PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PDF

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Elementos y características de los sistemas administrativos En toda organización existen seres humanos y elementos materiales que a través del desarrollo de alguna actividad obtienen un fin determinado. El elemento humano, los bienes materiales y las activida...

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Elementos y características de los sistemas administrativos En toda organización existen seres humanos y elementos materiales que a través del desarrollo de alguna actividad obtienen un fin determinado. El elemento humano, los bienes materiales y las actividades son los componentes infaltables en todas las organizaciones. Ahora, el empleo de estos recursos debe hacerse combinando dos factores condicionantes: el tiempo y la tecnología. La combinación de esos factores, venciendo las restricciones y logrando una organización, eficaz, eficiente y efectiva es el problema principal a resolver. Para ello, es necesario que: 1) Los individuos formen un “Equipo”, en el cual cada integrante tenga asignadas funciones y que las desempeñe, técnicamente y anímicamente, con la mayor idoneidad y probidad. 2) Los bienes materiales que conforman el patrimonio de la empresa se asignen a los responsables que los utilizarán para el cumplimiento de sus funciones. Ellos son los que deberán utilizarlos adecuadamente, velando por su conservación y preservando su existencia física y valor económico. 3) La actividad, finalmente debe ser desarrollada cumpliendo los principios de eficacia, eficiencia y efectividad. Entendiendo por “eficacia” la mejor forma de hacer una cosa, que puede ser fabricar un bien, prestar un servicio, ejecutar una tarea administrativa, etc. Es el grado en el que se alcanzan las metas. Representa la obtención de los objetivos. Si logra el objetivo propuesto se es eficaz. “Eficiencia” involucra al concepto anterior, pero implica incurrir en el menor costo posible para obtenerla. Es la forma en que se combina el uso de los recursos para lograr un cierto objetivo. Brinda un parámetro de los resultados obtenidos y el esfuerzo realizado para lograrlos, (recursos utilizados). “Efectividad” comprende a las actividades que la organización debe realizar para perdurar y seguir triunfando a futuro. Es decir que en una empresa ser efectivo implica crear nuevos mercados, modificar productos y servicios actuales para seguir generando oportunidades de producir ingresos. Eficiencia es hacer bien las cosas, efectividad es hacer las cosas que corresponde. Una vez completado el proceso de diseño estructural, obtenemos una visión estática de la Organización; es decir que tenemos a todos los individuos ubicados, conociendo las relaciones de autoridad, subordinación, coordinación y comunicación formales que los vinculan. Las tareas han sido ya distribuidas y los bienes físicos asignados. La toma de decisiones y el correlativo grado de responsabilidad por los resultados también ya están definidos en los capítulos de atribuciones y responsabilidades; pero en realidad la empresa todavía no ha comenzado a funcionar. Es como si el conjunto de actores sube al escenario, con sus papeles estudiados, listos para actuar, pero todavía no han recibido la orden de “acción” del Director. 1 deben hacer, pero no saben aún el “Cómo” y “Cuándo” se pretende que las labores asignadas sean realizadas. Si no existe precisión en las formas y los tiempos de ejecución, es posible que la misma sea totalmente anárquica. Cada individuo haría las tareas asignadas de la manera que a su leal saber y entender deba ejecutarlas. Esta heterogeneidad en la ejecución de tareas, en principio e intrínsecamente homogéneas, traerá aparejados tremendos problemas de coordinación, originándose situaciones como las que se describen a continuación: a) Formas de cumplir con una tarea ocasionando mínimo gasto en relación con los resultados obtenidos, es decir eficientemente; y otras maneras donde la eficiencia descienda en función de la capacidad de quien ejecute la misma. b) Maneras de cumplir tareas donde se asegure el patrimonio de la organización, y otras donde esa seguridad patrimonial descenderá en función del celo que ponga cada encargado del uso y conservación de tales bienes patrimoniales. c) Formas de trabajo, en cuanto a métodos