemen weliswaar de inkomsten door verkoop sterk toe, maar er zijn nog steeds aanzienlijke uitgaven nodig voor verdere ontwikkelingen van de markt. De daaruit voortkomende cashflow in die fase is beperkt positief of negatief. 3. Cash cow a. Cash cows hebben aanzienlijke inkomsten uit verkoop en vragen daarnaast nog maar weinig uitgaven voor de ontwikkeling van de markt. Cashs cows hebben dus een grote positieve cash flow (= de nettowinst na aftrek van belasting vermeerderd met de afschrijvingen (grootte van de cirkel geeft de relatieve omzet weer)): het zijn de echte geldverdieners. De cashflow die door de Cash cows verdiend is, wordt deels besteed aan de ontwikkeling van de Question marks en stars. 4. Dog a. Dogs realiseren een beperkte cashflow door een geringe omvang van de inkomsten maar vergen ook geringe uitgaven voor ontwikkeling. Vb cola à normale cola is cashcow Zero is de star, strek groeiende markt Fanta is de dog Cola enery is question mark. Als je hier niet jn investeert gaat je winst en reputatie achteruit P45 Analyse deint om alle producten in je bedrijf uit te zetten Begrijpen en uitleggen Cashcow en star en niks in toekomst ga je stagneren, dus als er figuur mist gaat je bedrijf niet vooruit Sterkten = zijn bekwaamheden van een organisatie die kunnen leiden tot concurrentievoordeel. Zwakten = zijn een gebrek aan bekwaamheden van een organisatie dat kan leiden tot minder concurrentievoordeel. 2.5 Strategieontwikkeling SWOT-analyse = een modelmatige aanpak om de externe kansen en bedreigingen en de interne sterkten en zwakten van een organisatie in beeld te brengen. Confrontatiematrix = een schematische vergelijking van de kansen en bedreigingen met de sterkten en zwakten van een organisatie en de daaruit volgende strategische opties. Rechterkant is defensief Linkerzijde is offensieve à confrontatiematrix P49 P50 wat passend? p24 P51 figuur de 3 strategieën kennen 3 bepaalde strategieën is meest zie smart Generieke strategieën van Porter - - - - - Differentiatie Gebaseerd op de unieke product- of diensteigenschappen zoals deze door de afnemer (koper) worden ervaren. Kostenleiderschap Gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen om zodoende tegen lagere kosten te kunnen produceren dan de concurrenten. Focusstrategie Gericht op het concurreren op één of enkele specifieke marktsegmenten in plaats van de totale markt. Wat de concurrentie niet heeft v porter focust veel op concurrentie Bv nike, heeft nieuwe zachte zolen Bmw, mooi, zit fijn en kwaliteit Bv action, duidelijk prijsverschil met andere winkels Voordeel voor de klant dat het exclusief is Concurrentiestrategieën Porter (niet tekenen, maar uitleggen) Belangrijke redenen voor ene organisatie om te groeien: Aantrekken financiële middelen o Organisaties die in staat zijn om aanwezige groeikansen te benutten, behalen over het algemeen een beter rendement op het geïnvesteerde kapitaal. Dit zorgt ervoor dat investeerders eerder bereid zijn te investeren. Het zorgt daarnaast ook voor betere financieringsvoorwaarden. Afweren van substitutie o Een gezonde vorm van groei kan de bedreiging van substitutie en imitatie verhelpen. Een organisatie kan de concurrentie een stap voor zijn in het benutten van nieuwe groeikansen of het ontwikkelen van nieuwe afzetmarkten. Aantrekken kwalitatief goed personeel o Groeiende organisaties hebben meer mogelijkheden om aantrekkelijke carrièremogelijkheden en beloningsstructuren aan te bieden dan organisaties zonder duidelijk groeipotentieel Aantrekkelijke partner o Groei zorgt ook op het terrein van samenwerking voor voordelen. Een groeiende organisatie wordt veelal gezien als een aantrekkelijke partner om mee samen te werken. Maar 10stuks van P53 à redenen om te groeien; - Financiële middelen - Substituten afweren - Bij groei beter personeel aantrekken Denkmodel van Ansoff (Ansof bekijkt het meer vanuit de klant) = een onderneming kan volgens dit model groeien door een combinatie van bestaande en/of nieuwe producten enerzijds en bestaande en/of nieuwe markten anderzijds. Wanneer de combinatie markt en product bekend is, kun je de groeistrategie bepalen. Marktpenetratie = het verkopen van bestaande producten op de huidige afzetmarkt heet marktpenetratie. Ondernemingen proberen daarbij de bestaande producten intensiever af te zetten in de markten waarin ze reeds actief zijn. Deze strategie is erop gericht het vergroten van het marktaandeel in de bestaande markt. Nog meer laten doen kopen, meer service aan de klant zodat de klant terugkomt Productontwikkeling = er is sprake van productontwikkeling wanneer ondernemingen nieuwe producten in een bestaande afzetmarkt verkopen. Met deze strategie introduceren ondernemingen nieuwe producten die de huidige producten vervangen. Hierbij proberen ze beter in te spelen op de wensen van de kopers. Productontwikkeling ontstaan ook als ondernemingen producten aanpassen en deze producten naast de huidige producten gaan verkopen. Bv een polshorloge doet niks, kan je enkel de tijd op zien en verder ontwikkeling op de horloge zoals hartslag, stappen enz Marktontwikkeling = een onderneming kan ook groeien door bestaande producten te verkopen in nieuwe markten. Dit kunnen zowel nieuwe doelgroepen als nieuwe geografische gebieden zijn. Elektrische fiets vroeger enkel voor oudere mensen en nu voor jongere, kinderen enz Diversificatie = er is sprake van diversificatie wanneer ondernemingen nieuwe producten in een nieuwe markt verkopen. Dit is de meest kansrijke maar ook meest risicovolle groeistrategie. Bv, waterfles, sodastream of mensen zeggen kraantjeswater niet meer goed dus filters 2.7.5 Klantwaardestrategieën van Treacy en Wiersema (kunnen uitleggen niet tekenen) Een onderneming moet klantwaarde scheppen door de behoefte van klanten in te vullen en in te spelen op hun wensen. Treacy en Wiersema onderscheiden drie strategieën die in de juiste combinaties kunnen leiden tot een positie van marktleiderschap: Klantwaarde is het geheel van de productvoordelen zoals de klant deze ervaart en waarvoor hij bereid is te betalen. P51 kostenleiderschap Operational excellence = excelleren in operationele bedrijfsvoering wil zeggen dat de onderneming produceert tegen de laagst mogelijke kosten. Bv. Ryanair (ruimte in het toestel, bagage, maaltijd,..) Product leadership = betekent voor de klant onderscheidende producten aanbieden. Alles draait om het ontwikkelen van nieuwe producten en product leadership. Bv. Netflix Customer intimacy = deze strategie draait om persoonlijke klantrelaties: de beste oplossing voor de (individuele) klant (groep). Bij klantpartnership bouwt de onderneming een nauwe band op met de klant en haar specifieke wensen. Balanced scorecard à niet kennen, alleen prestatieindicatoren p60 Doelstelling = de beschrijving van de beoogde toestand of resultaten volgends het SMART principe Specifiek o De gewenste situatie moet concreet omschreven zijn. Meetbaar o Er kan achteraf vastgesteld worden in hoeverre het doel bereikt is. Acceptabel o De betrokken zijn bereid zich in te spannen voor het realiseren van het doel. Realistisch o Men moet het doel kunnen bereiken, moet haalbaar zijn. Tijdsgebonden o De betrokken weten op welk tijdstip het doel bereikt moet zijn. De organisatie als open systeem = open systemen houden rekening met impulsen van buitenaf en reageren daar adequaat op, om te voorkomen dat de onderneming de aansluiting bij haar omgeving verliest. De organisatie als gesloten systeem = zij staan niet voortdurend bloot aan veranderingen in de omgeving, waar ze geen directe invloed op hebben. Ontwikkelingen in de directe omgeving (=meso-omgeving) Kans = een positieve trend van externe omgevingsfactoren. Bedreiging = een negatieve trend van externe omgevingsfactoren. Hoofdstuk 3: management taken 3.2 Wat is management? Manager = een persoon die sturing geeft aan processen, mensen en middelen om een bepaald doel te bereiken. (optimaal samenwerken van mensen om een bepaald doel te bereiken) Directeur = een functionele benaming voor een persoon die de leiding heeft over een organisatie, dienst of afdeling. Ondernemer = een persoon die voor eigen risico handelt om daarmee een inkomen te verwerven. Soorten managers Drie besturingsniveaus wat voor soort manager je kan zijn 1. Strategisch niveau: richten a. Misse, visie en ambitie en het bepalen van de organisatiedoelstellingen als uitgangspunt voor strategie. (lange termijn) 2. Tactisch niveau: inrichten a. Toedelen van mensen en middelen aan organisatie-eenheden. (korte termijn: bv vakken kiezen Spaans of frans) 3. Operationeel niveau: verrichten a. Besturen van de bouwstenen afzonderlijk binnen de kaders die het tactische niveau gesteld heeft. (bv binnen pxl ramen openzetten + ontsmettingsmiddel) 3.3 De taken en werkzaamheden van een manager? Beleidsformulerende (constituerende) taken = activiteiten gericht op het vaststellen van het strategisch beleidskader. Beleidsuitvoerende (dirigerende) taken = activiteiten gericht op het uitvoeren van het strategisch beleidskader. We onderscheiden 6 taken voor het management 1. 2. 3. 4. 5. 6. PDCA (strategisch plannen en uitvoeren) Organiseren en coördineren Personeelsbeleid Leidinggeven en controleren Communiceren en overtuigen Motiveren en ontwikkelen PDCA Strategische planning = het bepalen, uitvoeren en periodiek bijsturen van die activiteiten, die de gekozen strategie succesvol maken. Strategisch innoveren Innovatie betreft de toepassing van nieuwe ideeën, goederen, diensten en/of processen. De definitie van innovatie toont aan dat innovatie zich bezighoudt met het ontwikkelen van steeds nieuwe producten, diensten en/ of productieprocessen. Technologische innovatie = hierbij gaat het om het vernieuwen dan wel sterk verbeteren van producten, diensten of de processen waarmee producten/diensten worden voortgebracht. Niet-technologische innovatie = hiervan is er sprake in het geval van vernieuwingen in de organisatie zelf. Bv een nieuw systeem van werving, nieuwe organisatie of overlegstructuur, nieuwe huisstijl,… Organiseren en coördineren Coördineren = het, efficiënt en effectief, onderling afstemmen van activiteiten. Belangrijke deeltaken van o en c voor het management zijn: Vertalen van organisatiedoelen in processen middelen Inventarisatie van de beschikbare en te verwerven middelen Beschikbaar stellen van middelen: financieel en materieel Formuleren, opzetten en aansturen van projecten en deelprojecten Personeelsbeleid = het geheel van activiteiten gericht op de beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers. Leidinggeven en controleren Leidinggeven = heeft vooral te maken met de wijze van aansturen, ondersteunen en controleren van de medewerkers in het realiseren van organisatiedoelen. het aansturen van medewerkers kan vanuit twee invalshoeken: 1. Taakgericht a. Managers richten zich sterk op de taken en de resultaten daarvan. 