Dirección Estratégica - Curso 2022/2023 PDF

Dirección estratégica Curso 2022/2023  TEMA 1: FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA En este tema trataremos de entender en qué consiste la dirección estratégica como concepto y herramienta de gestión, así como otros con...

Dirección estratégica Curso 2022/2023  TEMA 1: FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA En este tema trataremos de entender en qué consiste la dirección estratégica como concepto y herramienta de gestión, así como otros conceptos fundamentales, algunos de estos conceptos serán nuevos, es el caso del término estrategia o ventaja competitiva, en otros casos, haremos uso de definiciones ya conocidas como son empresa o competencia, pero que pueden tener una interpretación con significado distinto en nuestro concepto. Como ejercicio de aproximación al concepto de estrategia vamos a tratar de responder a una de las cuestiones fundamentales que surgen cuando tratamos de valorar una estrategia, ¿qué condiciones debe reunir una estrategia de éxito? Para responder esta pregunta antes debemos saber definir qué es lo que entendemos por éxito, en nuestro caso entendemos que toda estrategia está asociada a una meta u objetivo y, por tanto, una estrategia de éxito es aquella que ha permitido conseguir los objetivos planteados. En esta transparencia se resumen algunas de las características de estrategias de personajes que han conseguido el éxito en sus respectivas profesiones, son los casos de Lady Gaga, el general Giap (comandante jefe de las tropas de Vietnam del Norte en su guerra frente a las tropas de Estados Unidos) y Alex Ferguson (entrenador del Manchester United), en los tres casos estamos hablando de personajes de indudable éxito en distintos ámbitos. A pesar de las notables diferencias entre los ámbitos en los que cada uno de estos personajes ha destacado podemos encontrar un patrón común que puede justificar el éxito de sus estrategias: -En primer lugar, los tres personajes han definido sus objetivos de manera concreta, identificable y realista. -En segundo lugar, los tres han sabido interpretar adecuadamente el entorno, identificando tanto las oportunidades como las amenazas que pueden ayudar o entorpecer a conseguir sus objetivos. -En tercer lugar, los tres eran conscientes de sus fortalezas, es decir, de los recursos y habilidades con los que contaban, así como de sus debilidades. -Finalmente, los tres han sido rigurosos a la hora de poner en práctica las acciones que les han permitido alcanzar el éxito. De los aspectos comunes en los casos del éxito de los tres personajes podemos deducir que una estrategia de éxito debe reunir las cuatro condiciones: Definición clara y consistente del objetivo. Exhaustiva comprensión de los condicionantes externos definidos por el entorno. Valoración realista de los recursos y habilidades, tanto propios como ajenos. Riguroso compromiso con las tareas y acciones necesarias para llevar a cabo la estrategia. Implementación eficaz. Por el contrario, el incumplimiento de una o varias condiciones es suficiente para justificar el fracaso de la estrategia. Gestionar o administrar una empresa supone tomar decisiones de muy distinta naturaleza, por ejemplo, las empresas contratan personal, fijan el precio de sus productos, eligen canales de distribución, adoptan nuevas tecnologías, lanzan nuevos productos o entran en nuevos mercados. Todas ellas son decisiones importantes en la medida en que los errores o defectos de estas acciones van a tener consecuencias negativas en los resultados de la organización, dicho esto, no todas las decisiones que se toman en las empresas son estratégicas y debemos saber diferenciarlas. Podemos destacar algunas de las características distintivas de las decisiones estratégicas. En general, la estrategia define la asignación de todos los recursos de la organización al más alto nivel, para conseguir una situación de ventaja frente a los competidores, alternativamente, una decisión táctica, es decir, no estratégica, hace referencia a acciones o actividades concretas y específicas de menos transcendencia para la organización. En general, las características que nos permiten calificar a una decisión como estratégica son: En primer lugar, su mayor importancia relativa, los aciertos o errores de una decisión estratégica condicionarán los resultados de la empresa a largo plazo y afectarán a toda la organización en su conjunto. En segundo lugar, las decisiones estratégicas suponen la movilización o asignación de una gran cantidad de recursos tanto humanos como financieros e intangibles, en comparación con las decisiones tácticas o de menor nivel. En tercer lugar, la puesta en marcha de la estrategia es imposible o muy costosa de revertir, es decir, no es factible volver a la situación inicial. Ejercicio. ¿Cuáles de las siguientes decisiones pueden calificarse como estratégicas? 1. Una empresa que dispone de una plantilla con 25 operarios decide contratar a un nuevo empleado para su fábrica. Decisión de menor transcendencia que afecta principalmente al área de producción, el volumen de recursos comprometido, en concreto, el salario del nuevo empleado es poco significativo y la decisión es fácil de revertir, por ejemplo, despidiendo al empleado. DECISIÓN NO ESTRATÉGICA. 2. Un fabricante nacional de muebles decide establecer su primera fábrica en Polonia para trasladar toda su producción.  Decisión muy transcendente dado que sus efectos se extienden a muchas áreas funcionales como son inversión, logística o recursos humanos y sus efectos serán a largo plazo. El volumen de recursos financieros y mano requeridos es muy significativo, finalmente deshacer o revertir esta decisión supondría unos enormes costes, por tanto, esta decisión sí es estratégica. DECISIÓN ESTRATÉGICA. 3. Como resultado de una promoción comercial, una empresa reduce el precio de uno de sus productos de manera temporal hasta agotar existencias. Esta decisión es de menor transcendencia, compromete un reducido volumen de recursos y, la reversión de la decisión es factible y poco costosa, es, por tanto, una decisión no estratégica. DECISIÓN NO ESTRATÉGICA. 4. Una empresa con un sistema de producción artesanal decide adoptar un sistema de producción en serie para abaratar costes. Este cambio supone alteraciones sustanciales en prácticamente todas las áreas funcionales de la empresa como son producción, comercialización o recursos humanos, supone también dedicar un elevado volumen de recursos y, los costes de reversión de esta decisión son muy elevados. DECISIÓN ESTRATÉGICA. 5. Una empresa que comercializa un único producto, lanza una campaña publicitaria comprometiéndose a reducir su precio de manera permanente. El hecho de comunicar dicha decisión a los clientes actuales y potencia supone que revertir dicha decisión supondría unos costes muy significativos, volver a fijar un precio elevado perjudicaría a la reputación de credibilidad de la compañía y, esto afectará negativamente a sus resultados a largo plazo. Dado que es una reducción permanente del precio supone efectos a largo plazo en la tasa de beneficios como resultado del menor margen comercial que la bajada de precios supone, en consecuencia, podremos calificar esta decisión como estratégica. DECISIÓN ESTRATÉGICA. 1.0. ANTECEDENTES El término estrategia proviene etimológicamente del término “strategos” que representa el jefe supremo de los ejércitos, por tanto, el término estrategia tiene su origen en el ámbito militar donde es definido como “el arte de dirigir operaciones militares”, partiendo de este hecho es frecuente en muchas escuelas de negocios presentar el concepto y ejemplos de estrategia utilizando los textos y recomendaciones basados en la experiencia y conocimientos de conocidos generales e historiadores militares, en las obras de generales como Julio César (“Comentarios a la Guerra de las Galias”), Carl von Clausewitz (“De la guerra”) o Sun Tzu (“El arte de la guerra”) encontramos detalles de las condiciones, maniobras y factores que han permitido lograr la victoria militar o política en distintos conflictos bélicos, en algunos de estos textos, además, se ofrecen una serie de directrices, consejos o recomendaciones que pretenden ayudar a los máximos responsables militares o políticos en su tarea de plantear los objetivos de la acción militar y evaluar los distintos factores que pueden ser determinantes a la hora de conseguir la victoria. Estas recomendaciones a menudo han sido traducidas al ámbito empresarial, donde es fácil encontrar analogías para los distintos términos del lenguaje militar, por ejemplo, el enemigo o adversario serían las empresas competidoras y, el campo de batalla vendría a ser el mercado en el que las empresas compiten, en este sentido, las referencias a las obras de estos generales no solo resultan útiles para entender el origen de la estrategia, sino que son de indudable utilizan para el ámbito de la administración de las empresas a la hora de plantear, evaluar y poner en práctica distintas estratégicas. Desde sus orígenes, el término estrategia ha venido ampliando su definición, hoy es frecuente oír hablar de estrategia en el mundo del deporte, de la política o de la economía. Normalmente, entendemos como estrategia un plan de acciones o tareas orientadas a conseguir unos objetivos predefinidos, en este sentido, si revisamos las obras de distintos pensadores a lo largo de la historia, podemos encontrar ejemplos de tratados y textos que ofrecen una serie de recomendaciones para conseguir distintos objetivos, es el caso de las obras de Maquiavelo (“El príncipe”), Baltasar Gracián (“Oráculo Manual y El arte de la prudencia”), en ambos casos los autores plantean sus textos como una guía práctica a la hora de diseñar una estrategia de éxito para distintos objetivos, en el caso de Maquiavelo el objetivo sería el buen gobierno, mientras que para Baltasar Gracián el objetivo sería alcanzar la felicidad. Aunque estos autores jamás utilizaron el término estrategia, podemos afirmar sin lugar a dudas que sus obras pueden calificarse como verdaderos tratados de estrategia en el ámbito político y para el desarrollo vital. Los que sí han definido de manera explícita y formal este término de estrategia han sido Von Neumann y Morgenstern ya que durante el siglo XX estos precursores de la denominada teoría de juegos fueron los primeros en caracterizar y formalizar matemáticamente el concepto de estrategia. En concreto, la teoría de juegos pretende analizar las decisiones de agentes económicos cuyos resultados dependen tanto de la decisión propia como de las decisiones tomadas por otros agentes participantes en el juego y, en este contexto, la estrategia viene definida por las posibles acciones que los distintos jugadores pueden tomar. Como vemos, desde sus orígenes hasta la actualidad el empleo del término estrategia ha venido extendiéndose hasta llegar a ser una palabra de uso común, hablamos de estrategia cuando nos referimos a la conducta que debemos seguir para por ejemplo aprobar un examen, evitar un atasco o avanzar en un videojuego. El término estrategia nos resulta tan evidente que podríamos pensar que no tiene sentido dedicar más tiempo y esfuerzo a definir este concepto, pero, lo hacemos ya que el concepto de estrategia en esta asignatura es distinto en muchos aspectos a la idea preconcebida que muchos podemos tener, la estrategia en el ámbito de la dirección estratégica no solo es un plan de acciones o tareas orientadas a conseguir un objetivo sino que son muchas más cosas que veremos con más detalle en la sección 3 de este tema. 1.1. EMPRESA Y COMPETENCIA Como ocurre con muchos otros conceptos básicos de gestión empresarial, la empresa como concepto admite diversas definiciones: Desde una perspectiva económica, la empresa es el agente con capacidad de decisión que maximiza beneficios formando unos bienes y servicios, es decir, los inputs, en otros, que son los outputs. Así, la empresa es el agente económico encargado de crear riqueza o valor. Esta definición de empresa es válida y suficiente para el objetivo que tiene la ciencia económica, siendo este analizar el comportamiento de los mercados como mecanismos de asignación de los recursos, en esencia, la economía no ofrece detalles acerca de cómo se produce la transformación de inputs en outputs, tampoco describe cómo son las partes de su estructura interna o qué tipo de decisiones se toman dentro de la empresa. Desde una perspectiva económica la empresa es una caja negra, que transforma inputs en outputs, pero cuyo interior permanece oculto.  