Estratégias de Gestão - Resumos PDF

22/23 ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA BEATRIZ PEIXE ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS....................................................................................................... 3 1.1 Conceitos fundamentais............................................................................................................................ 3............................................................................................................................................................................... 3 1.2 A visão sistémica da organização............................................................................................................ 5 1.3 O gestor estratégico.................................................................................................................................... 7 2. ESTRATÉGIA E METODOLOGIAS DE ABORDAGEM................................................................................. 8 2.1 Origens da estratégia.................................................................................................................................. 9 2.2 Do pensamento ao planeamento estratégico- Origina a estratégia................................................. 10 3. O PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................................. 11 3.1 Definição e objetivos do planeamento.................................................................................................. 11 3.2 Problemas do planeamento................................................................................................................ 12 3.3 Organização do processo de planeamento estratégico................................................................ 12 3.4 Do planeamento à gestão estratégica................................................................................................... 15 4. DIAGNÓSTICO OU ANÁLISE AMBIENTAL.................................................................................................. 15 4.1 O ambiente externo da organização; processos e instrumentos.................................................... 15 6.1.1 Ambiente geral ou contextual; método PEST......................................................................... 15 6.1.2 Ambiente específico ou transacional; modelo das 5 forças................................................ 17 Ameaças e oportunidades.......................................................................................................................... 20 4.2 O ambiente interno da organização....................................................................................................... 20 4.2.1 Recursos, Capacidades e Vantagem Competitiva.................................................................. 20 4.2.2 Forças e fraquezas........................................................................................................................ 21 4.3 A matriz SWOT...................................................................................................................................... 22 5. FORMULAÇÃO OU FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS................................................................................ 23 5.1 Missão, objetivos e estratégia- Componentes da Estratégia............................................................ 23 5.2 Alternativas de decisão estratégica.................................................................................................. 25 5.2.1 ESTRATÉGIAS COMERCIAIS OU ESTRATÉGIAS AO NÍVEL DA NEGÓCIO.......................... 34 6. IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO................................................................................................................. 36 6.1 Formas de implementação e de monitorização (Balanced Scorecard)........................................... 36 6.2 Controlo e ajustamentos necessários................................................................................................... 40 1 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1- A empresa como um sistema aberto............................................................................................................. 6 Figura 2-O que é a Estratégia...................................................................................................................................... 8 Figura 3-Tipo de Estratégia.......................................................................................................................................... 9 Figura 4-Principais Etapas do Processo Estratégico.................................................................................................... 10 Figura 5-Níveis de Planeamento................................................................................................................................ 11 Figura 6-Tipos de Planeamento................................................................................................................................. 12 Figura 7-Etapas do processo de planeamento estratégico......................................................................................... 12 Figura 8-Gestão Estratégica....................................................................................................................................... 15 Figura 9-Motivos que levam às falhas da Estratégia.................................................................................................. 15 Figura 10-Planeamento e Gestão Estratégica............................................................................................................ 15 Figura 11-Ambiente Organizacional........................................................................................................................... 16 Figura 12-Análise Pest............................................................................................................................................... 17 Figura 13-Cinco Forças de Porter............................................................................................................................... 18 Figura 14-Ameaças e Oportunidades......................................................................................................................... 20 Figura 15-Fontes de Vantagem Competitiva.............................................................................................................. 20 Figura 16-Forças e Fraquezas.................................................................................................................................... 21 Figura 17-Análise Swot.............................................................................................................................................. 22 Figura 18-Nova Análise Swot..................................................................................................................................... 22 Figura 19-Hierarquia das Estratégias......................................................................................................................... 25 Figura 20-Níveis da Estratégia................................................................................................................................... 25 Figura 21-Estratégias Corporativas............................................................................................................................ 26 Figura 22-Formas de Internacionalização.................................................................................................................. 28 Figura 23-Matriz Produtos-Mercado......................................................................................................................... 28 Figura 24-Matriz BCG................................................................................................................................................ 29 Figura 25-Modelo BCG na Prática.............................................................................................................................. 31 Figura 26-Modelo BCG exemplo da aula.................................................................................................................... 31 Figura 27-Modelo BCG Companhía das Lezírias......................................................................................................... 31 Figura 28-Matriz McKinsey........................................................................................................................................ 32 Figura 29-Fatores de Atratividade do Mercado......................................................................................................... 33 Figura 30-Matriz ADL................................................................................................................................................ 33 Figura 31-Estratégicas Genéricas de Porter............................................................................................................... 35 Figura 32-Stock in Middle.......................................................................................................................................... 35 Figura 33-Balanced Scoread...................................................................................................................................... 37 Figura 34-Exemplo de Mapa Estratégico................................................................................................................... 39 Figura 35-Estruturação BSC....................................................................................................................................... 39 Figura 36-Controlo Estratégico.................................................................................................................................. 40 Figura 37-Quadro Síntese.......................................................................................................................................... 