2. Mensgericht a. Managers richten zich sterk op de mensen zelf. Communiceren en overtuigen Communicatie kan onderverdeeld worden in: 1. Interne communicatie a. De manager binnen de organisatie heeft, in het beleidsuitvoerende taakgebied, vooral te maken met interne communicatie en informatie. (naar de collega’s, werknemers toe) 2. Externe communicatie a. Voor managers op het gebied van communicatie algemeen, public relations, markering en verkoop, en logistiek is externe communicatie het belangrijkst. (naar de buitenwereld) ⇨ Je gaat mensen beoordelen op hun soft skills om hen daarna meer te betrekken binnen het bedrijf. Er is behoefte aan persoonlijke communicatie om drie redenen 1. Het geven van informatie a. Manager geeft informatie als de medewerker daarom vraagt. Of proactief over bepaalde ontwikkelingen en beslissingen. 2. Het vragen van informatie a. Een manager of medewerker kan uit belangstelling informatie vragen. 3. Het beïnvloeden van gedrag a. Het doel van de communicatie van de manager is om het gedag van een individu te beïnvloeden. Motiveren en ontwikkelen De manager heeft de taak om medewerkers te motiveren en te doen ontwikkelen. De manager zoekt samen met de medewerker een evenwicht tussen de verwachtingen van de medewerker en wat de organisatie kan bieden. Het voortdurend ontwikkelen van kennis en vaardigheden van medewerkers is een noodzaak voor de continuïteit van een organisatie. Belangrijke deeltaken van motiveren en ontwikkelen voor het management zijn (enkele opnoemen) Bevorderen van een positief werkklimaat Zorgen voor goede arbeidsverhoudingen Erkenning en waardering voor goede arbeidsprestaties Personeelsplanning Werving en selectie van nieuwe medewerkers Houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken Uitvoeren van team- en persoonlijke ontwikkelingsplannen Beschikbaar stellen van financiële budgetten voor scholing en training Management en macht Macht = het vermogen om andere personen iets te laten doen of niet te laten doen Wanneer macht rechtmatig kan worden uitgeoefend, hebben we het over gezag. Gezag = of autoriteit is het recht om (aanvaarde) macht uit te oefenen. (=recht om de macht te gebruiken en om sancties op te leggen. Drie vormen van gezag 1. Charismatische gezag a. Gebaseerd op de persoonlijke kwaliteiten van de manager. 2. Traditioneel gezag a. Gebaseerd op gewoontes en gebruiken 3. Rationeel-legaal gezag a. Gebaseerd op algemeen geldende regels, zoals in het arbeidsrecht en in een collectieve arbeidsovereenkomst Categorieën en bronnen van macht De manager kan gebruikmaken van twee categorieën machtsbronnen 1. Persoonsmacht a. Is naast de macht van fysiek sterkste, ook macht in de zin van lichamelijke aantrekkingskracht en deskundigheid 2. Positiemacht a. Ook wel hiërarchische macht genoemd, vloeit voor uit de positie die iemand vervult binnen de organisatie. Integraal management = het principe dat een manager verantwoordelijk en bevoegd is voor alle functionele gebieden van het organisatieonderdeel waaraan hij leiding geeft. Belangrijke kenmerken van integraal management zijn: Het integreren van het sturen op output gericht op resultaten met het beheer van productiemiddelen. Het zodanig motiveren van medewerkers da zij optimaal willen bijdragen aan de resultaten van het organisatieonderdeel en de organisatie als totaal. Het elkaar aanspreken op het nakomen van afspraken en resultaten. Interim-management = het tijdelijk inzetten van een externe manager met een gerichte opdracht Drie typen interim-management (figuur niet kennen) 1. Algemeen management a. Tijdelijke waarneming van de volledige directiefunctie met totale eindverantwoordelijkheid betreffende beleid en beheersmatige zaken. b. De redenen: overbrugging wegens ziekte of vertrek, het doorvoeren van herstructurering of afslanking, het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe strategie. 2. Verandermanagement a. Het realiseren van een nieuwe organisatiestructuur en/of cultuur. b. De redenen: het opbouwen en motiveren van een nieuwe organisatie na samenwerking of fusie, het in- of doorvoeren van nieuwe procedures en/of systemen in bestaande organisaties 3. Beleidsmanagement a. Het uitvoeren van managementtaken. b. De redenen: het tijdelijk toevoegen van specifieke knowhow, het realiseren van nieuwe activiteiten 3.3.5 Managementtechnieken De meest voorkomende managementtechnieken: Management by delegation = de leidinggevende delegeert taken aan de ondergeschikten. Niet alleen de taken worden overgedragen, maar ook de daarbij behorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Management by exception = leidinggevenden stellen doelen met daaraan gekoppelde grenzen. De ondergeschikten kunnen binnen die grenzen hun eigen voortgang bijsturen. Management by objectives = doelen worden door de leidinggevende en de ondergeschikten samen vastgelegd. Vervolgens laat de leidinggevende de medewerker zelfstandig aan het afgesproken doel werken. Management by walking around = de leidinggevende kijkt wat er gebeurt, geeft aanwijzingen en bespreekt de ideeën van de medewerkers. Hierbij staat de relatie met de ondergeschikten centraal. Management by motivation = managers gebruiken motivatie als managementtechniek om mensen te inspireren om de beste resultaten voor het bedrijf te leveren op de efficiëntste manier. Management by break-through = management door het overwinnen van weerstand. Deze min of meer agressieve stijl van leidinggeven wordt toegepast wanneer de belangrijkste doelstelling is om baanbrekende verbeteringen te realiseren. 3.4 manager en ethiek organisatie-ethiek = het geheel van waarden, normen en moreel gedrag dat een organisatie intern en tegenover haar omgeving in acht dient te nemen. Factoren die het ethische gedrag van de manager beïnvloeden: de eigenschappen van manager als persoon De cultuur van de organisatie Het belang van de kwestie De nationale cultuur Hoofdstuk 4: management: leidinggeven en besluitvorming 4.2 Management en leidinggeven In het kader van leidinggeven kunnen twee ideologische bedrijfsmodellen worden onderscheiden: Het Angelsaksische bedrijfsmodel = de marktwering is het leidende principe. Om de economische krachten vrij hun werk te laten doen, moeten zo veel mogelijk belemmeringen worden weggenomen. à Geld verdienen op macht en aanzien bv, auto’s Het Rijnlandse bedrijfsmodel = overeenstemming van alle betrokken partijen staat voorop. Er wordt rekening gehouden met de verschillende stakeholders: naast aandeelhouders ook werknemers, klanten, leveranciers, enz à Alle betrokkenen zijn even belangrijk bv zorgende handen à jonge mensen krijgen huis om voor oudere te zorgen P95 Leidinggeven = het beïnvloeden van het gedrag van een medewerker om een bepaald doel te bereiken. à Leiding hangt af van de karakter van een persoon Taakvolwassenheid = de bekwaamheid en bereidheid om een bepaalde taak zelfstandig uit te voeren. Drie verschillende basisstijlen van leidinggeven: Autoritaire leiders = zijn leiders die alles zelf bepalen en beslissen. à Leidinggevende gaat niet in op het empathische Participerende leiders = betrekken de medewerkers actief bij de besluitvorming. Hierbij is de taakvolwassenheid van medewerkers belangrijk. Overleg met leidinggevende (beste manier)à P98 hangt af van de taakvolwassenheid van de WG Democratische leiders = volgen in de besluitvorming de mening van de meerderheid van de medewerkers. à Iedereen inspraak en gaat niet goed werken Matrix van leidinggeven van Blake en Mouton à zij stellen dat het gedrag van een leidinggevende voortkomt uit de combinatie van twee criteria: 1. Mensgericht (relatiegericht) a. Aandacht voor de mens 2. Taakgericht (resultaatgericht) a. Aandacht voor de productie P100!! Kunnen tekenen 1.1 leidinggevende die zich van niks aantrekt 1.9 bang om niet sympathiek gevonden te worden en proberen goed te zijn met iedereen en de relatie, werkt hard Matrix van Blake en Mouton (tekenen + uitleggen) 1.1 verarmd, verschraald management Weinig tot geen aandacht voor de productie en de medewerker 1.9 Countryclub management Veel aandacht voor het welzijn van de medewerkers, maar weinig oog voor de productie. 9.1 Taakmanagement Leidinggevende volledig gefocust op de taakgerichtheid. Doordat de productie zijn volle aandacht heeft, vergeet en verwaarloost hij het welzijn van zijn medewerkers. 9.9 Teammanagement Medewerkers vormen een hecht team en werken gezamenlijk samen aan de uitvoering van doelstellingen 5.5 Guldenmiddenwegmanagement Zowel aandacht voor de medewerkers als aandacht voor productie scoren gemiddeld. ⇨ De beste positie volgens Blake en Mouton is tussen 5.5 en 9.9 Ziekteverzuim = medewerkers ziek en improductief van slecht leidinggeven. Ziekteverzuim (afwezig wegens ziekte) à zie BB Wit verzuim à medische klacht Zwart verzuim à geen reden, fraude Grijs verzuim à geen ernstige klachten maar geen zin om te werken Roze verzuim à je gaat ziek naar werk maar doet helemaal niks Medewerkers moeten kunnen aangeven of ze inzetbaar zijn of niet à groen, oranje en rood Situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard Situationeel leidinggeven = het aanpassen van de stijl van leidinggeven aan de taakvolwassenheid van de medewerker. Taakvolwassenheid = de bekwaamheid en bereidheid om een bepaalde taak zelfstandig uit te voeren. = bereidheid en bekwaamheid om een taak zelfstandig uit te voeren à in boek !! midden P102 Vier niveaus van taakvolwassenheid 1. 2. 3. 