Risk Management - RMT_gesamt_WS23 PDF

RISIKO MANAGEMENT Dipl.-Ing. Ursula LÖFFLER © Technikum Wien Academy 2 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA...

RISIKO MANAGEMENT Dipl.-Ing. Ursula LÖFFLER © Technikum Wien Academy 2 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 3 Allgemeine Grundlagen © Technikum Wien Academy 4 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 5 Begriff Risiko / Projekt ▪ Risiko = Informationsmangel ▪ Projekt: lateinisch proiectum = ‚das nach vorn Geworfene‘ d.h. Zukunft, mit Unsicherheit behaftet ✓ Jedes Projekt hat Projektrisiken. ✓ Es gibt kein Projekt ohne Risiko! Definition eines Projekts (PMA – pm baseline): „Projekte sind komplexe, meist neuartige, riskante und für das Projekt durchführende Unternehmen bedeutende Aufgaben……“ © Technikum Wien Academy 6 Beispiele für Risiken ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Hardware wird nicht rechtzeitig geliefert, daher Verzögerung Ausfall einer speziell ausgebildeten Ressource Hurrikan Ein Lieferant geht in Konkurs Gesetzesänderung Wasserschaden oder Brand Neue Softwareversionen verfügbar ….. © Technikum Wien Academy 7 Risiken - Chancen - Begriffe ▪ Sind Risiken wirklich immer eine Bedrohung für ein Projekt und daher negativ? Nein! ▪ Definition von Projektrisiken (PMA – pm baseline): „Das Projektrisiko wird als Möglichkeit der positiven (Chance) oder negativen (Gefahr) Abweichung vom Projektziel definiert.“ ▪ Beispiele für Chancen: – Es werden Folgeprojekte beauftragt – Marktführer für ein Produkt ▪ Begriffe: – Risiko- und Chancenmangement – Risks and Opportunities oder auch Threats oder Chances © Technikum Wien Academy 8 Risikoarten ▪ Projektrisiken ▪ Unternehmensrisiken ▪ … ▪ In der LV – vor allem Projektrisiken und zwar – negative, da diese die größte Gefahr darstellen. Ein negatives Risiko, das eintritt, ist viel offensichtlicher als eine ev. verpasste Chance und kann viel schlimmere Auswirkungen haben. © Technikum Wien Academy 9 Risiken und andere Variable im Projektverlauf © Technikum Wien Academy 10 Risikomanagement 1 ▪ Beispiel: Während eines SW Installationsprojektes gab es plötzlich einen Hurrikan. Team konnte mit 3 Tagen Verzögerung trotzdem das Projekt abschließen. Projektleiter war stolz die Situation gemeistert zu haben. ▪ Aber: Hätte man diese Probleme nicht durch entsprechende Planung vermeiden können? – Zu dieser Zeit gab es erhöhte Wahrscheinlichkeit für Hurrikans und – es gab sogar eine Vorwarnung. ▪ Ziel: Nicht auf Problemlösung fokussieren sondern auf Problemverhinderung (-verminderung) © Technikum Wien Academy 11 Risikomanagement 2 ▪ Projektleiter hat Kontrolle über das Projekt und nicht umgekehrt, d.h. er und das gesamte Team werden nicht ständig durch unerwartete Probleme aus dem Konzept geworfen ▪ Er ist vorbereitet und kann gezielt agieren. Kosten und Aufwand sind eingeplant. ▪ Guter (professioneller) Eindruck beim Management: „Wir haben mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit mit diesem Fall gerechnet und wenden jetzt die geplanten Maßnahmen an.“ ▪ Dadurch weniger Stress im ganzen Team und Effizienzsteigerung © Technikum Wien Academy 12 Risikomanagement im Alltag ▪ Oft nur zu Beginn ein (lästiger, verpflichtender) Risikoworkshop ▪ Ohne Risikomanagement muss später Krisenmanagement durchgeführt werde ▪ Leider gilt Risikomanager als Nörgler ▪ Der Krisenmanager als Held ▪ Kosten für Risikomanagement viel geringer als wenn es später zu Krisen kommt ▪ Wichtig: Risikomanagement ist ein fortlaufender Prozess. Beginnt am ersten Tag des Projektes und endet am letzten Tag. © Technikum Wien Academy 13 Gründe für mangelhaftes Risikomanagement „Projekte mit hohem Risiko werden ohnehin nicht übernommen“ „Risikofolgen werden aus dem Gewinn von Projekten getragen“ „Das Risiko wird auf Geschäftspartner vertraglich abgewälzt“ „Risikomanagement ist aufwendig und teuer und nur eine lästige Vorgabe und bringt nichts“ ▪ „Die wesentlichen Risiken sind ohnedies bekannt und nicht beeinflussbar“ ▪ „Risiko wird ohnedies versichert“ ▪ ▪ ▪ ▪ © Technikum Wien Academy 14 Risikomanagement Planen 1/2 ▪ Oft Vorgaben von Unternehmen – In großen Unternehmen oft Zentralstelle für Risikomanagement – Ev. gibt es Checkliste – Spezialisten für Start Risikoworkshop ▪ Festlegen wie Risiken dokumentiert werden – Tool – Inhalte der Risikoliste ▪ Festlegung Zeitablauf: – Wann und wie oft finden Risikodurchsprachen statt? – Wann werden Risiken überwacht? – In welchen Abständen werden Risiken mit dem Management besprochen? © Technikum Wien Academy 15 Risikomanagement Planen 2/2 ▪ Beteiligte Personen und Aufgabenverteilung: – Gibt es ev. einen Risikomanager? Falls ja wer ist es? Bei Programmen häufig und sehr sinnvoll? ▪ Kosten: – Aufwände für Risikomanagement im Projektplan? – Aufwände für Risiken selbst? ▪ Methoden und Tools: – Wie wird Risikobewertung gemacht? – Was sind Quellen für Identifizierung? – Formeln für Berechnung von Riskratings ▪ Welche Risikokategorien gibt es? © Technikum Wien Academy 16 Allgemein ▪ Sind eine potentielle Bedrohung für das Projekt ▪ Projektrisikomanagement enorm wichtig ▪ Risiken für das Projekt muss man – Identifizieren (welche gibt es) – Bewerten (was kann man dagegen tun, was würde Eintritt kosten) – Priorisieren (wie wichtig ist dieses Risiko) ▪ Klärung von Präventivmaßnahmen (Vorbeugende Maßnahmen), kann man Risikoeintritt – vermeiden (z.B. anderen Standort wählen) – verringern (z.B. Haus nicht zu nahe am Hang bauen) – übertragen (z.B. Versicherung abschließen) ▪ Planung von Korrektivmaßnamen (was macht man wenn das Risiko wirklich eintreten wird, Notfallplan) © Technikum Wien Academy 17 Risikoidentifizierung Sowie Kategorisierung © Technikum Wien Academy 18 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 19 Vorgehensweise ▪ Eine detaillierte und gute Projektplanung ist eine Voraussetzung für eine detaillierte Analyse der Projektrisiken ▪ Basis für Risikoidentifizierung: – Projektstrukturplan, Objektstrukturplan (Teile bzw. Liefergegenstände), Stakeholderanalyse (Umwelten),… sollten vorhanden sein – Zusätzlich: Projektspezifische Checklisten ▪ Dokumentation der Risiken: – PSP Code und Name des Arbeitspaketes – Ursache – Risikovariation (positiv oder negativ) © Technikum Wien Academy 20 Zeitpunkt und beteiligte Personen ▪ Iterativer Prozess während der gesamten Projektlaufzeit ▪ Mögliche Teilnehmer für Risikoidentifikation – – – – – – – Projektleiter Projektmitarbeiter Fachexperten, Risikomanagement Experten Risikomanagementteam Kunde Endanwender Stakeholders Jeder © Technikum Wien Academy 21 Risikoliste (Risk Register) ▪ Dokument in dem alle Daten pro Risiko erfasst sind ▪ Daten pro Risiko werden immer