Resumen del Seminario 1 PDF

Unidad 1: Dirección Estratégica 1. Objetivos. 2. El concepto de Estrategia. 3. El proceso de dirección estratégica. Fases del proceso de dirección estratégica. Responsabilidad de las decisiones estratégicas 4. 4. Enfoques de la dirección estratégica. Tipos de enfoque de la Direcci...

Unidad 1: Dirección Estratégica 1. Objetivos. 2. El concepto de Estrategia. 3. El proceso de dirección estratégica. Fases del proceso de dirección estratégica. Responsabilidad de las decisiones estratégicas 4. 4. Enfoques de la dirección estratégica. Tipos de enfoque de la Dirección Estratégica. Estrategias Deliberadas y Emergentes. 5. Resumen. Estrategia: proviene de la palabra griega “STRATEGOS” que significa “general al mando de un ejército”, y representa el símbolo del liderazgo sobre un colectivo humano para el logro de un objetivo determinado. Estrategia empresarial: “la estrategia representa la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar sus rendimientos mediante el uso racional de recursos”. 1. La estrategia vincula a la empresa con su entorno ( uso racional de los recursos). El entorno influye en las decisiones de la empresa, pero estas decisiones también condicionan al entorno en el que se sitúan sus competidores. Capacidad de adaptarse. 2. La estrategia requiere la presencia de “rivales”, es decir otras empresas que compitan por los recursos, los clientes, la rentabilidad y el éxito. 3. La estrategia implica la toma de decisiones, de naturaleza estratégica, para tratar de alcanzar el éxito competitivo, que supone la mejora de su rendimiento. El grado de acierto en las decisiones estratégicas es el determinante del éxito, cuyos contenidos se refieren a: Elección de los negocios en los que va a competir y que, en su conjunto, definen su actividad económica. (en qué lugar se desarrollara la estrategia). La construcción de los negocios planteados, deben permitir generar rentas. Orientación de la empresa a largo plazo (pensar en el futuro, mínimo 6 años).. Esos contenidos determinan las características de la estrategia: Se adoptan en condiciones de alta incertidumbre. La naturaleza de sus contenidos es muy compleja, requiere un planeamiento integral.  El análisis para su adopción requiere un planteamiento integrado de la organización (integral). Comprometen un importante volumen de recursos. Afectan al conjunto de las decisiones de la empresa, al conjunto de la organización y son difícilmente reversibles. Suelen requerir cambios en las organizaciones, por lo que se ven afectadas por los valores y expectativas de los grupos de interés de la empresa. Decisiones Estratégicas Vs. Decisiones operativas Decisiones operativas: - Tienen alto grado de estandarización. - Generalmente de corto plazo. Decisiones estratégicas: - Difícilmente pueden ser programadas. - Son complejas con alto grado de incertidumbre Razones del fracaso estratégico de las empresas: Un análisis o diagnóstico incorrecto ante un problema. Confusión entre objetivos y estrategia. La estrategia es la acción que acerca a la consecución del objetivo. Mala definición de un objetivo estratégico. Por su obviedad o facilidad para alcanzarlo. Inercia organizativa. El rechazo al cambio, determinado por el miedo a cambiar la forma de hacer las cosas. La paradoja de “morir de éxito”, no salir de la zona de confort. Identificar el proceso estratégico como una formalidad. Razones del éxito estratégico de las empresas: depende del entorno, clientes y competidores. Tiene que estar ajustada a su contexto y ser internamente coherente. Debe ser muy realista y precisa con las condiciones del entorno competitivo y el mercado. Su diferenciación respecto a los competidores es un aspecto esencial, además de su sostenibilidad en el tiempo, que posibilita la supervivencia a largo plazo de la empresa. El proceso de dirección estratégica: - Cuáles son las actividades que van a permitir el éxito. - Las personas son claves en el proceso. las mismas deben facilitar el proceso y éxito. Fases del proceso de dirección estratégica:  1. Análisis estratégico: Etapa en la que se identifican las amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la empresa, así como sus propias fortalezas y debilidades. Analis FODA. Al analizar estos factores, la dirección puede evaluar la situación actual y formular una estrategia alineada con la visión, misión, valores y metas estratégicas de la empresa. Este análisis permite que la empresa tome decisiones informadas para orientar su desarrollo y crecimiento a futuro de manera estratégica. 2. Formulación de estrategias: Implica elaborar y evaluar las posibles alternativas que tiene la empresa para alcanzar su visión y metas estratégicas. En esta etapa, se seleccionan las estrategias competitivas más adecuadas, como el liderazgo en costos o la diferenciación de productos, junto con otros modelos estratégicos. Además, se definen las estrategias corporativas que guiarán el desarrollo futuro de la empresa, ya sea a través de la expansión o diversificación. 