4. M1: niet bekwaam en niet gemotiveerd M2: enigszins bekwaam en wel gemotiveerd M3: bekwaam, maar weinig motivatie M4: bekwaam en gemotiveerd Op basis van de tweedeling in leidinggevend gedrag en de vier niveaus van taakvolwassenheid van medewerkers zijn er vier stijlen van leidinggeven zinvol en effectief. Stijl 1 Instrueren (M1) Bij deze stijl van leidinggeven is er veel aandacht voor de taak en weinig aandacht voor de relaties met ondergeschikten. De medewerker ontvangt instructies over de manier waarop hij de taken dient uit te voeren en de leidinggevende controleert de resultaten. Er is dus sprake van veel sturing en weinig ondersteuning. (Stijl ineffectief: agressief bevelen geven Stijl 2 Coachen of bijsturen (M2) Bij deze stijl van leidinggeven laat de manager zowel taak- als relatiegericht gedrag zien. De leidinggevende probeert onduidelijkheden en onzekerheden weg te nemen bij de medewerkers. Als de medewerkers vooruit gaan, dan krijgen ze ruimte om mee te denken. (Stijl ineffectief: bij manipulatie ( vragen naar inbreng maar er niets mee doen)) Stijl 3 Motiveren of ondersteunen (M3) Bij deze stijl van leidinggeven is er weinig aandacht voor de taak en veel aandacht voor de relaties met ondergeschikten. De leidinggevende beslist samen met de ondergeschikten hoe het werk wordt uitgevoerd. Hij stimuleert en helpt de medewerker bij de taakuitvoering. Daarnaast mogen ondergeschikten initiatieven nemen en ideeën naar voren brengen. (Stijl ineffectief: ondersteunen is bemoederen en betuttelen. Stijl 4 delegeren (M4) Een leidinggevende die deze stijl hanteert, toont beperkt taak- of relatiegericht gedrag. Hij geeft wel richting, maar laat de medewerker ook bewust zijn eigen gang gaan. De medewerkers functioneren zelfstandig en krijgen verantwoordelijkheden. De leidinggevende blijft wel eindverantwoordelijke voor de resultaten. Stijlflexibiliteit = de mate waarin een manager in staat is verschillende stijlen van leidinggeven te hanteren Stijleffectiviteit = de mate waarin een manager in staat is in een bepaalde situatie de meest effectieve stijl van leidinggeven te hanteren. Driedimensionaal model van Reddin (kennen) Reddin ontwikkelde een relatief eenvoudige manier om vast te stellen wat de eisen zijn die aan een effectieve manager worden gesteld. Tweedimensionale theorieën beweren dat afwisselende stijlen goed kunnen zijn. Kunnen uitleggen Zie p100 à kan je de tweede middelste figuur mee vergelijken Verarmd management zet je bij de afscghediingsstijl Links onder = niet effectief toegepast Boven rechts = wel toegepast Deserteur à niet bezigt met mens en taak Beurocraat à kijkt niet wat je ervan vind en andere procedures, dit zijn de regels en geen afwijking (stijl is effectief) Van de minst effectieve stijl naar meest effectieve stijl Toewijdingsstijl à taak helpen vervullen en niet zo gericht op relatie dan heb je een autocraat Ex vraag à bv verschil tussen missionaris en ontwikkelaar, dus effectiviteit en niet zo effectief Visie op leiderschap door John P. Kotter Leidinggeven is nog lang geen leiderschap tonen. Leiderschap is volgens Kotter iets totaal anders. Leiderschap is het vermogen om een gemeenschappelijke motivatie en richting te creëren bij de leden van een organisatie. Je hebt persoon met persoonsmacht en positiemacht P105 -106 op twee manieren kan je leiding geven Transactioneel à hoger loon geven aan Transfromeel à intern de medewerkers motiveren om beter te werken à Ook pg 314 volledig uitgelegd hoe je een medewerker intenstriek en extrinsiek motiveert 4.3 Managementrollen Managementrol = het gedrag dat een manager toont afhankelijk van taak, situatie en verwachting. Managementrollen van Mintzberg (uitleggen) Interpersoonlijk: het verstrekken van informatie en ideeën à Niet tekenen wel weten dat het op 3 elementen neerkomt 3 rollen moet een manager kunnen vervullen Interpersoonlijke à lobbyen tussen personeel Boegbeeld = iemand die symbool staat voor een organisatie Leider = iemand die heel de organisatie aanstuurt Tussenpersoon = tussen interne en externe contacten Woordvoerder = gaat over informatie van interne bedrijven naar de buiten wereld toe 1. Boegbeeld a. Het zowel intern als extern vertegenwoordigen van de organisatie. 2. Leider a. Het sturen en steunen van medewerkers van het team, de afdeling of wellicht de gehele organisatie. 3. Tussenpersoon a. Het opbouwen en onderhouden van een netwerk van interne en externe contacten. Informatie: het verwerken van informatie 4. Waarnemer a. Het beoordelen van verkregen informatie over de organisatie en de sector waarin men actief is. Hierdoor kan men problemen en kansen ontdekken. b. Kan intern of extern Bv. een programma kiezen om reclame te promoten en hoe je een bepaald publiek kan bereiken 5. Woordvoerder a. Managers vertegenwoordigen hun organisatie naar buiten toe. 6. Doorgever a. Het doorspelen van relevante informatie aan collega’s en het eigen team. Besluitvorming: het gebruiken van informatie 7. Ondernemer De manager brengt geplande veranderingen op gang en geeft deze vorm. 8. Probleemoplosser Het direct inspelen op onverwachte veranderingen in de dagelijkse gang van zaken. 9. Verdeler van middelen De manager verdeelt geld, menskracht, macht, machines en materialen. Geld in de organisatie, wat brengen de middelen in gevaar als men niet snel een keus maakt 10. Onderhandelaar het behartigen van de verschillende belangen van de organisatie. Managementrollen van Quinn p109 Dia 26 Het model van de concurrerende waarden (Quin) maakt gebruik van twee dimensies 1. de blik: interne tegenover externe gerichtheid van de organisatie à intern of extern gefocsed 2. de focus: aandacht voor flexibiliteit tegenover beheersing à flexibel of beheersend? Quinn geeft aan dat er acht managementrollen nodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren. Het hangt van de situatie af welke rol of rollen er op een bepaald moment nodig zijn Kunnen herkennen en uitleggen Mentor; coachen, motiveren en kijken wie voor wat bestemd is Stimuleren; je ziet dat iemand iets kunt en die persoon gaat het ook doen à meer beheersing Coördineren; taken verdelen en geen ruimte voor afwijking Controle; ruimte voor interpretatie Bestuurder; vaste regels naar de buiten wereld toe Producent; flexibeler dan een bestuurder Tabel p111 van elk management een voorbeeld !! NIET in PPT 1. stimulator a. managers zijn vooral gericht op teambuilding en participerende besluitvorming. Zij hechten veel waarde aan samenwerking en brengen teamwork tot stand. 2. Mentor a. Mentors houden zich vooral bezig met de ontwikkeling van de individuele medewerker. 3. Innovator a. Innovators zijn managers die zicht richten op creativiteit. Bij deze managementrol ligt de nadruk op het creëren van nieuwe mogelijkheden. Innovators anticiperen op veranderingen die nodig zijn. Zij kunnen omgaan met onzekerheid en duren risico’s te nemen. Bv Steve Jobs van Apple 4. Bemiddelaar a. Bemiddelaars houden zich vooral bezig met het verkrijgen van middelen die de afdeling of organisatie nodig heeft om goed te kunnen presteren. Onderhandelen en overtuigen zijn hier de kernwoorden. Bemiddelaars worden ook wel netwerkers genoemd, omdat ze actief moeten netwerken met externe partijen. 5. Controleur a. Controleurs houden zich vooral bezig met de interne controlekwesties. Zij controleren onder andere of de doelen gerealiseerd woorden. Daarnaast gaan controleurs na of de medewerkers zich aan het beleid houden. 6. Coördinator a. Coördinators zijn verantwoordelijk voor het coördineren van het werk van meerdere medewerkers of werkgroepen binnen een organisatie of afdeling. Dat betekend dat ze veel aandacht besteden aan efficiëntie in werkprocessen. Hierbij ligt de nadruk op standaardisatie. 7. Bestuurder a. De bestuurder houdt zich voornamelijk bezig met het ontwikkelen en communiceren van een visie. Managers die deze managementrol hanteren geven richting aan, maken verwachtingen duidelijk en zijn besluitvaardig. 8. Producent a. Producenten richten zich op voornamelijk het werk. Dat zijn dus de managers die taak georiënteerd zijn. Deze managers zijn gericht op het behalen van vooraf gestelde doelen. Ze treden oplossingsgericht op en kunnen onder tijdsdruk efficiënt werken. Management en groei à NIET in PPT Churchill en Lewis onderscheiden vijf groeifasen (kleine tot middelgrote ondernemingen): Fase 1. Opbouw Tijdens de opbouwfase wordt de bestaansbasis van de onderneming als sart-up gecreëerd. In dit stadium gaat het primair om het afstemmen van het product en-of de dienstverlening op de markt, het werven van klanten en het nakomen van verplichtingen omtrent levering en kwaliteit. De ondernemer voert de meeste werkzaamheden in de onderneming zelf uit, al dan niet geholpen door familieleden, vrienden of soms door een beperkt aantal personeelsleden. De bedrijfsvoering is vooral improviserend en van het ontwikkelen van systemen en planningen is nog geen sprake. Rol van de ondernemer: professional Stijl van leidinggeven: charismatisch en autocratisch/directief leidinggeven Fase 2. Overleven In de fase van overleven en vroege groei heeft de onderneming inmiddels voldoende afnemers, die door de kwaliteit van de geleverde goederen en dienstverlening herhalingsaankopen doen. De vraag stijgt en de ondernemer moet (meer) personeel aannemen. De groei van de onderneming vraagt ook goed financieel beheer(liquiditeit, cashflow, investeren). De organisatiestructuur is nog relatief eenvoudig en de meeste beslissingen worden door of in overleg met de ondernemer genomen. De ondernemer stelt vaak een projectleider, chef of verkoopleider aan die in beperkte mate leidinggeeft aan een paar ondergeschikten en er ontstaat zo een taakverdeling. De ondernemer is vooral bezig met de verdere groei van de onderneming en is al minder vakinhoudelijk bezig. Rol van de ondernemer: professional en leider Stijl van leidinggeven: Directief en taakgericht leidinggeven Fase 3. Succes In de fase van succes groeit de onderneming zelfstandig en rendabel. De ondernemer komt nu voor de keuze te staan om de activiteiten van de onderneming te consolideren (handhaven) of zich te richten op verdere groei. Soms is verdere groei niet mogelijk, bijvoorbeeld door de positie in de markt en ook komt het voor dat een ondernemer hier bewust voor kiest. Het bestendigen van de situatie is dan verstandig. Bij een succesvolle consolidatie kan de onderneming zich aanpassen aan veranderingen in de markt en behoudt haar concurrentiepositie. De onderneming kan echter ook doorgroeien door strategieën van marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. Er ontstaat nu een duidelijke organisatiestructuur. Er worden professionals, zoals een marketingmanager, financial controller en productiemanager, aangenomen aan wie specifieke taken en bevoegdheden worden overgedragen. De ondernemer wordt nu ook manager met alle managementtaken die daarbij horen. Rol van de ondernemer: leider en manager Stijl van leidinggeven: participerend en teamgericht leidinggeven Fase 4. Expansie In de fase van expansie (take-off) kan de onderneming uitgroeien tot een middelgrote onderneming met meer dan honderd medewerkers. De organisatiestructuur wordt complexer. Dit vraagt veel inspanningen en aandacht van het management om goed te kunnen inspelen op de organisatorische veranderingen. Het is noodzakelijk de onderneming op te splitsen in units met elk een eigen eindverantwoordelijk manager. Dit vraagt van de ondernemer allereerst het vermogen om bevoegdheden af te staan en taken ‘los te laten’. Rol van de ondernemer: manager Stijl van leidinggeven: resultaatgericht leidinggeven Fase 5. Volwassenheid In het stadium van volwassenheid (resource maturity) draait het om het consolideren, het zorgen voor de continuïteit van de onderneming. De onderneming bestaat uit min of meer zelfstandige afdelingen onder leiding van managers. In deze fase zijn excellente managementvaardigheden vereist om niet alleen te zorgen voor een optimaal functioneren, maar wellicht nog meer om verstarring tegen te gaan nu groei geen prioriteit meer is. Verstarring kan leiden tot het gevoel ‘dat het er niet meer echt op aankomt’. Alleen ingrijpende economische veranderingen, zoals een crisis, kunnen de gevestigde positie nog in gevaar brengen. Rol van de ondernemer: leider en manager Stijl van leidinggeven: resultaatgericht leidinggeven 4.4 Management en besluitvorming Besluitvorming = het proces waarin een beslissing wordt genomen door een gemotiveerde keuze uit alternatieven. (figuur niet kennen wel uitleggen) 5 fases à zie boek p111 of 112 à goed voorbeeld; kinepolis, ze breiden steeds meer uit zoals de ladies only night à mensen krijgen goodiebag van verschillende merken hierdoor krijgt kine veel geld en ook extra geld omdat de tickets meer kosten, ook de cosy seats zijn duurder Complex; als mensen toch niet zo tevreden zijn met een product; leidt bv tot een bevraging P115 onderaan à logo Hasselt dat 115000 EUR kost Ex!! Vb wat is een specifiek kenmerk van een bepaald gegeven probleem !! Rationeel besluitvorming (vb kapermolenpark); in bepaalde stappen p117 opgesomd à 5 fases = volgende dia De rest van type besluitvorming niet kennen Hoe stel je je perfecte team samen? De 6 hoofddeksels van edward de bono Het type probleem à NIET in PTT 1. Gestructureerd a. Het probleem of het vraagstuk heeft een duidelijke inhoud, is herkenbaar en vastomlijnd. Het is een voorgeprogrammeerde beslissing (= een besluit met een routinematige aanpak). Er bestaan richtlijnen (= een aanwijzing voor te volgen gedrag) voor het nemen van de beslissing. Bv aanvragen paspoort bij 2. Niet- of weinig gestructureerd a. Heeft geen duidelijke inhoud, onbekend en uniek. Is een niet-voorgeprogrammeerde beslissing. Bv opzetten van een reclamecampagne voor een nieuw te lanceren product of dienst 3. Simpel a. Bevat beperkt aantal elementen die je in overweging moet nemen. Bv het verwerken van een opdracht voor een klant levert vertraging op: klant bellen. 