41 2 1. INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS 1.1 Conceitos fundamentais BUROCRACIA RACIONALIDADE DECISÃO PODER/LIDERANÇA ORIENTAÇÃO/ESTRATÉGIA MOTIVAÇÃO CULTURA COOPERAÇÃO COORDENAÇÃO E REGULAÇÃO ESTRUTURA GESTOR Eficácia: “Fazer as coisas certas” – Relação entre os objetivos fixados e os resultados atingidos Eficiência: “Fazer as coisas bem” – Produtividade dos recursos ao menor custo: Rentabilidade Num mundo cada vez mais global e competitivo, o sucesso das organizações depende da qualidade da sua gestão. São os gestores quem estabelece os objetivos, formula a estratégia e guia a empresa no sentido de atingir os objetivos definidos. São também eles quem prepara a organização para a mudança, procurando adaptá-la a um meio envolvente cada vez mais dinâmico e competitivo. O sucesso ou insucesso das organizações depende da qualidade da gestão. Um gestor é um elemento da organização que incorpora e coordena o trabalho dos colaboradores e que desempenha, com alguma autonomia, um conjunto de atividades de planeamento, organização, liderança e controlo. Assim sendo, as funções de um gestor são: definir objetivos, planear, tomar decisões e controlar. Este deve procurar maximizar a eficácia numa organização tentando fazê-lo com a máxima eficiência GESTÃO ““If you don´t know where you going, any road will get you there” ▪ Existe sempre uma multiplicidade de caminhos desde que se saiba qual é o destino. Temos de saber para onde queremos ir. ▪ É uma área das ciências humanas, sociais e económicas, que se dedica à administração das empresas e visa administrar os recursos disponíveis (afetação e controlo), de acordo com as linhas de orientação e regras de ação para atingir os objetivos. ▪ É um processo que permite às organizações alcançar os seus objetivos de forma mais eficaz, melhorando a utilização dos seus recursos e preparando-as de modo mais eficiente para enfrentar as possíveis situações de mudança ▪ Gestão é “um processo de coordenação e integração de actividades, através do planeamento, organização, direção e controlo, tendente a assegurar a consecução dos objetivos definidos, através das pessoas, de forma eficaz e eficiente. 3 Quatro funções principais: Não devem ser vistas isoladamente, são interdependentes. Nem todos os gestores atribuem a mesma importância a cada função, mas o mais importante é o planeamento, pois todas as outras estão ancoradas no planeamento. 1. Planeamento - determinar antecipadamente ações que necessitam de ser realizadas e todas as pessoas, meios e atividades envolvidas para atingir os objetivos definidos; 2. Organização - estabelecer relações formais entre as pessoas e entre estas e os recursos; 3. Direção - processo que consiste em influenciar e determinar os comportamentos e atitudes das pessoas; esta função engloba conceitos como: motivação, liderança e comunicação; 4. Controlo - consiste em comparar o desempenho atual de uma organização com o desempenho previsto, identificando algumas medidas de correção que sejam necessárias. Recursos disponíveis numa empresa/Organização: Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Infraestruturas Modelos de gestão e planeamento Servem para: Melhorar o desempenho e administrar os recursos da organização através da utilização de métodos mais eficazes e eficientes de gestão Auxiliar os gestores destas organizações, a gestão disponibiliza ferramentas que melhoram e simplificam o seu trabalho. Melhorar o seu nível de gestão: aumento da concorrência, necessidade de inovação, aumento das exigências do público-alvo, recrutamento de recursos humanos qualificados, necessidade de várias fontes de financiamentos e, acima de tudo, a necessidade de manter uma sustentabilidade económica. A gestão organizacional começou a ser associada tanto à sustentabilidade das organizações, como à importância da criação de valor não só económico, mas também social e ambiental. Uma boa gestão significa tomar decisões acertadas, conhecer bem o que deve ser uma empresa, obter a informação necessária para tomar decisões e saber interpretar essa informação. 4 1.2 A visão sistémica da organização 0 conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se as outras disciplinas cientificas (psicologia, sociologia, etc.), chegando a gestão. Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vírus até à sociedade. Um sistema pode definir-se como: Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas; Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicações e relações, em função da dependência reciproca entre eles; Desenvolvendo uma atividade ou função que é a operação, atividade ou processo do sistema; Para atingir um ou mais objetivos ou propósitos que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado. Em função destas quatro características, o sistema funciona como um todo organizado logicamente. Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros: Entradas, ou insumos, ou inputs – constituem os recursos que vão permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc; Operação ou processamento: consiste na "transformação" dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objetivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no próprio processo produtivo, ou seja, produção de automóveis, sapatos, habitações, etc.; Saídas, ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas; Retroação, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcionamento do próprio sistema, informando se os objetivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa; Entropia: significa que o sistema tende desintegração, a desorganização, a deterioração 5 Os sistemas podem ser abertos ou fechados. O sistema aberto tem muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afeta e é afetada por factos externos ao próprio sistema). O sistema fechado tem pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os sistemas mecânicos – o motor de um carro – ou as organizações que não afetam nem são afetadas por fatores externos. Na prática há poucos sistemas completamente fechados. Cada sistema a constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. A Figura representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto. Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como elemento motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos do seu ambiente externo em Figura 1- A empresa como um sistema aberto outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. Importa também a reter desde já a ideia, visível na Figura, da interdependência, isto e, a empresa e influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, acionistas, concorrência, etc.) mas afeta também esse mesmo ambiente (a força laboral, os clientes, a concorrência, etc.). O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organização, como um todo, rodeada por uma envolvente externa (acionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.), também cada subunidade da organização a rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização 6 1.3 O gestor estratégico QUEM É? Responsável pela orientação estratégica (o top management) da organização ou o responsável pela equipa de desenvolvimento estratégico. Responsável pelo processo de implementação da estratégia e pelo sistema de monitorização do plano e da orientação estratégica Development practices Competências Outcomes O PAPEL DE UM GESTOR ESTRATÉGICO Manager Work (Trabalho de Gestão) Leader view (visão de líder) Competências de um Gestor Estratégico Management perspechives (prespetivas de gestão) Perfil do Gestor Estratégico Competência Psicomotora Gestão de Responsabilidades ➔ Perceção ➔ Prontidão para agir Trabalho de Gestão ➔ Resposta Guiada ➔ Aptidões técnicas ➔ Mecanismo ➔ Competências humanas ➔ Resposta complexa aberta ➔ Competências conceptuais ➔ Adaptação Processo de decisão ➔ Origem Habilidades de liderança Competências Cognitivas ➔ Antecipar ➔ Memória ➔ Envolvimento ➔ Compreensão ➔ Manter a flexibilidade ➔ Análise ➔ Pensar estrategicamente ➔ Avaliar ➔ Capacitar os colaboradores para ideias e criação ➔ Criar Capacidades de liderança ➔ Apelar ➔ Criar um sentido de propósito Competências Afetivas ➔ Relação interativa com as partes interessadas ➔ Comunicar com flexibilidade ➔ pensamento visionário ➔ Participação Ativa ➔ Consciência Política Liderança estratégica ➔ Organizado e influente Abrange um núcleo de práticas críticas que incluem: ➔ Interiorização Determinar os objetivos a longo prazo da organização Explorar as capacidades centrais da organização Gerir as capacidades humanas e sociais Garantir uma cultura organizacional sustentável- enfantizando valores éticos e formalizando e implementado controlo equilibrado de sistemas que que não impedem a sua transformação continua e asseguram a estabilidade organizacional. LIDER VS GESTOR LIDER GESTOR Um líder pode ser um gestor Nem todo o gestor é um líder. É uma característica presente em certos O gestor estabelecem os objetivos, formulam a indivíduos. estratégia e guiam a empresa no sentido de atingir É fazer as pessoas se mobilizarem para o os objetivos definidos. trabalho, mantendo um ambiente saudável. Preparam a organização para a Mudança, Capacidade de aliciar e negociar soluções. procurando adaptá-la a uma envolvente cada vez Posiciona-se como fazendo parte da equipa, mais dinâmico e competitivo. mas vai ser ele que vai influenciar as pessoas a É responsável por garantir que a empresa alcança perseguir os objetivos comuns. as suas metas. Tem independência e conquista autoridade A autoridade sobre os colaboradores é atribuída legítima sobre os colaboradores. pelo cargo que desempenha. Olha para as pessoas gere conflitos, negoceia A atuação dos gestores avalia-se por padrões de soluções e motiva os profissionais. eficiência e eficácia. Mobiliza e cria uma mudança motiva e inspira, estabelece uma direção e alinha as pessoas. 