3. Implementación de estrategia: Consiste en seleccionar la mejor estrategia con base en el análisis previo, teniendo en cuenta los posibles problemas asociados a su puesta en marcha. Incluye la definición del soporte organizativo necesario, lo cual abarca la estructura organizativa, el liderazgo, los recursos humanos y la cultura organizacional. También se establecen los sistemas administrativos de apoyo, como el plan estratégico y los sistemas de control. Da inicio al proceso de implementación que finaliza con el control, donde se verifica si la estrategia ha logrado resolver el problema planteado Responsabilidad de las decisiones estratégicas: mayormente están en una gran empresa - Alta dirección. - Consejo administrativo. - Personal de staff de planificación estratégica. La alta dirección orienta y define las cosas básicas de la empresa, misión, visón etc. Encargados de generar rentas empresariales, gestionar conflictos de intereses. Formada por dueños originales u accionistas. El consejo administrativo encargado de orientar de manera global el proceso, evaluación y control de la alta dirección Y el staff realiza el asesoramiento a ellos, encargos del análisis para realizar recomendaciones importantes. Pueden ser externos como las consultorías. En las pymes… mayormente recaen en el empresario o primer ejecutivo. ¿Qué características debe tener la persona que ejerce la dirección estratégica? 1. Ser capaces de evaluar y diagnosticar la posición estratégica de su empresa. 2. Su tarea requiere “actitud estratégica”: extrovertida, activa, anticipadora y especialmente crítica. Tipos de enfoque de la dirección estratégica: 1. Enfoque racional: Plantea que la dirección de una empresa es analítica y racional, capaz de planificar estrategias de manera exhaustiva para maximizar la rentabilidad. Este modelo implica que los directivos analizan tanto el entorno como las capacidades internas de la empresa para diseñar y evaluar varias opciones, seleccionando la más rentable y lógica. Ventajas del Enfoque Racional Facilita un análisis sistemático y lógico para tomar decisiones. Da a la empresa la posibilidad de ser proactiva en su planificación. Ayuda a todos los miembros a entender los objetivos de la organización. Permite evaluar decisiones tomadas en niveles inferiores. Facilita la evaluación y control de las estrategias en el tiempo. Involucra a más personas en el proceso de decisión estratégica. En la práctica, las empresas no siempre siguen este enfoque, y su aplicación no garantiza el éxito. Además, este modelo suele enfocarse en soluciones satisfactorias, que pueden no ser óptimas, limitando la posibilidad de encontrar la mejor opción en cada caso. 2. Enfoque organizativo: Basado en la Teoría de la Organización Se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa, como se formulan en la práctica. Se centra, en los modelos de actuación de las empresas en la adopción de decisiones estratégicas. 3. Enfoque integrador: Trata de combinar los anteriores enfoques, la formulación racional con el conocimiento de las experiencias de estrategias diseñadas en las empresas.  Estrategias Deliberadas y Emergentes Deliberadas: Planteada como solución para la resolución de un problema y que presenta un enfoque más racional. Se centra en el contenido de las estrategias, en su formulación más que en la implantación. Contempla el análisis de las consecuencias que puede tener una decisión sobre los distintos grupos de interés (estrategias relacionales). Plan a largo plazo. Emergentes: Sin plan y consecuencia de la experiencia, de la prueba de algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema inmediato o del azar. Permite la ejecución en corto plazo y requiere de innovación/creatividad. ( son operativas, y son la consecuencia de algo) Resumen unidad 1: La Estrategia es la elección de una empresa sobre como relacionarse con su entorno para alcanzar unos objetivos determinados. Las decisiones estratégicas definen el negocio de una empresa, su actividad económica: estableciendo criterios de rentabilidad, la generación de rentas, y sostenibilidad, con orientación a largo plazo. Son complejas, se toman en situación de incertidumbre y afectan al conjunto de la organización; son vitales para el futuro de las empresas. Las empresas adoptan decisiones estratégicas mediante un proceso con tres fases: análisis, formulación e implantación de estrategias. La dirección estratégica presenta tres enfoques sobre la toma de decisiones: racional, organizativo e integrador. Unidad 2: planificación y estrategia 1. Objetivos. 2. El Plan en una Estrategia 3. Posicionamiento Estratégico 4. La Estrategia en la Empresa 5. Planificación. El Análisis Estratégico. 6. La Definición Estratégica. Planificación y Estrategia son dos términos inseparables. No hay estrategia sin plan, ni plan que no construya una estrategia. Las definiciones sobre la Estrategia requieren establecer Objetivos y un Plan para lograrlos. Un plan que incluye las acciones y los recursos necesarios para realizarlas. Los conceptos que se deben considerar en toda estrategia son: Objetivos Uso de recursos Factores del entorno Competencia  1. Objetivos: Concretos, que no contengan ambigüedades. Posibles, alcanzables. Medibles, para gestionar su realización (o no). Definidos a largo plazo. Característica básica de los objetivos estratégicos, aunque no siempre deben ser así, ya que el plazo establecido, depende de: - Sector. Cada sector tiene sus periodos de maduración y cuanto más dinámico y convulso es un sector, más complejo resulta proyectar el futuro. - Entorno. (Estables/Turbulentos) Coherentes entre sí. 2. Uso de recursos: La estrategia delimita el uso de recursos para la secuencia de metas. Los