im Laufe der Projektlaufzeit mehr und genauer und detaillierter ▪ Risiken kommen (laufend) hinzu ▪ Status von Risiken kann sich ändern (z.B. inaktiv,..) ▪ Tools: – Häufig Excel Listen – SharePoint Listen (ideal da mehrere Leute parallel arbeiten können und es pro Risiko eine Versionskontrolle gibt und man die Rechte gut einschränken kann) – Word, PowerPoint,… © Technikum Wien Academy 22 Beispiel 1 - Risikoliste (Risk Register) © Technikum Wien Academy 23 Beispiel 2 - Risikoliste (Risk Register) PROJEKT-RISIKOANALYSE PSPCode ArbeitspaketBezeichung Risikobeschreibung, Ursache Priorität Risiko kosten EintrittsWahrscheinlichkeit Risikobudget Verzögerung Präventive und korrektive Maßnahmen Risikominimierungskosten (Code) (Text) (Text) (Auswahl) (Euro) (Prozent) (Euro) (Wochen) (Text) (Euro) Summe Projekt © Technikum Wien Academy 24 Quellen für Identifizierung von Risiken ▪ Alle Arten von Dokumenten: – – – – – – – – Vertrag mit Kunden Zieleplan Stakeholderliste (Umwelten) und Bewertungen Organisation Diagramm Objektstrukturplan Gantt Chart (kritischer Pfad), Meilensteinplan Projektstrukturplan Arbeitspaketbeschreibungen etc. ▪ Informationen über fachlichen und zeitlichen Kontext (Vorgeschichte des Projekts, Zusammenhang zu anderen Projekten) ▪ Erfahrung aus anderen (ähnlichen) Projekten: Experten oder ‚Lessons learned‘ © Technikum Wien Acad‘y 25 Quellen – Stakeholder bezogen ▪ Input: Umweltanalyse und die Bewertung der Beziehungen ▪ Es wird festgestellt ob es bei den Beziehungen der Umwelten (Stakeholder) zum Projekt ev. Risiken geben kann. ▪ Hier gibt es oft auch die Möglichkeit Chancen zu entdecken. Umwelt Beziehung Maßnahmen Betriebs rat Konflikt: Fürchtet, dass zu viele Mitarbeiterdaten sichtbar sind Frühzeitiges Einbinden. Auf positiven Daten – ausschußbericht hinweisen. Wiederholt informieren und System mit Echt-Daten zeigen © Technikum Wien Academy 26 Quellen – Ziele bezogen ▪ Input: Zieleplan ▪ Definition der Ziele: Sind Ziele gut definiert? Dürfen nicht schwammig oder ungenau sein. ▪ Sind die Nicht Ziele klar definiert, so dass klar ist was genau enthalten und was nicht. ▪ In Scope – out of Scope! Z. B.: – Statistische Auswertungen – Schnittstellen – Dokumentation (technisch bzw. Benutzerhandbuch © Technikum Wien Academy 27 Quellen – Objekt bezogen ▪ Input: Objektstrukturplan ▪ Liefergegenstände (deliverables): Teile des Projektes sollten genau betrachtet werden. PROJEKT PROJEKTX Software Software Datenbank Datenbank Hardware Hardware Bildschirm Bildschirm Betriebssysteme Tastatur Tastatur Anwendungsprogramme Prozessor Prozessor Dokumentation Dokumentatio Bedienungsanleitung SchulungsProgrammunterlagen Doku Installationsanleitung © Technikum Wien Academy 28 Quellen - Zeitlicher und fachlicher Kontext ▪ Was ist über die Vorprojektphase bekannt? Z.B. – Ist das schon der 3. Versuche des Kunden dieses Projekt zu beauftragen und die beiden vorigen Versuche sind gescheitert? – Auftraggeber wurde ‚gezwungen‘ das Projekt an uns zu vergeben, wollte aber einen andere Firma beauftragen. ▪ Fachlicher Kontext: z.B. Es gibt in der Nebenabteilung ein sehr wichtiges Projekt, an dem auch unser Solution Architekt mitarbeitet. Vorprojektphase Projekt Nachprojektphase © Technikum Wien Academy 29 Quellen – Arbeitspaket bezogen ▪ Input: Projektstrukturplan ▪ Risikoidentifikation basierend auf den Arbeitspaketen stellt sicher, dass Risiken bezogen auf die einzelnen Tätigkeiten gefunden werden. ▪ 1 großes Risiko ist immer, dass PSP Plan nicht vollständig ist! Was nicht enthalten ist wird auch nicht ausgeführt! © Technikum Wien Academy 30 Übung ▪ Gruppenarbeit ▪ Identifizierung von Risiken anhand des ausgehändigten Projekthandbuchs. © Technikum Wien Academy 31 Methoden zur Risikoidentifizierung 1 ▪ Review der Dokumente – Strukturiertes Review von allen Projektdokumenten – Analyse der Qualität und Übereinstimmung ▪ Abarbeitung einer existierenden Risiko Checkliste ▪ Analyse der bisher getroffenen (und dokumentierten) Annahmen: – Untersuchung der Gültigkeit dieser Annahmen in Bezug auf das Projekt – Sind Annahmen ev. ungenau, inkonsistent oder nicht vollständig. ▪ Diagramm Techniken – Fehler-Ursachen Analyse – System oder Prozess Flussdiagramme © Technikum Wien Academy 32 Methoden zur Risikoidentifizierung 2 ▪ Techniken um Informationen zu sammeln – – – – Brainstorming Delphi Methode (Delphi Befragung, Delphi technique) Interviews von Experten und Stakeholdern Fehler-Ursachen Identifikation (Root cause identification) – Identifizierung und Gruppierung nach wichtigen Risiko Ursachen – SWOT Analyse o o o o Strenghts (Stärken) Weaknesses (Schwächen) Opportunities (Chancen) Threats (Gefahren) © Technikum Wien Academy 33 Delphi Methode ▪ Projektrisikoexperten nehmen an dieser Methode anonym teil – Ein Moderator versendet einen Fragebogen in den wichtige Projektrisiken eingetragen werden sollen. – Die Antwortgen werden zusammen gefasst und dann erneut an alle Experten versandt. – Übereinstimmung kann in ein paar Runden erzielt werden – Die Delphi Methode verhindert, dass eine Person übermäßigen Einfluss nimmt. © Technikum Wien Academy 34 Fehler Ursachen Analyse ▪ Wird auch als Fischgräten Diagramm (Fishbone Diagram) bezeichnet oder als Ishikawa Diagramm. ▪ Man betrachtet die Auswirkungen und versucht die Hauptursache zu finden (über Zwischenursachen) © Technikum Wien Academy 35 Beispiel 1 - Fehler Ursachen Analyse © Technikum Wien Academy 36 Beispiel 2 – Fehler Ursachen Analyse © Technikum Wien Academy 37 Pareto Diagramm (Pareto Chart) ▪ Joseph Juran hat Vilfredo Pareto‘s 80/20 Regel adaptiert und das 80/20 Prinzip entwickelt (auch bekannt als das Paretoprinzip) 80 % der Probleme werden durch 20% der Ursachen hervorgerufen ▪ Art Balken Diagramm ▪ Angeordnet von – häufig bis – selten © Technikum Wien Academy 38 Flussdiagramm ▪ ▪ Vollständig? Wo könnte es Probleme geben? © Technikum Wien Academy 39 Risiko Checkliste ▪ Oft ist eine „aufgabenneutrale“ Risiko Checkliste vorhanden ▪ Umwandlung in eine „aufgabenbezogene“ bzw. „projektspezifische“ Risiko Checkliste ▪ Streichen oder Hinzufügen von Fragen ▪ Wiederverwendbar für ähnliche Projekte (Projektarten) ▪ Danach Abarbeitung der Risiko Checkliste ▪ Hilfestellung zu Beginn ▪ Handhabung: zuerst alle Fragen eines Kapitel lesen und dann beantworten. Dann zum nächsten Kapitel. ▪ Anwendung: So früh wie möglich, ideal: Vor Angebotserstellung © Technikum Wien Academy 40 Risiko Checkliste – Kapitel (Beispiel) ▪ Technologische Risiken ▪ Abwicklungstechnische Risiken – In Angebotsphase – In Abwicklungsphase ▪ Organisatorische Risiken – Projektorganisation – Verfügbarkeit des Personals ▪ Terminrisiken ▪ Wirtschaftliche Risiken ▪ Vertragliche Risiken © Technikum Wien Academy 41 Checkliste - Fragen der Kapitel (Beispiel) ▪ Technologische Risiken – – – – Ausgereifte Technologie oder eine neue mit wenig Erfahrung? Sind die Schnittstellen genau definiert? Welche Erfahrung sind aus dem Pilotbetrieb vorhanden? Ist mit Technologiesprüngen während der Entwicklung zu rechnen? – Soll das Produkt aus neu zu entwickelnden Komponenten oder aus bereits vorhandenen aufgebaut werden? – Ist das Produkt aufwärts- und abwärtskompatibel? – Sind die neuesten Entwicklungstrends bekannt und werden sie auch angewandt? © Technikum Wien Academy 42 Checkliste - Beispiel ▪ „R © Technikum Wien Academy 43 Zuordnung Risikokategorie ▪ Im Zuge der Risikoidentifizierung sollte jedes Risiko auch gleich einer Kategorie zugeordnet werden ▪ Input für spätere Auswertungen bzw. Zuordnung eines Risikoverantwortlichen (Risk owner) ▪ Häufig gibt es Standardkategorien, die aber ev. angepasst werden können ▪ Kategorien oft hierarchisch aufgebaut © Technikum Wien Academy 44 Beispiel 1 - Risikokategorien ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Technologische Risiken Abwicklungstechnische Risiken Organisatorische Risiken Terminrisiken Wirtschaftliche Risiken Vertragliche Risiken Risiken aus Umwelteinflüssen auf das Projekt © Technikum Wien Academy 45 Beispiel 2 - Risikokategorien ▪ Naturrisiken – Sturm, Klimafaktoren – Überschwemmungen, Flut – Blitzschlag, Großfeuer ▪ Wirtschaftsrisiken – Streik – Inflation – Währungsrisiko ▪ Soziokulturelle Risiken/Infrastruktur – – – – Diebstahl, Betrug Aufruhr Zeitungskampagnen Sprache (Verträge, Kommunikation) © Technikum Wien Academy 46 Beispiel 2 – Risikokategorien (Fortsetzung) ▪ Kunde – Bonität – Zusammenarbeit ▪ Technische Risiken – Technologiesprünge – Gefährliche Technologie ▪ Rechtliche / Politische Risiken – Politische Unruhen, Krieg – Enteignung, Verstaatlichung – Unklare Rechtslage ▪ Sub-Kontraktor – Weitergabe Technologien © Technikum Wien Academy 47 Ergebnisse der Risikoidentifizierung ▪ Risikoliste („Risk Register“): – Umfassende Dokumentation die während des Risikomanagements laufend um neue Informationen und Risiken erweitert bzw. angepasst wird. ▪ Die Informationen die sich aus dem Identifikationsprozess ergeben sind: – Alle identifizierten Risiken – Hauptursachen der Risiken – Erfasste und ev. angepasste Risikokategorien © Technikum Wien Academy 48 Tipps & Tricks ▪ Risikoursache – Was ist die direkte Ursache für das Problem? – Negatives Beispiel: Kunde – Positives Beispiel: Kundenentscheidung verzögert sich ▪ Risikoauswirkung – Welche Art der Auswirkung (Kosten, Zeit, Inhalt, Qualität) ist genau betroffen? – Ist die beschriebene Abweichung eine geeignete Basis für eine Bewertung? – Negatives Beispiel : schlechte Kundenbeziehung – Positives Beispiel: Arbeitspaket um 2 Wochen verzögert, daher …. © Technikum Wien Academy 49 Übung ▪ Gruppenarbeit ▪ Aufgabe 1: – Definieren Sie für das vorige Beispiel mögliche Risikokategorien – Orden Sie die Risiken den Kategorein zu – versuchen Sie die Ursache für die Risiken zu finden. ▪ Aufgabe 2: – Identifizieren Sie Risiken entsprechend der Angabe auf dem weiteren Übungsblatt © Technikum Wien Academy 50 Risiko Priorisierung © Technikum Wien Academy 51 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 52 Ziele der Risikopriorisierung ▪ Es geht um die Einschätzung der Bedeutung von einzelnen Risiken durch Betrachtung von – Eintrittswahrscheinlichkeit und – Auswirkung ▪ Durch diese Auswertung wird erkannt welche Risiken bedeutend sind. R1 R6 R5 R2 R4 R3 R7 R8 © Technikum Wien Academy 53 4 Felder Methode ▪ Einfache Methode zur Risikopriorisierung Eintrittswahrscheinlichkeit A B1 B2 C hohe B1 A geringe C B2 geringe hohe Bedeutung für den Projekterfolg Sofortmaßnahmen erforderlich Verringern, gestalten Transfer Kann vernachlässigt werden © Technikum Wien Academy 54 Wahrscheinlichkeit vs. Auswirkung ▪ Wahrscheinlichkeit, Eintrittswahrscheinlichkeit (probability): – Wir groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Risiko eintritt. – Angabe in %, zu Beginn oft nur in Kategorien (gering, mittel, hoch) – Beispiele: 0 % und 100 % sind ungültige Werte ▪ 25 % • 0 % - es wird nie eintreten ▪ Mittel • 100 % - muss ich fix einplanen ▪ Auswirkung, Konsequenz (impact): – Was wäre die Auswirkung, wenn das Risiko wirklich eintritt. – Später muss die Auswirkung in Geld umgerechnet werden. Oft SEHR schwierig – Beispiele: ▪ Projekt verzögert sich um 2 Wochen ▪ Mehrkosten von 5.000,▪ Projekt muss gestoppt werden © Technikum Wien Academy 55 Beispiel – Wahrscheinlichkeit vs. Auswirkung ▪ Der Firmenstandort liegt in der Einflugschneise des Münchner Flughafens. ▪ Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Flugzeug abstürzt und das Firmengebäude und alle Projektinhalte und Zwischenergebnisse zerstört werden beträgt 1 % (hoffentlich übertrieben) ☺ ▪ Der geschätzte Schaden beträgt 1 Mio € (Ausmaß). ▪ Was kann man machen um dieses Risiko zu vermeiden? ▪ Kann ich Wahrscheinlichkeit und / oder Auswirkung vermeiden oder reduzieren? © Technikum Wien Academy 56 Beispiel – Kategorien Wahrscheinlichkeit / Auswirkung ▪ Eintrittswahrscheinlichkeit: – – – – High: Medium: Low: Very Low: > 80 % > 50 % > 20 % < 20% ▪ Auswirkung (Details bzgl. Kosten, Terminplan,.. müssen definiert sein) – High: Verzögerung des Endtermins um mehr als 30 Tage – Medium: Verzögerung des Endtermins um mehr als 14 Tage – Low: Verzögerung des Endtermins um mehr als 3 Tage ▪ Gesamt Risikorangordnung: Wahrscheinlichkeit x Auswirkung © Technikum Wien Academy 57 Risikobewertung ▪ Risikobewertung kann für jedes Projektziel getrennt durchgeführt werden (z.B. Kosten, Zeit, Inhalt) und/oder gesamt pro Risiko © Technikum Wien Academy 58 Beispiel-Kategorisierung Wahrscheinlichkeit © Technikum Wien Academy 59 Beispiel - Kategorisierung Auswirkung © Technikum Wien Academy 60 Gesamtkategorisierung für ein Risiko Nicht akzeptierbar. Risiko muss behandelt werden (reduzieren, transferieren, vermeiden) Unerwünscht. Risiko muss behandelt werden (reduzieren, transferieren, vermeiden) Kann akzeptiert werden. Muss aber laufend beobachtet werden ob sich ev. Veränderungen ergeben. Rote und gelben Risiken müssen einen Plan zur Reduzierung haben. Es muss detailiert beschrieben werden, wie mit diesen Risiken umgegangen wird (akzeptieren, reduzieren, transferieren, vermeiden). Es wäre ratsam dies für alle Risiken zu machen. Für alle roten Risiken die akzeptiert werden, muss es eine Zustimmung des Managements geben. © Technikum Wien Academy 61 Beispiel – Skala für Risikoauswirkung © Technikum Wien Academy 62 Übung ▪ Gruppenarbeit ▪ Einordnen der identifizierten Risiken mittels der 4 Felder Methode © Technikum Wien Academy 