7 2. ESTRATÉGIA E METODOLOGIAS DE ABORDAGEM ESTRATÉGIA: Existem poucas palavras tão utilizadas no estudo da gestão moderna como estratégia. O termo estratégia deriva da palavra grega strategos, que significa a habilidade do general para derrotar o inimigo, através da utilização inteligente dos recursos disponíveis. Não podemos falar de estratégia sem referir a obra de Sun-Tzu, "A Arte da GuerrA, escrita há mais de 2 400 anos, que é o primeiro registo sobre o conceito e principios da estratégia. As suas ideias são hoje interpretadas e aplicadas ao marketing, mas sobretudo à gestão estratégica, onde revela grande acuidade, relevância e atualidade. As organizações modernas atuam em ambientes cada vez mais complexos e competitivos, pelo que, para crescerem ou mesmo sobreviverem a longo prazo, necessitam de um rumo, de uma orientação estratégica. Há várias definições de estratégia, em função dos conceitos que estavam em voga em determinados períodos, tais como: Alcançar os objetivos Valor para os clientes. Criar competências distintivas Figura 2-O que é a Estratégia Desenhar um negócio e criar São diversas as definições de estratégia, mas estratégia é o caminho a seguir pela organização para cumprir a sua missão e atingir os objetivos definidos. É uma abordagem que procura maximizar a vantagem competitiva e superar a desvantagem competitiva ou ultrapassar uma dificuldade e atingir os objetivos. As definições de estratégia variam consoante os autores, mas todas têm algumas caraterísticas comuns, que têm a ver com as decisões estratégicas de uma organização. Alfred Chandler Enfatiza a determinação de objetivos de longo prazo e a alocação dos recursos necessários para atingir esses objetivos Michel Porter Focaliza-se nas diferenças, nas vantagens competitivas e na concorrência. Mintzberg usa uma maneira diferente de caraterizar o processo de formação da estratégia. Usa o termo padrão para considerar que as estratégias nem sempre resultarem de escolhas deliberadas e de um plano lógico (estratégias deliberadas), mas podem emergir de várias formas não previstas e não deliberadas (estratégias emergentes) (Figura.2). Considera que uma estratégia é deliberada quando a sua realização se ajusta ao plano de ação pretendido e emergente quando a estratégia surge ao longo do processo sem qualquer ação deliberada. Apesar de se basearem em fundamentos diferentes, todas estas definições incorporam elementos importantes do conceito de estratégia e todas elas enfatizam a caraterística de longo prazo. Estes dois conceitos, principalmente a sua interligação, constituem base de uma tipologia para caraterizar os vários tipos de processos de formação da estratégia. Num extremo desta cadeia situa-se a estratégia deliberada e no outro a estratégia emergente. Ao longo do processo podem surgir estratégias que combinam vários graus de dimensões diferentes, como participação, negociação, consensos, compromisso com o passado e orientação para o futuro. 8 2.1 Origens da estratégia Desde a Arte da Guerra, o conceito de estratégia tem evoluído e o seu estudo tem vindo a ser ampliado de acordo com os novos paradigmas da gestão empresarial. Nos inícios do século XX, o enfoque da estratégia estava na produção e o desafio que se colocava na altura era aumentar a eficiência e a produtividade para acudir ao crescente aumento da procura. Nos anos 50, com o desenvolvimento económico do pós-guerra e o aparecimento e proliferação das empresas, o foco da estratégia voltou-se para o planeamento financeiro Com a expansão dos mercados e o início da globalização, nos anos 60 e 70 a estratégia entrou na fase do planeamento de longo prazo. A ênfase era fazer previsões. Autores como Andrews, Christensen, Chandler e Ansoff derem Figura 3-Tipo de Estratégia contributos importantes ao desenvolvimento da estratégia. Nos anos 80, com o aumento da competitividade, as empresas passaram a focar mais cuidadosamente a análise social e o posicionamento competitivo. Pensar estrategicamente pode representar a sobrevivência do negócio e o sucesso empresarial. Henry Mintzberg propôs a revisão do conceito de estratégia ampliando-o para gestão estratégica. MAS foi Michael Porter quem, nos anos 80, deu o maior contributo para o desenvolvimento da estratégia, ao desenvolver modelos de análise estratégica, como: ▪ o MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS (para avaliar a atratividade de uma indústria) ▪ MODELO DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS, ▪ MODELO DA CADEIA DE VALOR. Mais tarde, no final do século XX, com os trabalhos de Gary Hamel e Prahalad, a exploração da vantagem estratégica específica da empresa através das suas competências distintivas passou a dominar a abordagem da estratégia empresarial. Século XXI, Chan Kim e Renée Mauborgne, face às críticas que incidiam sobre o Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter, argumentaram que: os vencedores do futuro não terão sucesso combatendo os concorrentes no mercado existente e conquistando quota de mercado à custa desses concorrentes (oceano vermelho), mas antes procurando encontrar novos mercados onde não existe concorrência (oceanos azuis). Estes autores argumentam que a escolha convencional entre uma estratégia de diferenciação e baixo custo é redutora. A escolha tradicional coloca os concorrentes num oceano vermelho, a lutarem por um único mercado já de si limitado. A estratégia oceano azul permite à empresa adotar as duas estratégias, oferecendo um produto diferenciado num novo mercado, a um custo suficientemente baixo para limitar a entrada de futuros novos concorrentes. A Figura 3 mostra as principais etapas do processo de gestão estratégica. 1. A primeira etapa, que se pode associar ao período que começa nos anos 20 do século passado, centra-se na planificação financeira.- Nesta etapa, a estratégia traduzia-se na elaboração dos pressupostos a partir dos quais se definia a estratégia da empresa em termos da fixação de meras para as diversas áreas funcionais da empresa (produção, vem.das, finanças, etc.) e análise dos desvios. 2. A segunda etapa da evolução do pensamento estratégico- tem a ver com o planeamento financeiro de longo prazo. Esta etapa, que começa pelos anos 50, baseia-se na tentativa de prever o futuro através da ela. boração de diversos cenários. A empresa elaborava previsões e planos para cada um dos cenários, a que atribuía probabilidades de ocorrência e tomava decisões em função desses cenários. Até esta segunda etapa, o pensamento estratégico estava orientado fundamentalmente para uma visão funcional da empresa, em que se planeavam individualmente as diferentes áreas e, a partir da agregação das áreas funcionais, se construía o planeamento global da empresa. Só a partir dos trabalhos de autores como Peter Drucker, Kenneth Andrews, Alfred Chandler e Igor Ansoff, se começou a sentir a necessidade de pensar a estratégia da empresa de uma maneira articulada, que identifique as necessidades e objetivos de cada área funcional e as relacione com o ambiente competitivo em que se insere. Os trabalhos destes autores foram o embrião da terceira fase da evolução do pensamento estratégico, que tem como principais caraterísticas distintivas ver a empresa numa perspetiva global e analisar o mercado e a concorrência. 9 3. Peter Drucker, em 1954, foi um dos primeiros autores a referir o termo estratégia na gestão da empresa. Outro destacado autor da mesma época, Kenneth Andrews, professor da Universidade de Harvard, desenvo-veu nos anos 60 o conceito de análise SWOT (Strengths, WeaknessesOpportunities, Threats), ao constatar que os melhores gestores funcionais, quando eram promovidos internamente à gestão de topo, nem sem pre se revelavam bons gestores, bons diretores gerais ou bons CEO. A partir dos trabalhos destes autores, a estratégia passou a estar na primeira linha das preocupações, tanto de gestores como de académicos e investigadores, de tal modo que, a partir da década de 80, passou a ser estudada como disciplina autónoma nas universidades e nas escolas de gestão. O desenvolvimento do estudo da estratégia, que se tem regis-rado nos últimos anos, deve-se à necessidade de uma maior eficiência que atualmente se exige na gestão empresarial moderna, mas também à maior complexidade do meio envolvente, altamente competitivo, onde só as empresas altamente eficientes e competitivas conseguem sobreviver. 4. A quarta fase do desenvolvimento do pensamento estratégico, que podemos designar por gestão estratégica, inclui a aprendizagem organizacional e a análise do ambiente competitivo na formulação da estratégia. Com os ensinamentos desta fase, a formulação da estratégia começa com uma adequada análise do meio envolvente e das capacidades e recursos internos com que a empresa pode contar com vista a avaliar a sua capacidade competitiva. A partir desta avaliação, a gestão define o que fazer com o negócio e que empresa se pretende ter no futuro. A definição da missão, dos objetivos estratégicos, a correta definição de vantagem competitiva e os planos de ação, constituem os elementos essenciais da formulação da estratégia. O desenvolvimento desta quarta fase deve-se fundamentalmente aos trabalhos de Michael Porter, professor da Harvard Business School, que refinou o conceito de estratégia e desenvolveu potentes instrumentos e ferramentas de análise da estratégia e do ambiente competitivo, que adiante analisaremos. Figura 4-Principais Etapas do Processo Estratégico 2.2 Do pensamento ao planeamento estratégico- Origina a estratégia O pensador deve escolher e tratar toda a informação sobre a organização e o seu meio envolvente, para saber o que é hoje a organização de modo a criar novas perspetivas para criar planos criativos e inovadores que o impeça de cometer erros O pensamento estratégico permite criar estratégias que impulsionam a formulação de estratégias e planos, que contêm programas, orçamentos e calendarização essenciais para que seja possível atingir os objetivos definidos. Características do Pensamento Estratégico Focalizado: Baseado na visão da empresa e apoiado na sua intenção estratégia Baseado numa teoria sistemática da empresa onde a empresa seja vista como um todo Oportunista: Procura antecipar as oportunidades que o ambiente proporciona e apresentar as respetivas respostas Orientação de longo prazo Tem em conta o passado, o presente e o futuro Orienta-se por hipótese: ideias criativas criticamente avaliadas 10 3. O PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 3.1 Definição e objetivos do planeamento Processo segundo o qual se pretende elaborar previsões quanto à evolução ao longo prazo das variáveis de uma envolvente em que atua uma organização com vista à construção de modelos analíticos de apoio à decisão relacionada com as áreas dé negócio em que se deve investir ou não. No entanto, tal como diagnosticado por Henry Mintzberg'no livro "Rise and Fall of Strategic plarining", as soluções apresentadas pelos tradicionais departamentos de planeamento estratégico deram inúmeras provas de insucesso. O facto ficou a dever-se por: ➔ Por um lado, a tentativa de aplicação de modelos estáticos a um meio envolvente em permanente mudança e que, por isso, dificultava a elaboração de estimativas fiáveis. ➔ Por outro lado, pela frequente separação entre os departamentos de