recursos son limitados y la habilidad directiva es clave en la eficiencia en su uso. 3. Factores del entorno: La comercialización de los productos y servicios se produce en un determinado contexto Hábitos y modas Tendencias sociales Situcion económica Legislación 4. Competencia: La estrategia contempla la existencia de empresas que compiten por ser elegidas por los consumidores en el proceso de compra del cliente. Posicionamiento estratégico: Define cómo una empresa se diferencia mediante la combinación de sus productos y servicios, reflejando su identidad y enfoque en el mercado. Al decidir su posición, la empresa renuncia a lo que no es, lo cual es crucial para una estrategia clara. Este posicionamiento está ligado al modelo de negocio y a cómo su oferta satisface una demanda específica en el mercado, reflejando las decisiones estratégicas de la empresa. Condiciones y Características del Posicionamiento 1. Posicionamiento por gama ofertada: basado en el catálogo de productos y servicios. 2. Posicionamiento por clientes: enfocado en los grupos de consumidores o segmentos específicos. 3. Posicionamiento por canal: determinado por el medio a través del cual los clientes acceden a los productos o servicios. El posicionamiento de una empresa puede adaptarse con los cambios estratégicos. Muchas empresas optan por un posicionamiento combinado que responde a las preguntas:  ¿Qué vendemos? → Catálogo de productos. ¿A quién le vendemos? → Segmentos de clientes. ¿Dónde vendemos? → Canales de venta. La estrategia en la empresa requiere constante actualización debido a los cambios en el entorno, los consumidores y la competencia. Cuando el entorno cambia, es esencial que las empresas adapten sus estrategias, lo que también implica ajustar la oferta y la organización. La revisión de la estrategia debe hacerse con humildad por parte de los directivos, reconociendo sus limitaciones y debilidades. Es importante recordar que los éxitos pasados no garantizan los futuros, por lo que se necesita flexibilidad para responder a los cambios en el entorno. Importancia de la Estrategia en la Empresa Excelencia y eficiencia: La estrategia formalizada ayuda a optimizar los recursos y orientar las decisiones hacia el bien general de la empresa. Compromiso con los stakeholders: La estrategia debe ser clara y formal para los socios, empleados, proveedores, clientes y demás partes interesadas. Guía para el decisor: Un documento estratégico sirve como marco de referencia para que los líderes tomen decisiones coherentes y alineadas con los objetivos de la empresa. Planificación: El proceso de planificación en la empresa se inicia con la obtención y análisis de la información y culmina en la definición de los objetivos y las distintas actuaciones necesarias para alcanzarlo, con previa interpretación de las causas y consecuencias que los datos informativos tienen sobre la organización y acciones de la empresa. La Planificación Estratégica contempla: El Análisis Estratégico (Interno/Externo) La Definición de la Estrategia. Análisis estratégico: Es el diagnóstico inicial que permite a la empresa definir e implementar su estrategia. Se realiza desde dos perspectivas: Análisis interno: examina las áreas, departamentos y procesos dentro de la empresa. Análisis externo: estudia factores externos que pueden influir en la empresa, tanto dentro como fuera de su sector. Este análisis es el punto de partida para el pensamiento estratégico y el desarrollo de la estrategia. No se limita solo a la fase de implementación, ya que la empresa debe ajustar su estrategia en función de las respuestas del mercado, lo que convierte el análisis en un proceso continuo. Análisis Interno: El objetivo del análisis interno de la empresa es tener conocimiento de la situación de partida de la organización ante el desarrollo o revisión estratégica de la empresa. La metodología del análisis es descomponer el todo de la empresa en partes más pequeñas que se puedan examinar con mayor facilidad. La decisión previa al análisis interno es determinar cuáles serán las partes de la empresa que se van a estudiar separadamente. Apartados en los que se puede dividir la empresa para su análisis Declaraciones estratégicas Recursos Humanos. corporativas: Misión, Visión y Herramientas de Gestión de la Valores. empresa. Gobierno y Liderazgo. Administración. Marca. Operaciones. Actuación Comercial. Otros aspectos a incluir: Gestión del Sistema de Innovación. Conocimiento, la integración de Estructura organizativa. redes, instalaciones, seguros o el cumplimiento de la legislación. Análisis externo: El objetivo es evaluar todo aquello que esta fuera de la empresa y es relevante para la reflexión estratégica que se va a hacer en el desarrollo del plan. Como se puede condicionar la empresa ya sea por las oportunidades o amenaza. Se trata de recabar información e interpretar como la información obtenida puede tener consecuencias en la acción de la empresa.  