La empresa también puede definirse cómo un sistema, es decir grupos o subconjuntos de recursos similares entre sí en su función y objetivos, por ejemplo, el área de producción es el conjunto de recursos humanos, materiales y financieros que se ocupa de asegurar el buen funcionamiento del proceso productivo, así como el área funcional de recursos humanos se ocupa del reclutamiento, formación y remuneración del personal. En esencia, la definición sistémica de la empresa, contempla a la misma como un colectivo de divisiones administrativas especializadas en funciones concretas y relacionadas entre sí, la utilidad fundamental de esta definición es que permite el análisis de la asignación de recursos dentro de la empresa, por ejemplo, entre las distintas áreas funcionales, además esta definición permite identificar el patrón o esquema de relaciones e influencias entre las distintas funciones que se desarrollan dentro de la empresa. Una tercera definición de la empresa es la contractual, según esta definición la característica distintiva son las relaciones contractuales entre los individuos que constituyen la empresa o que se relacionan con ella, vista así una empresa es un conjunto de contratos entre distintos individuos, por ejemplo, entre el empleador y sus trabajadores o bien, entre el empresario y sus clientes o proveedores. Esta definición es particularmente útil para analizar los objetivos de la empresa, dado que se define como un grupo de individuos con distinta información y distintos objetivos, cabría plantearse varias preguntas como: ¿cuáles son los objetivos de la empresa? ¿los del empresario, los de los directivos, los de los empleados, una combinación de todos ellos? En la cuarta y última definición expuesta, la definición estratégica, se plantea a la empresa como organización que compite con otras por conseguir los mejores resultados posibles. En general, esta definición es la más acorde con el planteamiento y enfoque de la dirección estratégica. El análisis de la competencia es un aspecto que nos permitirá plantear preguntas más relevantes, por ejemplo: ¿cómo compiten las empresas en un sector? ¿cómo afecta la competencia a los resultados de las empresas? ¿hay distintos tipos de competencia? ¿cuál es la mejor forma de competir? Como resumen, podemos concluir que no existe una única definición de empresa universalmente válida, cada una de las definiciones tiene sus ventajas y limitaciones y, por tanto, haremos uso en cada una de ellas en las preguntas que pretendemos responder. El segundo de los conceptos básicos que definen a la dirección estratégica es la competencia. La competencia es un contexto o escenario en el que un grupo de individuos con capacidad de decisión y objetivos predefinidos pretenden alcanzar objetivos que son incompatibles, por ejemplo, en un torneo deportivo podemos asumir que todos los jugadores pretenden alcanzar el mejor resultado y ganar el trofeo, es evidente que no todos los participantes pueden conseguir simultáneamente este objetivo y, por tanto, también resulta evidente que existiese competencia entre los jugadores. Llevado al ámbito militar, el escenario bélico entre dos contendientes es una clara representación de una situación de competencia dado que, la victoria de uno de ellos va a suponer necesariamente la derrota del otro. En la esfera de la gestión empresarial, la situación de competencia puede materializarse en diversas situaciones, por ejemplo, son situaciones de competencia los casos en los que todas las empresas de un sector pretenden aumentar su cuota de mercado o en el caso en el que dos o más empresas pretenden contratar a un mismo empleado. Es más, la competencia puede existir dentro de la propia empresa, por  ejemplo, cuando varios empleados aspiran a ocupar un único puesto. Por tanto, podemos concluir que la competencia es un escenario muy frecuente entre empresas y dentro de las empresas. Tal y como nos demuestra la teoría económica, la competencia reduce o erosiona los beneficios de las empresas que compiten en el mercado, de hecho, sabemos que la ausencia de competencia en una situación de monopolio garantiza el máximo beneficio posible que una empresa puede obtener, alternativamente, en una situación de competencia perfecta, los beneficios a largo plazo serán nulos, en cualquier caso, la situación de competencia perfecta que hemos aprendido en microeconomía solo existe cuando se verifican unas condiciones muy restrictivas, imposibles de encontrar en el mundo real: infinito número de oferentes y de demandantes, posibilidad de entrar o abandonar un mercado sin coste alguno, producto homogéneo y transparencia perfecta. En el mundo real, el grado de competencia de los distintos mercados o sectores se puede representar como un continuo entre las dos situaciones extremas descritas, es decir, entre la situación de monopolio y la situación de competencia perfecta. Una empresa monopolista tiene plena capacidad para fijar el precio y cantidad ofertada, en el otro extremo, la situación de competencia perfecta fuerza a las empresas a aceptar un precio de venta que es igual a su coste marginal, situación que impide la obtención de beneficios. Entre ambos extremos encontramos el oligopolio y la competencia monopolista, que serán situaciones que permiten la obtención de tasas de beneficio positivas, aunque inferiores a las del monopolio. Si nos centramos en el monopolio podemos afirmar que la existencia de sectores con un único oferente es muy poco frecuente o incluso excepcional, en general se trata de actividades en sectores regulados en los que existe una barrera legal que impide la entrada de nuevos competidores por distintos motivos. En el caso español, la empresa de transporte ferroviario RENFE o el procesamiento de residuos nucleares ENRESA son tal vez los ejemplos más claros de monopolio. A medida que nos desplazamos en esta tabla hacia la izquierda entramos en sectores oligopolísticos, es decir, sectores con un reducido número de oferentes como la banca y las aseguradoras. Pasando a la siguiente columna a la izquierda nos encontramos con situaciones de competencia monopolística, en las que las barreras a la entrada y salida son más débiles y, en consecuencia, cabe esperar que aparezca un elevado número de competidores, lo cual, a su vez, acentúa el nivel de competencia. Sería el caso de las operadoras de telefonía y agencias de viaje. El mayor grado de competencia se convierte en extremo cuando el producto ofertado es homogéneo e indiferenciado y, cuando las barreras a la entrada y salida son débiles, como en el caso de los commodities, azúcar, cemento o petróleo. Esto ocurre en la competencia perfecta. Presentamos otros términos comunes en el vocabulario de la dirección estratégica como son el concepto de ventaja competitiva, posición competitiva y rivalidad. Haremos una definición aproximada de los mismos: Definimos ventaja competitiva como la situación de una empresa que le permite obtener resultados reales y potenciales superiores a la media del sector o a los de sus competidores de referencia. Por tanto, ventaja competitiva es un término relativo, es decir, la ventaja de una empresa se define relacionándola con otras empresas, bien del sector o bien ciertos competidores. Es decir, no tiene sentido describir la ventaja de una empresa sin referencia alguna a la empresa o empresas respecto a la cual se compara. Otro aspecto del concepto de ventaja competitiva para tener en cuenta es el carácter actual o potencial de una ventaja competitiva, una actual es aquella que ya está dando sus frutos en términos de una mayor rentabilidad actual, mientras que una ventaja potencial supone que la empresa está en una situación que le va a permitir alcanzar unos mejores resultados en el futuro. Entendemos como posición competitiva a la situación de una empresa respecto a otras en función de sus resultados, por ejemplo, podemos afirmar que Huawei tiene una posición más débil que Apple, pero más fuerte que Nokia. Finalmente, el término rivalidad es un sinónimo de competencia y, por tanto, usaremos ambos conceptos indistintamente. Usaremos estos dos nuevos conceptos que nos servirán para identificar las capacidades y limitaciones que tienen los directivos a la hora de poner en práctica la estrategia. Aunque puede parecer que los directivos tienen un control absoluto de las empresas que dirigen, esto no es cierto, el grado de competencia de un determinado sector depende de dos conjuntos de factores, los parámetros de adaptación y los parámetros de restricción. Los parámetros de adaptación son las variables, procesos y mecanismos que están bajo el control total o parcial de quiénes toman decisiones en la empresa, es decir, los directivos. En esencia, estos parámetros hacen referencia a las herramientas que disponen los directivos para poner en práctica sus decisiones. Dentro de los parámetros de adaptación están los presupuestos y políticas asociadas a cada una de las áreas funcionales, producción, financiación e inversión, recursos humanos, etc. Se denominan parámetros de adaptación porque permiten a los directivos poner en práctica decisiones que permitirán a la empresa adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno, o bien, en las fuerzas de la competencia. En cualquier caso, el hecho de que los directivos tengan control sobre dichos parámetros no significa que puedan implementar cualquier decisión que se les ocurra, en este sentido, van a existir parámetros restrictivos que operan como obstáculos que dificultan la puesta en práctica de la estrategia, especialmente de estrategias que suponen cambios en aspectos fundamentales de la organización como la fijación de los objetivos o la acumulación de ciertos recursos y capacidades. Factores como la estructura de propiedad, la cultura e historia de la empresa, los resultados pasados y la  disponibilidad o escasez de recursos pueden operar como restricciones imposibles de soslayar y que, por tanto, limitan el conjunto posible de decisiones o alternativas posibles a la hora de gestionar una empresa. 