planeamento e operacionais, como se fosse. possível separar as duas realidades É o processo através do qual o executivo define o que é que a empresa vai fazer, como vai atuar a váriós níveis. "Estes níveis 'correspondem às estratégias" de negócio, funcionais corporativas e internacionais. Ao fazer o plano estratégico definem-se macro objetivos gerais da empresa que Plano Estratégico formaliza Depende da criatividade do empreendedor na criação de ideias originais e vantajosas para a organização. Todas as definições realizadas ao longo deste processo devem ser formalizadas num documento escrito→ PLANO ESTRATÉGICO OBJETIVOS: Ajudar a organização a atingir o sucesso estabelecendo uma direção, tendo em conta as suas condicionantes internas e externas. Os gestores, ou responsáveis pela gestão devem avaliar o ambiente interno e o ambiente externo da organização de modo a criar opções de estratégia e criar ações para as conseguir realizar→ Durante este processo são definidos objetivos e estratégias a seguir. Clarificar a missão Capacidade de gerir a mudança a inovação Capacidade de servir de suporte à tomada de decisão Auxilio na alocação de recursos Garantia de melhoria da qualidade e da capacidade de melhoria de todos os níveis da organização Pensar ativa e estrategicamente FUNÇÕES OPERACIONAIS DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO ➔ Programador: estruturando políticas de gestão, programas e ações específicas ➔ Comunicador: mantendo todos os setores informados dos planos, políticas, programas e ações ➔ Controlador: Identificando e destacando possíveis desvios em relação ao inicialmente establecido ➔ Catalizador: fornecendo informações de suporte a decisões ➔ Coordenador: Sintetizando as visões e análise dos executivos e organizá-los em documentos síntese O planeamento nas grandes empresas faz-se usualmente a três níveis: 1. Nível estratégico 2. Nível tático 3. Nível operacional (Figura 5): Figura 5-Níveis de Planeamento 11 A gestão de topo é responsável pelo planeamento estratégico que engloba a empresa como um todo. Abaixo do planeamento estratégico situa-se o planeamento tático. São os gestores intermédios quem controlam o planeamento tático e a estratégia das suas unidades de negócio. São responsáveis pela execução e implementação das decisões tomada, ao nível do planeamento estratégico. Cada divisão tem as suas própria. funções, como produção e operações, marketing, finanças, recursos humanos e investigação e desenvolvimento, entre outras. Os gestores de cada divisão são responsáveis pelo planeamento e Figura 6-Tipos de Planeamento objetivos estratégicos. com vista a aumentar a eficiência e a eficácia das suas áreas funcionais. Por fim, ao nível mais básico, situa-se o planeamento operacional, exercido pelos gestores de primeira linha, que identifica os procedimentos e processos específicos requeridos ao nível operacional da organização. O planeamento operacional tem uma natureza de curto prazo e traduz-se na elaboração de orçamentos anuais ou orçamentos reportados a períodos mais curtos e na avaliação e controlo dos resultados das uni. dades organizacionais, confrontando os resultados obtidos com os resul. tados esperados (Figura 6): 3.2 Problemas do planeamento Segundo Mirtzberg existem três razões fundamentais para a existência de deficiências no planeamento: 1. Os pressupostos de que as descontinuidades podem ser prevista, levando a prever o futuro com base no passado e, deste modo, acabar por desenvolver planos que traduzem uma construção artificial do futuro e criam estratégias que acabam por ser ultrapassas pelos acontecimentos 2. Obsessão dos planeadores com os dados contabilísticos relacionados com a industria, o mercado e a concorrência em detrimento dos dados qualitativos-redes de contacto, informações obtidas dos clientes, fornecedores e empregados. O resultado é uma tendência para favorecer as estratégias baseadas no custo em detrimento da liderança pelos produtos 3. Pressupostos de que o processo de decisão estratégica pode ser formalizado 3.3 Organização do processo de planeamento estratégico 4. 5. É pelo planeamento estratégico que os gestores identificam e selecionam os objetivos e desencadeiam as ações necessárias para atingir esses objetivos. O planeamento pode ser mais ou menos formal, mas é fundamental para que as organizações sejam capazes de responder.com eficácia às mudanças do meio envolvente. O planeamento estratégico engloba quatro fases fundamentais: Figura 7-Etapas do processo de planeamento estratégico 12 Etapa l: Missão, Visão e Objetivos A missão é a primeira fase do processo de planeamento estratégico e corresponde à finalidade para que a organização foi criada. A missão procura identificar o produto, os clientes e as necessidades que a organização pretende satisfazer e como se diferencia da concorrência. Os objetivos podem ser classificados em objetivos financeiros ou objetivos de marketing, consoante a sua natureza (rendibilidade, produtividade, crescimento, satisfação dos clientes, quota de mercado, inovação e desempenho), mas devem obedecer às seguintes caraterísticas: ➔ Ser mensuráveis - devem ser especificados de forma quantitativa ➔ Ser ambiciosos- devem ser difíceis de alcançar para motivarem o colaboradores. ➔ Ser Realistas - devem ser possíveis de alcançar, caso contrário desmotivam e desvinculam os colaboradores. ➔ Ser definidos no tempo - devem especificar o horizonte temporal para a sua realização, de modo a ser possível avaliar se forem alcançados ➔ Ser aceites - devem ser negociados e aceites pelos colaboradores,para que estes se sintam vinculados. Para serem eficazes, devem ser estabelecidas relações entre os objeti vos e o sistema de incentivos ou recompensas, de forma que os colaboradores tenham a noção da importância de se atingir os objetivos fixados. Etapa 2: Análise da Situação Atual Consiste na análise do meio envolvente, a fim de identificar os fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da organização. Isto implica fazer uma análise do meio envolvente externo, geral ou macroambiente e específico ou microambiente, com vista a identificar as oportunidades e ameaças e a análise interna, para avaliar as forças e fraquezas da organização. As forças criam valor para o cliente e fortalecem a posição competitiva da empresa, enquanto as fraquezas podem colocar a empresa numa desvantagem competitiva. A análise destas etapas do processo de gestão estratégica constitui a chamada análise SWOT Etapa 3: A Formulação da Estratégia A formulação da estratégia inclui: A análise da situação atual O planeamento e seleção das estratégias que melhor podem contribuir para que os objetivos da organização sejam atingidos. Para esta decisão, a análise do ambiente competitivo é extremamente importante porque as escolhas se devem apoiar nas informações obtidas, principalmente em relação às oportunidades e ameaças do mercado e aos trunfos e fraquezas da organização. A definição da missão da organização A definição dos objetivos O desenvolvimento de estratégias O estabelecimento das políticas da organização. A formulação da estratégia é o momento mais crítico no processo de gestão estratégica. E a etapa em que a empresa decide para onde quer ir e escolhe, entre várias alternativas, quais os caminhos mais adequados para atingir os objetivos. Esta etapa consiste em desenvolver e avaliar as alternativas estratégicas, selecionar as estratégias apropriadas para todos os níveis organizacionais, que proporcionam vantagens competitivas relativamente aos concorrentes, adequar as forças às oportunidades do mercado e corrigir as fraquezas e proteger-se das ameaças. 13 A formulação da estratégia é o desenvolvimento de planos a longo prazo para a gestão das oportunidades e ameaças do meio ambiente e a conjugação com as forças e fraquezas da organização, em função da análise SWOT. Etapa 4: Implementação da Estratégia A implementação da estratégia é o ato de executar na prática a estratégia. É o processo pelo qual as estratégias e as políticas são postas em execução, através do desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos. A implementação da estratégia é tipicamente levada a cabo pelos gestores intermédios, ou seja, pelos diretores responsáveis por cada uma das áreas funcionais da organização, é a capacidade de gerir pessoas e recursos para atingir os objetivos estratégicos. A implementação da estratégia consiste em ajustar a estrutura organizacional ao meio envolvente aos recursos da organização e às exigências da organização é uma fase muito importante do processo de gestão estratégica porque de nada valerá ter uma correta formulação da estratégia se não for implementada como foi planeada quando a formulação, e a implementação são corretamente executadas a estratégia tem grandes probabilidades de ter sucesso pelo, contrário quando a formulação está correta mas a implementação é mal executada o resultado da estratégia não será certamente o desejado. Etapa 5: Avaliação e Controlo das Estratégias É a etapa final do processo de gestão estratégica, que procura encontrar respostas para as seguintes questões: As estratégias foram adequadas? Que ajustamentos são necessários? O objetivo da avaliação e controlo das estratégias é: Medir o desempenho organizacional Assegurar que a estratégia está a ser executada conforme foi delineada Saber se os resultados obtidos correspondem ou não aos resultados previstos e, em caso negativo, quais as razões por que não estão a ser cumpridos. A existência de um controlo efetivo, atempado e eficaz permite a tomada de medidas corretivas necessárias para atingir os objetivos e antecipar Fontes de potenciais problemas e ameaças vindas do mercado ou do interior da própria organização. 