63 Risikobewertung Quantitative Bewertung © Technikum Wien Academy 64 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 65 Definition ▪ Nimmt die bisherigen Daten als Input – Risiken – Priorisierung ▪ Ziel ist mit Hilfe von numerischen Analysemethoden – eine genauere Eintrittswahrscheinlichkeit – sowie Angabe der Auswirkung zu ermitteln ▪ Ermittelt auch die Wahrscheinlichkeit, dass Projektziele erreicht werden ▪ Hilft realistischere und erreichbare Ziele für Kosten, Terminplan und Inhalt zu erstellen © Technikum Wien Academy 66 Probleme ▪ Werte für Schätzungen – Oft nicht einfach zu ermitteln – Sehr unterschiedliche Werte (je nach Schätzer) ▪ Die Umrechnung der Auswirkung in Kosten ist oft extrem schwer bzw. ungenau. Z.B. – Kunden sind mit den neuen Oberfläche nicht zufrieden. Wie bewertet man dies monetär? – Projekt wird gestoppt. Was kostet das zu diesem Zeitpunkt? Die bisherigen Kosten, der entgangene Gewinn, die verlorene Marktführerschaft? – Mitarbeiter sind demotiviert und ausgelaugt. Folgekosten (burn-out)? © Technikum Wien Academy 67 Methoden und Techniken ▪ Daten sammeln und Techniken für Datendarstellung – Interviews – Wahrscheinlichkeitsverteilungen ▪ Quantitative Risikoanalyse und Techniken für die Modellerstellung – Sensitivitätsanalyse (z.B. Tornadodiagramm) – Analyse des erwarteten Geldwertes (Expected Monetary Value analysis, EMV) – Modellierung und Simulation, z.B. Monte Carlo Technik © Technikum Wien Academy 68 Monte Carlo Technik Die Monte Carlo-Simulation ist eine computergestützte, mathematische Technik, die es ermöglicht, das Risiko in quantitativer Analyse und Entscheidungsfindung nachzuweisen. Bei dieser Methode werden Hunderte oder sogar Tausende von wahrscheinlichen Verhalten ermittelt und zwar basierend auf Wahrscheinlichkeitsverteilungen für Kosten und Terminplan der einzelnen Tätigkeiten. Die Ergebnisse werden dann genutzt um eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für das gesamte Projekt zu ermitteln. Monte Carlo zeigt die extremen Möglichkeiten – d. h. was passieren könnte, wenn eine sehr riskante bzw. sehr konservative Entscheidung getroffen wird – und auch die möglichen Konsequenzen von moderaten Entscheidungen. © Technikum Wien Academy 69 3 Punkt Schätzung ▪ Berücksichtigt Unsicherheit ▪ Oft schätzen mehrere Personen (muss aber nicht sein) ▪ Dieses Konzept hat sich Program Evaluation and Review Technique (PERT) abgeleitet. Dt.: Ereignis-Knoten- Darstellung ▪ PERT verwendet 3 Schätzwerte um einen Bereich festzulegen: – – – O - Optimistisch (optimistic) P - Pessimistisch (pessimistic) M - Meisten wahrscheinlich (most likely) ▪ Gewichtete Durchschnitt dieser 3 Schätzwerte: (O+4M+P)/6 ▪ Wird für alle Arten von Schätzungen verwendet, z.B. Dauer, Kosten, Aufwand,… © Technikum Wien Academy 70 Formeln Erwartete Erwartete Beta Kosten Kosten Standard (Dreiecks Verteilung) (Beta Verteilung = Gewichteter Durchschnitt) 𝑃+𝑀+𝑂 3 𝑃 + 4𝑀 + 𝑂 6 Abweichung 𝑃−𝑂 6 Legende: P=Pessimistisch, M = Meist wahrscheinlich, O = Optimistisch © Technikum Wien Academy 71 Übung – Verteilung und Abweichung Erwartete Kosten Risiko P M O A 50 40 20 B 80 50 40 C 90 60 30 Dreiecks Verteilung Beta Standard Abweichung Bereich der Schätzung Beta Verteilung © Technikum Wien Academy 72 Beispiel für 3 Punkt Schätzungen ▪ Beispiel für 3 Punkt Schätzungen für einzelne Phasen eines Projektes sowie für das gesamte Projekt. © Technikum Wien Academy 73 Beispiel - Erwarteter Geldwert (EMV) ▪ Beispiel für Analyse des erwarteten Geldwertes © Technikum Wien Academy 74 Übung – Erwarteter Geldwert Risiko Wahrscheinlichkeit Auswirkung 1 10% 30.000 € 2 50% 20.000 € 3 30% 100.000 € 4 20% 50.000 € 5 80 % 10.000 € • • • • Erwarteter Geldwert Chancen: positive Zahlen (aber nicht immer) Gefahren: negative Zahlen (aber nicht immer) In diesem Beispiel: sind es Kosten. Welches Risiko ist am Gefährlichsten (kostet am meisten)? © Technikum Wien Academy 75 Beispiel - Entscheidungsbaum © Technikum Wien Academy (PMBOK® Guide 5th Edition, p. 339) 76 Übung - Entscheidungsbaum ▪ Ein Projektleiter möchte ermitteln, ob es billiger ist einen Prototyp zu entwickeln oder nicht. Was ist der erwartete Geldwert (EVM) für jede Option? Scheitern: 35 % Wahrscheinlichkeit und 50.000 € Auswirkung Prototyp: Erstellungskosten 100.000 € Erfolg: Keine Auswirkung Scheitern: 60 % Wahrscheinlichkeit und 200.000 € Auswirkung Kein Protoptyp: Erstellungskosten 0€ Erfolg: Keine Auswirkung Protoptyp Kein Prototyp © Technikum Wien Academy 77 Übung - Entscheidungsbaum Fluglinie A: Preis für Ticket 1.000 € Verspätung: 1.000 € Auswirkung pünktlich: 50% Verspätung: 1.000 € Auswirkung pünktlich: 90% Fluglinie B: Preis für Ticket 2.000 € Fluglinie A Fluglinie B © Technikum Wien Academy 78 Beispiel einer Risikoliste ▪ Beispiel einer Risikoliste mit erwartetem Geldwert © Technikum Wien Academy 79 Ergbnisse der Risikobewertung ▪ Projektdokumentation wurde upgedatet (erweitert bzw. verfeinert): – Wahrscheinlichkeitsanalyse des Projektes – Wahrscheinlichkeit Kostenziele und Termine zu erreichen – Priorisierte Liste mit quantifizierten Risiken © Technikum Wien Academy 80 Übung ▪ Gruppenarbeit ▪ Führen Sie für 3 Risiken eine Risikobewertung durch © Technikum Wien Academy 81 Risikobehandlung Risikogestaltung © Technikum Wien Academy 82 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 83 Definition ▪ Was machen wir mit den Risiken? Wie wollen wir sie gestalten? ▪ Planung von Risikobehandlung mit dem Ziel: – Chancen zu erhöhen – Gefahren zu vermeiden oder zu reduzieren (Wahrscheinlichkeit / Auswirkung) ▪ Anforderungen an die Risikobehandlung: – – – – – Der Bedeutung des Risikos angemessen Zeitgerecht Realistisch im Zusammenhang mit dem Projekt Beteiligte Personen stimmen zu Es gibt eine verantwortliche Person © Technikum Wien Academy 84 Gestaltungsmöglichkeiten - Gefahren ▪ Vermeiden: Projektplane ändern bzw. Tätigkeiten ermitteln um das Risiko oder die Auswirkung zu eliminieren. – z.B. Die neue Plantage wird nicht während der Regenzeit aufgebaut ▪ Transferieren: Die negative Auswirkung an Dritte weiterreichen, – z.B. Versicherungen, Garantien, Gewährleistung, Standard Software kaufen anstatt selbst zu entwickeln ▪ Verringern: Reduktion der Risikowahrscheinlichkeit und/oder der Auswirkung. – z.B. In einem System Redundanz implementieren © Technikum Wien Academy 85 Gestaltungsmöglichkeiten - Chancen ▪ Ausnützen: das Gegenteil von vermeiden. Unsicherheiten eliminieren, etwas unternehmen, damit die Chance eintritt. ▪ Erhöhen: Das Gegenteil von verringern. Wahrscheinlichkeit und/oder positive Auswirkung erhöhen. ▪ Teilen: Die Verantwortung einer dritten Partei geben, die am besten befähigt ist die Chance zu