1.2. LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN En la actualidad podemos afirmar sin temor a equivocarnos que la dirección estratégica se ha impuesto de manera generalizada no solo en las empresas con ánimo de lucro sino en cualquier organización de cierto tamaño, es difícil encontrar empresas, universidades, administraciones públicas o ONGs que no tengan entre sus prioridades el diseño y puesta en práctica de planes estratégicos como parte fundamental de su administración. Pero, esto no siempre ha sido así, el concepto o esquema moderno de dirección estratégica surge a finales de la década los 70 del siglo pasado como respuesta de la dirección de empresas ante un entorno cada vez más cambiante y complejo. En este punto vamos a presentar de manera breve los orígenes históricos de la dirección estratégica para entender las condiciones o razones que han llevado a las empresas a adoptar este enfoque de gestión empresarial. En esta diapositiva se presenta de manera esquemática la evolución de los sistemas de dirección de empresas en las décadas posteriores a la segunda guerra mundial. El fin de esta guerra supuso el inicio de un período de estabilidad y crecimiento económico en las economías más desarrolladas, este periodo de bonanza económica se caracterizó por la disponibilidad de petróleo a bajo coste, el aumento sostenido del comercio internacional y por la creciente demanda interna de los países desarrollados. El crecimiento de la demanda global se vio reforzado por la puesta en práctica de los planes de reconstrucción de los países contendientes en la pasada guerra mundial. En resumen, la demanda crecía de manera sostenida año tras año y la respuesta natural de las empresas fue responder a esa mayor demanda con una mayor oferta de bienes y servicios y una mayor inversión y dimensión empresarial. En este contexto las herramientas de la dirección de empresas estaban orientadas a favorecer y controlar el crecimiento de la empresa. Si en la década de los 50 bastaba con adoptar una estructura funcional y elaborar un presupuesto anual a medida que las empresas incorporaban nuevos productos y mercados a sus carteras, la gestión se hacía más compleja, este mayor grado de complejidad favoreció la transformación de empresas nacionales en multinacionales, como el caso de General Electric, Coca-Cola o UPS. Estas grandes empresas se vieron obligadas a adoptar nuevos modelos de dirección capaces de soportar la enorme carga administrativa resultante del acelerado crecimiento en el tamaño de las organizaciones, se abandona la previsión anual para ampliar el horizonte a una previsión de más largo plazo (previsión plurianual), se impone la necesidad de análisis de los factores del entorno como etapa previa a la asignación de recursos humanos y materiales entre los distintos negocios de la empresa (asignación estática). Esta tendencia cambió de manera repentina a principios de los 70 tras la primera crisis del petróleo, como resultado de dicha crisis, el precio de petróleo se multiplicó por 4, y, todas las economías desarrolladas, que eran altamente dependientes se vieron envueltas en una espiral de inflación y desempleo crecientes. En este contexto, el modelo de gestión que había resultado tan eficaz en las décadas anteriores dejó de funcionar, muchas de las empresas más rentables en épocas anteriores se liquidaron y, las que resistieron tuvieron que asumir importantes ajustes a la baja de sus plantillas y de sus activos. En este entorno de enorme incertidumbre las recetas del pasado ya no funcionaban, las previsiones fallaban, la competencia crecía en intensidad, es precisamente esta situación adversa la que acompañó y, en cierto modo motivó la aparición de la dirección estratégica como modelo de gestión basado en el análisis detallado de la competencia y la formulación de estrategias alternativas. Finalmente, en la década de los 80, el modelo de gestión basado en la dirección estratégica se perfeccionó adquiriendo algunas de las características que aún persisten, como por ejemplo la propuesta de planes de carácter estratégico en detrimento de planes basados en presupuestos o, la potenciación de la flexibilidad de respuesta frente al énfasis en la previsión de evolución futura del entorno. 1.3. CONCEPTO Y NIVELES DE ESTRATEGIA Una de las primeras definiciones formales de estrategia empresarial es la propuesta por Alfred Chandler, para quién la estrategia es la definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para lograr esas metas. En esta definición, los términos distintivos son las metas y objetivos a largo plazo, la adopción de acciones y la asignación de recursos. La segunda de las definiciones que se presenta corresponde al profesor Porter y, define la estrategia competitiva como una amplia fórmula en la que incluir objetivos y políticas. La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Para el profesor Barney, una estrategia es un modelo de asignación de recursos que permite a la empresa mantener y mejorar sus resultados. La definición de Barney coincide con la de Chandler en la consideración de los recursos, pero, añade la idea de que la estrategia empresarial tiene un objetivo básico que es mejorar los resultados o rentabilidad de la empresa. La definición propuesta por el profesor Andrews se asemeja a la de Chandler en su referencia a las metas y también en que la estrategia debe considerar los planes o políticas, términos análogos a la adopción de acciones a los que hace mención Chandler. Como innovación fundamental, la estrategia según Andrews define en que negocio está o va a estar la compañía y como es la compañía ahora y como será en el futuro. Esta es una forma muy original y práctica de definir estrategia, el problema aquí es que todavía no hemos definido el concepto de negocio, otro problema de esta definición es que tampoco resulta claro a que se refiere cuando habla de la clase de compañía que es o va a ser. La propuesta de Quinn es la más extensa, modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma singular y viable y de acuerdo con sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. Esta definición hace de nuevo referencia a los objetivos como elemento básico que define a la estrategia como concepto, también considera como parte de la estrategia a la sucesión de acciones, expresión casi idéntica a la propuesta de Chandler y, análoga a la utiliza por Andrews. Con este autor también coincide al reseñar la asignación de recursos como aspecto importante de la estrategia. En general, la definición del profesor Quinn nos recuerda bastante al análisis DAFO, la estrategia debe ser acorde con las capacidades y carencias internas, esto es casi lo mismo que decir el análisis de las fortalezas y debilidades. Finalmente, Quinn hace referencia al análisis del entorno y la competencia cuando habla de la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. El profesor Ohmae define la estrategia por su objetivo, encajar una ventaja sostenible, en este aspecto, esta definición se parece mucho a la definición de Barney, para quién la estrategia pretende mejorar los resultados de la empresa. Ohmae también hace referencia al análisis de las fortalezas relativas como medio para distanciarse o diferenciarse de sus competidores. Como podemos ver, aunque las definiciones literales son distintas, podemos encontrar aspectos o atributos comunes en muchas de ellas. Como aspectos comunes, la estrategia debe considerar los objetivos o metas, describir las acciones o planes necesarios, la asignación de recursos, el análisis del entorno y de la competencia y, la búsqueda de un mejor resultado o ventaja competitiva duradera. Hax y Majluf describen el concepto de estrategia de la forma más adecuada para los fines de la asignatura ya que, en primer lugar, es una definición completa e integradora de todos los aspectos básicos y comunes que según los distintos autores deberían contemplarse a la hora de dar significado al término estrategia. En segundo lugar, es una definición autocontenida, es decir, no hace referencia a conceptos o términos que nos resulten desconocidos. Según esta definición, la estrategia debería contemplar: 1. La identificación de los objetivos a largo plazo, en caso de que los objetivos fueran múltiples, debería quedar claro cuál es su orden de importancia y prioridad. Junto con la determinación de los objetivos también deben considerarse los programas, planes, políticas que van a permitir alcanzar dichos objetivos. 2. La estrategia debe servir para dejar claro en qué mercados y con que tecnologías y productos pretende la empresa competir en el futuro. 3. Asumiremos que el propósito básico de la estrategia es la obtención de una ventaja competitiva, con este fin procederemos a identificar y valorar las amenazas y oportunidades del entorno y, las debilidades y fortalezas de la empresa respecto a sus competidores. 4. La estrategia debe servir como modelo para la toma de decisiones en los distintos niveles directivos de la empresa, la alta dirección, responsables de áreas personales, cuadros directivos intermedios, jefes de equipo, etc. En definitiva, la estrategia debe  contribuir a que todas las personas que toman decisiones en la empresa lo hagan de forma consistente y coherente. 5. La estrategia debe considerar el esfuerzo que supone la puesta en práctica de las distintas acciones o planes por parte de los distintos colectivos de las personas integrantes de la empresa y, diseñar de este modo un sistema de compensación para dicho esfuerzo. En esencia, se trata de incentivar a los distintos empleados mediante el premio que aquellas acciones acordes con los objetivos de la estrategia y, sancionando o penalizando las conductas que pueden ser un obstáculo para lograr los objetivos. 6. La estrategia debe ayudar a identificar y desarrollar los recursos y capacidades esenciales, es decir, los recursos y capacidades que distinguen y diferencian a la empresa de sus competidores. En la realidad muchas de las empresas no reúnen una o varias de estas condiciones, en estos casos el diseño de estrategias incompletas puede ser un factor determinante del fracaso de la estrategia o, puede ser motivo de posteriores modificaciones. En las primeras transparencias introductorias de este tema, ya abordamos el problema que supone distinguir entre las decisiones que tienen un carácter estratégico de aquellas otras que denominábamos tácticas. La primera de las diferencias corresponde al horizonte temporal en el que las acciones tienen su efecto mientras que las decisiones estratégicas tienen un efecto a largo plazo, las decisiones operativas o tácticas muestran sus resultados de manera más inmediata. Por otra parte, la gestión estratégica suele tener un carácter proactivo, es decir, suele basarse en las propuestas planteadas por la alta dirección de la compañía mediante un concienzudo proceso de análisis de la información, reflexión y deliberación. En muchas ocasiones, el factor desencadenante de la acción estratégica es la alteración de las condiciones del entorno y de la competencia, por ejemplo, la aparición de una nueva tecnología, cambios normativos, nuevas tendencias en el gusto de los consumidores, etc. Por el contrario, la gestión operativa se caracteriza por decisiones repetitivas y reiteradas a lo largo de la historia reciente de la empresa, la idea es que, frente a situaciones cotidianas y relativamente estandarizadas, por ejemplo, lanzamiento de promociones, elaboración de presupuestos, contratación de personal, la empresa responde utilizando fórmulas ya aplicadas en el pasado. Las decisiones operativas se definen como reactivas porque son la reacción de los responsables frente a situaciones que se presentan de manera cíclica o reiterada, la gestión operativa es inercial, porque normalmente las decisiones que se toman son las mismas o parecidas a las decisiones tomadas en el pasado. Otra de las diferencias entre gestión operativa y estratégica radica en el alcance de dichas decisiones, mientras que las decisiones operativas tienen un impacto limitado a una determinada área funcional o aspecto muy concreto de la empresa, para el caso de las decisiones estratégicas el efecto se extiende a toda la organización a gran parte de ella, es decir, la gestión estratégica tiene un impacto global en la organización. Un último criterio para diferenciar entre ambos tipos de gestión es el carácter irreversible o reversible en las decisiones, por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto o la adopción de una nueva tecnología puede ser considerada una decisión estratégica porque la vuelta a la situación inicial es imposible o presenta demasiados costes. Por el contrario, la contratación de un empleado o la reducción del precio de venta para un producto son decisiones fácilmente reversibles y con pocos costes. Dicho esto, puede parecer