14 3.4 Do planeamento à gestão estratégica GESTÃO ESTRATÉGICA é um conjunto de ações e decisões de gestão que determinam o desempenho a longo prazo de uma organização. Inclui: 1. Análise do meio envolvente externo e interno 2. Formulação da estratégia 3. Implementação da estratégia 4. Figura 8-Gestão Estratégica 5. Avaliação e controlo dos resultados, com vista a criar ou manter 6. vantagem competitiva sustentável. O estudo da gestão estratégica enfatiza a monitorização e avaliação das oportunidades e ameaças externas e a potenciação dos trunfos e a limitação das fraquezas da organização. Figura 9-Motivos que levam às falhas da Estratégia A gestão estratégica engloba o planeamento estratégico, a análise do meio envolvente e a análise da estrutura da indústria. O processo de gestão estratégia é uma sequência de cinco etapas, que inclui a análise da situação atual, a análise estratégica, a formulação da estratégia, a implementação da estratégia e a avaliação e controlo dos resultados. Conceitos importantes:pensamento estratégico, estratégia, planeamento, plano estratégico Figura 10-Planeamento e Gestão Estratégica 4. DIAGNÓSTICO OU ANÁLISE AMBIENTAL 4.1 O ambiente externo da organização; processos e instrumentos 6.1.1 Ambiente geral ou contextual; método PEST A análise do ambiente externo consiste em monitorizar, avaliar e disseminar informação do ambiente externo pelos elementos da organização. O seu objetivo é identificar os fatores externos que direta ou indiretamente condicionam o futuro da organização. A análise do ambiente externo tem a ver com o conjunto de fatores que direta ou indiretamente afetam o desempenho das organizações. O ambiente externo consiste na análise das variáveis que estão fora da empresa (oportunidades e ameaças) e que a gestão de topo não pode controlar. Podem ser forças gerais e tendências da sociedade que afetam todas as empresas de uma determinada indústria ou forças específicas da indústria onde a empresa atua e que, de alguma forma, tem algum poder de controlar. 15 A Figura 11 mostra os principais elementos e dimensões do ambiente externo e de que forma afetam os negócios, muito especialmente nos tempos turbulentos que atravessamos. O ambiente externo inclui o microambiente de marketing em que a organização opera e sobre o qual exerce algum poder de controlo e o macroambiente de marketing que afeta toda a indústria e sobre o qual a organização não tem qualquer poder de influenciar. O macroambiente externo inclui os fatores económicos, o ambiente global dos negócios, os fatores politico-legais, os fatores tecnológicos, os fatores socioculturais e a envolvente económica. Ambiente económico doméstico Figura 11-Ambiente Organizacional Refere-se ao ambiente em que a organização conduz os seus negócios e de onde obtém os seus resultados. Ambiente demográfico A demografia refere-se à composição de uma população e define-se por variáveis como a estrutura etária, o género, a distribuição geográfica, a dimensão das famílias, o nível educacional e as profissões. Os fatores demográficos afetam a composição do mercado e as caraterísticas dos clientes, o que naturalmente influencia a oferta de produtos e serviços. As mudanças na composição demográfica influenciam as estratégias das empresas a vários níveis: Composição da oferta mais orientada para a população de idade com maior poder de compra Composição do mercado do trabalho, potenciais consumidores. Considerando a continuidade das tendências verificadas em Portugal de diminuição da taxa de natalidade e do aumento da longevidade da população, é de esperar que nas próximas décadas a população portuguesa apresente uma estrutura etária envelhecida, o que terá consequências inevitáveis ao nível das estratégias das empresas e organizações. Dada a sua importância, as empresas devem considerar as tendências demográficas da população na formulação e implementação das suas estratégias relativas a recursos humanos, marketing, produção e outras áreas funcionais. Ambiente sociocultural O ambiente sociocultural inclui: Costumes Valores e caraterísticas demográficas da sociedade É constituído por instituições e outras forças que afetam os valores básicos da sociedade, as perceções, as preferências e os comportamentos. Os fatores socioculturais condicionam a conduta nos negócios porque determinam os padrões de consumo e o tipo de produtos e serviços a produzir e que a sociedade está disposta a aceitar. As mudanças dos valores sociais forçam as empresas a adaptar-se às novas condições, nomeadamente desenvolvendo novos produtos, quer para mercados de consumo, quer para mercados industriais. Por exemplo, a procura crescente por parte dos consumidores de uma alimentação saudável obriga as empresas a promover as suas linhas de produtos biológicos. De igual modo, no mercado dos produtos industriais, a procura crescente de programas de lazer e bem-estar, que reflete as mudanças nos valores sociais, obriga as empresas a desenvolver produtos para essa área de negócio. O aumento do número de mulheres no mercado do trabalho e o aumento dos reformados com elevado poder de compra, devem ser acompanhados por uma maior atenção por parte dos responsáveis de marketing com políticas adequadas às condições do mercado. Estas novas tendências refletem as mudanças socioculturais, as crenças e as ideias que moldam a sociedade moderna, a que as empresas devem responder com estratégias adequadas. Ambiente politico-legal O ambiente politico-legal é constituído pelo conjunto de leis, regulamentos e organismos governamentais que condicionam, limitam ou incentivam a atividade económica e social de um país. O desenvolvimento das variáveis politico-legais, como a estabilidade politica, as políticas económicas, a legislação governamental, a política fiscal e os investimentos públicos em infraestruturas e logística, que visam proteger as empresas, os consumidores e a sociedade, afeta profundamente a estratégia e as decisões de marketing. Por exemplo, as limitações à libertação de CO2 ou a imposição de utilização de determinado tipo de energias, ou ainda as convulsões sociais no país ou em países para onde as empresas exportam uma parte significativa das suas exportações, têm profundas implicações na atividade das organizações. 16 Ambiente tecnológico O ambiente tecnológico consiste no conjunto de forças que criam novas tecnologias, novos produtos e novos serviços e novas oportunidades de mercado, com o objetivo final de criar valor para os clientes. É talvez a força mais dramática que marca o destino das organizações, uma vez que o aparecimento de novas tecnologias torna os produtos existentes obsoletos e induz mudanças no estilo de vida dos consumidores. Por sua vez, as mudanças no estilo de vida estimulam muitas vezes o aparecimento de novos produtos que induzem ao aparecimento de novas tecnologias A tecnologia inclui o conhecimento humano, os métodos de trabalho, os equipamentos fisicos, os equipamentos eletrónicos e de comunicações e vários sistemas que contribuem para melhorar a rendibilidade dos negócios. O ambiente tecnológico muda muito rapidamente, pelo que os responsáveis de marketing devem estar atentos à evolução das tendências da tecnologia. Ambiente económico O ambiente económico refere-se às condições existentes no sistema económico, que afetam o poder de compra e os padrões de consumo dos consumidores. Os países e regiões variam muito nos seus níveis e distribuição de rendimento. Alguns países têm economias de subsistência, que oferecem poucas oportunidades de mercado, enquanto outros são economias industriais evoluídas, que constituem bons mercados para os diferentes produtos. Se a economia está a crescer e a população está empregada, então uma empresa em crescimento terá que pagar salários mais elevados e oferecer mais beneficios para atrair trabalhadores de outras empresas, mas se existe muito desemprego, então a empresa poderá pagar salários mais baixos e oferecer menos benefícios. As condições económicas influenciam os planos de marketing no que se refere à oferta do produto, preço, e estratégias de promoção, uma vez que determinam os padrões de despesa dos consumidores, das empresas e dos governos. Os responsáveis de marketing têm que estar atentos às principais tendências do mercado e aos padrões de consumo, tanto no país como nos seus mercados internacionais, para onde encaminham as suas exportações. Devem considerar as variáveis económicas nos seus planos de marketing como, por exemplo, se o país está em expansão ou recessão, o nível do produto interno bruto (PIB), as taxas de câmbio, as taxas de juro, a inflação, o nível salarial, as tarifas de importação ou exportação, a taxa de desemprego ou os custos da energia. Devem monitorizar o ciclo económico e antecipar as tendências dos consumidores para se adaptarem internamente às novas condicões do mercado. A analise do ambiente geral é também conhecida por analise PEST, cuja sigla corresponde as iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas, Socioculturais e Tecnológicas (ver Figura 12). Figura 12-Análise Pest 6.1.2 Ambiente específico ou transacional; modelo das 5 forças O microambiente inclui os stakeholders que têm uma relação direta com a organização, como clientes, concorrentes, fornecedores, mercado do trabalho e Estado. De uma forma geral, as organizações procuram ter relações próximas com os seus clientes, estabelecer relações fortes com os seus fornecedores e diferenciar-se dos seus concorrentes. 1. Análise dos Clientes Os clientes são os grupos de pessoas ou organizações que adquirem os produtos ou serviços da organização Como tal, são muito importantes porque determinam o sucesso da organização. Os clientes hoje têm um grande poder sobre as organizações, porque a oferta da generalidade dos produtos e serviços excede a procura e a concorrência é muito forte. Acresce que hoje há formas muito fáceis de aceder aos produtos em boas condições de preço e qualidade, como é o caso das vendas pela internet (e-commerce), que cada vez assumem mais importância no volume de negócios das empresas. A internet representa uma grande oportunidade para as empresas, na medida em que permite facilmente, e sem custos, alargar a base de clientes a todo o mundo, mas constitui também uma ameaça, porque os clientes insatisfeitos podem afetar diretamente a reputação da organização, através do passa palavra e da publicação de referências pouco abonatórias em sites ou blogs. 17 2. Análise dos Concorrentes Os concorrentes podem ser analisados pelas suas estratégias, objetivos, pontos fortes e fracos. É vital que a empresa analise de perto os seus concorrentes para que possa planear uma estratégia eficaz de marketing competitivo. A análise ajuda a suprir as desvantagens competitivas e a realçar as vantagens que a empresa deve focar na sua estratégia de marketing. Estudos comprovam que a distração sobre as atividades dos concorrentes constitui uma das principais causas do fracasso ou insucesso de muitas empresas. Quando se analisa os concorrentes, é importante ter em conta o seguinte conjunto de atividades: 1. Identificar os concorrentes da empresa, atuais e potenciais 2. Os concorrentes estão a ganhar dinheiro e onde: qualidade, serviço, preço, condições de crédito, situação financeira. 