y tiempos de ejecución, muy diferentes entre sectores, dificultando la coordinación y el funcionamiento orgánico del todo. Frente a estos problemas, el interrogante que se presenta es si existe algún cuerpo de conocimientos técnicos que ayuden a resolver el tema del Cómo ejecutar las tareas asignadas funcionalmente a través del Manual de Organización. La contestación a esta pregunta fue el germen de los estudios de métodos, nacidos bajo el nombre de “Estudios de métodos y tiempos”, en el área de producción y que luego se extendieron al área de administración en el capítulo denominado como estudios de “Sistemas y Procedimientos”. En los estudios de Sistemas y Procedimientos, estos “conductos, canales, caños”, etc. reciben el nombre de “Circuitos” o “Rutinas”, donde se transmiten básicamente “información”. Luego, el conjunto de estas rutinas o circuitos se integran en los “Sistemas de Información”, que constituyen una red de canales vinculatorios de cada uno de los componentes de la organización, fluyendo a través de ella todo tipo de comunicaciones, ya sea escritas, (memorándums, formularios, soportes magnéticos, digitales, cartas, etc.) o simplemente orales, (órdenes, instrucciones, y todo tipo de comunicación verbal). Por lo tanto el análisis de sistemas y procedimientos se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo para aplicar en los sistemas administrativos. Intenta encontrar respuestas adecuadas a los interrogantes de ¿Cómo y Cuándo? realizar eficientemente las tareas asignadas en el Manual de Organización. En el “Análisis de Sistemas o Métodos o Procedimientos Administrativos”, la unidad básica de análisis es la “tarea o conjunto de tareas” que conforman un circuito o rutina. Se enfoca no ya a un departamento en particular, sino la atención se centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas, examinando la actuación que le cabe a cada sector en los procesos que hacen a la consecución integral de la tarea o proceso. El producto obtenido es un gráfico que representa el fluir de la información por los diversos sectores, en relación a un tipo de tarea repetitiva, (“Cursogramas”); y un “Manual de 2 Procedimientos” que describen cómo y cuándo cada uno de los sectores intervinientes debe ejecutar las tareas o labores que en su conjunto hacen al circuito o proceso bajo análisis. examen crítico de las formas de trabajo existentes, la propuesta de llevar a cabo las tareas empleando métodos y equipamientos más eficaces y la implementación y puesta en marcha de esas recomendaciones. Desde un punto de vista estrictamente técnico, para todo grupo de tareas sería posible dibujar sus Diagramas de proceso y escribir sus Manuales de Procedimientos. Pero en un enfoque práctico, sólo se encara el trabajo de analizar, racionalizar y formalizar aquellos grupos de tareas cuya frecuencia de ocurrencia o realización sea muy alta. Es lo que se llaman “Operaciones Típicas” o “Básicas” de una organización. Teoría de la Énfasis en Unidad de Herramientas Herramientas Organización Análisis Gráficas Escritas Análisis Qué y Quien Departamento Organigrama Manual de Estructural Organización Análisis de Como y Cuando Tarea o rutina Cursogramas Manual de Sistemas (típica) Procedimientos Pautas de Control Interno Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las decisiones atendiendo a los objetivos y valores de la organización y procurando obtener específicamente tres objetivos: la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información y la protección del patrimonio. La eficiencia operativa, tal vez sea el objetivo más amplio de los tres; si pensamos en la eficiencia en el sentido de elegir la alternativa que produzca el mejor resultado con una cantidad de recursos dados, no se puede disociar de la información requerida para tomar la decisión y efectuar la medición de los recursos a utilizar. Por otra parte, si no se protegen los bienes comprometidos en la operación, se hace mal uso de los recursos y se pone en peligro la concreción de dicha operación. Para la auditoría, la confiabilidad de la información es la exactitud y la veracidad de los datos consignados en la contabilidad. Eso es cierto, pero también es necesario que la información cumpla además con los requisitos de Claridad, Relevancia, Oportunidad y Pertinencia. Sin dejar de lado la relación entre los costos para obtenerla