1. Análisis Competitivo del sector: 2. Análisis del sector: Es necesario observar las tendencias de la propia industria, en la que no se instala la competencia directa, pero sí aquellas empresas que son potenciales competidores (se puedan convertir en competencia en el futuro o en algunos casos compiten en la decisión de compra). Datos a conocer de la industria: Evolución en valor y volumen. Consumo por persona. Consumos por áreas geográficas. Consumos por tipo de empresa. Consumos por canales de distribución: Lugares de compra. Factores determinantes del cliente: Motivos de compra y de elección de la marca y producto, Tipo de compra, Momentos y formas de consumo, propensión al consumo. El análisis del sector, se puede dividir en dos tipos de análisis: » Análisis del sector: Evolución en valor y volumen, consumos por tipo de empresa, personas y áreas geográficas. » Análisis de la demanda: Factores determinantes del cliente y lugares de compra. 3. Análisis PEST: Examina el conjunto de factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos (PEST); puede añadir factores ecológicos o ambientales y legales (PESTEL), para tratar de anticipar que pasará en el futuro, como una tendencia de lo que ya ha pasado, y de qué forma afectará a la empresa y su actividad. Conclusiones del análisis estratégico: La finalización del análisis estratégico, en sus dos ámbitos de estudio: interno y externo, da lugar a un conjunto de conclusiones estratégicas que emanan del cruce de estas dos vertientes, tal como se visualizan en la matriz FODA La Definición Estratégica La definición de la estrategia y su volcado en un documento, el Plan Estratégico, es la culminación de la Planificación Estratégica, fase inicial del Proceso Estratégico que finaliza con la Organización de su implantación y el Control mediante el seguimiento de los Indicadores de cumplimiento que plasma el propio documento. Contenidos mínimos de un Plan Estratégico: - Declaraciones estratégicas corporativas: Misión, Visión y Valores. - Ventajas competitivas. - Plan de marca o de marcas. - Política de Innovación. - Organización y Recursos Humanos. Resumen : La planificación estratégica representa la realización del Análisis Estratégico, interno y externo, y la Definición de la Estrategia, que incluye los planes de actuación sobre las distintas áreas de la empresa, sus responsables, los recursos asignados y los indicadores a cumplir, necesarios para su seguimiento y control. Unidad 3: estrategia corporativa 1. Objetivos. 2. Concepto de Estrategia Corporativa. Declaraciones corporativas. 3. Tipos de Estrategias Corporativas. Estrategias de Crecimiento. Estrategias de Estabilidad. Estrategias de Renovación. 4. Herramientas de Definición de Estrategias Corporativas. Herramientas para la aplicación de estrategias en la empresa. La Metodología DAFO-CAME. Las Matrices de Actuación. El Modelo CANVAS. Estrategia corporativa: determina en qué líneas de negocio opera o quiere operar una empresa y qué quiere lograr al participar en ellas. Se fundamenta en la misión y los objetivos de la organización, así como en el papel que jugará cada unidad de negocio dentro de la empresa. Está determinada y delimitada por las declaraciones estratégicas corporativas, que establecen en qué cree la empresa y la manera como piensa, en definitiva, conforma los cimientos sobre los que se construye la organización Tipos estrategias organizacionales: Declaraciones corporativas: Son las que permiten unir a un conjunto de personas en base a una filosofía de actuación común, donde los beneficios económicos del negocio se producen como consecuencia de que el equipo tenga una fuerte red de valores y creencias compartidas. Son la misión, visión y valores Tipos de estrategias corporativas: - Estrategias de Crecimiento - Estrategias de Estabilidad - Estrategias de Renovación - Diversificación 1. Estratégica de crecimiento: - Concentración: El crecimiento por concentración se produce cuando la empresa se enfoca en su principal línea de negocio, aumentando el número de productos que ofrece o tratando de incrementar el número de mercados a los que atiende con su línea de negocio - Integración vertical: Supone la decisión empresarial de subir o bajar un escalón en la cadena de la distribución, o ambas cosas. Para una empresa de supermercados la integración vertical significaría en una planta de producción de carnes para fabricar sus elaborados cárnicos, una “integración hacia arriba”. Para un fabricante de telefonía móvil significaría implantar una franquicia de tiendas de venta de estos artículos, una “integración hacia abajo” por su mayor cercanía al comprador final. Por otra parte, una empresa de distribución mayorista puede plantearse realizar ambos movimientos, con el fin de estar más próximo al comprador y elaborar los productos que satisfacen sus expectativas - Integración horizontal: El crecimiento por integración horizontal se produce mediante alianzas o acuerdos con sus competidores para poder ofrecer productos o servicios más atractivos o que completan las distintas necesidades que se produce en el consumo de un producto. Este tipo de integración suele llamar la atención de las Autoridades de la protección de la Competencia, en la medida que se pudiese producir una contracción de esta. - Diversificación: El crecimiento mediante diversificación puede producirse de dos maneras, relacionada y no relacionada. » La diversificación relacionada es aquella en la que la empresa se alía con compañías que operan en industrias diferentes, pero relacionadas. » La diversificación no relacionada se produce cuando la compañía se alía con otras que pertenecen a industrias distintas y que no tienen ninguna relación. 