4. Complex a. Het probleem bevat veel elementen in een onduidelijke samenhang. Bv de klanttevredenheid over de geleverde dienstverlening vertoont een licht dalende tendens: er zijn veel elementen die invloed hierop kunnen hebben. De kenmerken van een probleem à NIET in PPT 1. Specifiek a. Het probleem of vraagstuk heeft een eenmalig karakter. Een degelijk vraagstuk heeft zich nog niet eerder voorgedaan men is onbekend met de besluitvorming. Bv. Het ontwikkelen en invoeren van een nieuw logo en een nieuwe huisstijl of het opzetten van online verkoop. 2. Routinematig a. Het probleem of vraagstuk behoort tot de problematiek van elke dag. Bv. Planning van productiecapaciteit, vervanging wegens ziekte van de medewerker, aanvoer grondstoffen te laat,.. De factor zekerheid à NIET in PPT 1. Volkomen zekerheid a. De uitkomsten van verschillende varianten van de beslissing zijn zeker en bekend. Bv. Het inzetten van een medewerker in een bepaalde salarisschaal geeft een bijna volkomen zekerheid voor de loonkosten van deze medewerker. 2. Beperkte zekerheid a. De uitkomsten van verschillende varianten van de beslissing zijn maar in beperkte mate zeker en voor een deel onbekend. Bv. Het effect bij supermarkten van extra reclame en voordeelaanbiedingen op hun omzet en marktaandeel zijn in te schatten. Maar de reacties van de concurrenten kunnen een grote invloed hebben op de resultaten. 3. Volkomen zekerheid a. De uitkomsten van verschillende varianten in beslissing zijn van tevoren bijna niet in te schatten; het kan nog alle kanten uitgaan. Bv. Het introduceren van een nieuwe productlijn voor een nieuwe doelgroep. Rationele besluitvorming (figuur niet kennen maar wel opsommen) 1. Herkennen en definiëren van het probleem Huidige situatie komt niet overeen met de gewenste situatie. 2. Analyseren van informatie en voorstellen doen Verzamelen van alle beschikbare informatie en ervaringen uit het verleden. 3. Evaluatie van alternatieven en oordeelsvorming Welke van de voorgestelde ideeën en opties voor oplossingen lossen het probleem daadwerkelijk op. à alternatieven overwegen Optie-/criteriamatrix = maakt besluitvorming over een aantal opties zo veel mogelijk objectief. Is een manier om alternatieven onderling te vergelijken op basis van relevante criteria. De werkwijze is als volgt: 1. 2. 3. 4. 5. Bepaal de alternatieven oplossingen voor de gestelde problematiek Bepaal de relevante beoordelingscriteria en vooral de gewenste effecten Geef aan iedere beoordelingscriteria een wegingsfactor Beoordeel de verschillende opties op de criteria en ken een score toe De waarde van de criteria voor iedere optie wordt gevormd door de wegingsfactor te vermenigvuldigen met de score 6. Bereken de totale waarde per optie. De optie met de hoogste score = de beste alternatieve optie. Stel Ahold een drietal opties heeft bepaald om nieuwe markten te betreden. Hij wilt dit realiseren door een overname van een succesvolle winkelketen in een nieuw geografisch gebied. De criteria die hij hierbij hanteert zijn: 1. Marktpositie a. Het doelwit moet ene toppositie hebben of die kunnen bereiken 2. Marge a. De netto te realiseren marge (omzet – kosten) is meer dan 4 procent 3. Marktgroei a. De marktgroei is meer dan 3 procent 4. Synergie-effecten a. Deze zijn vooral gericht op verbetering van efficiëntie en vermindering van kosten 4. Keuze uit alternatieven en besluitvorming De meest geschikte optie wordt definitief gekozen uit de alternatieven die overgebleven zijn. Met betrekking tot het nemen van beslissingen door managers zijn vier basisstijlen te onderscheiden, op basis van twee dimensies. 1. Manier van denken: rationeel of intuïtief 2. Tolerantie voor onduidelijkheid: lage of hoge tolerantie 5. Uitvoering en evaluatie De beslissing wordt in uitvoering genomen. Men maakt een grondige analyse van de te verwachten gevolgen voor de organisatie. Basisstijlen in beslissen Niet-rationele besluitvorming (figuur niet tekenen maar wel uitleggen) Managers en ook medewerkers hebben ook vaak een niet-rationele benadering van vraagstukken: een intuïtieve manier van denken, gericht op creatieve en unieke elementen. Bij niet-rationele of beperkt rationele besluitvorming kunnen we vier verschillende processen onderscheiden, verdeeld op basis van: 1. De mate van centralisatie versus decentralisatie 2. Formeel versus informeel Zie vb. p 120 Vb. iedereen laten tikken omdat een paar misbruik maken (toch geen goed idee omdat dit voor meer problemen kan zorgen) P121 model niet kennen 1. Arenamodel: decentralisatie en formeel a. Betrokken partijen hebben hier vaak uiteenlopende belangen. De besluitvorming heeft het karakter van een onderhandeling. 2. Open-eindmodel: decentralisatie en informeel a. Besluitvorming heeft soms een grillig, onvoorspelbaar en toevallig verloop. 3. Neorationeel model: centralisatie en informeel a. Beslissingen komen tot stand op basis van een duidelijke probleemdefinitie en een zorgvuldige afweging van alternatieve. De term ‘neorationeel’ is aan het model gegeven omdat het niet alleen gaat om rationele maar ook om emotionele kenmerken. 4. Bureaucratisch model: centralisatie en formeel a. Beslissingen zijn het resultaat van de uitkomst van verschillende organisatieprocessen, systemen en structuren. Het model heeft als voordeel dat er duidelijke regels, procedures en taken zijn en heeft als nadeel dat er sprake kan zijn van verstarring. Indeling van besluitvorming naar besturingssysteem (figuur kennen) p122 Mogelijke vraag: waar hoort het thuis is de piramide? Ondernemingsraad (weten) Een ondernemingsraad (OR) is het institutionele orgaan dat is ingesteld en ten doel heeft om medezeggenschap van medewerkers in het bedrijfsbeleid mogelijk te maken. Medezeggenschap is het recht van medewerkers om invloed uit te oefenen op het beleid van een organisatie. De belangrijkste rechten van de ondernemingsraad (OR) zijn: 1. Recht op overleg met de werkgever 2. Recht op informatie 3. Adviesrecht Bij belangrijke besluiten omtrent financiële en organisatorische zaken. 4. Instemmingsrecht Bij voorgenomen besluiten tot vaststelling of wijziging van arbeidsvoorwaarden en beleid ten aanzien van aanstelling, ontslag en promotie. Aandeelhouders: info en feedback over vb. investeringen en wat het kan opleveren Bestuur: Ondernem.: medewerkers hebben recht op overleg (eerst WN op de hoogte brengen, daarna pas de media) Financiële recht van inspraak Wel of niet akkoord gaan bij belangrijke wijzigingen (vb. collectief verlof veranderen) => ZIE 4 stapjes in handboek Management development = betreft het systematisch ontwikkelen van management en managementtalent vanuit strategische organisatiedoelen. Management development omvat alle planmatige activiteiten gericht op de beschikbaarheid van management en ontwikkeling van managementvaardigheden in een organisatie. 4.3 Managementvaardigheden Vaardigheid = de capaciteit van een individu om een handeling bekwaam uit te voeren Competentie = het geheel van kennis, inzicht, vaardigheden en attitudes voor het tonen van effectief gedrag in een bepaalde situatie. (figuur niet kennen) Ontwikkelingen vd competenties op deze 5 vlakken: zie p 128 1) Trainingen en opleidingen; het kan gaan over opdoen van kennis en aanleren van vaardigheden. Variatie in opleiding is groot zoals bv korte cusussen, trainingen van één dag of enkele dagen of hbo- of wo-studies. 2) Intervisie;methode voor professionalisering door beroep te doen op denkvermogen en ervaring van collega’s bij werkgerelateerde vraagstukken. Collega’s ondersteunen de inbrenger van een vraag of probleem niet door simpelweg oplossingen aan te raden, maar door gerichte vragen te stellen. Daarmee doen zij een beroep op het probleemoplossend vermogen van de inbrenger zelf. 3) Coaching; managers laten zich d.m.v. coaching bijstaan bij tal van vraagstukken waarbij gedragselementen een grote rol spelen. 4) 360° feedback; hierbij ontvangt de medewerker feedback van zijn direchte werkomgeving over zijn functioneren en ontwikkeling. De feedback wordt gegeven door een aantal personen met verschillende werkrelaties met de betreffende medewerker.door feedback van verschillende klanten met elkaar verenigen, ontstaan een breder gedragen beeld van de kwaliteiten en ontwikkelingspunten van de medewerker. 