y la utilidad que proporcione su uso. Por último, en relación al objetivo del sistema de control interno, de lograr la protección del patrimonio, debemos mencionar aquí que lo que se pretende es proteger a los fondos líquidos, las mercaderías, los bienes de uso, las cuentas a cobrar, y demás bienes incluidos en las operaciones de la empresa. Pautas o Normas generales y particulares Los requerimientos generales de control interno a ser tenidos en cuenta para el diseño de lo sistemas administrativos son: 3 -Separación de Funciones: cuando las operaciones se realizan con la intervención de varias personas o sectores, hay que establecer controles por “oposición de intereses”. Donde cada integrante del proceso, controla la documentación, información y valores, que le son entregados por el integrante precedente en dicho proceso. --Asignación de responsabilidades: establecer claramente las funciones y las atribuciones de cada puesto de trabajo y áreas funcionales de la estructura organizativa de una empresa, evita que se generen conflictos internos por existir zonas de indefinición o “zonas de nadie”; es decir que existan funciones y tareas que, o se la adjudican varios como propias o directamente nadie se hace cargo de las mismas. A este fin contribuyen los Organigramas y Manuales de Organización -Niveles de autorización: los niveles de poder o atribuciones para autorizar determinadas operaciones o erogaciones, según su tipo y montos, dentro de una organización también deben estar claramente definidos y asignados a personas que tengan la capacidad para llevarlos a cabo. A ello contribuyen también las descripciones de cargos y los manuales de procedimientos. -Seguridad en el manejo de los Activos: deben establecerse normas para definir claramente a los responsables del depósito y custodia de los bienes. Para ello se aplican varios medios: centralizar el manejo en una sola persona o sector; acortar los pasos durante los cuales los bienes pueden quedar expuestos a sustracciones, deterioros, etc. También se establecen de manera clara los documentos y formularios a utilizar de donde surja de quién es la responsabilidad por la custodia y preservación de los mismos. -Diseño de formularios, registros y archivos: los soportes de la información, deben estar diseñados de manera tal que la información contenida en ellos se presente de manera clara y precisa, con la debida constancia de los responsables intervinientes. Lo mismo para los registros y archivos, sumado a la facilidad para acceder y consultar. -Control de formularios y comprobantes: los mismos deben estar pre-numerados o numerados automáticamente por un sistema seguro, de una manera inviolable, para facilitar su precisa identificación, dificultar su substitución y/o adulteración. También para tener un control adecuado de los que han sido emitidos o anulados. - Integridad de la información: la confiabilidad de la información como objetivo de un automatizan la captura de los datos, la utilización de bases de datos compartidas por varios usuarios, de donde se pueden obtener desde los distintos sectores la información necesaria para realizar sus tareas y el control de gestión de las mismas. Adicionalmente se exigirá que estos registros estén de acuerdo a las disposiciones legales y a los principios contables vigentes. El impacto del cambio tecnológico La tecnología disponible permite construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la organización, a través de las redes y las comunicaciones, que están prácticamente reinventando a la administración en términos de las relaciones horizontales, los cargos 4 ampliados, la mayor conectividad entre las áreas funcionales dentro de la organización y con sus clientes y proveedores; en la dimensión temporal de los procesos administrativos; en la descentralización del conocimiento y la toma de decisiones; y por lo tanto del poder, lo que requiere a su vez de nuevas estructuras administrativas y organizativas. En general la informatización de los sistemas administrativos está asociada a: -Operaciones más rápidas y ejecutadas de manera simultánea. Mayor capacidad de archivo de información y mayor facilidad de acceso a los mismos. -Eliminación de formularios y demás soportes físicos de la información. -Mayor transmisión de datos entre los distintos procesos y entre las organizaciones. -Controles