2. Estrategias de Estabilidad Son aquellas estrategias en la que la empresa se apega a su actual actividad, es decir se mantiene en ella y profundiza hacia la especialización y destreza. Este tipo de estrategia no suele producir crecimiento, pero la fidelización de sus clientes puede ser la base de un muy rentable negocio 3. Estrategia de renovación: Son aquellas que se plantean para solucionar una situación negativa de la organización, que se materializan en graves pérdidas en sus cuentas de explotación. Otras estrategias: 1. Racionalización: Es una estrategia de renovación a corto plazo y se utilizada cuando los problemas no son muy complejos. Se trata de que la organización estabilice sus operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se prepare para volver a competir. El enfoque directivo para resolver la situación se orienta a dos objetivos: la reducción de costes y la reestructuración de las operaciones de la organización.  2. Recuperación: Son las estrategias que se plantean ante problemas más serios y que requieren soluciones más drásticas. Los objetivos para su solución son los mismos que en la estrategia de racionalización, reducción de costes y reestructuración de las operaciones organizacionales, pero las medidas tomadas son más radicales y se actúa en ambos. La definición de Estrategias Corporativas, está vinculada a la determinación del número de alternativas estratégicas y fundamentalmente para la obtención de los resultados de las organizaciones. Es vital la implementación de herramientas para la aplicación de estrategias en la empresa... Herramientas para la aplicación de estrategias en la empresa: La Metodología DAFO- CAME Es un complemento de análisis FODA, en el que se plantea el cruce de las variables internas (Fortalezas y Debilidades) con las externas (Amenazas y Oportunidades) para dar lugar a las alternativas estratégicas a partir de las cuatro letras del acrónimo CAME: - Corregir - Anticipar - Mantener - Explotar » Corregir una Debilidad: Estrategias de reorientación, porque suponen una modificación de los recursos o capacidades más débiles, para convertirlos en fortalezas de la organización » Anticipar una Amenaza: Estrategias de supervivencia. Una vez conocidos los riesgos que se pueden producir en la actividad, se tienen que afrontar, mejorando o modificando los puntos débiles para que no crezcan y, en la medida de lo posible, desaparezcan; contribuyendo a aumentar la competitividad como organización. » Mantener las Fortalezas: Son las conocidas Estrategias Defensivas. Se trata de la revisión y mejora de las fortalezas competitivas, para hacer frente a las situaciones de amenaza del entorno, en las que se dispone de un punto fuerte o ventaja competitiva que no se quiere perder. » Explotar las oportunidades: Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno con las distintas fortalezas competitivas que tiene la empresa. De este cruce derivan las Estrategias Ofensivas que, habitualmente, conforman la principal ventaja competitiva de la empresa Matrices de actuación: a. Matriz BCG (Boston Consulting Group) Las líneas de negocio de una empresa podían ser evaluadas a partir de su participación de mercado (alta a baja) y el nivel de crecimiento previsto del mercado en el que se sitúa (alto o bajo); en función a su posición competitiva. Cada una de las líneas de negocio se evalúan mediante un Análisis FODA, para luego situarlo en una de las siguientes cuatro categorías: - Estrellas: Realizar fuertes inversiones para aprovechar el crecimiento de mercado y mantener su alta participación. Las Estrellas se convierten en el futuro en Vacas lecheras, cuando sus mercados maduran y el crecimiento de las ventas se estabiliza. - Vacas Lecheras: El “ordeño” de estos productos, tanto como se pueda, es la decisión que deben tomar los directivos, limitando cualquier nueva inversión. Deben usar los ingresos que generan para invertir en los productos con una alta tasa de crecimiento: estrellas e interrogantes. - Perros: Estos productos deben ser vendidos o liquidados, porque se encuentran en mercados de bajo crecimiento esperado y su participación es igualmente, baja. - Interrogantes: Es la decisión de mayor complejidad para la dirección, un profundo análisis debe llevar a vender algunos de estos productos, o líneas de negocio, y proteger otras líneas de negocio para convertirlas en estrellas. ❖ ¿Cómo se pone en acción la Matriz BCG? 1. Realizar una lista con TODOS los productos Sin importar el crecimiento o la tasa de ganancias que generan 2. Compara las ventas del año actual con las del año anterior. La comparativa entre las ventas permite identificar y clasificarlos. 3. Calcular el porcentaje de las ventas del año anterior. conocer el estatus de los productos en el mercado. 4. Identificar el mercado específico de los productos Identificar del público objetivo al que se dirige. 5. Hacer el dibujo de la matriz.  b. Matriz de Ansoff El objetivo es identificar oportunidades de crecimiento y relaciona productos y mercados de acuerdo a si estos son actuales o nuevos. A partir de estos dos ejes (oferta de productos y los mercados), distingue entre lo actual y lo que podría ser nuevo, que da lugar a cuatro alternativas: - Penetración de mercado: Incrementar la cuota de ventas en los mercados actuales con los productos actuales. - Desarrollo de mercados: Acudir a nuevos mercados, en muchas ocasiones geográficos, con los actuales productos de la empresa. - Desarrollo de productos: Incrementar las ventas mediante el desarrollo de nuevos productos en los mercados actuales. - Diversificación: Plantear el crecimiento por la incorporación de nuevos productos en nuevos mercados. - ¿Cómo utilizar la Matriz para la estrategia comercial? 