Planejamento baseado em Cenários PDF

Planejamento baseado em Cenários O homem possui diversas limitações e uma delas é não conseguir adivinhar o futuro (alguns religiosos que me perdoem). Ainda assim, é possível se explorar configurações futuras em suas variáveis mais relevantes e as relações que delas podem surgir. Isso nada mais é qu...

Planejamento baseado em Cenários O homem possui diversas limitações e uma delas é não conseguir adivinhar o futuro (alguns religiosos que me perdoem). Ainda assim, é possível se explorar configurações futuras em suas variáveis mais relevantes e as relações que delas podem surgir. Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro. Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos ambientes de atuações das organizações. Assim, é correto afirmar que, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida! Até mesmo porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na organização podem ser conhecidos de forma antecipada. Parafraseando Godet (1993)[1], podemos explorar o futuro por meio da análise do passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente. Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, ou seja, não é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam que isso tudo tem a ver com a função de planejamento? Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. (CESPE - Analista do Seguro Social/Formação em Qualquer Área/2008 – Planejamento baseado em cenários) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas informações, julgue o item seguinte. As mudanças previstas para 2050 na estrutura da população brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras. Como a organização Previdência Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenários alternativos para as futuras ações, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. Certo. O planejamento tanto pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável, como também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Dentro dessa perspectiva, torna-se importante a avaliação de contingências ou de cenários, no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles Há duas abordagens básicas de se prever cenários: Abordagem Projetiva A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas. Abordagem Prospectiva Por outro lado, a abordagem prospectiva consiste em consultar o futuro usando uma visão global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de executivos. Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc. 1. Método Delphi O método Delphi é um dos métodos de elaboração de cenários mais questionados em provas de concursos. O método Delphi foi aplicado pela primeira vez em 1948, com o objetivo de prever os resultados das corridas de cavalos. Na década de 1950, a RAND Corporation adotou o nome Delphi para o processo desenvolvido para obter maior confiabilidade no consenso de opiniões de um painel de especialistas, aplicando questionários em diversas rodadas com controle e retroalimentação das respostas dadas pelo grupo. No entanto, foi somente em 1964 que o método Delphi ganhou abrangência mundial. O método surgiu da necessidade de analisar cenários de alta complexidade, a partir da opinião e do consenso entre diferentes especialistas. Assim, são esses especialistas que constituem a própria fonte dos dados, pois são os detentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um determinado objeto em estudo. O método Delphi é um método simples, um bom instrumento de comunicação e análise subjetiva e um importante método de prospecção. Em suma, é um processo estruturado de comunicação coletiva que preserva o anonimato das respostas. É, ainda, recomendável para horizontes de tempo muito longos, quando não se dispõe de dados quantitativos, ou ainda quando esses não podem ser projetados, em face de expectativa de mudanças estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras. Algumas condições básicas na sua aplicação são: questionamento estruturado, interação, feedback controlado e anonimato das respostas. (CESPE - Analista Administrativo (ANATEL)/Geral (Ciências Exatas ou Humanas)/2004 – Planejamento baseado em cenários) A respeito da função do planejamento, julgue o item que se segue. A técnica Delphi não pode ser utilizada para a definição de cenários. Errado. A técnica Delphi pode, sim, ser utilizada para a definição de cenários! A técnica Delphi apresenta as características adequadas para a obtenção dos parâmetros entre um painel de especialistas, que, de maneira direta ou indireta, configurem-se como concorrentes. Ou seja, esse método explora a experiência coletiva dos membros de um grupo em um processo interativo e estruturado. 2. Método descrito por Michel Godet Esse método compõe-se basicamente de seis etapas: 1ª - Delimitação do sistema e do ambiente: O sistema é delimitado pelo objeto de estudo, seu horizonte temporal e área geográfica. Esses elementos e fenômenos são interligados e podem formar subsistemas daquele que está sendo considerado no cenário. O sistema pode ser compreendido uma área da organização, um problema levantado, etc. O ambiente, por sua vez, é o contexto mais amplo onde está inserido o sistema, influenciando e sendo influenciados mutuamente. 2ª - Análise estrutural do sistema e do ambiente Nessa etapa, primeiramente elabora-se uma lista das variáveis relevantes do sistema e de seus principais atores. Após, analisa-se a situação passada, a fim de se obter os mecanismos e os atores determinantes da evolução passada. Também, ocorre a análise da situação atual, permitindo identificar mudanças ou fatos. Ao final dessa análise retrospectiva e atual, retorna-se à análise estrutural, cruzando as variáveis para identificar a influência de umas sobre as outras. A análise estrutural do sistema permite compreendê-lo melhor, assim como a importância de cada uma de suas variáveis, de suas atuações e implicações. 3ª - Seleção dos condicionantes do futuro Com base nas análises da etapa anterior, obtêm-se as condicionantes do futuro. Nessa etapa são listadas as tendências de peso, os fatos portadores de futuro, os fatores predeterminados, as variantes e as alianças existentes entre os atores. 4ª - Geração de cenários alternativos Após a seleção das condicionantes do futuro, é preciso realizar a análise morfológica, que constitui a base para a geração dos cenários alternativos. A análise morfológica é a decomposição de cada em seus possíveis comportamentos ou estados futuros. Aí, sim, podemos dar início à elaboração dos cenários propriamente ditos. 