nützen. Z.B., joint ventures © Technikum Wien Academy 86 Gestaltungsmöglichkeiten – alle Risiken ▪ Möglichkeit negative und positive Risiken zu behandeln: – Akzeptieren: ▪ Keine Änderung der Projektplanung, keine andere Gestaltung ▪ Passiv (es wird nichts unternommen). Erst wenn das Risiko eintritt wird überlegt was man tun könnte. Oder ▪ Aktiv (Notfallplan erstellt und Kosten werden berücksichtigt) ▪ Muss kommuniziert werden ▪ Ausgewählte Bearbeitungsstrategien – Nur unter bestimmten, genau definierten Bedingungen kommt Risikobehandlung zur Anwendung – Es werden Trigger / Warnsignale definiert und beobachtet © Technikum Wien Academy 87 Übung – Arten Risikobehandlung Risikobehandlung Art Ein Teammitglied das nur wenig Erfahrung hat bekommt eine zusätzliche Schulung. Ein Mitarbeiter der Problem macht wird aus dem Team entfernt Eine besonders komplizierte Arbeit wird an eine Fremdfirma vergeben Für einen heiklen Teil des Projektes wird ein Prototyp erstellt Die Verhandlungen für die neue Hardware früher beginnen, um einen besseren Preis zu erzielen Eine Versicherung abschließen Das Management darüber informieren, dass sich die Kosten erhöhen werden, wenn das Risiko eintritt und dass nichts unternommen wird um das Risiko zu verhindern © Technikum Wien Academy 88 Ergebnisse 1/2 ▪ Upgedatete Risikoliste mit – Identifizierten Risiken – Risikoverantwortlichen – Ergebnis der Risikoanalyse: priorisierte Risiken und Wahrscheinlichkeiten etc. – Abgestimmte und angenommene Risikobehandlungen – Spezielle Tätigkeiten um die Risikobehandlungen zu implementieren – Symptome und Warnsignale, dass Risiko eintreten könnte – Kosten und Tätigkeiten für Risikobehandlung – Finanzielle und zeitliche Notfallreserven © Technikum Wien Academy 89 Ergebnisse 2/2 ▪ Notfallpläne inklusive der Warnsignale ▪ Ausweichpläne (Fallback plans): falls die ursprüngliche Risikobehandlung nicht erfolgreich ist. Plan B. ▪ Verbleibende Risiken (residual risks): diese bleiben auch nachdem Risikogestaltung ausgeführt wurde ▪ Bewusst akzeptierte Risiken ▪ Zweitrisiken: Direkte Ergebnis von Risikogestaltung ▪ Notfall Reserven © Technikum Wien Academy 90 Übung ▪ Gruppenarbeit ▪ Überlegen Sie für 3 Risiken eine passende Risikobehandlung ▪ Präsentation (Lektor): Risikoerfassung © Technikum Wien Academy 91 Risikokosten © Technikum Wien Academy 92 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 93 Kosten für Risikomanagement ▪ Kosten für Durchführung /Mitarbeit am Risikomanagement ▪ Projektleiter: Kosten sind in PM Aufwänden enthalten ▪ Andere Beteiligte: es muss ein gewisses Stundenkontingent für Risikomanagement eingeplant werden. – Gibt es z.B. zu Beginn einen Risikoworkshop mit 4 h Dauer und 10 beteiligten, sind das schon 40 h! – Sowie ev. für das laufende Risikomanagement © Technikum Wien Academy 94 Kosten für Risiken selbst ▪ Die Kosten für Minimierungsmaßnahmen ▪ Versicherungen ▪ Die möglichen Kosten falls Risiken eintreten müssen natürlich eingeplant werden. © Technikum Wien Academy 95 Kosten für Risiken selbst ▪ Erwarteter Geldwert vor Behandlung = Risikoauswirkung(€) vor Behandlung* Wahrscheinlichkeit vor Behandlung – Beispiel: 10.000,- * 10% = 1.000,- ▪ Erwarteter Geldwert nach Behandlung = Risikoauswirkung(€) nach Behandlung* Wahrscheinlichkeit nach Behandlung – Beispiel: 5.000,- * 5% = 250,- ▪ D.h. wir würden das Risiko um 750,- reduzieren ▪ Kosten für Behandlung: z.B. 500,-> ja sollte man machen ▪ Kosten für Behandlung: z.B. 1.000,-> nein sollte man NICHT machen, zahlt sich nicht aus © Technikum Wien Academy 96 Risikoentscheidungsparameter ▪ Risiko Entscheidungsparameter = Erwarteter Geldwert nach Behandlung + Kosten für Behandlung - Erwarteter Geldwert vor Behandlung ▪ Beispiel: 250 + 500 -1.000 = -250 ▪ Interpretation: Risk Decision Parameter > 0 The amount of money spend for execution of the mitigation measure is higher than the achievable reduction of the impact of the risk. Therefore it is more reasonable to face the risk than to mitigate it. The mitigation measure should not be executed. The decision might be different in case of any non-monetary impact (e.g. image, politics). Risk Decision Parameter < 0 The amount of money spend for the execution of the mitigation measure is less than the achievable reduction of the impact of the risk. Therefore it is reasonable to execute the mitigation measure. © Technikum Wien Academy 97 Kosten für Risiken im Gesamtbudget © Technikum Wien Academy 98 Risikocontrolling (Überwachung) Beobachtung und Steuerung © Technikum Wien Academy 99 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 100 Definition ▪ Beim Risikocontrolling geht es um die – – – – Überwachung der identifizierten Risiken Beobachtung der verbleibenden Risiken Identifizierung neuer Risiken Überpüfung der Effizienz der geplanten Maßnahmen ▪ Ziel ist Verbesserung des gesamten Risikomanagements © Technikum Wien Academy 101 Input für Risikoüberwachung ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Gantt Diagramm - Balkenpläne (mit Basisplänen) Meilensteintrendanalysen Zahlungspläne ‚Cost to Completion‘ Diagramme ‚Earned Value‘ Diagramme © Technikum Wien Academy 102 Methoden 1/2 ▪ Neubewertung (Bereinigung) der Risiken – Alle Risiken durchsprechen, Status ändern (z.B. schließen), Wahrscheinlichkeiten anpassen, neue Risiken identifizieren ▪ Risiko Audits – Die Effizienz der geplanten Risikobehandlungen untersuchen und dokumentieren – der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass diese Audits regelmäßig gemacht werden. Kann durchaus während Teammeetings gemacht werden ▪ Abweichungen und Trend Analyse – Es geht um Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten. Für Risikocontrolling sollten Trends bzgl. Projektperformance betrachtet werden. © Technikum Wien Academy 103 Methoden 2/2 ▪ Technische Leistungsmessungen – Vergleicht technische erbrachte Leistungen mit der ursprünglichen Planung. Z.B. Anzahl Transaktionen, Transaktionszeiten, Anzahl der defekten Produkte, Speicherkapazität,… ▪ Analyse der Risikoreserven – Während der Durchführung des Projektes treten Risiken mit positiven oder negativen Auswirkungen ein. Davon sind das Budget bzw. Risikoreserven betroffen. Es wird ermittelt ob für die noch vorhandenen Risiken noch genug Reserven existieren. © Technikum Wien Academy 104 Ergebnisse ▪ Updates der Risikoliste – Ergebnisse der Risikoneubewertungen, Audits,.. – Anpassungen der Wahrscheinlichkeiten, Auswirkungen, Pläne, Verantwortlichkeiten, usw. – Direkte Ergebnisse durch Eintreten von Risiken oder Ausführung von Plänen ▪ Change Requests – Empfohlene Korrekturmaßnahmen: Notfallpläne, Workarounds ▪ Empfohlene Maßnahmen zur Vermeidung: Aktivitäten die die