5) E-learning; onder e-learning vallen leeractiviteiten waarbij gebruikgemaakt wordt van de mogelijkheden van ICT. Het is een relatief nieuwe vorm waarin de voorgaande instrumenten terug kunnen komen. E-learning is sterk in opkomst. Men kan hierbij denken aan computertraining, leerportals, online communities, social media (waaronder het zakelijk netwerk LinkedIn), webinars (seminars via het web), e-courses, e-books en businesssimulaties. Hoofdstuk 5: structuur: organisatie-indeling 5.2 Organisatiestructuur Organisatiestructuur = de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in een organisatie en de wijze van coördinatie. Outside-in- en inside-outbenadering In de manier waarop organisaties reageren op deze externe en interne veranderingen bij het vaststellen van hun structuur kunnen we twee benaderingen onderscheiden: de outside-in- en inside-outbenadering (figuur enkel uitleggen, niet tekenen) Welke omgeving rond het bedrijf kunnen we niet invloeden? (GOEDE EXAMENVRAAG) Macro Vb. Artikel koelkast à Playmobile (recycleren) Hoe heeft dit te maken met DESTEP factoren? (EXAMEN) (demografisch, economisch, sociaal, technologisch, ecologische, politiek) Ecologisch (maatschappelijk wordt verwacht dat elk bedrijf meedraagt aan milieu) NASA à technologisch (je krijgt een artikel en je moet weten welke destep) Outside-inbenadering Brede analyse over de ontwikkelingen in de omgeving. Middelpunt van het strategieproces: de dynamiek van de markt, de concurrentie en de kritische succesfactoren. Uitgangspunt: een succesvolle organisatie past zich voortdurend aan aan de kansen en bedreigingen in de markt. Vb. Radio 2 à Cola testen De echte cola werd als minst lekkere geplaatst Choco à ze kunnen Nutella er niet uithalen (kritische succesfactor: Nutella moet het lekkerste zijn) !! Kijken naar wat beweegt op de markt Inside-outbenadering Ontwikkelingen in de omgeving worden vooral beoordeeld in relatie met de eigen strategie. Unieke en voor de markt relevante kwaliteiten staan centraal. =kerncompetenties Uitgangspunt: een effectieve organisatie is in evenwicht in al haar functies. Vb. IKEA Niet aanpassen aan wat er beweegt op de markt, blijven focussen op waar wij als bedrijf op uitblinken Informele organisatie = het geheel van relaties, processen en besluiten dat niet tot de formele organisatiestructuur behoort. Kleine organisaties met een sociaal doel Regels niet echt nodig want iedereen gaat willen helpen P 137 en 138 (kaders sluiten heel nauw aan) Kaders niet kunnen tekenen maar uitleggen wat typisch is voor een informele en een organische? En voor een formele en een mechanische) Die 2 horen samen Mechanistische versus organische structuur Burns en Stalker hebben een twintigtal succesvolle ondernemingen in zeer verschillende industriële sectoren onderzocht en stelden duidelijke verschillen vast. In hun boek The management of Innovation (1961), beschrijven ze de kenmerken van twee onderling zeer verschillende organisatiesystemen: 1. Mechanistische organisatiestructuren 2. Organische organisatiestructuren Vb. amsterdam (BB) 5.3 Organisatie-indeling Organisatie-indeling = de wijze waarop de organisatie is verdeeld over afdelingen en functies. Organisatieschema, organigram of organogram =een schematische voorstelling van een organisatie-indeling. Vb. VRT (organigram heel verticaal, klassieke vorm) PXL heel chaotisch Organisatie-indeling naar vorm De organisatie-indeling wordt weergegeven met rechthoeken en verbindingslijnen. De verbindingslijnen zijn de lijnen van aansturing en geven de gezagsverhoudingen weer: wie is de 'baas' van wie. Lijnorganisatie = opgebouwd uit verschillende niveaus, van topmanagement tot de uitvoerende medewerkers. Deze organisaties zijn hiërarchisch ingedeeld waarbij aansturing via de lijn wordt aangegeven. 1. Verticale schemavorm 2. Horizontale schemavorm 3. Concentrische schemavorm Wat is het doel van een organigram? een organigram moet een helder inzicht bieden in hoe de organisatie in elkaar steekt. Het dient ook als een communicatiemiddel naar stakeholders toe: a. Management en medewerkers i. Hiërarchische verhoudingen b. Aandeelhouders, investeerders en financiers i. Juridische structuur, aansturing en relaties met andere ondernemingen c. Klanten, leveranciers, handelspartners en media i. Activiteiten, productlijnen en markten van de organisatie Organisatieprincipes -> vanuit de eenvoudige lijnorganisatie bespreken we nu twee principes voor de vormgeving van een organisatie-indeling. Principe 1. Eenheid van aansturing = Eenheid van aansturing is het principe dat iedere afdeling of medewerker slechts één hiërarchisch leidinggevende heeft. Principe 2. Optimalisatie van het aantal medewerkers en hiërarchische niveaus waaraan leiding wordt gegeven. => om dit principe duidelijk te maken, gebruiken we drie begrippen: spanwijdte, spandiepte en omspanningsvermogen. Spanwijdte = het aantal medewerkers waaraan een manager direct leidinggeeft. Spandiepte = het aantal hiërarchische niveaus waaraan een manager direct leidinggeeft. Omspanningsvermogen = het aantal medewerkers waaraan een manager effectief leiding kan geven. De persoonlijkheid van de manager, de taakvolwassenheid van de medewerkers, de aard van de werkzaamheden en de ondersteunende systemen beïnvloeden het omspanningsvermogen. à BELANGRIJK!! Zorgen dat alles goed verloopt (op een fatsoenlijke manier leidinggeven) P 143 technieken!! Zie volgende dia Organisatieprincipes Maatregelen om, bij een te groot omspanningsvermogen, de effectiviteit van de manager te verhogen: Er kan een situatie ontstaan waarin het omspanningsvermogen van de manager te groot wordt. Hij kan het niet meer overzien, kan zijn taak niet meer goed uitvoeren en er lopen zaken mis. In dat geval zijn er enkele mogelijkheden om de effectiviteit van de manager te verbeteren: 1. Delegeren =het overhevelen van taken met verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar een ondergeschikte functionaris. De manager blijft eindverantwoordelijke. à Deeltaken aan iemand anders geven om meer werk gedaan te krijgen 2. Assistent-manager toevoegen = Neemt een deel van de taken van de manager over en is bevoegd om besluiten te nemen. à Vele krijgen hun werk niet gedaan, deze persoon krijgt veel verantwoordelijkheid (staat boven alle collega’s dus kan commando doorgeven) ànadeel voor manager (veel van u bevoegdheid weggeven, gaat het wel goed gedaan worden?) 3. Persoonlijk assistent toevoegen = Neemt dagelijkse en routinematige werkzaamheden van de manager over. Hij heeft geen leidinggevende bevoegdheden tegenover de ondergeschikten (geen lijn). à Neemt deel van takenpakket over maar je behoudt zelf gezag van ondergeschikten 4. Externe deskundigen inschakelen = zij worden voor bepaalde tijd of opdracht ingehuurd. à Vb. iemand om personeel te motiveren 5. Stafdiensten toevoegen = Doorlopende ondersteuning. Hierdoor wordt de manager ontlast van bepaalde taken. à Mening Mia: je praat beter zelf met je personeel Lijn-/staforganisatie 5.3.2 Arbeidsverdeling = het verdelen van werkzaamheden in taken en deze toedelen aan medewerkers of afdelingen. P145, 146, 147 NIET kennen Taak = een samenhangend geheel van de te verrichten activiteiten 5.3.3 Interne differentiatie Functionele indeling (F-indeling) = Binnen organisaties met een functionele structuur, een zogenaamde F-indeling, worden medewerkers die werkzaam zijn in een soortgelijke functie of functiegebied gegroepeerd tot een afdeling à FPGM – indeling (4 soorten) p 148 5.3.4 Interne specialisatie heineken We bespreken nu de organisatie-indelingen naar product, geografisch gebied en markt. Productgerichte indeling (P-indeling) = hierbij worden afdelingen en functies gevormd op basis van een bepaald product of productlijn/productgroep. à indeling op soorten productgroepen Geografische indeling (G-indeling) = organisaties die geografisch sterk gespreid zijn, zoals banken, grootwinkelbedrijven, zullen op een zeker niveau een horizontale taakverdeling toepassen naar geografisch gebied of regio. à Vb. Berghof international In elk gebied een compleet ander product aanbieden en een andere marketing aanbieden Binnen EU kan je ook nog verschillende indelen hebt (vb. nog een functionele indeling) Marktgerichte indeling M = een taakverdeling naar soorten afzetmarkten (doelgroepen) à welke groep op de markt wil je aanspreken Je kan verschillende indelingen onder elkaar hebben à kunnen ook combinaties van een FPGM indeling toepassen wanneer we meerdere niveaus in de organisatie gebruiken. P 150!!! Niet kunnen tekenen maar je gaat kiezen voor een bepaalde indeling afhankelijk van hoe je je bedrijf gaat sturen Vb. Nestlé (babyvoeding, verzorging, gewone voeding) P 151- 157 NIET P158 Vb. Heraanleg kapermolen park Projectorganisatie: tijdelijk Enkel de 5 stappen P159-161 NIET 5.4 Organisatiestructuur volgens Mintzberg 5.4.1 De configuratietheorie van Henry Mintzberg (p162) = al decennialang een veelgebruikte modelmatige benadering van organisatiestructuren. 5.4.2 Organisatieonderdelen Ondersteunende staf: zorgt dat het wordt uitgevoerd vb. huishoudelijke dienst!! (juist kunnen plaatsen) De 2 straffen moeten goed samenwerken op de 3 levels om te zorgen dat het goed wordt uitgevoerd 5.4.3 Coördinatiemechanismen Wanneer je taken en activiteiten over de vijf organisatieonderdelen van een basisconfiguratie verdeelt, is coördineren een noodzaak. Dit vindt binnen een organisatie plaats met behulp van 1 of meer van de 6 coördinatiemechanismen. (enkele opsommen) 1. Direct toezicht 2. Standaardisatie van werkzaamheden; Hoe dat iets moet worden uitgevoerd (niet nadenken wat er moet gebeuren, gewoon stappen volgen ). Vb. gemeente à iemand komt met papierenà persoon weet precies welke procedure gevolgd moet worden 3. Standaardisatie van kennis en vaardigheden; Ervoor zorgen dat alle medewerkers dezelfde kennis hebben vb. opleiding geven voor elke persoon die begint 4. Standaardisatie van de output; vb. product (kwaliteit, ISO-norm) à behaald of niet. Vb. restaurant (iedereen vraagt hetzelfde: vriendelijk zijn) !! Een minimum stellen voor een dienst 5. Onderlinge afstemming; Activiteiten op elkaar afstemmen (technische en ondersteunende staf) 6. Standaardisatie van waarden en normen; Aan werknemers duidelijk maken, dat soort gedrag wordt niet getolereerd P164 NIET 5.4.4 Basisconfiguraties Ondernemersorganisatie p165 De organisatie wordt directief aangestuurd door een directeur of ondernemer als charismatisch leider en dominant organisatieonderdeel. Bijvoorbeeld: kledingzaak, schildersbedrijf en kapper. à Privé, heel ondernemend Machineorganisatie p165 De benaming refereert aan een organisatie die functioneert als een goed geoliede machine met veel regels, procedures, instructies en plannen. Bijvoorbeeld: ministeries en universiteiten. à Regels, procedures, geen ruimte voor flexibiliteit Professionele organisatie De benaming verwijst naar hoogopgeleide professionals die, als uitvoerende kern, de primaire processen uitvoeren. Bijvoorbeeld: accountants- en advocatenkantoren. à Veel mensen met een hoge studie die samenwerken Divisieorganisatie Divisies (units, afdelingen) worden gevormd op basis van de standaardisatie van output; product/marktcombinaties. Bijvoorbeeld: multinationale ondernemingen en De Nederlandse Bank. à vb. standaardisatie van output Innovatieve organisatie Deskundigen werken, in een steeds wisselende samenstelling, in multidisciplinaire teams en projectgroepen. Bijvoorbeeld: organisaties in ICT en automatisering. à Flexibel, creatief, techniek verbeteren vb. NASA Missionaire organisatie De standaardisatie van waarden en normen vormt het leidende coördinatieprincipe. Bijvoorbeeld: ideële organisaties zoals Amnesty en actiegroepen zoals Greenpeace. à Waarde en normen waar organisatie voor staat wordt ook de organisatie Politieke organisatie Voortdurende interne coalitievorming. De politieke organisatie heeft geen primair coördinatiemechanisme of dominant organisatieonderdeel. Bijvoorbeeld: een politieke partij en dan vooral in verkiezingstijd. à : machtsspel, informele macht Coalitievorming: ze willen aan de macht blijven Je gaat over van vb. ondernemers naar innovatie à overgangsvorm ORANJE OEFENVRAGEN ZIJN BELANGRIJK!! à Verbeteringen staan online Hoofdstuk 6: structuur: taakverdeling en samenwerking 6.2 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 6.2.1 Wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden? Taakspecialisatie =de mate waarin werkzaamheden in kleine taken worden verdeeld en uitgevoerd. In het creëren van taken als samenstel van werkzaamheden is een drietal uitgangspunten mogelijk: 1. Procesgericht 2. Mensgericht 3. Klantgericht 6.3 Communicatie- en informatiestructuur 6.3.1 Communicatiebestuur Communicatie = het uitwisselen van informatie. Communicatie kunnen we indelen op drie manieren 1. Interne en externe communicatie a. Intern: informatie uitwisselen tussen de leden van de organisatie. Extern: uitwisselen van informatie tussen de organisatie en de stakeholders. 