que distinguir entre decisiones operativas y estratégicas es una tarea fácil, pero no siempre es así, en muchos casos pueden plantearse dudas acerca del carácter estratégico u operativo de una determinada decisión, pongamos por caso la promoción de uno de los empleados para ocupar un puesto de especial responsabilidad, por ejemplo, supongamos que una empresa debe sustituir al director comercial que se va a jubilar en un futuro cercano, la elección de un empleado frente a otro en dicho puesto puede tener efectos a corto plazo, pero, también a largo plazo, dependiendo de las competencia y estilo de gestión de quien ocupe el puesto. El hecho de que la jubilación del anterior responsable sea la razón para elegir al candidato sugiere que se trata de una decisión reactiva, pero, también es cierto que la decisión de cambiar de director comercial no es algo que ocurra de manera repetitiva, como vemos, en este caso no es evidente si la decisión es de carácter estratégica o de carácter operativo. En cualquier caso, esta es una cuestión puramente terminológica que no tiene mayor transcendencia para nuestro objetivo como analistas de estrategia, siempre que seamos capaces de identificar las características relevantes del problema que en este caso sería elegir al mejor candidato posible para director comercial y responder con la mejor decisión dada la información disponible. En este caso, el dilema que puede suponer calificar esta decisión como estratégica u operativa es poco relevante, lo transcendente en este problema será garantizar la mejor elección posible para lo cual deberemos desarrollar un plan que nos permita definir cuál es el objetivo que pretendemos al ocupar el puesto así como analizar la información relevante, que, en este caso, son las capacidades de los distintos candidatos, sus habilidades, su formación, su estilo de dirección, su experiencia y su formación. Si esto lo hacemos bien, da igual si la decisión es estratégica u operativa. Definiremos ahora los distintos niveles de estrategia en una empresa diversificada, muchas empresas y, en general, las de mayor tamaño, están diversificadas, es decir, disponen de varios negocios, por ejemplo, General Electric fabrica y comercializa desde equipos médicos para el diagnóstico, pasando por motores para aviones comerciales y militares hasta turbinas para centrales nucleares. En estos tres casos los clientes y las necesidades que satisface cada uno de estos productos es muy distinto y, por tanto, cabe pensar que General Electric dispondrá de una estrategia particular para competir en cada uno de estos negocios. A este nivel de estrategia la denominamos estrategia competitiva o de negocio que, como su nombre indica, es la forma que tiene la empresa de competir en cada uno de estos negocios. Cada uno de estos negocios de la empresa puede disponer de sus propias áreas funcionales, es decir, comercialización, recursos humanos, producción, en esencia, podría decirse que cada uno de estos negocios operan como una empresa u organización filial que está ubicada dentro de otra empresa matriz más grande, en general, los responsables de estos negocios desarrollan las mismas actividades que corresponden al director de una empresa independiente: contrata y gestiona su personal, controla la producción y sus aprovisionamientos o, planifica las políticas de marketing de sus productos. Dicho esto, hay diferencias fundamentales entre la gestión de la división de una gran empresa y, la gestión de una pequeña empresa con un único negocio: 1. En primer lugar, en una empresa diversificada la asignación de los recursos tanto humanos como financieros entre los distintos negocios no es responsabilidad del gerente de la unidad de negocio, sino de su superior jerárquico, es decir, de la alta dirección de la empresa. Es competencia de la alta dirección decidir que recursos y, en qué cantidades van a dedicarse a los distintos negocios de la empresa, también es competencia de la alta dirección la decisión de entrada en nuevos negocios, la decisión de abandonar otros negocios, así como los posibles procesos de fusión o adquisición, es  decir, es responsabilidad de la alta dirección tomar decisiones globales que afectan a la cartera de negocios de la empresa. Obviamente, el gestor de una empresa independiente con un solo negocio carece de superior jerárquico y, por tanto, no tiene otras limitaciones en sus decisiones que las que impone el mercado. Como conclusión, entendemos que existen dos niveles de estrategia, la estrategia corporativa o de empresa y, la estrategia competitiva o de negocio. La estrategia corporativa o de empresa contempla los objetivos y decisiones que afectan a la empresa en su conjunto, esto es, a su cartera de negocios. En un nivel inferior, estaría la estrategia competitiva o de negocio que define los objetivos y forma de competir en cada uno de los negocios. Como ejemplos de estrategias corporativas encontraríamos la diversificación, la integración vertical, la reestructuración y, la cooperación con otras empresas. Entendemos la estrategia competitiva o de negocio como la forma de competir en cada negocio. Las estrategias competitivas pueden ser de tres tipos: Estrategia de liderazgo en costes. Estrategia de diferenciación. Estrategia de segmentación. Para concluir esta sección recalcaremos un error muy común, confundir empresa con negocio de una empresa, por ejemplo, todos conocemos a Google, y, muchos se referirán a Google como empresa, pero, Google no es una empresa sino una filial o unidad de negocio de su matriz Alfabet, que es la multinacional a la que pertenece Google y que incluye otros negocios entre los que destacan productos electrónicos, biotecnología o productos sanitarios. 1.4. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA En esta última sección del tema nos ocuparemos de describir y definir el proceso de formación de la estrategia desde un enfoque racional, desde este enfoque racional se asume que la dirección estratégica debe ser planteada como herramienta para la toma de decisiones. En este punto es importante resaltar que el enfoque racional no es único ni universalmente aceptado, existe un enfoque alternativo denominado enfoque de contenido, en el que se asume que la dirección estratégica no puede ofrecer orientación o recomendaciones a la hora de tomar decisiones, sino que, debe dedicarse exclusivamente a describir cómo y por qué se toman las decisiones estratégicas. El enfoque de contenido rechaza de plano el supuesto de racionalidad individual en la toma de decisiones y, por tanto, considera que las estrategias que observamos en las empresas son el resultado de fenómenos psicosociales que no permiten un análisis racional. El enfoque racional es el que usaremos en la asignatura y, en esencia, el proceso de formación de la estrategia no difiere sustancialmente de cualquier otro problema de decisión en el que, quien decide se comporta de manera racional, este esquema racional de acción se representa como diagrama de secuencias y relaciones. En primer lugar, un agente racional define sus objetivos de manera consistente, en nuestro caso, supondría definir la misión y objetivos, posteriormente, un agente racional recabaría y procesaría la información relevante, en nuestro caso sería estudiar el entorno genérico, el entorno específico y las características internas de la empresa, tanto recursos como capacidades. En una etapa posterior plantearemos las estrategias posibles o factibles, finalmente propondremos un criterio de valoración que nos permitirá identificar la estrategia óptima, es decir, la más adecuada dados los objetivos e información disponibles. Una vez seleccionada la estrategia pasaríamos a ponerla en práctica, finalmente, en la etapa de control, compararíamos los resultados obtenidos con los objetivos propuestos, en caso de que existan diferencias o desviaciones entre objetivos y resultados, identificaríamos las causas y propondríamos acciones correctoras bien modificando los objetivos, bien perfeccionando nuestro análisis del entorno o de la empresa o bien, utilizando una nueva estrategia. La repetición de este proceso bajo las condiciones de racionalidad aseguraría que la desviación entre resultados y objetivos sería cada vez menor en sucesivos ciclos y, de este modo, la empresa terminaría alcanzando sus objetivos. Cada una de las actividades representadas en el esquema corresponde a distintas etapas del proceso de formación de la estrategia. De acuerdo con el esquema, las dos primeras tareas, es decir, la definición de las metas y objetivos, junto con el análisis tanto del entorno como de la empresa se definen como etapa de análisis. La etapa de formulación vendría dada por la formulación, evaluación y selección de la estrategia. Las dos tareas finales del proceso de formulación vendrían definidas como la etapa de puesta en práctica, que integraría la implementación y el control de la estrategia. La puesta en práctica de la estrategia es un aspecto clave, que, en muchos casos resulta determinante del éxito o fracaso de la estrategia, de nada sirve disponer de un plan estratégico que podamos considerar brillante tras un riguroso proceso de análisis y formulación si, después, no somos capaces o no sabemos ponerlo en práctica. En general, la definición de puesta en práctica en términos estratégicos supone el despliegue y asignación de los recursos disponibles, así como los planes o acciones particulares que se consideran necesarios para una estrategia dada, por su parte, la tarea de control consiste en identificar las desviaciones entre los objetivos propuestos y los resultados alcanzados. Ambos procesos presentan ciertas peculiaridades o características distintivas en la puesta en práctica y control estratégico: En primer lugar, la puesta en práctica de estrategias va a estar condicionada por ciertos factores que limitan la acción de los directivos y que, deben ser tenidos en cuenta tanto en las etapas previas de análisis y formulación como en la etapa de implementación. Anteriormente ya hemos hecho referencia a estos factores, en concreto cuando definimos los parámetros restrictivos a los que se enfrentan los directivos a la hora de decidir las acciones que deben tomar en un entorno de competencia. Por ejemplo, la estructura de propiedad, la cultura y valores de la organización, la historia y rutinas de la empresa, la disponibilidad de recursos, todos estos factores o aspectos van a condicionar la puesta en práctica de la estrategia y, por tanto, deben ser tenidos en cuenta. Relacionado con este requisito se encuentra la segunda de las características distintivas de la puesta en práctica en el ámbito estratégico, una adecuada implementación de la estrategia requiere que la estrategia sea coherente con las restricciones que imponen los factores limitativos que ya hemos mencionado. En relación con la tarea de control estratégico, las características distintivas vienen dadas por el problema que se plantea a la hora de medir los objetivos y los resultados de la estrategia. En general existe una tendencia a formular estrategias en términos cualitativos, lo cual dificulta su evaluación. Como resumen de lo expuesto podemos concluir que la puesta en práctica es una de las etapas clave del proceso de formación de la estrategia y que debemos ser conscientes de las características distintivas de esta etapa y de cómo van a condicionar la implementación de nuestro plan estratégico. Supuestos en relación con las etapas del proceso de formulación de estrategias descritas anteriormente: En primer lugar, asumiremos que las etapas de análisis y formulación estratégica se basan en un proceso de decisión racional, esto es, asumiremos que la formulación de objetivos se hace de forma precisa y realista, asumiremos que vamos a ser capaces de analizar la información relevante del entorno