5ª - Testes de consistência, ajuste e disseminação Visando aplicar coerência entre os diversos cenários gerados, realizam-se testes de consistência para verificar se, durante a descrição dos cenários, alguma variável ou ator está se comportando de forma não-coerente ou não-consistente com a lógica estabelecida para cada cenário. Verifica-se também se a ocorrência de uma variável não invalida a ocorrência de outra que, por engano, possua comportamento igual ao descrito. Após a elaboração desses testes de consistência, são realizados os ajustes necessários, com o objetivo de manter a coerência da história descrita. Os cenários revisados devem ser disseminados por toda a organização. Se forem conhecidos por todos, facilitará tanto a elaboração da estratégia e dos planos quanto sua implementação, uma vez que todos terão a mesma compreensão dos futuros possíveis da organização e onde essa pretende chegar. 6ª - Opções estratégicas e planos sobre monitoração estratégica Os cenários revisados e disseminados devem ser utilizados pela cúpula da organização na elaboração das opções estratégicas e dos planos de elaboração estratégica. Devem ser analisados os pontos fortes e fracos da organização em relação aos ambientes futuros. 3. Método descrito por Peter Schwartz Essa metodologia compõe-se de oito etapas: 1ª - Identificação da questão principal Definição da questão estratégica que motivou a construção dos cenários alternativos. 2ª - Identificação das principais forças do ambiente (fatores-chave) Entende-se por fatores-chave as principais forças existentes no ambiente próximo que estejam estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e com a questão principal. 3ª - Identificação das forças motrizes (macroambiente) As forças motrizes estão ligadas ao macroambiente. São forças menos óbvias de se identificar, mas que podem influenciar ou impactar fortemente a evolução da questão principal e os fatores-chave definidos. 4ª - Classificação dos fatores-chave e forças motrizes, por importância e incerteza Sugere-se selecionar apenas duas ou três variáveis, classificadas como mais incertas e mais importantes para facilitar a identificação da lógica dos cenários. 5ª - Seleção das lógicas dos cenários Essa seleção parte da análise do comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, que devem ser posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenários serão descritos. Deve-se construir e testar vários eixos (trajetórias) e, somente após a análise dessas diversas possibilidades, decidir com que eixos trabalhar. A meta do processo é terminar apenas com alguns cenários. 6ª - Descrição dos cenários Os cenários devem ser apresentados em forma narrativa, explicando-se detalhadamente. Feitos esses cenários, volta-se à questão principal e verifica-se as implicações de cada cenário descrito. 7ª - Análise das implicações e opções Verificar, em cada cenário, as implicações de cada decisão, as vulnerabilidades da organização e as oportunidades existentes. 8ª - Seleção de indicadores e sinalizadores principais O objetivo da definição desses indicadores é possibilitar um monitoramento contínuo. O acompanhamento dessas variáveis com base nos cenários construídos capacita a organização a perceber mudanças ambientais, facilitando alterações de rumo antes da instalação de um novo cenário, ou mesmo impedindo sua ocorrência. 4. Método descrito por Michael Porter O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objetivo a elaboração de cenários industriais. Segundo o autor, todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e a rivalidade entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição das estratégias competitivas da empresa. Abre-se um parêntese para informar que essas estratégias serão analisadas em capítulo próprio. Mas, podemos adiantar que as incertezas relacionadas a qualquer uma dessas cinco forças competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários industriais. O método é composto por oito etapas, enfatizando o comportamento da concorrência: 1ª - Propósito do estudo Fixa-se o que se propõe estudar, sua amplitude e ambiente. 2ª - Estudo histórico e da situação atual Em síntese, envolve um estudo histórico e atual da estrutura visando facilitar a identificação de todas as incertezas que podem afetar a organização. 3ª - Identificação das incertezas críticas Porter (1986)[2] sugere uma série de passos, sendo o primeiro a elaboração de uma lista de variáveis que poderão causar considerável impacto sobre a indústria, num futuro próximo, e a identificação do grau de incerteza de cada variável. Essa lista deve sofrer uma depuração, classificando-se as variáveis identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas. 4ª - Comportamento futuro das variáveis Separa-se a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não determinam cenários. As variáveis constantes são aquelas formadas por aspectos da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as variáveis predeterminadas são aquelas áreas cuja estrutura sofrerá modificações em grande parte previsíveis. Portanto, nessa etapa é que se separam as variáveis incertas das anteriores elencadas, pois só aquelas servirão para a determinação dos cenários, pois são variáveis que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais determinam os cenários. A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis dependentes e independentes, de acordo com a identificação dos fatores causais dos elementos incertos. 5ª - Análise de cenários e consistência Depois de arroladas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise quanto à consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem ser postos de lado e apenas os internamente consistentes é que se habilitarão a uma análise mais profunda, que leve em consideração o comportamento de cada variável, checando-a em relação às demais. 6ª - Concorrência Agora, com um número bastante reduzido de cenários internamente consistentes, incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Nesse momento, identifica-se quem são os concorrentes e quais os seus comportamentos possíveis em cada cenário. 7ª - Elaboração das histórias de cenários As histórias de cenários devem conter a descrição minuciosa do comportamento das variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria. São também descritas as interligações dessas variáveis e especificados todos os fatores causais. 8ª - Elaboração das estratégias competitivas Nessa etapa, os dirigentes da organização têm a oportunidade de vislumbrar a empresa nos contextos possíveis e de definir as estratégias que ela deverá executar para criar seu próprio futuro. Esquematizando: [1] GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993. [2] PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.ed. São Paulo: Campus, 1986.