2. De richting van communicatie a. Verticale communicatie i. Tussen hiërarchische niveaus. Van hoog naar laag = top-down communicatie en omgekeerd bottom-up communicatie. b. Horizontale communicatie i. Bevordert de samenwerking tussen onderlinge afdelingen op hiërarchisch niveau. c. Diagonale of laterale communicatie i. Tussen medewerkers van verschillende afdelingen 3. Mondelinge, schriftelijke en digitale communicatie De doelen van communicatie: 1. Informeren Doorgeven van organisatorische, praktische of operationele informatie. 2. Verbeteren Verbetering van de prestaties van de gehele organisatie 3. Binden Behouden van de beste medewerkers. 4. Betrekken Creëren van betrokkenheid Informatie; top-down en bottom-up Binnen een organisatie kunnen we onderverdelen in vier soorten: 1. Beleidsinformatie (waarheen en wanneer?) 2. Taakinformatie (wat en hoe?) 3. Beheersinformatie: omzetcijfers, productiecijfers, resultaten van metingen van klantentevredenheid en medewerkertevredenheid en organisatorische zaken. 4. Sociale of personeelsinformatie: arbeidsvoorwaarden, huisregels, faciliteiten en regelingen voor het personeel Vormen van communicatie Communicatie en nieuwe media Informeren Social intranet creëert in een organisatie een database voor kennis, maar ook een communicatiekanaal dat interactie tot stand brengt. WhatsApp is een niet meer weg te denken medium voor snelle korte berichten zowel voor medewerkers onderling als met klanten. Facebook at Work is een interessant medium om interne kennis te delen, te inspireren en verbindingen met collega’s te leggen. LinkedIn, het grootste zakelijke sociale netwerk, met de mogelijkheid van een besloten groep (community) om informatie en kennis te delen. Faciliteren en verbeteren Dit gaat over het effectief ondersteunen bij de uitvoering van werkzaamheden: bestanden delen, deadlines bewaken, taken toewijzen en actiepunten benoemen. Hiervoor zijn specifieke media beschikbaar zoals Podio, Slack en Yammer. Betrekken en binden Voor het delen van content over het werk is, naast social media, het gebruik van een social hub mogelijk. Een social hub is een verzameling van de feeds van alle socialmediakanalen van de organisatie. Hiermee vergroot de organisatie de zichtbaarheid en verhoogt men de betrokkenheid. Cloudcomputing = het leveren van ICT-diensten zoals servers, opslag, databases, netwerkfuncties, software en analyses via internet. De belangrijkste voordelen van cloudcomputing zijn: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (ondersteuning flexwerken) 2. Besparen op ICT-kosten 3. Optimale ondersteuning 4. Schaalbaar en flexibel 5. Betrouwbaar en beveiligd 6.4 Organisatiestructuur en groei Belangrijke redenen voor een organisatie om te groeien: Aantrekken financiële middelen tegen gunstige voorwaarden Concurrentiekracht: het afweren van substitutie Aantrekken kwalitatief goed personeel Aantrekkelijke partner om mee samen te werken 6.4.1 Samenwerkingsvormen 1. Groeien 2. Ontwikkelen Mondialisering = het proces van internationale uitwisseling van producten, diensten en kapitaal. 3. Verbeteren 4. Versterken Samenwerkingsvormen Alliantie = een samenwerking tussen ondernemingen op basis van een overeenkomst. Licentie = het recht van een onderneming om tegen een vergoeding de producten van een andere onderneming te mogen maken. Franchising = een samenwerkingsvorm waarbij een franchisenemer tegen een vergoeding een verkoopformule of -concept van een franchisegever voor eigen risico exploiteert Strategische alliantie = een overeenkomst tussen ondernemingen waarbij middelen en bekwaamheden worden gedeeld om duurzaam concurrentievoordeel te behalen voor alle partners. Voorbeeld: Nike en Apple Joint venture = een duurzame samenwerking waarbij de partners deelnemen in een nieuw op te richten onderneming. Fusie = het samenvoegen van twee min of meer gelijkwaardige organisaties in een nieuwe organisatie. Overname = een samenvoeging waarbij een organisatie een andere, meestal kleinere, organisatie in zich opneemt. Samenwerking in ontwerp en productie Cocreatie = het genereren van nieuwe ideeën voor goederen of diensten, waarbij gebruikgemaakt wordt van een intensieve samenwerking met een beperkte groep individuen of organisaties. Comakership = een strategische samenwerking en procesmatige integratie gericht op het gezamenlijk voortbrengen van producten en/of diensten. Outsourcing = het uitbesteden van activiteiten aan een andere organisatie. Offshoring = het verplaatsen van activiteiten naar een ander land. Verplaatsen/uitbesteden activiteiten In deze figuur worden 4 varianten onderscheiden, op basis van twee criteria: 1. Zelf maken of kopen (make or buy) 2. Binnenland of buitenland Vijf belangrijke motieven voor outsourcing 1. 2. 3. 4. 5. Kostenvermindering Lagere vermogenskosten en variabele kosten (gebouwen, machines,..) Beter gebruikmaken van specialistische kennis van andere Minder gevoelig voor capaciteitsschommelingen (bv seizoengevoelig) Kernactiviteiten en beperkte risico’s 6.5 Nieuwe organisatievormen à NIET in PPT Wendbare organisatie is een organisatie met het vermogen om snel en effectief te anticiperen op veranderingen in de omgeving en marktdynamiek. Wendbaar (agile) organiseren is in een complexe omgeving met een hoge marktdynamiek een kritische succesfactor voor een organisatie. Dat betekent in de praktijk snelle aanpassingen aan de markt, gebruikmaken van moderne ICT, de verantwoordelijkheid voor klant en resultaat dichter bij de medewerkers leggen en continu verbeteren en innoveren. Netwerkorganisatie is een dynamische samenwerking van zelfstandige organisaties om gemeenschappelijke doelen te realiseren. Voordelen van een netwerkorganisatie: Breder marktbereik door toegang tot de klanten van de samenwerkende partners Vernieuwing van klantgerichte concepten Versterking van de positionering van de samenwerkende partners Versnellen van innovatie Holacratie is een organisatiestructuur waarin autonome teams (cirkels) met duidelijke procesrollen en verantwoordelijkheden effectief en flexibel samenwerken, met besluitvorming op basis van expertise. De medewerker is manager van zijn eigen rol en volledig verantwoordelijk voor de invulling daarvan. De autoriteit in de organisatie is verdeeld over alle medewerkers, afhankelijk van hun talenten. Besluiten in de organisatie worden daar genomen waar de expertise zich bevindt. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen maken een onlosmakelijk onderdeel uit van de kern van deze organisatiefilosofie. Holacratie wordt toegepast door profit- en non-profitorganisaties in de Verenigde Staten en Europa. De grootste organisatie in de VS die het systeem adopteerde is online schoenenwinkel Zappos. Spotify-model Bij de muziek- en videostreamingsdienst Spotify heeft het gebruik van diverse agile methoden zich ontwikkeld tot een organisatievorm die tegenwoordig bekend staat als het Spotifymodel. Het Spotify-model is opgebouwd uit: a. Squads: zelfsturende multidisciplinaire teams met alle kennis en competenties om een product of dienst van ontwerp tot eindproduct op te leveren. b. Tribes: groepen van ongeveer 8-12 squads die aan dezelfde of gerelateerde producten of diensten werken. c. Chapters: medewerkers met dezelfde expertise binnen een Tribe, bijvoorbeeld webontwikkelaars. d. Guilds: groepen medewerkers met dezelfde expertise en/of interesses die verspreid zijn over de gehele organisatie. De kracht van het Spotify-model is dat enerzijds medewerkers met diverse expertises in Squads samenwerken om geheel zelfstandig een product of dienst op te leveren en anderzijds medewerkers met dezelfde expertise in Chapters en Guilds in staat worden gesteld om onderling kennis en ervaringen te delen. Verantwoordelijkheid = de plicht om een taak naar beste vermogen uit te voeren en hierover verantwoording af te leggen. Bevoegdheid = het recht om bij de uitvoering van een taak te beslissen. Een medewerker kan alleen verantwoordelijk gesteld worden voor resultaten die hij zelf kan beïnvloeden. Redenen om te delegeren: Delegeren motiveert en ontwikkelt medewerkers Door te delegeren kunnen managers beter gebruikmaken van unieke kwaliteiten van medewerkers. Met delegeren kunnen managers tijd besparen en zich concentreren op hun primaire managementtaken Bij het vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden bij voorkeur resultaatgebieden gebruikt. Resultaatgebieden =zijn gebieden waarop de organisatie meetbare en gewenste output moet bereiken om haar doelen te realiseren. Het gaat immers niet om taken, maar om resultaten. Niet over wie iets doet, maar wie verantwoordelijk is dat het gedaan is, beschikbaar is! 6.4.2 Groeimodel van Greiner (figuur niet) à NIET in PTT Het meest bekende groeimodel van organisaties (ondernemingen) is het model van Greiner. Greiner is van mening dat de structuur van een organisatie een beslissende invloed heeft op de strategie en de toekomstige groei. Fase 1: Groei door creativiteit In de startende onderneming is de oprichter, de ondernemer, de centrale figuur die alles bepaalt. De onderneming groeit door creativiteit van de ondernemer. Hij ziet kansen in de markt en speelt daarop in met de juiste producten en door heel hard te werken. Leiderschapscrisis De ondernemer kan niet meer alles overzien en verliest grip op het geheel. De ondernemer zal de leiding over de onderneming anders moeten regelen of mensen in dienst nemen die dat doen. Fase 2. Groei door dirigeren Ondernemingen die de leiderschapscrisis doorstaan, kunnen weer groeien. Er wordt een begin gemaakt met een formele organisatiestructuur: lijnmanagers worden aangetrokken om aan de functionele afdelingen leiding te geven. Autonomiecrisis In de groeiende onderneming is de topmanager niet meer in staat alle afdelingen