3. Perceber os objetivos dos concorrentes. 4. Identificar as estratégias dos concorrentes. 5. Avaliar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. 6. Prever as reações dos concorrentes. 7. Selecionar os concorrentes a atacar e os concorrentes a evitar. 8. Em que clientes nossos os concorrentes estão mais interessados. 9. Os fornecedores dos nossos concorrentes são melhores do que os nossos. 10. Em que temos que ser melhores para batermos os nossos concorrentes. Para responder a estas e outras questões, os profissionais de business intelligence utilizam técnicas e instrumentos de gestão estratégica, como a análise SWOT, o modelo das cinco forças competitivas de Porter, o modelo BCG, entre outros, que analisamos em capítulos seguintes. 3. Análise dos Fornecedores Os fornecedores são os indivíduos ou organizações que fornecem as matérias-primas e outros materiais que as organizações usam para incorporar nos seus produtos ou serviços. Muitas empresas têm poucos fornecedores com os quais procuram construir relações fortes, tendo em vista assegurar as melhores condições de fornecimento em termos de preço, prazos de entrega, condições de pagamento e qualidade dos materiais fornecidos. As relações entre fabricantes e fornecedores têm sido tradicionalmente adversas, mas hoje em dia os gestores interiorizaram que a cooperação é a chave para pouparem dinheiro, manterem a qualidade e mais rapidamente poderem colocar os seus produtos no mercado. 4. Análise do Mercado laboral O mercado laboral representa as pessoas no mercado que podem ser contratadas pela organização. Todas as organizações necessitam de uma oferta qualificada e experiente de pessoas capazes de desempenhar as tarefas da organização. As forças do mercado de trabalho que afetam as organizações dos nossos dias são a crescente necessidade de literacia em meios computacionais, a necessidade de investimento contínuo em recursos humanos, através de um recrutamento cuidadoso, de formação e aperfeiçoamento e a facilidade de mobilidade da mão-de-obra. MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER Para analisar a indústria como um todo, Michael Porter identificou cinco forças que ajudam a empresa a entender a estrutura da indústria em que está inserida. As outras quatro forças, além da intensidade competitiva do setor, são os clientes, os fornecedores, os potenciais entrantes e os produtos substitutos. A interatividade das forças é mostrada na Figura 4.5: A atividade em qualquer indústria está sujeita às regras da concorrência. É da compreensão do modo de funcionamento, da estrutura da indústria e da forma como esta afeta a empresa que deve emergir a estratégia competitiva. Porter chegou à conclusão de que o potencial de lucro de uma indústria é Figura 13-Cinco Forças de Porter determinado principalmente pela intensidade concorrencial na indústria, que depende de cinco forças competitivas: 1. Rivalidade entre os concorrentes. Os determinantes do nível de intensidade competitiva podem consistir em causas internas ou externas indústria, podendo referir-se a título de exemplo: o Número de concorrentes. o Taxa de crescimento da indústria. o Diferenciação do produto ou serviço. o Nível de custos fixos. o Barreiras à saída. 18 o Importância estratégica do negócio. Uma forte intensidade competitiva na indústria pode ser vista como uma ameaça porque tende a reduzir os lucros. Pelo contrário, uma fraca intensidade competitiva no setor pode ser vista como uma oportunidade porque pode permitir à empresa obter maiores lucros. 2. Ameaça de novas entradas. A entrada de novos concorrentes tem impacto no desempenho das empresas já instaladas, obrigando-as a tomar atitudes reativas. Porter identificou as seguintes consequências da entrada de novos concorrentes no mercado: o Aumento da capacidade instalada. o Luta por quota de mercado. o Acréscimo no consumo de recursos. A ameaça de entrada de novos concorrentes num mercado depende da existência de barreiras à entrada e das ações de retaliação dos concorrentes existentes. Uma barreira à entrada é uma obstrução que torna difícil a uma empresa entrar numa indústria. Algumas das possíveis barreiras à entrada são: o Economias de escala. o Diferenciação do produto. o Volume de investimento. o Política governamental. o Acesso a canais de distribuição. o Economia de custos (patentes, curva de experiência,...) o 3. Ameaça de produtos substitutos. Um produto substituto é um produto que, embora diferente, pode satisfazer a mesma necessidade que outro produto. Por exemplo, o ipad é um substituto do computador. A pressão exercida sobre o mercado pela ameaça de produtos substitutos incrementa a competitividade na indústria e impõe tetos máximos de preços a praticar. Desta forma, a ameaça de produtos substitutos limita o potencial da indústria, afeta a performance das empresas e conduz à redução dos níveis de preços. 4. Poder negocial dos clientes. Os clientes afetam uma indústria pela sua capacidade de forçar a descida dos preços, exigir uma melhor qualidade do produto ou melhores serviços e pôr os concorrentes uns contra os outros. O poder negocial dos clientes assume-se cada vez mais como uma força competitiva que poderá pôr em causa a rendibilidade da indústria, por poder influenciar ou induzir variações de preços. Cada vez mais, o cliente é mais exigente, quer em termos de preço, quer em termos de qualidade, pressionando a concorrência à custa da rendibilidade da indústria. Analisar os determinantes deste poder é estudar os fatores importantes para qualquer negócio, tais como: Importância do cliente na faturação da empresa. o Ameaça de integração a montante por parte do cliente. o Custos de mudança. o Os produtos que compram são pouco diferenciados. Este modelo permite identificar as caraterísticas básicas estruturais da indústria que determinam as forças competitivas e definem o potencial de lucro do setor, medido em termos de rendibilidade a médio e longo prazo dos capitais investidos. 5. Poder negocial dos fornecedores. Os fornecedores podem afetar uma indústria através da sua capacidade de subir os preços ou reduzir a qualidade dos produtos comprados ou dos serviços. Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui uma limitação à rendibilidade da indústria, na medida em que pode fazer aumentar os preços ou diminuir a qualidade das matérias-primas ou dos serviços prestados. Este poder é de facto um fator restritivo da atratividade da indústria e é indispensável o estudo dos fatores que o determinam, tais como: o A indústria de abastecimento é dominada por poucos fornecedores. o O seu produto ou serviço é único. o Os custos de mudança de fornecedor são elevados. o Importância do volume de compras. o O custo relativo no total de compras da indústria. o Ameaça de integração a jusante. o Concentração de fornecedores. Por estas razões, a seleção de fornecedores torna-se numa variável estratégica crucial. Se todas estas forças forem fortes, então é muito provável que uma empresa que queira entrar no negócio não obtenha uma boa rendibilidade. Segundo este modelo, uma indústria é tanto mais atrativa quanto menor for a intensidade das cinco forças competitivas. 19 Ameaças e oportunidades Da análise do ambiente externo surgem as ameaças e as oportunidades para a empresa Figura 14-Ameaças e Oportunidades 4.2 O ambiente interno da organização Para avaliar a estratégia futura de uma empresa é importante fazer uma análise interna, com vista identificar as atividades, capacidades, competências, operações e processos que a empresa realiza, com o objetivo de identificar possíveis fontes de vantagens competitivas. O ambiente interno de uma empresa consiste de variáveis (trunfos e fraquezas) que estão no interior da empresa. Estas variáveis constituem o contexto em que a empresa trabalha e incluem a estrutura, a cultura e os recursos da organização. As forças constituem as competências distintivas que a empresa tem e que pode usar para ganhar vantagem competitiva. 4.2.1 Recursos, Capacidades e Vantagem Competitiva Na literatura sobre estratégia pode encontrar-se diferentes definições de vantagem competitiva. PORTER define vantagem competitiva como "o melhor desempenho das atividades estratégicas de uma organização relativamente aos seus concorrentes". De acordo com Porter, o conceito de vantagem competitiva está estreitamente relacionado com as atividades que uma empresa realiza, logo o que diferencia uma empresa de outra é o conjunto de atividades que desempenha e quais as que desempenha melhor do que os concorrentes. Uma forma mais adequada de medir a existência de vantagem competitiva é o conceito de criação de valor (compara a rendibilidade obtida pela empresa com o custo dos investimentos efetuados) São fontes de vantagem competitiva a capacidade de produzir a custos mais baixos ou diferenciar os produtos relativamente aos concorrentes, de forma que as diferenças sejam valorizadas pelos consumidores (Figura 15): A VANTAGEM PELOS CUSTOS Produzir a custos unitários mais baixos que os concorrentes e obter vantagem, quer vendendo a preços mais baixos, quer obtendo margens de lucro mais favoráveis. Pode ser obtida através da ação individual ou conjugada dos seguintes efeitos: Figura 15-Fontes de Vantagem Competitiva Efeito de economias de escala - especialização e divisão do trabalho. Efeito da curva de aprendizagem - obter em produções em grande escala. Melhoria das técnicas de produção - inovação e reengenharia. Capacidade de utilização - redução dos custos unitários fixos. Eficiência de gestão- motivação, eficiência. A DIFERENCIAÇÃO: Traduz-se na capacidade de oferecer uma oferta diferente, que é valorizada pelos clientes e pela qual estão dispostos a pagar mais caro. A chave da diferenciação consiste em criar valor para o cliente. A diferenciação pode ser: Tangível- tem a ver com as caraterísticas do produto, como tamanho, cor, materiais, desempenho,embalagem e serviços complementares. Intangível- tem a ver com as caraterísticas não observáveis e subjetivas, como status, identidade da marca e desejo de exclusividade. As marcas de automóveis de luxo, como a Mercedes, a Audi ou a Jaguar, fazem uso desta estratégia, procurando constantemente diferenciar os produtos dos seus concorrentes, através de inovações tecnológicas que melhoram o conforto, o desempenho e a segurança dos seus modelos. 