automáticos de las actividades, respecto a los estándares. - Redistribución de la carga del trabajo dentro de la Organización. -Apoyo a los empleados en la ejecución de sus tareas cotidianas. -Mayor y mejor información apropiada y oportuna, para la toma de decisiones empresarias. Diagramas y Manuales Concepto Las herramientas que reúnen las características de universalidad y simplicidad para representar esquemáticamente a los sistemas administrativos son los Diagramas de procesos, flujogramas o Cursogramas. Universalidad implica que la herramienta sirve para captar la totalidad del sistema, sin omitir sus ramificaciones, guiando al analista a cumplir su cometido. La simplicidad supone que el diagrama permite representar al sistema de una forma tal que facilite su rápida comprensión. Son útiles como elementos de exposición e imprescindibles para analizar las características de los sistemas administrativos, poner de manifiesto sus incongruencias y poder planificar sus modificaciones, de una manera integral, no fragmentaria, de manera de evitar nuevos problemas o incoherencias por falta de integración de esas propuestas en el conjunto. Estos Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición una porción determinada del sistema administrativo total, que se llama usualmente “Circuito” En estos gráficos se muestran perfectamente identificados: a) Los sectores, las personas y los equipos que actúan como receptores y/o productores de información. b) Los límites que el propio analista fijó para su sistema, basado en la conveniencia de interrelacionar las operaciones dentro del circuito. c) Los procesos a que son sometidos los datos, incluyendo las operaciones típicas, como clasificación y cálculo, sino también las de captación, transmisión, control y conservación de datos. d) Los soportes físicos donde la información se materializa y archiva. e) Una breve descripción que debe ilustrar acerca de los procesos que allí se representan gráficamente. 5 La complejidad de los Cursogramas puede variar. Esta enumeración corresponde a los de mayor complejidad. Los más simplificados, sin perder la idea de representar un circuito íntegramente, no muestran los soportes físicos y/o las descripciones literales de referencia. Limitaciones Por definición en el diagrama de un circuito no se muestran todos los rasgos o detalles de un sistema. En primer lugar no se considera el factor “Tiempo”. No se consigna en ningún lugar cuánto tiempo demora un trámite; cuál es la rutina horaria de transferencia de datos, ni cuál es el tiempo total que demora un trabajo, desde su inicio hasta su conclusión. Y en algunos casos este factor es crítico y puede determinar por sí mismo la ineficiencia de un sistema. Por ejemplo los procesos de liquidaciones de sueldos o el despacho de materiales perecederos. En segundo lugar, no se puede ver en un gráfico de este tipo la “Carga de Trabajo” o sea la cantidad de veces que se repiten las operaciones o trabajos cuyo flujograma se está analizando. En tercer lugar en un Cursogramas se identifican sectores o personas, pero no se establecen las relaciones de jerarquía entre ellos. Es por ello que de su análisis no se puede obtener la visión de la dotación de personal, su interrelación jerárquica y las funciones que corresponden a cada integrante de la empresa. Por último el panorama que brinda un gráfico de este tipo es global, general, no se podrá pretender en base a los símbolos y descripciones sintéticas de un sistema administrativo, capacitar e instruir al personal o utilizarlos como base de programación de equipos. Estas limitaciones enumeradas son suplidas en las tareas de análisis con la utilización de otras herramientas más específicas referidas a cada uno de los aspectos no contemplados en los cursogramas. Estos gráficos son la columna vertebral del análisis, porque constituyen la representación integral completa de un sistema, pero cuando deben estudiarse otros problemas no incluidos en ellos, debe recurrirse a otras técnicas específicas, de acuerdo a las necesidades. Es por ello que existen los “Cronogramas”, que indican los tiempos de proceso en cada sector y los horarios de transferencia de información, contemplando la variable “Tiempo”. También se utilizan los diagramas de “Sistema” y de “Lógica” para llevar a delante un programa de incorporación de equipamiento electrónico o