effectief aan te sturen. De ondernemer zal autonomie moeten afstaan om verdere groei mogelijk te maken. Fase 3. Groei door delegatie De ondernemer delegeert verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar het middenmanagement. Er ontstaat een gedecentraliseerde structuur met businessunits. In deze fase is het belangrijk dat alle units goed blijven samenwerken voor de organisatie als geheel. Beheerscrisis Door delegatie neemt de kans toe dat businessunits niet meer goed samenwerken, er is onvoldoende coördinatie en men verliest de grip op het geheel. De onderneming is niet langer ‘in control’. Fase 4. Groei door coördinatie Om de onderneming weer 'in control' te krijgen, moeten beheersmaatregelen in termen van coördinatie worden genomen. Er worden formele beheerssystemen ontwikkeld (goed informatiesysteem, duidelijke regels en procedures,…). Stafafdelingen worden op centraal niveau uitgebreid, deze richten zich op controle en verslaggeving. Bureaucratiecrisis Er ontstaan veel richtlijnen voor de organisatie. Die toegenomen bureaucratie leidt ertoe dat de onderneming minder flexibel wordt. Fase 5. Groei door samenwerking De nu beheersmatig ingestelde onderneming moet ook de flexibiliteit hebben om te kunnen inspelen op kansen in de markt. Er worden matrixachtige structuren ontwikkeld met multidisciplinaire teams en decentralisatie van ondersteunende afdelingen. Het topmanagement gaat meer sturen op flexibiliteit en gedrag. Overlegcrisis De hernieuwde groei zal op een bepaalt moment afvlakken, omdat de beperkingen van een autonome groei (omzetgroei gerealiseerd door de bestaande product-/marktcombinaties) duidelijk worden. De onderneming kan uit zichzelf niet meer groeien: het platform van autonome groei is bereikt. Er is een gebrek aan samenwerking. Fase 6. Groei door verzakelijking Allereerst zal de onderneming overbodige bureaucratische elementen (regels en procedures) moeten verwijderen om de resultaat- en marktgerichtheid te vergroten. = deregulering. Er moet weer meer aandacht komen voor het pure ondernemerschap: risico’s durven nemen om kansen in de markt te benutten. Identiteitscrisis De verzakelijking leidt ook tot een nogal kil zakelijk klimaat van omzet, winst, efficiëntie en kostenvermindering. Dit kan intern leiden tot een sociale identiteitscrisis. Als autonome groei niet meer mogelijk is kan je groei enkel nog realiseren door vormen van externe samenwerking zoals fusies en overnames. Fase 7. Groei door integratie Het management zal veel aandacht besteden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, een effectieve organisatiecultuur en de identiteit van de organisatie. De onderneming is gericht op de samenhang tussen medewerker tevredenheid, klanttevredenheid en de winstgevendheid van de onderneming. Verantwoordelijkheidscrisis? Hier zijn er niet zeker van dat die altijd optreed. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden niet meer begrepen, er worden teveel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te beperkt op haar basisfuncties. Fase 8. Groei door externe netwerken Er is aandacht voor missie en strategiebepaling, toegevoegde waarde op basis van kernbekwaamheden, externe samenwerking in netwerken Vertrouwenscrisis? Overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekortschieten van ethische codes en of onderlinge samenwerkingsregels. Hoofdstuk 7: cultuur 7.2 Wat is cultuur? Cultuur = het geheel aan gewoonten en gedragsregels dat de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van een andere. Cultuur in brede zin verwijst naar het geheel van o.a. waarden, normen, zeden en gewoonten van een tijd, volk of groep. Waarden = zijn opvattingen over wat belangrijk en nastrevenswaardig is. Normen = zijn min of meer bindende verwachtingen over het gedrag van mensen. Drie soorten culturen De functies van cultuur Belangrijkste functies van cultuur: Ordenende functie Cultuur helpt om gedragspatronen en manieren te ontwikkelen om te kunnen omgaan met andere personen en de omgeving. Communicatieve functie Binnen een cultuur worden afspraken gemaakt over de manier waarop we met elkaar communiceren. Bindmiddel als functie De leden van een cultuur worden verbonden door gedeelde normen en waarden, meningen en ervaringen. Culturele verschillen VS en Nederland? 7.3 Cultuur in de internationale omgeving (enkele kennen) 7.3.1 Cultuurdimensies van Hofstede Geert (Gerard) Hendrik Hofstede (1928), een bekende Nederlandse organisatiepsycholoog, is één van de meest invloedrijke wetenschappers op het gebied van interculturele communicatie. Om inzicht te geven in culturele verschillen heeft Hofstede een model ontwikkeld waarin hij vijf cultuurdimensies typeert. Het door Hofstede ontwikkelde model voor de vijf cultuurdimensies brengt de cultuurverschillen tussen landen en partijen in kaart. (figuur niet kennen wel uitleggen) Cultuurdimensie 1. Grote versus kleine machtsafstand De mate van ongelijkheid die er bestaat bij mensen met en zonder macht binnen een bepaalde cultuur. Grote machtsafstand Er is een grote ongelijkheid binnen de betreffende samenleving, zoals in Arabische en Aziatische landen. Kleine machtsafstand Er is sprake van gelijkheid tussen mensen, zoals in Nederland, Duitsland en België. Cultuurdimensie 2. Individualisme versus collectivisme Deze dimensie kijkt naar de mate waarin individuen geïntegreerd zijn in groepen en hoe ze zich daar uiten. Individualisme Hoge mate van individualisme in culturen waarin de relaties tussen burgers over het algemeen relatief los zijn. Hoe welvarender het land, hoe individualistischer de cultuur. Collectivisme De groep is belangrijker dan het individu. Cultuurdimensie 3. Masculiniteit versus femininiteit De verdeling van de rollen tussen mannen (masculien) en vrouwen (feminien) binnen een samenleving. Masculiniteit In deze cultuur worden de leden van de maatschappij getypeerd als onder andere niet-emotioneel, dominant, assertief en gericht op prestaties. Femininiteit De mensen zijn in deze cultuur zorgzaam en hebben veel aandacht voor de emoties van anderen. Cultuurdimensie 4. Hoge onzekerheid versus lage onzekerheid De mate waarin leden van een samenleving zich bedreigd voelen door onzekere en onbekende situaties. Hoge mate van onzekerheidsvermijding Mensen zullen gebruik maken van veel regels en formaliteit. Deze regels dienen onduidelijkheid te reduceren. Lage mate van onzekerheidsvermijding Er is sprake van weinig regels en acceptatie van verschillen in meningen. Leden van de samenleving zijn informeel naar elkaar. Cultuurdimensie 5. Langetermijn- versus kortetermijnoriëntatie Samenlevingswaarden die te maken hebben met de tijdshorizon. Langetermijngerichtheid Gericht op de toekomst. De bevolking plant en spaart veel voor de toekomst. Kortetermijngerichtheid Gericht op het heden. Voor de bevolking is ‘vandaag’ belangrijker dan de toekomst. 7.4 Organisatiecultuur Geert Hofstede 'Organisatiecultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere.’ Geert Sanders en Bram Neuijen 'Organisatiecultuur is een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen.' 7.4.1 Het begrip organisatiecultuur Organisatiecultuur = het geheel van normen, waarden en gedragsuitingen dat gedeeld wordt door de leden van de organisatie. (figuur niet invullen) Verschijningsvormen van cultuur: Symbolen Voorwerpen, afbeeldingen of woorden die een speciale betekenis hebben voor de leden van een cultuur. Helden Personen die belangrijke waarden belichamen en eigenschappen bezitten die in een cultuur hoog gewaardeerd worden. Rituelen Begroetingen, vergaderingen, gedragspatronen tijdens de lunchpauzes en het vieren van verjaardagen en jubilea. Kernwaarden De leidende principes, overtuigingen en drijfveren van de organisatie en haar leden. 7.4.2 Cultuurtypen van Harrison en Handy Vier verschillende cultuurtypen voorzien van namen van passende Griekse goden. 1. Machtscultuur Zeus symboliseert de stamvader met een charismatische persoonlijkheid. 2. Rolcultuur Apollo is de god van wetten en voorschriften. 3. Taakcultuur Athene de godin van de wijsheid, die uitstekend problemen kan oplossen. 4. Persoonscultuur Dionysos symboliseert in sterke mate de individualist. (figuur niet kennen) à llk geeft naam en zo kunnen uitleggen Machtscultuur Sterke leidersfiguur bestuurt de organisatie als een spin in het web, samen met trouwe medewerkers die hij selecteert. De organisatiecultuur kenmerkt zich door het feit dat er relatief weinig procedures en regels zijn. De individuele medewerker is belangrijk en men is zelfbewust. Te vinden in familiebedrijven waar de eigenaar (leider) de beslissingsbevoegdheid heeft over alle besluiten die er genomen moet worden. Rolcultuur De rolcultuur is gebaseerd op procedures en regels; er is sprake van stabiliteit en zekerheid. De verschillende rollen, functies en afdelingen worden gecoördineerd door leidinggevenden. Binnen de rolcultuur zijn de personen zelf niet heel belangrijk. Het gaat juist om de rol en de status van de personen. Te vinden in grote en bureaucratische organisaties. Hierdoor zijn dit soort organisaties over het algemeen niet erg flexibel. Taakcultuur Bij een taakcultuur staat taakgerichtheid centraal. Resultaten zijn bij deze cultuur belangrijker dan regels en behoeften van de individuen. De medewerkers zijn deskundig en de verschillende afdelingen van de organisatie hebben een grote verantwoordelijkheid en zelfstandigheid. Te vinden in klantgerichte organisaties met een gemeenschappelijk doel. Persoonscultuur Binnen een persoonscultuur staan het individu en de behoeften van medewerkers centraal. Dat betekent dat de leidinggevenden en medewerkers aan elkaar gelijk zijn. Er wordt leidinggegeven omdat dit nodig is binnen een organisatie. Binnen de persoonscultuur zijn er relatief weinig procedures en regels. Te vinden in professionele organisaties met hoogopgeleide medewerkers zoals maatschappen in de medische wereld, advocatenkantoren en adviesbureaus. (tabel kennen) 7.4.3 Cultuurtypen van Cameron en Quinn Op basis van het model van de concurrerende waarden hebben Cameron en Quinn cultuurtypen beschreven. Cultuur is volgens Cameron en Quinn het bindmiddel dat mensen bijeenhoudt. Uit onderzoek van Cameron en Quinn kwam naar voren dat de meeste organisaties een dominante culturele stijl ontwikkelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties met maar één cultuurtype. Zie p 110 Familiecultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waarin leidinggevenden worden beschouwd als mentoren. Organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie en de betrokkenheid is groot. Nadruk ligt op de langetermijnvoordelen van menselijke ontwikkeling. Adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. Mensen steken hun nek uit en nemen risico’s en leidinggevenden worden beschouwd als ondernemend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. Gericht op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Hiërarchiecultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving waarbij procedures bepalen wat de mensen doen. Leidinggevenden zijn gerichte coördinatoren en organisatoren. Gericht op efficiënte uitvoering van taken, betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. Mensen zijn competitief ingesteld en leidinggevenden zijn producenten en concurrenten tegelijk. Hard en veeleisend met een nadruk op winnen. Gericht op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen. 7.5 Vaststellen en veranderen van een organisatiecultuur 7.5.1 Hoe stellen we een organisatiecultuur vast? Cultuudiagnose Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn is een snelle meting van organisatiecultuur. Zes factoren van een organisatie spelen hierbij een rol: 1. Dominante kenmerken van de organisatie: de ‘uitstraling’ 2. Stijl van leidinggeven 3. Personeelsmanagement 4. Het ‘bindmiddel’ 5. Strategische accenten 6. Succescriteria VB, niet kunne tekenen of kennen 7.5.2 Het veranderen van een organisatiecultuur volgens Kotter Veranderingen in een organisatie worden vooral beïnvloed door twee elementen: Verandercapaciteit = het vermogen van een organisatie en de aanwezige competenties om zich aan te passen. Veranderbereidheid = de waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Hoofdstuk 8: processen: inrichten en besturen 8.2 Processen Klantwaarde = het geheel van de productvoordelen zoals de klant deze ervaart en waarvoor hij bereid is te betalen. 