20 As empresas recorrem também, muitas vezes, ao uso de estratégias híbridas que combinam estratégias de baixo custo (low cost) e diferenciação em pacotes atrativos que criam valor para o cliente. É o caso do IKEA que tem um modelo de negócio baseado no conceito de design (mobiliário atrativo), boa qualidade, barato e extremamente funcional Outro desafio importante que se coloca hoje aos gestores é o uso de novas tecnologias de informação, como a internet e o e- commerce, que permitem aos gestores e aos trabalhadores obter melhores desempenhos nas suas funções, qualquer que seja o nível hierárquico na organização. É hoje imperativo das melhores empresas a busca de novas tecnologias de informação que as possam ajudar a construir vantagem competitiva sustentável. As melhores empresas, como a Microsoft, a Hitachi ou a Apple e outras empresas, utilizam exclusivamente sistemas eletrónicos de comunicação, como o email, a internet e a videoconferência, acessíveis através de VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Mas não basta que uma empresa tenha vantagem competitiva→ É preciso que tenha vantagem competitiva sustentável: Permita explorar continuamente: 1. Capacidades- aptidões de uma empresa explorar os seus recursos 2. Recursos Disponíveis 3. Desenvolver competências: integração e coordenação das capacidades. 3.a. Nucleares- (core competences) são competências transversais à organização e são tudo o que a empresa faz bem. As competências distintivas (distinctive competences) são competências que salvaguardam a empresa da ameaça dos concorrentes e são fonte de vantagem competitiva sustentável. 3.b. Distintivas- Para serem sustentáveis. as competências devem ser valorizadas pelo cliente (Valuable), ser raras (Rare), o que significa que nenhum concorrente tem essas competências, serem difíceis de imitar (Inimitable) e a organização estar preparada para explorar os recursos (Organization). Se a resposta a cada um destes atributos é positiva para uma determinada competência, então é considerada ser um trunfo e uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Por exemplo, uma competência no desenvolvimento de um novo produto pode resultar de várias capacidades, como capacidades de produção ou de investigação e desenvolvimento. É importante avaliar a importância dos recursos, capacidades e competências da organização para saber se são fatores internos estratégicos, capazes de moldar e sustentar o futuro da organização. Esta análise pode ser feita comparando as medidas destes fatores com o desempenho no passado, com os principais concorrentes e com os indicadores da indústria. Se os recursos, capacidades e competências da empresa são significativamente diferentes, para melhor ou para pior, do que no passado, do que os concorrentes e do que a média da indústria, então os recursos disponíveis são um fator estratégico e devem ser considerados nas decisões estratégicas. 4.2.2 Forças e fraquezas Da análise interna da empresa surgem as forças e fraquezas da empresa. Figura 16-Forças e Fraquezas 21 4.3 A matriz SWOT A formulação da estratégia começa com a análise SWOT, isto é, com o diagnóstico dos fatores internos e externos que afetam a posição competitiva da organização. A análise SWOT visa identificar as forças (Strengths) e fraquezas internas da organização (Weaknesses), as oportunidades (Opportunities) e as ameaças externas do seu ambiente competitivo (Threats). Uma importante contribuição da análise SWOT é que os gestores não se devem preocupar apenas com o que se passa no interior da empresa, mas também com as mudanças do seu meio envolvente Feito o diagnóstico da situação atual e identificados os trunfos e Figura 17-Análise Swot debilidades e oportunidades e ameaças, os gestores estão em condições de continuar o processo de planeamento e determinar as estratégias específicas para cumprir a missão da organização e atingir os objetivos definidos. O resultado da definição dessas estratégias deve capacitar a organização para cumprir os objetivos, aproveitando as oportunidades, contendo as ameaças, potenciando os trunfos e atenuando as fraquezas. A análise SWOT pode também ser usada como um instrumento para gerar alternativas estratégicas. NOTA Aquando da formulação da estratégia surge a NOVA SWOT Esta não melhor nem pior à conhecida, é diferente: ➔ Não possui ameaças→ Uma vez que uma boa estratégia consegue transformar ameaças em oportunidades (se for difícil fazer este exercício é preferível utilizar a swot tradicional) ➔ Possui horizonte temporal (o tempo é importante) ➔ No meio estão as sugestões para o futuro, sendo as de curto prazo as mais importantes Figura 18-Nova Análise Swot 22 5. FORMULAÇÃO OU FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 5.1 Missão, objetivos e estratégia- Componentes da Estratégia Uma estratégia bem definida deve conter pelo menos cinco componentes: 1. MISSÃO E VISÃO A MISSÃO representa a razão de ser da organização. É uma declaração escrita que descreve os valores organizacionais, os princípios, as aspirações e as linhas de orientação da organização. A definição da missão e a base para o desenvolvimento dos objetivos e dos planos. Sem uma missão clara, dificilmente a organização seguirá na direção pretendida. Distingue uma organização de outra organização de tipo semelhante. Uma missão bem definida é um fator de motivação e desempenho de uma organização. Algumas declarações de missão descrevem também as caraterísticas da organização, tais como os valores, a forma de fazer negócios, a qualidade do produto e a atitude perante os colaboradores. Enquanto a missão descreve as atividades básicas do negócio, os fins e os valores que orientam a organização, a VISÃO é: A declaração do que a organização pretende ser no futuro. Reflete as aspirações da organização e define uma orientação geral que deverá moldar o comportamento dos membros da organização. A missão e a visão são elementos essenciais, porque definem a cultura, a atitude e o comportamento ético das organizações nos negócios e representam as linhas mestras para a definição de objetivos, a formulação das estratégias e a elaboração dos planos. Uma empresa necessita de ter uma missão para comunicar aos stakeholders as razões para a sua existência no mercado. A missão incluo os valores da empresa e define o seu papel no mercado. Os clientes e o mercado são os objetivos quando se cria a missão e se desenvolve a declaração da missão. A missão guia os empregados no seu trabalho, tal como define o objetivo e orientação da empresa. A missão pode mudar ao longo do tempo nos seus objetivos, se os objetivos da empresa mudarem, por exemplo, com o surgimento de novas oportunidades de mercado ou mudanças no mercado alvo. Há várias qustões que se devem colocar quando se define a missão, como, por exemplo: ▪ "Qual é o nosso negócio?" ▪ "Quem são os nossos clientes?" ▪ "Qual o valor dos nossos clientes? 2. Âmbito e Objetivos Estratégicos Depois de definida a missão e visão de futuro, o passo seguinte é a definição do âmbito e dos objetivos estratégicos. O ÂMBITO de uma organização: Refere-se à escolha do número e tipo de indústrias onde a organização pretende operar, as linhas de produtos, os segmentos de mercado onde vai competir e os planos de entrada nesses segmentos. Os OBJETIVOS: → São os resultados que a organização pretende alcançar no seu processo de planeamento estratégico. → São metas expressas em números e datas que as organizações pretendem alcançar, através da alocação de recursos. ▪ Financeiros: volume de vendas, crescimento das vendas, valor da empresa, resultados, rendibilidade... ▪ Não Financeiros: liderança na qualidade, ambiente laboral, nível de serviço, inovação… 23 3. Disponibilidade de recursos As organizações dispõem de recursos financeiros e humanos limitados. Formular uma estratégia implica decidir como são obtidos os recursos e como são alocados aos diversos negócios, aos diversos mercados, aos diversos departamentos e atividades em cada negócio ou produto- mercado. 4. Identificação de uma vantagem competitiva sustentável Um importante passo de uma estratégia é a especificação de como a organização vai competir em cada negócio e em cada mercado. Como se pode posicionar para criar e desenvolver vantagem competitiva sustentável sobre os seus atuais e potenciais concorrentes. Para poderem responder a estas questões, os gestores devem analisar as oportunidades de mercado de cada negócio e cada mercado e quais os trunfos ou competências distintivas que possui relativamente aos concorrentes. 5. Sinergias Existem sinergias quando o negócio, os mercados. e recursos disponíveis e as competências distintivas se completam e se reforçam umas às outras. As sinergias capacitam um desempenho global superior desempenho dos negócios quando considerados isoladamente. ESTRATÉGIA A estratégia empresarial situa-se a três principais níveis hierárquicos inter-relacionados: o Estratégia da empresa ou estratégia corporativa Preocupa-se em analisar os negócios ou mercados onde a empresa deve competir, o grau de envolvimento de cada negócio e a inter-relação entre eles e o tipo de coordenação e controlo a implementar de modo a maximizar o valor da empresa o Estratégia ao nível do negócio ou estratégia competitiva Preocupa-se em analisar como competir a nível de cada negócio ou cada mercado, como se posicionar no mercado e como organizar os recursos e capacidades para criar e manter vantagem competitiva em cada um dos negócios em que a empresa participa. Praticamente todas as empresas, grandes ou pequenas, têm que tomar decisões que têm a ver tanto com a estratégia corporativa como com a estratégia competitiva. Assim, cada empresa deve interrogar-se sobre qual a melhor maneira de competir nos negócios em que participa, quais os recursos e capacidades com que conta, como é a indústria e qual o ambiente competitivo e como melhorar esse ambiente a seu favor e qual a estratégia competitiva a adotar. Estas questões têm a ver com a estratégia competitiva. Por outro lado, as empresas também têm que se questionar sobre os negócios em que participar, que produtos desenvolver e como coordenar as suas atividades. Estas questões têm a ver com a sua estratégia corporativa. Apesar das diferenças entre a estratégia corporativa e a estratégia competitiva, ambas devem estar estreitamente relacionadas. A estratégia competitiva depende das vantagens competitivas que se conseguem gla cada empresa e estas vantagens dependem da estratégia corporativa que Cor adotada pela empresa. UMA BOA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL REQUER UMA BOA ARTICULAÇÃO E COERÊNCIA ENTRE A ESTRATÉGIA CORPORATIVA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA. o Estratégias ao nível funcional As estratégias funcionais situam-se ao nível das principais áreas funcionais da empresa (operações, financeira, recursos humanos, marketing, R8D) e preocupam-se em dar execução às estratégias corporativa e competitiva. 