1. Penetración de Mercados: En este caso la estrategia tiene como objetivo incrementar la cuota en el mercado, aumentar las ventas con los mismos productos. Para lograrlo se puede: - Aumentar las actividades publicitarias y promociones con el fin de atraer más clientes. - Captar las preferencias de clientes de nuestros competidores. - Aumentar el consumo de los clientes actuales a través de promociones especiales para ellos, descuentos, etc. 2. Desarrollo de productos: Corresponde al cuadrante de la combinación nuevos productos en mercados actuales. El objetivo de esta estrategia consiste en crear y desarrollar productos novedosos (ya sea por calidad, diseño, nuevas funciones, etc.) que puedan ser vendidos en el mercado actual. - Lanzamiento de nuevos productos. - Crear nuevas gamas de producto diferenciando por calidad (por ejemplo: reloj normal y reloj de lujo). - Crear productos con nuevos modelos o tamaños. - Introducir mejoras técnicas o de diseño relevantes.  3. Desarrollo de Mercados: Es el cuadrante de la combinación productos actuales con nuevos mercados. En este caso el objetivo de la estrategia consiste en identificar nuevos mercados en los cuales nuestros productos puedan ser valorados. - Desarrollo o expansión de nuevos canales de distribución. - Atraer clientes de otros segmentos del mercado. - Publicidad a nivel internacional 4. Diversificación: Es el cuadrante con la combinación nuevos productos en nuevos mercados. Acá el objetivo de la estrategia consiste en abrir nuevos mercados a través de la venta de productos nuevos. Es una estrategia riesgosa pero que puede ser rentable si es llevada a cabo con éxito (analizando cada una de las alternativas). Entre las actividades necesarias para llevar a cabo esta estrategia se encuentra una combinación de las actividades de desarrollo de productos y desarrollo de mercados. c. Matriz de McKinsey Es una herramienta de planificación estratégica que permite analizar la evolución de la rentabilidad y la aceptación o atractivo de los productos. La fortaleza de la unidad de negocio o producto, si se tiene, es considerada una ventaja competitiva, siempre y cuando la oferta de productos o servicios sean valorados por el cliente. El grado de atractivo del sector está determinado por múltiples factores, aunque la rentabilidad que ofrece y su grado de crecimiento son valores para su medición. La combinación de estos dos parámetros otorga hasta 9 alternativas estratégicas: - En tres, la recomendación es invertir. - En otras tres, la recomendación es proteger. - En dos, la recomendación es cosechar. - En un caso, la recomendación es abandonar. ¿Qué vamos a analizar con la matriz McKinsey? Para analizar el atractivo de un mercado se tendrán en cuenta variables como: - Su accesibilidad - Su tasa de crecimiento - El margen bruto que ofrece - Los competidores - Las opciones de diferenciación, más allá del precio Para estudiar la competitividad de un producto o servicio se mirarán factores como: - El precio - Los elementos diferenciadores - La cuota de mercado relativa de ese producto o servicio - La imagen de la marca y la experiencia que tiene ya en ese ámbito la compañía - Cómo se realiza la distribución y cómo afecta al negocio Resumen: La Estrategia Corporativa determina las líneas de negocio en las que se sitúa la empresa y el objetivo de estar en cada una de ellas, estando delimitada por la Misión, Visión y Valores de la organización. Hay tres tipos principales de estrategias corporativas en la empresa: crecimiento, estabilidad y renovación; que se pueden desarrollar de múltiples formas, que son definidas por la utilización de diferentes herramientas que ayudan a los directivos a su toma de decisión. Entre ellas destacan la matriz DAFO-CAME, la matriz BCG, McKinsey, Ansoff y el Modelo CANVAS, el más reciente entre éstas. Unidad 4: Estrategia competitiva 1. Objetivos 2. Concepto de Estrategia Competitiva. 3. La Ventaja Competitiva. El mantenimiento de la Ventaja Competitiva. 4. Elección de una Estrategia Competitiva. 5. Estrategias según el Modelo del Reloj Estratégico 6. Tipos de Estrategias según el ciclo de vida del sector industrial. Estrategia competitiva: Forma como la empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior, determina como competirá la organización en el mercado o sus líneas de negocio. Es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva, junto a los productos y servicios que ofrece y los clientes a los que quiere llegar. Ventaja competitiva: Debe reunir los siguientes requisitos: - Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. - Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia sobre los competidores. - Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque ninguna es eterna. Ninguna ventaja competitiva lo es realmente si no se traduce en una mayor rentabilidad sostenida en el tiempo. El concepto de ventaja competitiva conlleva al concepto de rentabilidad o de creación de valor. Mantenimiento de una ventaja competitiva: La generación de una ventaja competitiva es la razón que determina una situación de dominio, por la que el comprador está dispuesto a pagar un mayor precio o a preferir la marca antes que sus competidores ante un mismo precio La ventaja competitiva una vez generada hay que gestionarla para mantenerla, frente a las acciones de la competencia y los cambios que se puedan producir en el sector industrial. Una parte importante de la labor es realizar un buen análisis del entorno competitivo, que desglosa en el modelo de las cinco fuerzas. Porter demuestra que en todos los sectores hay cinco fuerzas que dictan las reglas de la competencia y que determinan su atractivo y rentabilidad, y que hay utilizarlas con estos fines. 