8.2.1 Soorten processen Bedrijfsprocessen in drie soorten: 1. Primaire processen Directe voortbrengingsprocessen die een rechtstreekse bijdrage leveren aan de waardevermeerdering van producten of diensten van leverancier tot klant. 2. Ondersteunende processen Leveren een bijdrage aan de primaire processen door het beschikbaar stellen van mensen, middelen, informatie, kennis en organisatorische voorzieningen. 3. Besturende processen Sturen, plannen, beheersen en coördineren van de primaire- en ondersteunende processen gericht op de organisatiedoelen. 4. Verbeterprocessen Innovatie, kwaliteitszorg, milieuzorg, veiligheid 8.2.2 productiesystemen Enkelstuksproductie Het voortbrengen van onderling zeer verschillende producten in processtappen die erg verschillend kunnen zijn in volgorde en van aard. 1. Projecten 2. Enkelstuksproductie c.q. kleine series Serieproductie Het voortbrengen van meer gestandaardiseerde producten in grotere hoeveelheden. Serieproductie in batches Batch = een serie producten die in één groep wordt vervaardigd. Massaproductie Productie-indeling gekenmerkt door een erg grote omvang van de productiehoeveelheid en een productielijn die specifiek daarvoor is samengesteld. Procesproductie Continue productiestroom van gestandaardiseerde producten in grote hoeveelheden. Productiesystemen 8.3 Inrichten van processen 8.3.2 De waardeketen van Porter Porter is een van de eerste auteurs die klantwaarde in verband brengt met de samenhang van processen. Hij onderscheidt twee soorten activiteiten in waardecreatie: 1. Primaire activiteiten Activiteiten die betrekking hebben op de fysieke creatie van het product, de verkoop, de overdracht aan de klant (afnemer) en de service na verkoop. 2. Ondersteunende activiteiten Ondersteunen de primaire activiteiten: infrastructuur, menselijk kapitaal, technologie en verwerving. Porter onderscheidt vijf categorieën primaire activiteiten: 1. Ingaande logistiek Ontvangen, opslaan en verspreiden van ‘input’ voor het product. 2. Operaties Omzetten van ‘input’ in het eindproduct. 3. Uitgaande logistiek Verzamelen en opslaan van het product en de fysieke distributie ervan naar kopers. 4. Marketing en verkoop 5. Service Leveren van service na de koop om de waarde van het product te verhogen of te handhaven. Ondersteunende activiteiten worden verdeeld in vier categorieën: 1. Infrastructuur Systemen en regels, zoals organisatiestructuur, algemeen management, financieel beheer en boekhouding. 2. Humanresourcesmanagement Werven, ontwikkelen en belonen van personeel. 3. Technologieontwikkeling Op peil houden, ontwikkelen en toepassing van kennis en innovatie. 4. Verwerving Kopen van input voor primaire activiteiten, zoals gebouwen, machines, hulpmiddelen, inrichting van kantoren en laboratoria, grond- en hulpstoffen. 8.4 besturen van processen 8.4.2 Planningstechnieken Doorlooptijd en wachttijd Doorlooptijd is de tijd gemeten vanaf het begin van de eerste activiteit tot en met het einde van de laatste activiteit. Wachttijd is de tijdsduur waarin een product of dienst tijdelijk geen bewerking of handeling ondergaat. Mijlpaal >Kritische activiteit > Kritieke pad > Speling Bij het maken van een planning gebruiken we enkele specifieke begrippen A. Mijlpaal B. Kritische activiteit C. Kritieke pad a. Het kritieke pad is een keten van kritische activiteiten. Elke verstoring op het kritieke pad zal leiden tot het verlengen van de totale doorlooptijd. D. Speling a. Kunnen we gebruiken om verstoringen op te vangen zonder dat dit gevolgen heeft voor de totale doorlooptijd. Netwerkplanning = de visuele weergave van de volgorde, relaties en tijdsduur van activiteiten in een project. à In de kritieke padmethode (CPM) gebruiken we de volgende notatie. => een netwerkplanning bestaat uit knooppunten en verbindingslijnen tussen die knooppunten. Een knooppunt geeft een moment aan tussen twee activiteiten. 8.4.3 Productiemanagement Twee verschillende wijzen voortbrengingsproces. waarop de sturing plaatsvindt van producten door het 1. Voorraadgestuurde productie De productie wordt gestuurd door het voorspellen van de klantvraag en door een gewenst voorraadniveau. 2. Ordergestuurde productie De productie wordt gestuurd vanuit werkelijke klantenorders. Push- en pullgeoriënteerde productie Hoofstuk Pushsysteem = een productieconcept waarbij de productie gestuurd wordt vanuit vraagvoorspelling. Pullsysteem = een productieconcept waarbij de productie gestuurd wordt vanuit klantorders. Just-in-time = een ver doorgevoerde vorm van pull-georiënteerde besturing. Ondernemingen willen graag direct kunnen leveren aan klanten en het liefst een zo laag mogelijke voorraad hebben. Push-georiënteerde besturing Capaciteitsplanning = het op middellange termijn bepalen van de benodigde productie-en mensencapaciteit. Bezettingsplan = de weergave van de wijze waarop de beschikbare capaciteit wordt benut. Behoefteplanning = het bepalen van de benodigde hoeveelheid materiaal en mensen. Detailplanning = het toebedelen van productieorders aan productie- en menscapaciteit. Hoofdstuk 10: Medewerkers De Myers-Briggs type-indicator Persoonlijkheid is het geheel van karakteristieke kenmerken waardoor een persoon uniek is. Een veelgebruikt model om persoonlijkheden in te delen is de Myers-Briggs type-indicator (MBTI). MBTI wordt gebruikt om de verschillen in persoonlijkheid van mensen te classificeren en beschrijft de voorkeuren van mensen in vier dimensies. 1. Extravert of Introvert: extraverte mensen halen energie en inspiratie uit de wereld om zich heen. Introverte mensen zijn naar binnen gekeerd; de wereld van binnenuit. 2. Observatie of Intuïtie: observatie houdt in dat mensen informatie opnemen uit de wereld om zich heen. Bij intuïtie nemen mensen informatie op door gebruik te maken van ervaringen. 3. Denken of Voelen: denken is het nemen van beslissingen op basis van logica. Bij voelen neem je beslissingen op basis van gevoelens. 4. Oordelen of Waarnemen: oordelen houdt in gestructureerd en planmatig werken. Waarneming is een spontane en flexibele manier van leven. Behoeftepiramide van Maslow Maslow stelt de hiërarchische behoeftestructuur van individuen vast. Met zijn model beschrijft hij in vijf hiërarchische niveaus het patroon van behoeftebevrediging van de mens. Volgens Maslow streven individuen er altijd naar om behoeften te bevredigen. Motivatietheorie van Herzberg Herzberg behandelt met de motivatie-/hygiënetheorie factoren die motiverend en demotiverend zijn voor medewerkers. Hij beschrijft twee groepen factoren die de motivatie van medewerkers beïnvloeden: 1. Motivatiefactoren 2. Hygiënefactoren Voorbeelden van hygiënefactoren Help medewerkers wanneer zij daar behoefte aan hebben en neem, als het kan, geen afstand van de medewerkers. Durf fouten toe te geven en schuif niet alles op de medewerkers af. Teambuilding is essentieel als groei een doelstelling is van de organisatie. Daarom is het belangrijk om een keer in de zoveel tijd een dag of weekend met de hele organisatie een uitje hebben. Zorg voor goede voorzieningen op het gebied van klimaatbeheersing, catering, schoonmaken van de werkplek, en dergelijke. Voorbeelden van motivatiefactoren Nodig elke week een paar werknemers uit om ieders persoonlijke problemen eens te gaan aanpakken. Bespreek uitvoerig ieders takenpakket en evalueer of de persoon in kwestie niet te zwaar belast wordt. Geef medewerkers vertrouwen door ze zelfstandig te laten werken. Beloon creatieve ideeën en uitzonderlijke prestaties. Verzuim Verzuim is het niet verschijnen op de werkplek onder opgave van ziekte. Vormen van verzuim Overbelasting Elementen van een goed verzuimbeleid Maak elke manager in het kader van integraal management verantwoordelijk voor het ziekteverzuim van zijn medewerkers. Voer geregeld overleg over het verzuim met de bedrijfsarts, de afdeling Personeel en organisatie (P&O) en eventueel een bedrijfsmaatschappelijk werker. Zorg voor maandelijkse rapportages van het management over het verloop van het ziekteverzuim en de oorzaken hiervan. Stel het ziekteverzuim en het verzuimbeleid geregeld in de managementvergadering en met de ondernemingsraad (OR) aan de orde. Personeelsbeleid Persoonsbeleid is het geheel van activiteiten gericht op de beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers. Drie werkgebieden personeelsbeleid Humanresourcemanagement is een beleidsmatige aanpak gericht op het optimaal benutten van menselijke kwaliteiten in het kader van strategische organisatiedoelen. Competentiemanagement is het gericht ontwikkelen en inzetten van competenties van medewerkers om persoonlijke en organisatiedoelen te realiseren. 3. Van persoonlijke ambities en interesses naar potentieel geschikte kandidaten Binnen humanresourcesmanagement vormt dit een cyclus van drie gesprekken: Voorbeeldexamen Management Skills 2021-2022 Vraag 1 (5p) Tijdens de corona-crisis hebben veel eetzaken die dat voordien niet deden, toch de mogelijkheid tot afhaalmaaltijden aangeboden. Ze waren hiertoe verplicht om te kunnen overleven aangezien er minder mensen in de restaurants samen mochten komen. In welke strategische fase (ééntje na ‘huidige situatie’) bevinden deze restaurants zich? Leg uit? Vraag 2 (5p) Waarvoor staat de afkorting DESTEP? In welk van de DESTEP-factoren past het succes van bedrukbare herbruikbare stoffen winkeltasjes, die grote winkelketens kunnen laten