una definición de manejo de archivos o detalles lógicos precisos de descripción de procesos. Se utilizan los “Organigramas” si se necesitan ubicar a las personas en sus departamentos y sus interrelaciones jerárquico-funcionales. Finalmente, se utilizan los “Manuales de Procedimientos” para lograr que los sistemas proyectados se concreten a través de procesos de implementación detallando instrucciones y normas que en su conjunto forman este Manual, dirigido a las personas que deberán ejecutar las tareas tal como se han programado en los diagramas de procesos. Función Se utilizan para representar sistemas, a través de ellos localizar problemas, subsanarlos y funcionar más eficientemente. Son una herramienta al servicio del analista, constituyen un medio para lograr determinados fines. La finalidad última es lograr sistemas administrativos más eficaces y eficientes, siendo los diagramas de proceso por claridad, simplicidad y universalidad de exposición la herramienta más idónea para este tipo de trabajo. 6 Simplicidad en el sentido que permiten captar y analizar más rápidamente que cualquier descripción escrita. Universalidad en el sentido que cumple una función integradora, conceptual y expositiva, permitiendo establecer la adecuada secuencia de un proceso principal y de todas sus ramificaciones. Cuándo se utilizan: Existen diversas oportunidades a lo largo del proceso de toma de conocimiento y análisis de los sistemas administrativos en las que se los utilizan. En la etapa de Relevamiento , graficar un diagrama de la situación actual es imprescindible para determinar si no existen incoherencias en la información relevada En la etapa de Diagnóstico, se los utiliza para detectar y marcar fallas de procedimiento, de control interno, y/o de información gerencial. Con su simple lectura se pueden claramente detectar: A) Sectores que quedan al margen de recibir información necesaria. B) Sectores sobre informados. C) Operaciones, archivos o controles innecesarios. D) Controles necesarios que no se realizan. E) Alternativas de circulación de información que permiten ahorrar tiempo o costos de procesamiento. En la etapa de Diseño o de proponer un nuevo sistema , también resulta útil el cursogramas al analista, constituyéndose en un elemento ordenador y le evita omitir ramificaciones lógicas que el sistema en construcción le exija. Le permite trabajar con más seguridad para no omitir sectores ni procesos relacionados También, llegado el momento de la Implementación facilita la redacción de las instrucciones para cada sector interviniente en el proceso rediseñado. Tipos Según los sistemas que representan, los diagramas pueden ser actuales o propuestos Es representativo de un sistema actual, cuando recoge una realidad actual y la esquematiza, aportando seguridad acerca que no existen elementos de esa realidad que han sido dejados de lado. Es propuesto cuando plantea una situación ideal, para que el autor exponga su idea acerca del sistema que está construyendo, y que pueda seguir un esquema lógico en la tarea de normalización 7  El cursograma es el más completo en cuanto a elementos que se representan y los detalles ampliatorios. Además de los sectores y procesos se detallan los soportes de la información, (Formularios, archivos, etc.), además de mencionar los detalles del proceso que sean necesarios para obtener una visión amplia del sistema o proceso que se quiere representar. El diagrama de encadenamiento sectorial es más simplificado que el cursograma, sólo se grafican sectores y procesos, con breves comentarios. No se detallan los soportes de información ni los controles, archivos o detalles analíticos de las operaciones. Se utilizan cuando en la etapa de diagnóstico se ha establecido como posible o necesaria una modificación total o reemplazo del sistema o procesos actuales. Los Cursogramas o cualquiera de las otras denominaciones usualmente empleadas y sobre los cuales no existen aceptación uniforme, están compuestos por dos elementos fundamentales: a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diferentes acciones que es posible efectuar con relación a la información que fluye sobre el circuito (escribirla, controlarla, registrarla, etc.) b) La forma de representación y disposición de esos símbolos, forma que da lugar a toda una técnica de diagramación. Técnicas de elaboración Símbolos