1. Poder de negociación de los clientes: Capacidad de imponer sus condiciones en las negociaciones que realizan con sus proveedores del sector industrial. 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Número de nuevos competidores que quieren entrar en una industria y los factores que dificultan esa entrada.  3. Poder de los proveedores: Capacidad de imponer sus condiciones en las negociaciones que realizan con los clientes del sector industrial. 4.Amenaza de los productos sustitutos: Incorporación de nuevos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que está ofreciendo el sector industrial (local o internacional). 5. Rivalidad competitiva: Representa la intensidad de la actuación de los competidores de un mercado o industria, señalando que, a mayor intensidad, la posibilidad de obtención de buenos rendimientos disminuye y, por tanto, el atractivo de la industria. Las posibilidades de mantener la ventaja dependen de: - Establecer barreras a la imitación, que impidan a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva, por ejemplo, mediante patentes, marcas, la posesión de activos únicos o la cultura corporativa. - La capacidad que tienen los competidores de imitar una ventaja competitiva. - El dinamismo de la industria, cuando es mayor, las ventajas competitivas son más transitorias/temporales Elección de una estrategia competitiva: Porter presenta 3 alternativas; - Liderazgo en costos - Diferenciación - Segmentación 1. Liderazgo en costos: Supone tener unos costos inferiores a los de sus competidores en un producto o servicio similar o comparable en calidad. Que contribuye, por diferencia con los precios en el mercado, a mantener un margen que la hace muy competitiva, por el atractivo que supone para un comprador adquirir un producto similar a un precio más bajo. Es aplicable y recomendada cuando: - Los clientes son sensibles al precio y no hay costos de cambio de proveedor para ellos. - La competencia por precios es intensa en el sector industrial. - El producto esta estandarizado y es ofrecido por múltiples operadores. - La dificultad en una diferenciación significativa del producto para los consumidores. - Los clientes de las empresas del sector industrial tienen un alto poder de negociación. - La incorporación de nuevos competidores al sector requiere que reduzcan los precios para hacerse con una cartera de clientes.  2. Diferenciación: Requiere que la característica distintiva sea relevante en la decisión de compra entre los integrantes del mercado, para ofrecer productos únicos y con alto valor para sus clientes. - Una alta calidad del producto - Un servicio extraordinario - Un diseño innovador - La capacidad tecnológica, o una imagen de marca muy positiva entre los consumidores (lovemarks: marcas que enamoran). Un riesgo de la estrategia de diferenciación es la no consecución de una ventaja competitiva, dado que el esfuerzo por diferenciarse impide la consecución de una adecuada rentabilidad. Es aplicada y recomendada cuando: - Los clientes dan una especial importancia a la calidad o utilizan los productos para diferenciarse socialmente. - La competencia no elige el mismo criterio de diferenciación, dada la dificultad de la percepción de diferenciación si es utilizada por muchos operadores. - Las características son difíciles de imitar. - Cuando el cambio tecnológico es acelerado y hay una constante renovación de productos, la diferenciación tecnológica es la única vía para poder competir. Ambas estrategias (liderazgo en costos o diferenciación), pueden estar dirigidas al mercado en general. Mientras que la estrategia de liderazgo en costos tiene mayor protagonismo en un mercado general por el beneficio que cualquier persona encuentra en comprar más barato, la estrategia de diferenciación es más eficiente al dirigirla al grupo de personas que responden de forma positiva al estímulo diferenciado ofrecido por la empresa La estrategia de diferenciación puede ser una estrategia de segmentación de mercados, que permite poner el foco en un grupo de población determinado por unas características comunes y ajustar la oferta de producto o servicio a sus particulares características o condiciones, mejorando su percepción en el mercado, en consecuencia, su satisfacción y grado de fidelidad hacia la marca por el elemento diferenciador. 