y de la empresa. Propondremos un criterio consistente que finalmente nos permite identificar la estrategia idónea considerando la información de la que disponemos. En segundo lugar, seremos conscientes de que la etapa de puesta en práctica de la estrategia estará condicionada por otros procesos o aspectos no racionales, estos factores pueden ser parámetros restrictivos de las decisiones de los directivos, pero también pueden ser el resultado de fenómenos o situaciones que son difíciles de anticipar. El ejemplo tal vez más evidente y cercano es la actual pandemia, que ha supuesto una alteración de las estrategias no solo de las empresas y organizaciones sino de nuestros propios planes personales, que han tenido que adaptarse de manera drástica y repentina a las condiciones impuestas por la covid-19. Como resultado, estrategias que parecían válidas y razonables acabaron siendo imposibles de sostener y han debido de ser abandonas o adaptadas a las condiciones del nuevo entorno. Esto no quiere decir que los directivos se equivocaran cuando planearon las estrategias de antes de la pandemia, ya que, hace un año era imposible predecir lo que ahora sabemos. En esencia, la empresa plantea su estrategia en un entorno de incertidumbre y, por tanto, los directivos deben ser conscientes de que la estrategia no es un plan cerrado e inalterable, sino que debe ser suficientemente flexible para adaptarse a situaciones imprevistas que siempre van a existir, por tanto, la estrategia debe entenderse más como un proceso cambiante y adaptativo que como un plan fijo e inalterable. Para entender mejor esta cuestión, podemos definir como estrategia deliberada a la que resulta de un proceso racional de análisis y formulación mientras que, la estrategia emergente es la que resulta cuando la incertidumbre se resuelve, es decir, cuando ya conoces el impacto de las restricciones a las que nos enfrentamos y cuando añadimos a nuestro análisis información que era desconocida cuando se propuso la estrategia deliberada. Por tanto, el resultado del proceso estratégico es una combinación tanto de elementos racionales como de aspectos no racionales, de hecho, algunos académicos especializados en dirección estratégica consideran que los aspectos no racionales de la formación de la estrategia son tanto o más importantes que los racionales y que, como consecuencia, no podemos ser capaces de anticipar el resultado de nuestras acciones estratégicas. El problema que trata de abordar la dirección estratégica es tan complejo e incierto para estos autores que resulta imposible garantizar el cumplimiento de una mínima parte de los planes estratégicos de cualquier empresa. El enfoque de la estrategia entendida como proceso es defendido por muchos académicos y profesionales de la dirección estratégica, entre estos autores destaca el profesor Mintzberg, que ya en 1978 anticipaba que la estrategia no debería contemplarse exclusivamente como el resultado de un proceso racional de toma de decisiones. De acuerdo con la estrategia de Mintzberg, en toda estrategia real se mezclan dos procesos: uno de ellos es el proceso racional, mediante el cual los directivos fijan los objetivos o metas, analizan el entorno y empresa, para finalmente seleccionar una estrategia, esta se denomina estrategia intencional, porque es la estrategia que los directivos pretenden llevar a la práctica, de manera simultánea, y, como resultado de un proceso no racional o emergente, se manifiesta el efecto restrictivo de distintos factores o de nueva información, estos elementos restrictivos van a hacer que una parte de la estrategia intencional no pueda llevarse a la práctica y, sería la estrategia no realizada. Finalmente, la estrategia resultante sería una combinación entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente. TEMA 2: MISIÓN, METAS Y OBJETIVOS EMPRESARIALES En este tema se aborda uno de los temas fundamentales de la planificación estratégica, que es la definición del fin o propósito último de la estrategia. En definitiva, se trata de contestar a una pregunta aparentemente simple ¿Qué pretendemos cuando diseñamos y ponemos en práctica una estrategia? La respuesta a esta cuestión es fundamental para el adecuado diseño de las acciones y decisiones que se deben tomar, de hecho, son numerosos los ejemplos de notorios fracasos de empresas cuyas estrategias estaban basadas en propósitos u objetivos mal definidos, demasiado ambicioso o demasiado conservadores. Para el análisis del propósito estratégico, o finalidad estratégica haremos uso de distintos conceptos que a menudo son considerados como sinónimos, pero que en realidad tienen distintos alcance y significado, estos conceptos son la misión, metas y objetivos estratégicos. 2.1 MISIÓN ESTRATÉGICA En primer lugar, debemos tener en cuenta que no existe una única definición de este concepto, son muchas las definiciones propuestas por distintos autores del ámbito académico o profesional, como por ejemplo el termino retro estratégico o propósito estratégico, son alguna de las propuestas de mejora respecto al termino más convencional. En cualquier caso, nos centramos en este concepto bien conocido y ampliamente utilizado entre los profesionales de la dirección estratégica. A nuestros efectos la misión estratégica es la expresión clara y precisa acerca de aquello que caracteriza e identifica a la empresa. En otros términos, la misión debe concretar la identidad y personalidad de la organización, es decir los aspectos fundamentales que definen sus acciones. Por tanto, debe reflejar el propósito de la empresa, resaltando los aspectos que la diferencia e identifican respecto a otras empresas que compiten en el mercado. En este sentido la misión debe expresar de manera concreta y creíble todas o varias de las dimensiones de la empresa más relevantes: La definición del producto; las necesidades que pretende satisfacer; la definición del mercado o ámbito de actividad; la tecnología base; los objetivos generales en niveles de producción o ventas; las competencia o activos estratégicos distintos. La consideración de todos estos aspectos y la expresión de la misión estratégica de una empresa permitirá calificar como completa dicha misión, no obstante, muchas empresas ofrecen versiones menos completas de su misión estratégica, incluyendo solo algunos de los aspectos o dimensiones enumeradas, o bien ofreciendo información muy general sobre estas dimensiones. Una misión estratégica debe ser eficaz, es decir, debe ser capaz de informar tanto a los agentes internos (empleados, directivos) como a los agentes externos (clientes, inversores, y sociedad en general) acerca de la identidad y personalidad de las empresas, destacando de los aspectos que la distinguen de otras empresas. Pero también debe servir como guía y fundamento para la toma de decisiones por parte de los responsables de la empresa, en sus distintos niveles (alta dirección, cuadros intermedios, jefes de equipo y personal de base). Teniendo en cuenta estas funciones y utilidades de la misión estrategia como concepto, una misión eficaz debe tener los siguientes atributos o características: La misión debe ser estable, y orientada al largo plazo. Una meta u objetivo estratégico puede cambiar o modificarse en función de la evolución histórica de la empresa, pero la misión estratégica debe permanecer inalterada durante un horizonte de largo plazo. Debe ser aceptada por todos los responsables de la empresa en sus distintos ámbitos, y especialmente debe estar perfectamente asumida por la alta dirección. Es imposible garantizar la realidad y eficacia de la misión estratégica cuando no existe consenso en su definición entre los responsables de la administración de la empresa. La misión estratégica debe ser creíble, tanto por los agentes internos como externos. Por ejemplo, es difícil asumir que una empresa conocida por su escaso respeto al medioambiente debido a su actividad contaminante pretenda que su misión estratégica se caracterice por una especial atención a la responsabilidad medioambiental. Debe ser consistente con la cultura y personalidad de la empresa. En caso de existir conflicto entre los rasgos distintos de la cultura de la organización, y la misión estratégica pretendida, puede suponer que la misión estratégica acabe siendo una declaración vacía de contenido, sobre todo si los empleados y directivos actúan de acuerdo con la cultura de la organización. Por ejemplo, en organizaciones con una cultura notoriamente autoritaria, donde el poder e información está muy centralizado, no cabe pretender que los empleados de base actúen de manera proactiva y participativa en la gestión de la empresa. Resulta evidente que la estrategia también debe ser consistente con la misión, por ejemplo en ciertos casos pequeñas y medianas empresas que han sido capaces de prosperar satisfaciendo las necesidades de una pequeña base de clientes con un elevado grado de lealtad, pretenden implementar estrategias de rápido crecimiento, abordado nuevos segmentos con necesidades muy distintas, lo cual supone un abandono de sus especialización, y el consiguiente deterioro de su imagen frente a sus clientes habituales. Esto sería un claro ejemplo de inconsistencia ente la estrategia de crecimiento y la misión estratégica de una empresa caracterizada por el elevado grado de satisfacción de su actual perfil de clientes. La misión estratégica para ser eficaz no puede ser una mera declaración de intenciones, o servir exclusivamente como elemento propagandístico. Una misión eficaz debe servir como modelo de conducta para todos los responsables en los distintos ámbitos de la organización: directivos, cuadros intermedios y cualquier otro responsable debe tener siempre presente la misión estratégica de la empresa cuando toma decisiones. Todas estas son condiciones para garantizar la eficacia de la misión estratégica, y por tanto el incumplimiento de una o varias condiciones puede limitar o incluso anular la utilidad de la misión estratégica como concepto básico de la administración estratégica de la empresa. Hay que saber diferenciar el concepto de “Misión estratégica” con el de “Propósito estratégico" (Prahalad y Hamel). Las diferencias entre conceptos son las siguientes: Incorpora la profunda de triunfo: visión de futuro, retos ambiciosos. Estabilidad a lo largo del tiempo: horizonte de muy largo plazo, cohesión entra las distintas decisiones. Motivación y compromiso del personal en su consecución: contribuciones a todos los grupos y colectivos (no solo propietarios).  El “Propósito estratégico” para que sea eficaz, debe: Crear una sensación de urgencia. Desarrollar el espíritu competitivo: trasladar el reto colectivo a metas personales. Proporcionar la capacidad necesaria: formación del personal. Ser dosificado: alcanza un reto antes de plantear otros. Establecer hitos claros, su reconocimiento y recompensas. 