Los símbolos empleados para la confección de los cursogramas son meramente convencionales, es decir, adoptado por acuerdo entre los especialistas. A Símbolos Básicos Denominaremos así aquellos símbolos primarios, de los cuales se derivan los complementarios. Sobre los símbolos básicos existe un relativo acuerdo, fundado en la nomenclatura de ASME (American Society of Mechanical Engineers), que consagra los siguientes: OPERACIÓN INSPECCIÓN (CONTROL) DEPÓSITO DEMORA (ARCH. TRANSITORIO) B. Símbolos Complementarios En los diagramas incluidos, la nomenclatura propia de símbolos complementarios empleada es la siguiente: 8 Operación y Control Emisión de formularios Registro Decisión-Firma Distribución de Formularios Destrucción de Formularios Archivo Definitivo Técnicas de diagramación: La forma en que los símbolos se distribuyen para lograr un diagrama coherente, y para sea de fácil comprensión por parte de especialistas y legos, constituye la base de una técnica de diagramación. I. Diagramas donde se indican únicamente los símbolos de los procesos, con la explicación al margen de las características de cada uno de ellos. Estos diagramas son útiles para seguir a una copia de un formulario o comunicación, pero se complican cuando se diversifican las copias de informaciones. SEC. “A” SEC “B” SEC “C” SEC “D” SEC “E” DESC. OPERAC. 1 2 3 4 5 9  II. Diagramas donde se indican, además de los símbolos, los formularios y registros que se movilizan, pero sin detallar en el margen las características de los procesos. Estos diagramas son útiles para organizaciones de mediana dimensión, donde la seccionalización no es muy amplia, siendo posible hacer aclaraciones del proceso dentro mismo del espacio que corresponde a la sección, área o departamento funcional interviniente en el proceso. SECCION “A” SECCION “B” SECCION “C” SECCION “D” Emisión R1 y R2 Cantidades Firma Conforme Archivo por Número Distribución R1 y R2 Controla 10  III. Diagramas donde se grafican los símbolos de los procesos, los formularios y los registros involucrados y se detallan al margen las características de cada uno de ellos. Estos diagramas, por cierto, son los más completos, se utilizan generalmente para el análisis de circuitos complejos o en empresas u organizaciones cuyo tamaño hace que la seccionalización, departamentalización o segmentación de su estructura esté muy difundida. Sección “A” Sección “B” Sección “C” Sección “D” Descripción de Operaciones 1 Emite recibo R1 y R2 a Recibir el dinero de manos 1 Del cliente. 2 Distribuye diariamente los Remitos. 2 3 Controla la cantidad con los 3 Registrados. 4 Distribuye R1 luego del Control. 5 Firma el conforme por Recepción del dinero 6 Archivo en biblioratos Caratulados como “Recibos Emitidos” 4 Concepto de Manual de Procedimientos Es un conjunto de normas reunidas en un cuerpo orgánico, que explica en forma literal el desarrollo de los procesos administrativos. La redacción está dirigida a precisar: a) cómo se ejecutan los procesos y controles; b) quiénes son los encargados de efectuarlos; c) cuándo deben ser realizados; d) los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados; e) qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización. Los manuales se confeccionarán siguiendo la lógica utilizada para fragmentar los sistemas. Existirá un MANUAL por cada rutina administrativa, y dentro de él se encontrará un capítulo dedicado a la intervención de cada sector en esa rutina 11 Funciones Los manuales de procedimiento cumplen las siguientes funciones: a) Trasmiten a los responsables las normas establecidas, b) Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. c) Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas, d) Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal; es posible la rotación basada en el conocimiento que brindan los manuales, e) Facilitan la capacitación del personal que se incorpora, al que se le proporcionará el manual como medio de introducción a su período de entrenamiento, f) Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la compañía. g) Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares, evitando la incoherencia, h) Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la organización. Limitaciones Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados en la práctica por el personal y que, por su rigidez, usualmente están siempre desactualizados. Control interno En administración de empresas el «sistema de control interno» es un conjunto de áreas funcionales en una empresa y de acciones especializadas en la comunicación y el control en el interior de la empresa. El sistema de gestión por intermedio de las actividades, afecta a todas las partes de la empresa a través del flujo de efectivo. La efectividad de una empresa se establece en la relación entre la salida de los productos o servicios y la entrada de los recursos necesarios para su producción. Entre las responsabilidades de la gerencia están:  Controlar la efectividad de las funciones administrativas y económicas.  