24 5.2 Alternativas de decisão estratégica A estratégia da empresa compõe-se de duas grandes áreas: a estratégia competitiva e a estratégia corporativa. Enquanto a primeira se preocupa com os aspetos dinâmicos da competitividade das empresas, tais como determinar a capacidade de sustentabilidade dessa vantagem competitiva e qual a forma de competir para melhorar a posição da empresa no mercado, a estratégia corporativa procura determinar os limites e o âmbito de atuação da empresa, tais como integração vertical ou horizontal, conglomerado ou extensão geográfica, os mecanismos para modificar ou ampliar o âmbito, tais como fusões e aquisições, alianças estratégicas, contratos de produção ou exploração, joint-ventures, franquias, etc. e qual a forma mais eficaz e eficiente de coordenar as atividades e os negócios da organização para obter vantagem corporativa HIERARQUIA DAS ESTRATÉGIAS Os gestores dos diferentes níveis da hierarquia definem as estratégias para que a organização cumpra a sua missão e atinja os objetivos orga-nizacionais. A formulação da estratégia situa-se a três níveis: a nível da empresa, a nível do negócio e a nível funcional (Figura 19): A ESTRATÉGIA CORPORATIVA (DA EMPRESA) é definida ao nível da gestão de topo e visa determinar a atitude da empresa face ao crescimento e à forma como pretende gerir os seus negócios ou linhas de produtos, ou seja, procura definir em que negócios participar, que produtos produzir e a melhor forma de coordenar as diferentes atividades e negócios da empresa para obter vantagem competitiva. Figura 19-Hierarquia das Estratégias A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO situa-se ao nível das unidades estratégicas de negócio ou linhas de produtos e foca-se na melhoria da posição competitiva da empresa em cada área de negó-cio. Apesar de diferentes, a estratégia competitiva e a estratégia ao nível da empresa (estratégia corporativa) estão estreitamente correlacionadas. A estratégia ao nível da empresa depende das vantagens competitivas que se procuram a nível de cada negócio, as quais, por sua vez, dependem da estratégia da empresa. A estratégia ao nível funcional refere-se à forma como os gestores das áreas específicas, como investigação e desenvolvimento, produção, marketing, recursos humanos e finanças, decidem a melhor forma de alocar os recursos e atingir os objetivos da empresa, atraves da melhoria da produtividade Figura 20-Níveis da Estratégia 25 ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS A estratégia ao nível da empresa define o rumo que a organização pretende seguir e decide como alocar dos recursos da organização, ou seja, decide quais os negócios em que a empresa deve entrar, investir e desinvestir e como deve distribuir os recursos entre os diferentes negócios, com base no plano estratégico. É um plano de ação que envolve escolher em que indústrias ou países a empresa deve investir os seus recursos, com vista a desempenhar a sua missão e atingir os objetivos organizacionais. Ao definir a sua estratégia ao nível da empresa, os gestores devem questionar como deve ser gerido o crescimento e desenvolvimento da empresa para aumentar a sua capacidade de criar valor para os clientes. Os gestores devem procurar novas oportunidades para usar os recursos da empresa e desenvolver novos produtos e serviços para os clientes. Os gestores de topo devem encontrar as estratégias da empresa que podem ajudar a organização a fortalecer as suas estratégias ao nível de negócio e melhorar o seu nível de desempenho. Paralelamente, devem ajudar as Figura 21-Estratégias Corporativas suas organizações a responder às ameaças do meio envolvente, que tornaram as suas estratégias ao nível do negócio menos efetivas e levaram à redução dos lucros. As principais estratégias ao nível da empresa que os gestores podem usar para ajudar a empresa a crescer e guindá-la ao topo da indústria ou ajudar a reverter o seu processo de degradação, são as seguintes: 1. Integração vertical e integração horizontal. 2. Diversificação 3. Expansão internacional. 4. Matriz produto-mercado de Ansoff. 5. Modelo de análise do portfólio ou da carteira de negócios Uma organização beneficiará se prosseguir uma destas estratégias, quando a estratégia ajuda a aumentar o valor dos produtos ou serviços e os clientes compram mais esses produtos ou serviços. Especificamente, para aumentar o valor dos produtos e serviços, a Estratégia ao nível da empresa deve ajudar a empresa numa destas direções: redução dos custos de desenvolvimento e produção dos produtos, ou aumentar a diferenciação de tal modo que os clientes valorizem esta diferenciação e estejam dispostos a pagar mais por esses produtos ou serviços 1. Integração vertical e integração horizontal Quando uma organização tem um bom desempenho na indústria, os gestores veem novas oportunidades para criar valor, quer produzindo as matérias-primas de que precisam, quer criando ou adquirindo os canais de distribuição dos seus produtos até aos seus clientes. É o caso, por exemplo, de uma cervejeira produzir as suas próprias garrafas ou adquirir uma empresa de distribuição. A integração vertical é uma estratégia ao nível da empresa, segundo a qual a empresa expande os seus negócios a montante numa nova indústria que produz os inputs para os seus produtos (integração vertical a montante) ou investe numa nova indústria que usa, distribui ou vende os produtos da empresa (integração vertical a jusante). Através desta estratégia, a empresa adquire empresas concorrentes numa mesma linha de negócio, procurando aumentar a sua capacidade competitiva, a quota de mercado, o volume de vendas e os lucros. 26 Benefícios Custos Economias na produção e distribuição Maiores barreiras à saída Economias de informação e coordenação Necessidades acrescidas de recursos financeiros Economias da estabilidade de relacionamento Dificuldade de coordenação da cadeia operacional Garantia da estabilidade da procura e/ou oferta Aumento da capacidade de diferenciação Riscos Aumento das barreiras à entrada Aumento do risco operacional Perca de acesso a tecnologias externas Menor flexibilidade operacional 2. Diversificação Diversificação é a estratégia ao nível da empresa que consiste em expandir os negócios para novas indústrias com vista a produzir uma nova gama de produtos ou serviços ou expandir para novos mercados. Por exemplo, a Unicer e a Centralcer, cujo negócio principal é a produção e venda de cerveja, diversificaram os seus negócios para as águas, como a compra da Vitalis, Vidago e Pedras Salgadas, no caso da Unicer, ou da Luso, no caso da Centralcer, ou diversificam mesmo para negócios completamente diferentes, como é o caso da compra do Hotel Vidago pela Unicer. Benefícios Razões Para a Diversificação Aproveitamento de sinergias de natureza comercial ou Aumentar o poder negocial tecnológica Manter ou aumentar o crescimento Acesso a novos mercados relacionados Reduzir o risco Colocação de recursos excedentários Reduz o risco global da empresa DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIOANADA RELACIOANADA Estratégia de entrar em novos negócios Apesar da diversificação não ou novas indústrias para criar vantagem Estratégia de entrar em novos negócios ou novas relacionada poder competitiva num ou mais negócios já potencialmente criar valor para existentes indústrias que não estão de qualquer forma a empresa, é dificil de gerir e, relacionadas com os se for exagerada, poderá negócios ou indústrias já implicar a perda de controlo A empresa diversifica para áreas similares. dos gestores relativamente ao existentes. Esta estratégia é vantajosa quando se criam seu negócio principal e ter sinergias entre os diversos negócios da empresa. como consequência reduzir Há sinergia quando o valor criado por dois valor em vez de criar valor para Tem também como objetivo a a empresa. negócios, que trabalham em conjunto, é maior do que a soma obtida por cada negócio quando diminuição do risco ou das crises operam separadamente. na indústria que a concentração necessariamente implica. Por exemplo, há sinergias entre os negócios da cerveja, dos sumos e das águas, na medida em que o transporte que leva a cerveja leva também os sumos ou águas, já que os clientes normalmente são os mesmos. 27 3. Expansão internacional Nos seus processos de expansão dos negócios, para além das estratégias de concentração, integração vertical ou diversificação, as empresas sentiram a necessidade de estudar a melhor forma de competirem internacionalmente. A presença permanente nos mercados internacionais poderá fazer-se de várias formas, desde formas simples que não envolvem grandes riscos e recursos, como a exportação, a formas mais avançadas, com assunção de grandes riscos e envolvimento de recursos avultados, como joint-ventures com Figura 22-Formas de Internacionalização parceiros locais ou investimento direto no estrangeiro. A opção por uma ou outras formas de internacionalização depende de vários fatores, como as expectativas de lucro, a forma como será financiada ou o tipo de controlo que se pretende efetuar. Motivações: ▪Caraterísticas e objetivos da empresa ▪ Retorno do investimento ▪ Acesso a recursos + baratos ou + qualificados ▪ Diversificação do risco ▪ Aumento da quota de mercado ▪ Benefícios fiscais e outros ▪Manutenção ou reforço do network 4. Estratégia produto-mercado de Ansoff Depois de analisado o ambiente externo e interno da organização, os gestores devem definir a estratégia da organização, ou seja, quais os negócios da empresa e como se inter-relacionam. A estratégia ao nível da empresa define o rumo que a organização deve seguir de forma a cumprir a sua missão e atingir os objetivos definidos. Igor Ansoff, nos anos 60, desenvolveu uma matriz, F

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