2.2 DEFINICIONES: “UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO”, “SECTOR”, “INDUSTRIA”, “DIVERSIFICACIÓN” En este apartado vamos a definir diferentes conceptos y unidades de análisis fundamentales en la administración de empresas. Son conceptos que utilizaremos de manera recurrente en esta asignatura, muchos de ellos admiten diferentes significados por lo que conviene ser lo más preciso posible a la hora de entender a que nos referimos cuando utilicemos diferentes términos. Esta cuestión no es trivial, dado que una interpretación inadecuada o imprecisa de estos conceptos tiene evidentes implicaciones en la práctica. Por ejemplo, si no definimos o entendemos correctamente un determinado sector, difícilmente podemos realizar un análisis razonable y satisfactorio de dicho sector, o si confundimos conceptos como diversificación y diferenciación, nuestra argumentación y análisis resultaran incompresibles y por lo tanto inválidos. Dicho esto, pasamos a definir el concepto de unidad estratégica de negocio. Para las distintas definiciones que se van a presentar, se utiliza un mismo enfoque que se basa en el modelo de Abell. En 1980, el profesor Abell, propuso un modelo tridimensional que permite identificar con precisión distintas unidades de análisis útiles en el ámbito de la dirección estratégica. La primera de las dimensiones representa a los distintos grupos de clientes, identificados estos por los atributos que se considera relevantes, por ejemplo, su edad, su zona de residencia, su perfil y hábitos de consumo. La segunda de las dimensiones corresponde a las funciones del producto, o en otros términos a las necesidades que satisface el producto o servicio que la empresa comercializa. Por ejemplo, una empresa constructora satisface la necesidad de vivienda o alojamiento; un taxi satisface la necesidad de transporte de viajeros; y una empresa desarrolladora de videojuegos satisface la necesidad de ocio o entretenimiento. La tercera y última de las dimensiones corresponde con la tecnología, entendida como el conjunto de recursos y procedimientos que la empresa utiliza para producir y comercializar sus productos o servicios. A partir del modelo de Abell, podemos definir como unidad estratégica de negocio al conjunto de recursos humanos, materiales e intangibles que una empresa utiliza, y dedica, para producir bienes, o servicios, con una determinada tecnología para satisfacer una determinada función o necesidad para un determinado grupo de clientes. Por ejemplo, una unidad estratégica de negocio es una parte o división, o unidad administrativa de otra organización más grande que es la empresa. Este hecho es importante, porque no es lo mismo una empresa que una unidad estratégica de negocio. De hecho, esto es solo cierto en los casos de empresas con un único negocio, por el contrario, empresas con dos o más negocios, son empresas que consideramos diversificadas. En este esquema se representan 3 negocios, utilizando el esquema tridimensional de Abell. En el eje horizontal, se representan 3 grupos de clientes (C1, C2 y C3). Estos grupos de clientes podrían diferenciarse por ejemplo según su ámbito geográfico, por ejemplo, c1 podrían ser clientes nacionales; c2 clientes europeos; y c3 clientes latinoamericanos. En el eje vertical se representan las funciones o necesidades, y en el eje z o eje de profundidad, vienen representadas las distintas tecnologías. De acuerdo con la figura, en el cuadrante aparecen representadas tres unidades estratégicas de negocios. El negocio x corresponde al grupo de clientes c1, función o necesidad f3 y tecnología t2; alternativamente el negocio z, corresponde al grupo de clientes c3, función o necesidad f1 y tecnología t1. Es importante advertir que cada uno de los negocios representados puede pertenecer a una o varias empresas. Esta definición de las unidades estratégicas de negocio también es útil para definir la estrategia denominada de negocio o estrategia competitiva, en concreto dicha estrategia puede definirse como el conjunto de las decisiones estratégicas que afectan de manera exclusiva a cada una de las unidades estratégicas de negocio de las distintas empresas. Como critica a esta definición, podemos considerar que, en 1980, cuando Abell, la propuso, era muy completa y eficaz: Se aceptaba que a cada industria correspondía una tecnología claramente delimitada. Esta concepción partía del hecho de que los mercados eran masivos, pero totalmente distintos unos de otros. Actualmente existen productos que cumplen varias funciones, alimentadas por varias tecnologías (iPhone), y el concepto de negocio se desvirtúa. Pero el modelo tridimensional de Abell no solo sirve para definir el concepto de negocio o unidad estratégica de negocio. También nos resulta útil para proponer otras definiciones. Por ejemplo, tal y como se muestra en el primer ejemplo, aparece representada una empresa de negocio único. Esta será aquella que dispone exclusivamente de un solo negocio o unidad estratégica de negocio, es decir será una empresa que satisface exclusivamente una necesidad o función con una tecnología para un grupo único de clientes. Alternativamente, en el ejemplo2 de la dispositiva, se representa a una empresa que dispone de 2 o más unidades estratégicas de negocio, es decir una empresa diversifica. Además, el esquema tridimensional de Abell nos permite identificar si la diversificación está o no relacionada, en el ejemplo 2 los negocios a y b pertenecientes a una misma empresa, satisfacen la misma necesidad utilizando la misma tecnología, pero sus grupos de clientes son distintos, teniendo en cuenta esta información podríamos concluir que la empresa ha seguido una estratégica de diversificación relacionada en función y tecnología. Finalmente, el ejemplo 3, muestra la representación de una empresa multinegocio, con una estrategia de diversificación no relacionada. En la medida que sus dos negocios no tienen en común ninguna de las dimensiones, es decir cada uno de los dos negocios utiliza una tecnología específica para satisfacer una única función de un grupo de clientes concreto. El modelo de Abell es igualmente útil para definir unidades de análisis agregadas, es decir, conceptos que definen una colectividad o grupo de unidades estratégicas de negocios. En esta diapositiva se representa la región del espacio tridimensional del modelo de Abell que corresponde al concepto de industria, consideramos la industria como el conjunto o grupo de unidades estratégicas de negocio que utilizan una tecnología idéntica o similar independientemente de las necesidades o grupos de clientes a los que está orientado el producto o servicio ofertado por los distintos negocios, por ejemplo, la industria del acero estaría integrada por todos los negocios que utilizan los recursos típicos de esta industria, como son el acero o sus materias primas, así como los procedimientos y equipos necesarios para su procesamiento, por ejemplo altos hornos, máquinas para laminado, prensas, etc. Es importante destacar que las unidades de negocio que forman una industria no necesariamente compiten entre sí, en sus respectivos mercados de output, por ejemplo, en el ejemplo de industria del acero existirían negocios dedicados a la producción de envases, otros dedicados a la producción de automóvil o negocios dedicados a la producción de construcción. Es evidente que estos negocios no satisfacen funciones idénticas, ni están orientados a los mismos grupos de clientes, y por tanto no pueden ser considerados como consumidores en sus mercados de output. La aplicación del modelo tridimensional de Abell también nos permite definir y representar el concepto de sector o mercado. En nuestro discurso definiremos mercado o sector, como el conjunto de unidades estratégicas de negocio que satisfacen la misma o parecida función o necesidad, independientemente de la tecnología utilizada para fabricar o comercializar sus respectivos productos o servicios. Partiendo de esta definición, podríamos poner como ejemplos al sector del turismo, al sector bancaria o al sector del ocio, es evidente que en todos ellos la dimensión común que los define es la función o necesidad que se pretende satisfacer, sin tener en cuenta la diversidad de las tecnologías que podrían ser utilizadas para satisfacer etas necesidades. Por ejemplo, el sector del ocio estaría formado por un amplio número de negocios: editoriales de libros y revista, productores de cines o teatros, sellos discográficos, negocios destinados al desarrollo de videojuegos. En estos ejemplos, las tecnologías que sirven de base para los distintos negocios que integran el sector son muy distintas, aunque en esencia su función o necesidad es la misma. Es importante destacar que los negocios pertenecientes a un mismo sector o mercado, si pueden y deben ser considerados competidores en el mercado de output. En el ejemplo propuesto del sector del ocio y entretenimiento es razonable asumir que el negocio del videojuego y el negocio del cine pueden ser considerados competidores en la medida de que el tiempo disponible para el ocio por parte de los clientes potenciales es limitado, y por tanto el mayor consumo de videojuegos puede suponer un menor consumo de otros productos o servicios que satisfacen la misma necesidad. 2.3 OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN VERSUS OBJETIVOS DE LOS ACCIONISTAS En este punto del tema vamos a profundizar en la definición de los objetivos de la empresa. Frecuentemente, decimos que una determinada empresa a lanzado un producto o ha contratado un determinado directivo, o que ha firmado un acuerdo. Cuando nos expresamos en estos términos estamos asumiendo implícitamente que la empresa es un agente o entidad con voluntad propia y que persigue unos determinados fines u objetivos. Pero en realidad, no es un ente homogéneo, sino que es el resultado de la participación y colaboración de los distintos agentes, por ejemplo, los propietarios de la empresa, sus directivos, cuadros intermedios y otros empleados, prestamistas e incluso proveedores y clientes. Partiendo de esta realidad, resulta razonable pensar que cada uno de esos grupos o personas que forman parte de la empresa o colaboran con ella de distintas formas, pueden tener distintos objetivos e intereses. Por ejemplo, el propietario o accionista de una empresa pretende conseguir la máxima rentabilidad de su inversión, al menor riesgo posible; mientras que los empleados pretenden mejorar su salario y sus condiciones laborales. Pero en muchas empresas con forma jurídica de sociedad anónima, en particular en las de mayor dimensión, existen unos empleados con unas características muy especiales: los directivos o administradores de la empresa. Estas personas a pesar de no ser los propietarios tienen capacidad plena para tomar decisiones relacionadas con las actividades de la empresa, deciden a quien se contrata como empleado, en que mercados opera la empresa, con que productos y tecnologías, firman acuerdos y contratos con otros agentes… En definitiva, tienen el control directo e inmediato de la empresa, y por tanto podrían utilizar su posición privilegiada en la empresa para perseguir fines y objetivos distintos a los de los accionistas, que son en realidad los propietarios de la empresa. En conclusión, en una sociedad anónima es muy posible que los propietarios no sean las mismas personas que los que gestionan la empresa, estas labores son asumida por unos empleados especiales: directivos contratados para ese propósito. En este contexto se produce la separación entre la propiedad y el control de la sociedad anónima, es decir la propiedad corresponde a los accionistas, mientras que el control efectivo corresponde a los directivos. Aquí cabe plantearse una pregunta muy relevante ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? Esta es la cuestión fundamental a la que trataremos de dar respuesta en este apartado del tema. En cualquier empresa podemos identificar dos diferentes figuras con un distinto rol o función. Por un lado, está la persona que toma las decisiones, esta persona negocia con empleados, proveedores o clientes; formaliza acuerdos o contratos; ordena o ejecuta ordenes e instrucciones… En definitiva, el gestor o administrador es quien realiza las actividades de gestión en los distintos niveles de la organización. La otra figura fundamental, es el beneficiario de la empresa, el propietario. Es la persona que asume el riesgo del negocio, y que también recibe el beneficio o excedente de la actividad empresarial. Frecuentemente en las empresas de menor tamaño como las pymes y empresas familiares, el beneficiario y el gestor son la misma persona. Es decir, los propietarios del negocio asumen en gran medida todas y cada una de las actividades de gestión de la organización. No