Regular el equilibrio entre la eficacia, eficiencia y efectividad en la empresa.  Otros aspectos del desarrollo de la empresa, como crecimiento, rentabilidad y líquidos vitales acuosos difícilmente detectables por simple observación. Ventajas Detección de errores y fraudes Uno de los procedimientos de control fundamentales que pueden ayudar a detectar errores y fraudes es la segregación de funciones. Implica asignar distintas tareas a distintos empleados, lo que ayuda a evitar que un solo empleado tenga demasiado control sobre un proceso concreto. Por ejemplo, un empleado puede encargarse de registrar las transacciones, mientras que otro es responsable de conciliar los extractos bancarios. De este modo, si un empleado comete un error o intenta cometer un fraude, es más probable que sea detectado por el otro. Eficiencia temporal Un auditor puede realizar pruebas, comprobaciones o muestreos de operaciones para verificar la exactitud y fiabilidad de las anotaciones contables. Como resultado, puede terminar sus tareas de auditoría y crear estados financieros dentro del plazo designado. Eficiencia operativa 12 El uso de este sistema fomenta la responsabilidad, la precisión y la fiabilidad en el desempeño del trabajo, al tiempo que reduce la ineficacia, el fraude y el robo. Además, este sistema permite la evaluación del rendimiento de los empleados por parte de la dirección. Y todos estos elementos contribuyen a mejorar la eficacia operativa general de la organización Desventajas Por otra parte, a la hora de implantar controles internos, es esencial tener en cuenta ciertas limitaciones que pueden afectar a su eficacia. He aquí algunos ejemplos: Colusión Muchas empresas aplican la segregación de funciones como medida de control interno para evitar el fraude, garantizando que ningún empleado tenga un poder excesivo. Sin embargo, los empleados pueden colaborar y utilizar un proceso complejo para ocultar actividades fraudulentas Error humano El error humano puede repercutir en los controles internos, principalmente en los procesos manuales y las decisiones. Los recuentos manuales de las existencias pueden dar lugar a imprecisiones, y los resultados de las auditorías internas pueden verse afectados por un juicio deficiente. La implantación de sistemas automatizados garantizará la coherencia y minimizará el riesgo de error humano. Circunstancias imprevistas La dirección de una empresa establece controles internos para identificar y prevenir o reducir posibles peligros. Sin embargo, la dirección no puede predecir todos los posibles retos o sucesos. La eficacia de los controles internos puede verse afectada por variables o circunstancias aleatorias. Además, el coste de controlar condiciones inusuales puede ser superior a los beneficios, lo que lleva a un equipo directivo a aceptar el riesgo en su lugar. En consecuencia, puede restringir la eficacia de los controles internos en determinadas situaciones. A continuación se enumeran algunos ejemplos de controles internos que las organizaciones pueden implantar en sus operaciones: Segregación de tareas – La delegación de tareas es un método de reducción de riesgos que consiste en dividir las tareas laborales entre varias personas. Controles físicos – Los activos se protegen físicamente mediante cerraduras, cajas fuertes o controles ambientales para restringir el acceso al personal autorizado. Conciliaciones – Garantiza la exactitud de los detalles de las transacciones y el registro adecuado en los registros de las distintas personas. Algunos ejemplos son la conciliación de los extractos bancarios con los registros de caja y el cotejo del efectivo en caja con las ventas o la actividad transaccional en los totales de