Wahrscheinlichkeit von negativen Risiken verringern ▪ Anpassung der Projektplanung © Technikum Wien Academy 105 Zusammenhang zur Projektplanung © Technikum Wien Academy 106 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 107 Zusammenhang zu Dokumenten 1/3 ▪ Projektauftrag …….. ▪ Projekthandbuch (PHB) – Zieleplan – Beschreibung der Vor- und Nachprojektphase (zeitl. Kontext) – Umweltanalyse – Beziehungen zu anderen Projekten (sachliche Kontext) – Projektorganigramm – Betrachtungsobjekteplan – Projektstrukturplan – Arbeitspaketspezifikationen – Projektfunktionendiagramm © Technikum Wien Academy 108 Zusammenhang zu Dokumenten 2/3 – – – – – – Projektmeilensteinplan Projektbalkenplan Projektpersonaleinsatzplan Projektkostenplan Projektkommunikationsstrukturen Projekt „Spielregeln“ …….. – Projektrisikoanalyse – Projektdokumentation ▪ Einerseits sind alle Dokumente wichtiger Input für Risikoanalyse ▪ Andererseits wird durch Risikoanalyse Update dieser Dokumente notwendig © Technikum Wien Academy 109 Zusammenhang zu Dokumenten 3/3 Dokumente bzw. (PHB) Risiko Mgmt ▪ Sequentielle Erstellung des Projekthandbuches nicht möglich! ▪ Auch im Laufe des Projektes kommt es zu Änderungen! ▪ Mühsam, aber es muss dokumentiert und angepasst werden! © Technikum Wien Academy 110 Zusammenhang zum Ablauf 1/2 ▪ Anforderungsanalyse erstellen ▪ Ziele festlegen ▪ Entscheidung was wird gekauft und was selbst entwickelt ▪ Planungsteam zusammenstellen ▪ Tätigkeiten (workpackages, tasks) festlegen ▪ Anforderungen an die Ressourcen (Skills) festlegen ▪ Schätzungen für Zeit und Kosten durchführen ▪ Balkenplan erstellen ▪ Kritischen Pfad ermitteln ▪ Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen © Technikum Wien Academy 111 Zusammenhang zum Ablauf 2/2 ▪ ▪ ▪ ▪ Quality Managementvorgaben festlegen Budget berechnen Kommunikationsstrukturen definieren Risikoanalyse durchführen – Identifizieren – Bewerten – Bearbeiten Start © Technikum Wien Academy 112 Beispiele 1/4 ▪ Es besteht sehr hohes Risiko, dass mit 3 Leuten der 24 Stunden Support nicht abgedeckt werden kann. Auch nicht für die geplanten 14 Tage. – Maßnahmen: – Auswirkungen: © Technikum Wien Academy 113 Beispiele 2/4 ▪ Da nur 1 Mitarbeiter bestimmte Skills hat (z.B. Datenbank Know-how) besteht die Gefahr, dass es bei Ausfall (Krankheit oder anderes Projekt) zu Problemen kommt. – Maßnahmen: – Auswirkungen: © Technikum Wien Academy 114 Beispiele 3/4 ▪ Da der Kunde in Japan sitzt, gibt es o einerseits jeden Tag nur ca 2 h ‚gemeinsames Zeitfenster‘ und o andererseits Verständigungsprobleme – Maßnahmen: – Auswirkungen: © Technikum Wien Academy 115 Beispiele 4/4 ▪ In der Beauftragung/Zieleplan wurde Dokumentation nicht erwähnt. Kunde könnte das verlangen. – Maßnahmen: – Auswirkungen: © Technikum Wien Academy 116 PMI vs. IPMA © Technikum Wien Academy 117 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 118 Vergleich IPMA - PMI IPMA PMI ▪ International Project Management Association ▪ Niederlassungen in vielen Ländern, z.B. ▪ Project Management Institute ▪ Weltweit ‚Landes Chapter‘ ▪ Basis ist PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) ▪ 7 verschiedene Zertifizierungen ▪ PM Zertifizierung: – In Ö: PMA (Projekt Management Austria) – In D: GPM ▪ ICB (IPMA Competence Baseline): Basis für Baselines der einzelnen Länder ▪ 4 Level für PM-Zertifizierungen – 4 stündiger online Test – Titel PMP (Project Management Professional) – Re-Zertifzierung alle 3 Jahre © Technikum Wien Academy 119 PMI Zertifizierungen (u.a.) ▪ CAPM®– Certified Associate in Project Management ▪ PMP® – Project Management Professional ▪ PgMP® – Program Management Professional ▪ PMI ACP® – PMI Agile Certified Practitioner ▪ PMI RMP® – PMI Risk Management Professional ▪ PMI SP® – PMI Scheduling Professional © Technikum Wien Academy 120 PMA Zertifizierungen ▪ 4 verschiedene Level (A-D) – Basis ist die pm baseline – Prüfungsablauf je nach Level (Briefing, Fallstudie, schriftl. Prüfung, mündl. Prüfung, Workshop) – Abhängig von praktischer Erfahrung der Kandidaten ▪ Level C entspricht PMI Zertifizierung PMP ▪ Re-Zertifzierung alle 5 Jahre © Technikum Wien Academy 121 PMI – Allgemein und Risikomanagement ▪ PMI hat Matrix mit – 5 Prozessgruppen (Process Groups) und – 10 Wissensgebieten (Knowledge Areas) – Und 49 Prozessen ▪ Ein eigenes Wissensgebiet für Risikomanagement ▪ Insgesamt 7 Prozesse in 3 Prozessgruppen -> Risikomanagement hat hohe Bedeutung bei PMI ▪ Sehr gut und ausführlich beschrieben © Technikum Wien Academy 122 PMI – Prozessgruppen und Wissensgebiete © Technikum Wien Academy 123 PMI – Prozesse für Risikomanagement ▪ Prozessgruppe Planung- 5 Prozesse: 1. Planung Risiko Management (Plan Risk Management) 2. Identifizierung von Risiken (Identify Risks) 3. Durchführung der qualitativen Risikoanalyse (Perform Qualitative Risk Analysis) 4. Durchführung der quantitativen Risikoanalyse (Perform Quantitative Risk Analysis) 5. Planung der Risikobehandlung (Plan Risk Responses) ▪ Prozessgruppe Ausführung – 1 Prozess 1. ▪ Risikobehandlung implementieren Prozessgruppe Überwachung und Steuerung – 1 Prozess: 1. Risikoüberwachung (Control Risks) © Technikum Wien Academy 124 PMI – Plan Risk Management Prozess ▪ “Plan Risk Management is the process of defining how to conduct risk management activities for a project. The key benefit of this process is that it ensures that the degree, type and visibility of risk management are proportionate to both risks and the importance of the project to the organization and other stakeholders.” (PMBOK® Guide 6th Edition, p. 401) Plan how to plan and control risks Plan how to deal with risks © Technikum Wien Academy 125 PMI - Beschreibung pro Prozess 1/2 ▪ Prozess ‚Control Risks‘ ▪ Inputs – Tools & Techniques - Outputs (PMBOK® Guide 5th Edition, p. 349) © Technikum Wien Academy 126 PMI - Beschreibung pro Prozess 2/2 © Technikum Wien Academy (PMBOK® Guide 5th Edition, p. 349) 127 PMA (IPMA) – Projektrisiken 1/3 ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 1 (!) Seite in der pm baseline Vorgabe der Risikoliste im PMA Projekthandbuch 2 Seiten in der ICB Aufgelistet unter Methoden zum Projektstart Auswirkungen auf die anderen Methoden nicht so deutlich dargestellt ▪ Projektrisiko Definition: Möglichkeit der positiven (Chance) oder negativen (Gefahr) Abweichung vom Projektziel ▪ Monetäre Bewertung ▪ Aufgabe des Projektmanagements © Technikum Wien Academy 128 PMA (IPMA) – Projektrisiken 2/3 ▪ Projektrisiken: Ereignisse oder Entwicklungen die – – – – Leistung (Qualität) Termine Kosten Erlöse von Projekten beeinflussen ▪ 3 Hauptprozesse: 1. Risikobeurteilung 2. Risikobewältigung 3. Risikoüberwachung © Technikum Wien Academy 129 PMA (IPMA) – Projektrisiken 3/3 1. Risikobeurteilung: – Risikoidentifikation – Risikoanalyse – Risikobewertung (Vergleich Risikoerwartungswert mit vertretbarem Projektrisiko) 2. Risikobewältigung – präventive Maßnahmen: – – – – Vermeidung Verminderung Überwälzung Ev. zusätzlich noch korrektive Risikobewältigungsmaßnahmen 3. Risikoüberwachung – Für Controlling der Effektivität der Maßnahmen zur Risikobewältigung – Kosten für präventive und korrektive Risikobewältigungsmaßnahmen sind zu berücksichtigen und gesondert auszuweisen © Technikum Wien Academy 130 Risikoliste lt. Projekthandbuch PMA PROJEKT-RISIKOANALYSE PSPCode (Code) Arbeispaketbezeichnung (Text) Risikobeschreibung, Ursache (Text) Priorität (Auswahl) Risikokosten (Euro) Eintrittswahrscheinlichkeit (Prozent) Risikowert (Euro) Verzögerung (Wochen) Präventive und korrektive Maßnahmen (Text) Risikominimierungskosten (Euro) Summe Projekt © Technikum Wien Academy 131 Übung ▪ Gemeinsam ▪ Fragebögen nach – PMA und – PMI © Technikum Wien Academy 132 Dokumentation © Technikum Wien Academy 133 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 134 Wann wird dokumentiert? ▪ Ideal Mitarbeit am Angebot, daher schon vor dem offiziellen Start ▪ Zu Beginn in der Planungsphase ▪ Laufend im Projekt – Meetings oder – dazwischen ▪ Am Ende des Projektes © Technikum Wien Academy 135 Was wird dokumentiert? ▪ Planung für Risikomanagement: – Wann – Macht wer – Wie Risikomanagement? ▪ Wie sieht (angepasstes) Risk Register aus? ▪ Jede Änderung wird dokumentiert ▪ Frühere Daten müssen erhalten bleiben. Teilweise sofort sichtbar, teilweise in alten Versionen. Beispiel: Früheren Enddaten für Abschluss der Risikominimierung müssen angezeigt werden. 18.02.2015 15.03.2015 30.03.2015 © Technikum Wien Academy 136 Tools für Dokumentation ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Excel – Klassiker Word Powerpoint …. SharePoint – Entweder werden die Dokumente dort abgelegt oder – Eigene Liste – Vorteile ▪ Versionsverwaltung. Zugriff auf frühere Versionen möglich ▪ Erkennbar wer wann welche Änderung gemacht hat. ▪ Anderes Dokumentenmanagement System – Versionskontrolle wichtig ▪ Unbedingt zentrale Ablage. Keine attachments an Emails! © Technikum Wien Academy 137 Berechtigungen ▪ Berechtigungen müssen zu Beginn festgelegt werden, z.B. – Wer ist verantwortlich für die gesamte Liste bzw. einzelne Risiken? – Wer darf Risiken eintragen und ändern? – Wer darf lesen? ▪ Problem mit gleichzeitigem Zugriff wenn alle Risiken in einer Datei sind. © Technikum Wien Academy 138 Reporting © Technikum Wien Academy 139 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 140 Reporting – Wann und wie oft ▪ Durchsprache sollte bei fast allen Meetings ein fixer Agendapunkt sein. – In Praxis: oft geplant, aber aus Zeitgründen und niedriger Priorität entfällt dieser Punkt oft ▪ Keinesfalls nur zu Beginn ▪ Laufende Anpassung notwendig, damit keine veralteten Daten gezeigt werden. Z.B. Fälligkeitsdatum für Risikoverminderung in der Vergangenheit und Status ‚Identifiziert‘ anstatt ‚Bearbeitet‘ ▪ In größeren Unternehmen oft Projektdurchsprachen pro Abteilung © Technikum Wien Academy 141 Reporting – Was ▪ Oft nur bestimmte (wichtige, ausgewählte) Felder der Risikoliste ▪ Abhängig von Ziel / Zielgruppe des Reportings. Andere Inhalte wenn – an Management berichtet wird oder – innerhalb des Teams oder – an den Kunden ▪ Meist nur offenen Risiken bzw. ‚Top 5‘ oder die wichtigsten Risiken ▪ Aggregiert / gefiltert / gruppiert nach – – – – – Abteilung oder Kunden oder Kategorie oder Status oder …….. © Technikum Wien Academy 142 Reporting - Womit ▪ In .xls mit Grafiken, Zahlenwerten, Infos pro Risiko ▪ In Powerpoint ▪ Mit eigenen Reporting Tools basierend auf .xls oder Datenbanken,… ▪ Eigener Software in manchen (großen) Unternehmen © Technikum Wien Academy 143 Reporting - Ansichten ▪ Es interessieren oft verschiedene Sichtweisen, daher werden verschiedene Ansichten erstellt (unabhängig vom Tool) ▪ Gruppierung/Filtern der Risiken nach – – – – Status Verantwortlichem Kategorie .. ▪ Sortieren nach – Höhe des erwarteten Geldwertes – … ▪ Sortieren kann mit Gruppierung / Filtern kombiniert werden ▪ Unterschied Gruppierung / Filter / Sortierung © Technikum Wien Academy 144 Reporting – Beispiele Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 © Technikum Wien Academy 145 Aggregation der einzelnen Werte im Report Project Status Time Status no impact on time status ✓ ? Cost Status CPI ✓ Quality Status ✓ Risk Status ? Decision Status FPI Risk 1 … Risk n SPI ? Has to be clarified ✓ Decision 1 … Decision n already ok or will be ok soon © Technikum Wien Academy 146 Offene Risiken gruppiert nach Track (Projekt) © Technikum Wien Academy 147 Alle Risiken gruppiert nach Status © Technikum Wien Academy 148 Verschiedene verfügbare Ansichten © Technikum Wien Academy 149 Risiken eines Tracks (Projektes) 1/2 © Technikum Wien Academy 150 Risiken eines Tracks (Projektes) 2/2 © Technikum Wien Academy 151 Notfallpläne © Technikum Wien Academy 152 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 153 Notfallpläne – Allgemein 1/3 ▪ Ein Notfallplan ist ein fertig ausgearbeiteter (Projekt)plan, der bei Eintreten eines bestimmten Risikos an Stelle des ursprünglichen Projektplans tritt. – Im einfachsten Fall erweitert der Notfallplan den Projektplan lediglich um einem Vorgang, der bei Eintreten des Risikos zusätzlich durchlaufen wird – Beispielsweise Neueinstellung eines Mitarbeiters bei Kündigung eines Teammitglieds. © Technikum Wien Academy 154 Notfallpläne – Allgemein 2/3 ▪ Notfallplan (=Contingency Plan) ▪ Was wird gemacht, wenn ein Risiko eintritt ▪ Vorteil: – – – – – keine Panik man ist vorbereitet, hat sich Schritte überlegt Plan ist abgestimmt Plan kann (in aller Ruhe) ausgeführt werden professionaler Eindruck (Management, Kunde) ▪ Festlegung bei Risikobehandlung ▪ Natürlich nicht für alle Risiken vorhanden © Technikum Wien Academy 155 Notfallpläne – Allgemein 3/3 ▪ Die verschiedenen PM-Richtlinien messen dem Vorhalten eines Notfallplans einen sehr unterschiedlichen Stellenwert bei. ▪ Im der pm basline (PMA) wird der Notfallplan überhaupt nicht explizit erwähnt, ▪ In der ICB wird Notfallplan ganz kurz erwähnt. ▪ Der PMBOK Guide führt den Notfallplan getrennt von den vier Risikostrategien "Vermeiden", "Übertragen", "Verringern" und "Akzeptieren" eigens als "Contingent Response Strategy" auf. © Technikum Wien Academy 156 Notfallpläne – Fallback plan ▪ Falls Notfallplan scheitert, kann man weiteren Plan definieren. Genannt: – Fallback plan – Rückfallplan – Plan B © Technikum Wien Academy 157 Flussdiagramm bzgl. Notfallplan ▪ Beispiel ▪ Kann in Unternehmen anders aussehen ▪ Hier nur für (negative) Risiken (Bedrohungen) nicht für Chancen Vermeiden Risiken identifizieren Liste der qualitativ und quantitativ bewerteten Risiken erstellen Plan B entwickeln Akzeptieren (aktiv) Vermindern Transferieren G o Notfallplan entwickeln Verbleibende und Zweitrisiken identifizieren Verbleibende und Zweitrisiken identifizieren b a c k Go back = Projektdokumente und Pläne anpassen © Technikum Wien Academy 158 Beispiel 1 – Software Umstellung ▪ Beim Kunden wird am Wochenende auf die neue Software umgestellt. Es besteht das Risiko, dass die Umstellung nicht erfolgreich ist. ▪ Notfallplan: Wenn bis Sonntag 18 Uhr nicht alles problemlos funktioniert, dann wird – Die alte Software wieder aktiviert – Die Umstellung am Wochenende in 14 Tagen wiederholt – Dazwischen werden die Gründe für den Misserfolg analysiert und behoben ▪ Fallback Plan: Innerhalb von 14 Tagen kann Umstellung NICHT wiederholt werden, da gravierende Probleme erkannt wurden (z.B. neue Rechner bestellt werden müssen). Es muss mit Kunden neu verhandelt werden über Kosten und Termin. © Technikum Wien Academy 159 Beispiel 2 – Carve Out ▪ Ein Teil einer Firma wird ausgegliedert. Es wird die ganze IT getrennt (Anwendungen, Datenbanken, Telefone, …). Am Tag x sollen die Netze getrennt werden. Es besteht die Gefahr, dass auf manche Applikation oder Datenbanken nicht mehr zugegriffen werden kann, da diese doch nicht richtig in die neue Umgebung transferiert wurden bzw. der Zugriff irrtümlich noch über früheren Netze erfolgt bzw. auf manche Anwendungen vergessen wurde zu transferieren. ▪ Notfallplan: Umstellung wird rückgängig gemacht und danach erfolgt schrittweise Umstellung, z.B. IP Adressen pro Tag. © Technikum Wien Academy 160 Beispiel 3 - Übung ▪ Risiko ▪ Notfallplan ▪ Fallback plan (ev.) © Technikum Wien Academy 161 Krisenmanagement In Projekten © Technikum Wien Academy 162 LV Inhalt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Allgemeine Grundlagen Risikoidentifizierung Risikopriorisierung Risikobewertung Risikobehandlung (Gestaltung) Risikokosten Risikocontrolling Zusammenhang zur Projektplanung PMI vs. IPMA Dokumentation Reporting Notfallpläne Krisenmanagement Beispiele aus der Praxis © Technikum Wien Academy 163 Allgemein 1/2 ▪ Eine Krise ist eine schwierige Situation, die eine Wende (in einem sozialen System) anzeigt ▪ Kann gut oder schlecht ausgehen ▪ „Krisis“ = entscheidende Wendung (aus dem Griechischen) ▪ Im Chinesischen setzt sich das Wort Krise aus 2 Zeichen zusammen: – Zeichen für Gefahr – Zeichen für Chance © Technikum Wien Academy 164 Allgemein 2/2 ▪ Eine Krise ist nicht immer negativ zu interpretieren, es besteht auch die Chance zur (positiven) Veränderungen in einem sozialen System. ▪ Sprichwort: „Aus einer Krise gestärkt hervorgehen“. ▪ Auch als Projektdiskontinuität bezeichnet ▪ Eine existentielle Gefährdung des Projekts © Technikum Wien Academy 165 Charakteristik ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Zeitdruck bei Entscheidung Es muss rasch gehandelt werden Gefahr in Verzug Unklarheit der Problemlösung (mehrere Wege) Unsicherheit der Endsituation – Positive Wende oder – Negative Wende © Technikum Wien Academy 166 Abgrenzung – Was ist eine Krise nicht? ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Alltägliche Störungen sind keine Krisen Bei einer Störung werden Ziele nur leicht verändert Bei einer Krise sind Ziele gefährdet Eine Krise ist keine Katastrophe Eine Katastrophe zerstört wesentliche Strukturen und eine Zielerreichung ist dann nicht mehr gewährleistet © Technikum Wien Academy 167 Krise versus Risiko Risiko Krise ▪ Potentielle Zielabweichung in der Zukunft (mögliches Ereignis, das die Zielerreichung gefährdet) ▪ Tatsächliche Zielabweichung (Wende die den Fortbestand des Systems gefährdet) ▪ Statische Situation über eine gewissen Zeitraum ▪ Dynamische Situation (durch Instabilität) ▪ Erfordert Vorsorge ▪ Erfordert unmittelbare Intervention (Umsetzung von Maßnahmen) © Technikum Wien Academy 168 Bedeutung der Krise ▪ Das mögliche Auftreten wird oft verdrängt ▪ Krisen werden oft tabuisiert oder verleugnet „Wir schaffen das schon irgendwie“ ▪ Krise wird oft mit Katastrophe gleichgesetzt ▪ Manager empfinden es oft als eigenes Verschulden oder persönliches Versagen. (Kann tlw. sogar stimmen) ▪ Führungsstil und Kommunikation spielen eine große Rolle (wie wird mit der Krise umgegangen) ▪ Aus einer Krise kann durchaus auch viel gelernt werden © Technikum Wien Academy 169 Beispiele ▪ Anlagenbau: – Angenommene Baugrundverhältnisse stimmen nicht – Wichtige Vereinbarungen werden durch Behörden blockiert – Schwerwiegende Unglücksfälle passieren auf der Baustelle ▪ Div. Bereiche – Kunde bzw. Auftraggeber verliert Liquidität – Gesetzesänderungen – Neue Technologien © Technikum Wien Academy 170 Krisenmanagement ▪ = Management von Ausnahmensituationen ▪ besteht nicht nur aus der Krisenbewältigung, sondern aus 1. Krisenvorsorge/Krisenvermeidung 2. Krisenbewältigung 3. Erfahrungssicherung 1 2 3 ▪ Es müssen adäquate Management Methoden ausgewählt und ein gesetzt werden © Technikum Wien Academy 171 Krisenvorsorge / Krisenvermeidung ▪ Ziele: vorausdenken und Krise vermeiden anstatt diese bewältigen zu müssen ▪ kontinuierlich ▪ Management integrieren ▪ Frühwarnsysteme (Monitoring, Feedback-Diagramme, Projektumfeldanalyse) einsetzen ▪ Erkennen von schwachen Signalen: – – – – Aufgabenstau, argumentieren für Terminverzug statt Abarbeitung Engagement Verlust, Kurzkrankheiten, Kündigungen,.. Informationsverteiler wird höher Anzahl der Meetings erhöht und Sitzungsprotokolle detaillierter © Technikum Wien Academy 172 Krisenbewältigung - allgemein ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Management integrieren Definition eines Krisenbewältigungsprojekts Neugestaltung der Organisation und der Kommunikation Einsatz von zusätzlichen (externen) Spezialisten/Beratern Verstärktes Monitoring und Controlling (nach Umsetzung der Maßnahmen) ▪ Offizielle Beendigung wichtig © Technikum Wien Academy 173 Krisenbewältigung - Defizite ▪ Fehlender Mut zur Krisendefinition (Suche nach Schuldigen, Angst,..) ▪ Kein Verständnis für Projektkontext ▪ Fehlendes Alternativdenken ▪ Kurzschlusshandlungen (PM austauschen) ▪ Keine echte Krisenbeendigung (Rückkehr zum Alltag) ▪ Kein Einbezug kompetenter Mitarbeiter ▪ Geheimhaltung © Technikum Wien Academy 174 Krisenbewältigung Organisation / Kommunikation ▪ Krisenstab bilden (Beteiligte und Verantwortlichkeiten festlegen) ▪ Kommunikation enorm wichtig: • • • • Über 1 Sprachrohr Kommunikationsplan einhalten bzw. updaten Laufende Information (Wie ist der Status, was ist passiert, was ist der Plan,…) Räume/Plattformen für Dialoge schaffen ▪ Don