obstante, a medida que la empresa crece, y su gestión requiere mayor tiempo, dedicación y conocimientos; resulta conveniente especializar las labores directivas en otras personas para de este modo aprovechar las ventajas de la división del trabajo. Con este fin, las empresas recurren a la contratación de una clase especial de empleados, que son los directivos o administradores de empresas, para que asuman todas o parte de las labores de gestión de la empresa. Pero las ventajas derivadas de esta especialización también suponen una limitación o desventaja fundamental, el beneficiario y el gestor de la empresa son ahora personas distintas, y por tanto sus intereses y objetivos particulares pueden ser muy diferentes. En particular, el empleado que ahora desarrolla las labores de gestión tiene un elevado grado de control e influencia en la empresa, y por tanto puede utilizar este poder satisfacer sus necesidades o fines personales, en detrimento o acosta de los últimos beneficiarios de la empresa, que son sus propietarios o accionistas. En este contexto surgen varias cuestiones fundamentales, por ejemplo ¿Qué efectos o consecuencias tiene la especialización de la gestión en personas que no son los beneficiarios del negocio? ¿Cuáles son los verdaderos objetivos de este tipo de empresas, los de los beneficiarios o los de los gestores? A estas cuestiones trataremos de dar respuesta en la primera parte de esta sección del tema 2. La definición de los objetivos de una empresa privada en una economía de mercado resulta aparentemente simple cuando recurrimos a los manuales de microeconomía, en concreto partiendo de los supuestos de la economía neoclásica, la empresa tiene como único objetivo la maximización del beneficio, definido como la diferencia entre los ingresos y los costes de producción. Por otra parte, en un contexto de competencia como el que asumimos en dirección estratégica el objetivo último de la empresa puede definirse como alcanzar y mantener una posición de ventaja en el mercado y que permita a la empresa obtener unos mejores resultados que otras empresas competidoras. Ambas definiciones son plenamente consistentes, y comparten el presupuesto común de que los objetivos de la empresa son los de los propietarios o beneficiarios del negocio. No obstante esta visión racionalista de los objetivos de la empresa resulta discutible por varios motivos, en primer lugar como ya hemos anticipado en la diapositiva anterior, en muchas empresas y especialmente en las sociedades anónimas de mayor tamaño y complejidad, los gestores no son los propietarios o beneficiario de la organización que administran, en otros términos existe una separación entre la propiedad, que corresponde a los accionistas, y el control, que corresponde a los directivos contratados. En principio esto no sería un problema, si los objetivos de los gestores fueran los mismos que los de los accionistas o beneficiarios, es decir la maximización del beneficio y la creación de valor. Pero como veremos más adelante este supuesto resulta poco razonable y en consecuencia los gestores pueden tener intereses particulares, que entren en conflicto con los de los propietarios de la empresa. En este contexto la definición de los objetivos de la empresa que plantea la perspectiva racionalista ya no es tan evidente, en otros términos, los objetivos de la empresa podrían ser otros distintos a la maximización de los beneficios, en la medida que los gestores pueden controlar los recursos y actividad de la empresa, para conseguir sus propios fines personales. Esta desviación de la conducta de los directivos, en relación con los objetivos de los accionistas será mayor o menor en función de la existencia y eficacia de distintos sistemas o mecanismos de control que presentaremos en detalle más adelante. Además del problema de separación entre separación y control, encontramos otro problema o limitación para aplicar y evaluar el cumplimiento del objetivo de maximizar los beneficios que propone la economía neoclásica. Los resultados económicos de una empresa en términos de beneficio o rentabilidad, pueden medirse utilizando múltiples indicadores contables, como el beneficio contable antes o después de impuestos; la rentabilidad sobre los activos; la rentabilidad sobre la inversión… también es posible en algunos casos utilizar indicadores basados en valores de mercado, este amplio abanico de alternativas para medir los resultados de una empresa, supone una complejidad añadida cuando tratamos de llevar a la practica la definición teórica de los objetivos de la empresa que asume la perspectiva racionalista. Como conclusión, podemos y debemos descartar que la maximización del beneficio o la obtención o mantenimiento de la ventaja competitiva, sean el único e indiscutible objetivo de las empresas. Por tanto, resulta necesario profundizar en la cuestión fundamental de cual o cuales son los verdaderos y últimos objetivos de la empresa. En general, podemos asumir que los directivos tienen los mismos objetivos que cualquiera de nosotros: conseguir y mantener un buen puesto de trabajo; ganar un buen salario; ser reconocidos en nuestro ámbito profesional y social. Sin embargo, la diferencia entre ellos y el resto de las personas es que los directivos tienen a su disposición los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa que administran. Son los directivos quienes tienen la última palabra a la hora de adquirir equipos, componentes y materias primas; son ellos quienes seleccionan y controlan a su personal, y los que deciden que tareas deben hacer; en definitiva, son los directivos los que toman las decisiones sobre recursos que no son suyos. Es decir, los directivos tienen el control de la empresa, mientras que la propiedad corresponde a otras personas que son los propietarios. Como ya está dicho antes, desde una perspectiva racional, los objetivos de la empresa deberían ser los objetivos de sus propietarios, esto es maximizar el beneficio, la riqueza o el valor de la empresa. Pero son los directivos los que en realidad controlan la empresa y sus recursos, en este contexto cabe la sospecha de que los directivos tomen decisiones que les supongan un mayor bienestar personal en detrimento o acosta del patrimonio de los propietarios de la empresa. Por ejemplo, los directivos estarían interesados en una mayor remuneración en términos de salario, incentivos u otros conceptos, es cierto que la remuneración de los directivos de una S.A está sujeta a la aprobación de la junta general de accionistas, pero también es cierto que el control de este órgano es limitado e imperfecto, cuestión que se discutirá más adelante, en este tema. Además, los directivos pueden exigir una mayor remuneración argumentando que la responsabilidad de su puesto es muy grande, y, por tanto, su elevada remuneración está plenamente justificada. Un aspecto relacionado con el interés de los directivos en mejorar su remuneración tiene que ver con el tamaño de la empresa, la evidencia nos confirma que los directivos de grandes empresas reciben una mayor remuneración que los directivos de empresas pequeñas. Además, resulta evidente que el estatus social del directivo depende de manera determinante del tamaño de la organización que dirige. Ser presidente ejecutivo de una gran empresa del Ibex 35, otorga un prestigio, reconocimiento profesional y agenda de contactos que no se consigue siendo presidente de un pequeño negocio. Por tanto, cabe esperar que los directivos estén interesados en fomentar el crecimiento de la empresa, aunque dicho crecimiento no suponga u mayor valor o riqueza para sus accionistas. Otro de los objetivos que pueden tener los directivos que no son propietarios de las organizaciones es realizar gastos no productivos, esto es gastos o inversiones que no suponen un mayor valor, riqueza o beneficio para los propietarios o accionistas. Por ejemplo, a la hora de viajar en un avión es más cómodo hacerlo en clase bussines que en clase turista, también resulta preferible ocupar un despacho amplio con obras de arte, que una habitación del sótano sin decoración. El directivo puede justificar dichas inversiones o gastos como necesarios para cumplir con sus funciones, pero resulta evidente que dichos gastos afectan de manera más directa y positiva a su bienestar personal, que a la riqueza de los propietarios o accionistas. Finalmente, otro de los objetivos personales que puede tener un directivo es garantizar su permanencia en el puesto, es decir, minimizar el riesgo de despido, en general en el ámbito profesional de la dirección de empresas, el despido de un directivo es percibido como una señal de fracaso, ya que este suele ser percibido como unos malos resultados empresariales. Por tanto, un directivo despedido por sus malos resultados no solo renuncia a un ventajoso salarios y estatus social como resultado de su cese, sino que también afronta un futuro profesional muy adverso, pues pocas o ninguna empresa estará dispuesto a contratar a ningún directivo con semejante historia. La cuestión en este punto seria ¿Qué puede hacer un directivo con la empresa que dirige para reducir la amenaza de ser despedido? La respuesta seria tratar de minimizar la probabilidad de que la empresa obtenga perdidas o malos resultados. Esto se puede reducir en un contexto de incertidumbre de varias formas, una de ellas es entrando en negocios no relacionados, de manera que las eventuales perdidas de la empresa en ciertos negocios se vean compensada con los beneficios positivos de otros negocios. Por tanto, el directivo puede encontrar en la diversificación no relacionada una fórmula para garantizar unos resultados globales que serán considerados en promedio aceptables. El problema está en saber si esto es aceptable para los directivos de la empresa, en general podemos decir que no por dos motivos: Es cierto que mediante la diversificación no relacionada se reduce la posibilidad de obtener muy malos resultados o perdidas, pero también se reduce la posibilidad de obtener muy buenos resultados o beneficios extraordinarios. Los propietarios o accionistas pueden diversificar sus inversiones de manera no relacionada, invirtiendo su dinero en empresas de sectores no relacionados. Por ejemplo, comprando acciones de empresas del sector de energía y del sector de biotecnología. Es más, la diversificación realizada por los propietarios apenas tiene costes, basta con comprar acciones en el mercado de capitales. Por el contrario, la diversificación corporativa, es decir, la entrada en negocios no relacionados que hace el directivo supone costes e inversiones muy elevados. En conclusión, los directivos pueden tener sus propios objetivos, distintos a los de los propietarios, dichos objetivos en caso de imponerse en la gestión de la empresa supondrían un crecimiento no rentable de la empresa, y una rentabilidad o tasa de beneficios inferior a la que podría obtenerse en caso de que los directivos actuasen en interés de los propietarios. Dicho esto, el poder o capacidad de los directivos para imponer sus objetivos a costa de los propietarios está limitado. Es decir, existen restricciones a la conducta oportunista, o desviada de los directivos, que vamos a presentar a continuación. Es cierto que los directivos tienen un elevado grado de control sobre las organizaciones que gestionan, sin embargo, este control no es absoluto, existen distintos mecanismo o sistemas que pueden reducir o limitar la acción de los directivos a la hora de utilizar la organización que dirigen para conseguir sus objetivos personales en detrimento de los propietarios. Existen dos tipos de sistemas para controlar las acciones de los directivos y reducir el problema de separación y control que hemos descrito anteriormente. Sistemas internos. Son sistemas que operan desde dentro de la empresa, o como parte integrante de la misma. Los sistemas internos de control son dos: 1. Órganos y sistemas de control interno. Los propios órganos de gestión y control de la empresa. 