caja. Tipos de controles internos Los dos controles internos fundamentales son los preventivos y los detectivos. Un sistema de control interno completo debe incluir ambos tipos, cada uno de los cuales debe cumplir una función distinta. Veamos cada uno de ellos con más detalle: 13 Controles preventivos Los controles preventivos pueden reducir la probabilidad de errores y fraudes centrándose en la separación de funciones. Son un componente integral de la gestión de la calidad porque implican una estrategia proactiva para garantizar la calidad. Los siguientes son ejemplos de controles preventivos: Separación de funciones Una aprobación previa de acciones o transacciones (por ejemplo, autorización de viaje) Controles de acceso (por ejemplo, autenticación de contraseñas) Control de activos físicos (por ejemplo, cerraduras en las puertas, cajas fuertes para efectivo, cheques) Evaluaciones y formación de los empleados Controles de detección Los controles de detección identifican errores o problemas que pueden haberse producido después de la transacción. Son esenciales para probar que los controles preventivos funcionan correctamente y ofrecen la posibilidad de descubrir cualquier anomalía a posteriori. Los siguientes son ejemplos de controles detectivescos: Conciliación mensual de las transacciones departamentales Comprobación de las diferencias inesperadas entre el presupuesto y los resultados de la organización. Recuento del inventario físico (por ejemplo, efectivo o inventario de productos El sistema de control interno está divido en cinco componentes integrados que se relacionan con los objetivos de la empresa: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, sistemas de información y comunicación, y actividades de monitoreo y supervisión. Sistema de Compras La gestión de compras es el conjunto de actividades a realizar en la empresa para satisfacer esa necesidad del ,mejor modo, al mínimo costo, con la calidad adecuada y en el momento oportuno. Con respecto a la organización interna, en una empresa industrial/productora, generalmente el área de Compras depende de una gerencia de Producción. En algunos casos, Compras es una gerencia con igual de responsabilidad. En empresas de servicios o comerciales, Compras suele estar situada en la gerencia de Administración. Existen factores condicionantes, como la naturaleza y el tipo de negocio al que se dedica la empresa, o el nivel de conocimientos técnicos necesarios para efectuar las compras. Se llama política de compras a los criterios generados desde la dirección de una empresa con respecto a las condiciones, plazos de pago, tipo de proveedores, etc., que se aplican para realizar todas las adquisiciones de esa compañía. Toda política de compras debe contemplar no solo los deseos de la dirección de la empresa, sino que debe indagar las opiniones y necesidades de cada sector interno 14 que, en mayor o menor medida, consume materiales necesarios para el cumplimiento de sus propios objetivos. El planeamiento de compras es el conjunto de planes sistematizados y encaminados a dirigir las compras dentro de la empresa. Dicho planeamiento responde a las preguntas que llevan a la toma de decisiones y a la ejecución de acciones de compra. La definición de un plan de compras pasa por la toma de decisiones y puesta en marcha de acciones que surgen como respuesta de las siguientes preguntas: ¿qué comprar?, ¿en qué cantidad comprar?, ¿Cómo comprar?, ¿Cuándo comprar?, y ¿a quién comprar? Del análisis del presupuesto de producción, surgen las necesidades de materiales a comprar, por lo que debe efectuarse el presupuesto de compras. Luego de prever los saldos de los materiales existentes en los almacenes y/o depósitos, al comienzo de cada período se calculan los requerimientos que serán indispensables en cada mes del año, a fin de cubrir las necesidades de fabricación (si la empresa es fabril) o de prestación de servicios, y mantener las existencias en los niveles de stock de seguridad. Las etapas de este proceso son:  Detección de necesidades de comprar y requerimiento de bienes/servicios.  Selección de proveedores.  Seguimiento y recepción de los pedidos.  Almacenamiento y registro de las compras. Hay distintas modalidades de compras:  Compra habitual de pedidos locales.  En el exterior.  De bienes de uso.  De servicios.  Por fondo fijo.  Por licitaciones. 15