3. Segmentación: Es la tercera estrategia competitiva señalada por Porter. Su viabilidad requiere un tamaño de mercado suficiente que, aunque limitado, permita la rentabilidad de las acciones de diferenciación desarrolladas a medida de ese grupo de compradores. Los criterios de segmentación pueden ser múltiples, aunque se establecen cuatro grandes tipos: por sus características sociodemográficas, psicográficos, búsqueda de beneficios y de comportamiento. Estrategia según el modelo del Reloj Estratégico: El Reloj Estratégico de Bowman, amplía y complementa las Estrategias Genéricas de Porter. Combina dos factores competitivos: precio y valor percibido por el cliente. ❖ Estrategia basada en el valor: 1. Híbrida: se crea un producto de mayor valor para el cliente mediante alguna diferenciación del mismo, pero manteniendo el precio bajo. Suele ser una estrategia muy efectiva si conseguimos crear buena reputación, mostrando claramente a nuestros clientes ese mayor valor y manteniéndolo de una manera consistente en el tiempo. 2. Diferenciación: el producto destaca entre la multitud, es atractivo y altamente diferenciado. Esta estrategia nos da ventaja competitiva ya que la diferenciación es, muchas veces, complicada de imitar. Se requiere especial atención a la comunicación para que los clientes perciban el valor diferencial como relevante. 3. Diferenciación focalizada: cuando la diferenciación se convierte en algo exclusivo, como las marcas de lujo, conseguimos que el cliente tenga una percepción de valor extremadamente alta, por la que está dispuesta a pagar más. Se necesita una potente inversión en marketing que potencie la marca y los valores asociados a la misma. ❖ Estrategia no competitiva: 4. Altos márgenes: plantea aumentar los precios sin ofrecer nada sobresaliente en términos de valor. A largo plazo será muy difícil justificar la diferencia de precio, puede darse como estrategia a corto plazo si estamos recibiendo buen feedback de nuestros clientes y su percepción de valor está por encima del precio real. Esta situación nos pone en una desventaja competitiva, con una excepción: si los competidores copian nuestra estrategia y se genera un aumento de precios generalizados. 5. Monopolio: No existe competencia. Sólo tenemos una alternativa de compra, no podemos elegir. Los precios estarán destinados a bajar a largo plazo, cuando aparezcan competidores en el mercado. 6. Pérdida de mercado: pretendemos vender a un precio medio lo que no tiene ese valor para nuestros clientes. Al final queremos vender un producto o servicio de bajo valor al mismo precio que los de valor medio por lo que no es sostenible a medio plazo ❖ Estrategia basada en el precio: 7. Bajo valor/bajo precio: El producto no está diferenciado. Al cliente no le importa demasiado el valor del producto en sí, sino su bajo precio. La única manera de ser competitivo es ser mucho más barato que nuestros competidores y esperar que nadie pueda alcanzarnos en precio. 8. Bajo precio: Movernos hacia precios bajos sin modificar el valor para nuestros clientes genera una ventaja competitiva inmediata. Desafortunadamente, esta ventaja suele durar muy poco ya que es una estrategia fácil de imitar. Puede teminar en una guerra de precios con nuestros competidores. La reducción de precios puede reducir la percepción del valor del producto o servicio por parte de nuestro cliente. Tipos de Estrategias según el ciclo de vida del sector industrial Se eligen en función del momento en el que se encuentre el sector industrial o mercado al que pertenece la empresa, cuya primera dificultad es determinar la fase del ciclo de vida en el que se encuentra la industria. » Sector industrial Emergente » Sector industrial en Crecimiento » Sector industrial Maduro » Sector industrial en Declive 1. Sector industrial Emergente Se caracteriza por su alto nivel de incertidumbre, por lo que las estrategias más adecuadas deben resolver tres cuestiones fundamentales: - Momento en el que entrar a competir en el mercado - Grado de influencia en la configuración del sector - Gestión del riesgo  2. Sector industrial en Crecimiento El crecimiento supone centrar la atención en aquellos aspectos que puedan atraer a la demanda creciente, por ejemplo, mediante una política de reconocimiento de marca o una reducción de precios. 3. Sector industrial Maduro Se reduce la capacidad de crecimiento, que solo se produce a costa de la competencia, por lo que aumenta la intensidad competitiva. En esta situación se producen principalmente dos tipos de estrategias: - Ventaja competitiva solida por liderazgo en costos o por aumento de la eficiencia operativa (por diferenciación de producto o por segmentación de mercado). - Reorientación del campo de actividad, mediante la diversificación, el crecimiento externo o la internacionalización. 4. Sector industrial en Declive Las estrategias por seguir pueden ser similares a las señaladas para los sectores industriales maduros, aunque también pueden plantearse las siguientes: - Liderazgo del sector - Segmentación - Cosecha y retirada rápida Resumen La ventaja competitiva de la empresa, característica que le distingue del resto de organizaciones, representa la base para elegir una estrategia competitiva adecuada. Las tres estrategias competitivas propuestas por Porter, a partir de su Modelo de las 5 fuerzas competitivas, son: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación; que representan una visión competitiva desde la industria. La determinación de estrategias competitivas con la visión de los consumidores, por precio y valor añadido percibido, remite al Modelo del Reloj Estratégico, que contempla ocho opciones estratégicas. La decisión sobre estrategias competitivas puede ser distinta en función del ciclo de vida en el que se encuentre el sector industrial