2. Sistemas de incentivos. - Sistemas externos. Sistemas o procedimientos que depende de factores o fuerzas que actúan desde fuera de la organización. 1. El cumplimiento del código de buen gobierno.  2. El funcionamiento eficiente de cuatro mercados: El mercado de control corporativo; el mercado financiero (de capitales); el mercado de directivos; y el mercado de bienes y servicios (output). SISTEMAS INTERNOS I. ORGANOS Y SISTEMAS DE CONTROL INTERNOS. Utilizamos las sociedades anónimas como figura de referencia, porque en pequeñas empresas el directivo suele ser también el propietario, y las grandes empresas suelen adoptar la forma de sociedad anónima. Dentro de las sociedades anónimas encontramos dos órganos encargados de la administración y control de la empresa: El consejo de administración, que es un órgano colegiado formado por loa consejeros. Se reúne de manera periódica, y es el responsable de administrar la empresa de manera continuada. Los miembros del consejo deben recopilar información, elaborar propuestas de acción, y en su caso aprobarlas o rechazarlas mediante su voto en el consejo. Dado que no puede estar reunido y disponible para realizar las muchas tareas que requiere el día a día de la alta dirección de la empresa, el consejo delegara parte de sus funciones y competencias, a un reducido número de consejeros, normalmente solo uno. A este consejero se le denomina consejero delegado, que suele ser también el presidente ejecutivo o ceo de la empresa. Por tanto, es el consejero delegado y presidente ejecutivo quien representa a la sociedad; firma los contratos; recaba información; emite órdenes y directrices; y realiza las labores propias de la administración de la empresa. Para garantizar que el consejero delegado actúa en beneficio de los accionistas, el consejo de administración tiene la capacidad y la obligación de vigilar sus acciones, y decisiones. Por tanto, el consejo de administración es el encargado de comprobar que el presidente ejecutivo cumple con su función adecuadamente, y para garantizar que el consejo cumple con su función entra en juego un segundo órgano de la sociedad anónima, la junta general de accionistas. - La junta general de accionistas. Este órgano consiste en reunir a todos los propietarios de acciones de la empresa, este es el órgano que tiene plena capacidad sobre los aspectos fundamentales de la empresa: puede rechazar o aprobar la actuación del consejo, y de sus consejeros; puede cesar y nombrar a estos consejeros; tiene derecho a recabar información de auditores externos; puede modificar el objeto social; aprobar o rechazar fusiones o adquisiciones; e incluso puede decidir la liquidación de la empresa. En definitiva, la ley y el reglamento de sociedades anónimas otorga a los accionistas plena capacidad para obrar y decidir sobre los aspectos fundamentales de la compañía. En esencia el ordenamiento está reconociendo que el objetivo de una sociedad anónima debe ser el objetivo de sus accionistas representado por su junta general. Esto parece resolver la duda sobre cuáles son los objetivos de la empresa, los accionistas vigilan al consejo de administración, y el consejo al consejero delegado. Esta cadena de vigilantes garantizaría que las acciones del presidente ejecutivo tienen como finalidad satisfacer al accionista. Por si esto no fuera suficiente, los accionistas en su junta general tienen capacidad para recabar información tanto interna como por parte de auditories externos, con estas condiciones podríamos llegar a la conclusión de que el problema de  separación entre propiedad y control ya no existe, o es irrelevante. Desgraciadamente esto no es así, los órganos de control de la sociedad anónima presentan distintas limitaciones: El presidente ejecutivo puede ejercer una enorme influencia en el consejo de administración, en la medida en la que puede hacer propuestas de nombramiento o cese del resto de los consejeros. también puede realizar propuestas para modificar la remuneración del resto de los consejeros. Es evidente, que en esta situación los consejeros pueden adoptar un papel sumiso frente a un presidente ejecutivo cuya opinión puede suponer su cese, o puede influir en su remuneración. La junta general de accionistas, en la práctica también presenta limitaciones a la hora de controlar la labor de los directivos. La razón principal es que el accionista minoritario, en general, no tiene incentivos a asistir a la junta general de accionistas. Para acudir a la Junta general, el accionista debe asumir el coste de desplazarse a la sede de la empresa; debe dedicar tiempo y esfuerzo a revisar la documentación que le entregan; a asistir a uno o varios discursos de uno o varios consejeros para finalmente emitir un voto que apenas tiene importancia dado el escaso número de acciones que posee. En definitiva, una gran parte de los accionistas minoritarios no acude a la junta general de accionistas, es más, si un pequeño accionista no está de acuerdo con las decisiones de la empresa tiene una alternativa, más fácil y barata que acudir a la junta general, que es vender sus acciones. Esta situación puede ser aprovechada por el presidente ejecutivo, dado que el capital representado por pequeños accionistas no va a votar, el presidente ejecutivo solo debe preocuparse de tener contentos o satisfechos a los accionistas mayoritarios, por ejemplo, ofreciéndoles un puesto en el consejo de administración. Hemos visto que el consejo de administración, y la junta general de accionistas pueden ser ineficaces a la hora de controlar directivos oportunistas, pero tal vez la existencia de auditores externos podría ser una solución. Por ejemplo, según la normativa vigente todas las empresas cotizadas en bolsa deben entregar a sus accionistas el informe de una empresa auditora externa e independiente, el problema aquí es que el auditor es elegido a propuesta del consejo de administración, comprometiendo así su independencia. Como resumen, aunque en teoría los órganos de administración y control de la sociedad anónima, y la disponibilidad de informes externos de auditoria deberían resolver el problema de separación y control en la empresa, la realidad es que hay sobradas razones para pensar que su eficacia es muy limitada en la práctica. II. SISTEMAS DE INCENTIVOS El otro sistema interno para alinear los objetivos de los directivos y propietarios de la empresa, son los sistemas de incentivos. Estos sistemas consisten en diseñar y poner en práctica sistema de incentivos que premian la conducta del directivo cuando toma decisiones acordes con los objetivos de los accionistas, es decir la creación de valor. Por el contrario, estos sistemas deberían penalizar a los directivos cuando actúan de manera contradictoria con dichos objetivos, el premio o el castigo pueden ser de naturaleza monetaria, es decir, afectar a su remuneración, bien a sus condiciones de trabajo, o a sus posibilidades de promoción, en el caso de directivos intermedios. Los sistemas de incentivos más comunes para los directivos son el reparto de una parte o porcentaje de los beneficios a los directivos; la remuneración mediante acciones de la compañía; o mediante la remuneración en activos derivados, normalmente opciones de compra de acciones. En general, los sistemas de incentivos cuando están correctamente diseñados e implementados, pueden reducir el conflicto de intereses entre accionistas y directivos. En cualquier caso, los sistemas de incentivos también tienen limitación, en concreto la complejidad en el diseño de sistemas de incentivos eficaces, porque requiere en primer lugar identificar la responsabilidad que tienen los directivos en la obtención de los resultados de la empresa, y esto no es fácil dado el contexto de incertidumbre en el que operan las empresas. Por ejemplo, una empresa puede tener unos pésimos resultados como consecuencia de factores del entorno, no controlables por los directivos, bajo este supuesto un sistema de reparto de beneficios, o de remuneración mediante acciones estaría penalizando a los directivos cuando en realidad los directivos no son los responsables de estos malos resultados. Por lo tanto, un sistema de incentivos eficaz debería ser capaz de discriminar en que situaciones y que parte de los resultados de la empresa, son responsabilidad del directivo y que otras situaciones no lo son. Ninguno de los sistemas habitualmente utilizados por las empresas permite hacer esta distinción, y por tanto no son plenamente eficaces a la hora de solucionar el problema de separación y control en la sociedad anónima. SISTEMAS EXTERNOS A) CUMPLIMIENTOS DE PRACTICAS DE BUEN GOBIERNO: Estos códigos consisten en una seria de recomendaciones dirigidas a los directivos de empresas, que reúnen ciertas condiciones. En general, su objetivo es mejorar la transparencia de los procesos de toma de decisiones de los directivos, así como promover la adopción de prácticas de buen gobierno. Muchas de estas prácticas pretenden asegurar la mejor defensa de los intereses de los accionistas, frente al comportamiento oportunista de los directivos, sobre todo los intereses de los accionistas minoritarios, entendiendo que son estos los que están más expuestos a los perjuicios derivados de la separación entre la propiedad y el control de la empresa. Revisar práctica. Contenido, objetivos y recomendaciones. B) MERCADO DE CONTROL CORPORATIVO La gestión “ineficiente” está limitada por posibles OPAs hostiles. En las sociedades anónimas el poder de voto de cada accionista está determinado por su participación en el capital social de la empresa, en concreto si un accionista controla el 51% de las acciones, este tendría capacidad plena para imponer sus decisiones en la junta general de accionistas. Por ejemplo, un inversor informado podría comprar el 51% o más de las acciones de una sociedad anónima mal gestionada, con el propósito de sustituir a sus directivos por otros más eficientes o disciplinados. En caso de tener éxito la mejora en la gestión se traducirá en una mayor cotización de las acciones, y por tanto el inversor podrá vender sus acciones con una considerable ganancia. Este seria en esencia el funcionamiento del mercado de control corporativo como mecanismo de control de la conducta oportunista de los directivos, el procedimiento mediante el cual el inversor informado adquiere las acciones se realiza mediante un proceso regulado y verificado por las autoridades, en el caso español la CNMV. Este procedimiento consiste en una oferta pública de adquisición de acciones (OPA), en este proceso el inversor que pretende adquirir una parte significativa del capital de una sociedad cotizada debe hacer público el número de acciones que pretende adquirir, y el precio que está dispuesto a pagar. Con esta información los accionistas pueden vender sus acciones al inversor, o rechazar la OPA y mantener sus acciones. Finalmente, la OPA tiene éxito si el inversor adquiere el número de acciones que pretendía adquirir cuando publico su oferta. Las OPAs pueden ser hostiles o amigables, dependiendo de si los actuales directivos de la sociedad están a favor o en contra de la toma de control por parte del inversor. El caso que sirve para ilustrar el funcionamiento del mercado de control, corporativo es siempre una OPA hostil, dado que el inversor pretende despedir a los actuales directivos en caso de que la OPA tenga éxito. En teoría no sería necesario que se produzca la toma de control para que este sistema funcione, basta con que el directivo considere que la OPA hostil es una amenaza real para que abandone su conducta oportunista y adopte una conducta más eficiente. Este hecho tendrá como consecuencia que las acciones