Cuestionario UDS: División del Trabajo y Administración Científica

*División del trabajo* Con la publicación en 1776 de la obra *La Riqueza de la Naciones* por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de la elaboración de los...

*División del trabajo* Con la publicación en 1776 de la obra *La Riqueza de la Naciones* por Adam Smith, en donde coloca en un sitial de importancia la División del trabajo, también conocida como la especialización de las tareas, que consistió básicamente en la división de la elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los trabajadores a través de las líneas de producción. Smith hizo notar que la especialización del trabajador incrementa la producción en tres factores: 1\) Incremento de la destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 3) Invención de máquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especialización del hombre. Después Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar que las escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de mano de obra (1832). *La Estandarización de partes intercambiables* Eli Whitney un inventor estadounidense en 1.790 desarrolló el principio de de partes intercambiables en la producción de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combinó las enseñanzas Taylor con los conceptos de Especialización del trabajo y partes intercambiables para diseñar la primera línea de montaje móvil: así la productividad directa del trabajo aumentó vertiginosamente lográndose tasas de producción no obtenidas con anterioridad. La idea de partes intercambiales es hoy muy común en nuestros días y casi no detallamos su importancia. *Administración científica* Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, educadores e investigadores desarrollaron los métodos y pensamientos llamados como la administración científica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los métodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la Administración de Operaciones. Muchas de sus ideas y técnicas todavía se ponen en práctica. Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque científico: 1) observación de los métodos de trabajo actuales; 2) desarrollo de un método mejorado a través de la medición y el análisis científico; 3) capacitación de los trabajadores en el nuevo método; 4) retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. Las teorías y técnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera década del pasado siglo. Este método ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y académicos. Sin embargo estos principios, ideas y técnicas todavía se ponen en práctica si se considera la interacción entre los ambientes de trabajo social y técnico. *Movimiento de las relaciones humanas*. A pesar de los esfuerzos continuos de científicos y administradores para mejorar su capacidad de diseñar productos y cargos, las diferencias entre las teorías y la producción real del trabajo permanecían muy distantes. En la década de los años veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que los factores sicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo, donde se realizaron los estudios de Howthorne. En estos estudios se indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moderó la escuela de la administración científica. La escuela del pensamiento de las relaciones humanas también ha enriquecido al trabajo, considerado como el método que tiene un gran potencial para \"humanizar el lugar de trabajo\" así como para incrementar la productividad. *Desarrollo de los modelos de toma de decisiones*: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías, productos y mercados. Ante el aumento del tamaño y la complejidad de las fábricas fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. Así nació un nuevo campo, la Investigación de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. Su propósito es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que puedan mejorar el desempeño del sistema dentro de las restricciones aplicables. Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote económico para la administración de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarrolló el modelo de decisión cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadístico de calidad. En 1947, George Dantzig introdujo la programación lineal, instrumento de administración para asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el método Simplex. Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo campo, la ergonomía o ingeniería de factores humanos, la cual destaca la necesidad de diseñar equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario. *Impacto del Computador* La década de los años cincuenta fue testigo del desarrollo del computador (ya Babbage lo había descrito por primera vez cien años antes) y fue el comienzo de la era tecnológica en la información. Poco después de la invención del computador digital, Shockley descubrió el transistor, lo que permitió procesar datos e información con menores costos. El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuyó al desarrollo de instrumentos y técnicas como la Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Método de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambió dramáticamente el campo de la administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la administración de inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones. *La era de producción flexible* Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente competitivo, social y económico de Japón y otros países europeos después de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la producción en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeños volúmenes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables. En respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su enfoque de la producción en serie. La técnica de utilizar equipos impulsados por Software permite que los procesos de producción sean más flexibles comparados con los épocas anteriores. Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniería de procesos, la cual está basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniería de procesos, los procesos de negocios se diseñan desde el principio, se moderniza el proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempeña una gran cantidad de tareas y las áreas funcionales trabajan más unidas entre sí. Otro desarrollo significativo en la Administración de la Producción y las Operaciones es la creciente importancia del sector servicio. De hecho las empresas también desarrollan herramientas y conceptos específicos para el sector de servicios. El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformación de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM --Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinación de tecnologías de información, sistemas de datos/información distribuidos estadísticamente y personas que toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformación dentro de los límites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones. La Administración de la Producción y las Operaciones se ha transformado y continúa haciéndolo. Convirtiéndose la producción y las operaciones en una de las áreas más interesantes de una empresa. **1.3 Enfoque Sistémico de la Administración de Operaciones.** La manufactura puede ser considerada mediante el enfoque sistémico tal como se puede observar en la Figura 1-1. En las entradas se tienen recursos tales como materiales, energía, máquinas, instalaciones, capital, conocimiento e información y por supuesto el hombre que representa la mano de obra. Así mismo las salidas del sistema son un conjunto de bienes físicos y servicios. Como entrada al sistema se encuentran los recursos (insumos) que a través del proceso de transformación y la tecnología se convierten en bienes y/o servicios. Si se cambia la tecnología se altera la manera como se utiliza un insumo con relación a otro y también pueden cambiar, los productos resultantes. La figura muestra también la función de control que se utiliza para retroalimentar y controlar la tecnología e insumos del proceso. Los sistemas de transformación se encuentran en interacción constante con su medio ambiente. Existen dos tipos de ambiente que se deben considerar. Primero, las demás funciones empresariales y la dirección, que se encuentran dentro de la empresa pero fuera de las operaciones, podrían cambiar las políticas, recursos, pronósticos, suposiciones, objetivos o limitantes. Como resultado, el sistema de transformación debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente interno. Segundo, el ambiente fuera de la empresa podría cambiar en términos de condiciones legales, políticas, sociales o económicas, ocasionando así el cambio correspondiente en los insumos, productos o sistemas de transformación de las operaciones. El cambio constante en el ambiente de las operaciones parece ser la regla más que la excepción. La Administración de operaciones implica un monitoreo continuo del sistema y su medio ambiente. El papel del gerente de operaciones es la supervisión constante del sistema de transformación y su medio ambiente para poder planear, controlar y mejorar el sistema. **1.4 Tipos de Transformación / Procedimientos.** Dado él número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicio, sólo pueden establecerse clasificaciones generales. Dichas clasificaciones pueden hacerse según el grado de intervención del agente humano, la continuidad del proceso de producción o la naturaleza del procedimiento. En la clasificación según el grado de intervención del elemento humano se pueden observar tres categorías de procedimientos: a\) **Manual:** las operaciones son totalmente ejecutadas manualmente por personas. b\) **Mecánica o semiautomática**: las operaciones son compartidas y desarrolladas entre personas y máquinas. c\) **Automática**: la participación del elemento humano se limita a la supervisión, el empleo de las máquinas de control numérico - CN es un ejemplo de procedimiento automático. Estas máquinas son controladas por computadoras. En la clasificación según **la continuidad del proceso de producción se** distinguen tres categorías de procedimientos: a\) **Continua:** el proceso no se interrumpe a lo largo del año; si dan interrupciones, estas serán por reparaciones o para mantenimiento mayor. Ejemplo: refinación de petróleo, fábricas de fundiciones y aleaciones, tratamientos de aguas en acueductos, etc. b\) **En serie:** el procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos de tiempo irregulares. Ejemplo: fabricación de productos alimenticios, de automóviles, de electrodomésticos, etc. c\) **Intermitente:** el procedimiento se utiliza para cantidades limitadas e intervalos de tiempo regulares. Ejemplo: producción por pedido en talleres, industria de la aeronáutica, industria de la construcción, etc. En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes categorías: industriales y de servicio. **Procedimientos Industriales**: a\) **Integración:** se trata de integrar o mezclar varios componentes para la obtención de un producto nuevo. Ejemplo: cocinar mezclando los ingredientes, mezclar cemento y obtener concreto, ensamble de automóviles, etc. b\) **Desintegración:** En este caso se trata de fraccionar el insumo en varios productos. Ejemplo: refinación de petróleo, tratamiento y filtración y tratamiento de aguas, corte y aserrado de un tronco de árbol, etc. c\) **Modificación:** Se distinguen dos tipos de modificación: en el primero ningún cambio evidente se percibe en el objeto, pero ciertas operaciones si modifican algún detalle de él, como se da en la reparación del motor de un automóvil; en el otro tipo, la modificación se traduce en un cambio en la forma que no altera la naturaleza del objeto. **Procedimientos de servicio:** el número y la diversidad de los procedimientos de servicio son infinitos y se caracterizan primordialmente porque no pueden ser inventariados, ya que estos procedimientos varían según la necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la misma formación de los administradores. Por ejemplo, el tratamiento de un enfermo varía según la enfermedad; los procedimientos contables varían según el tipo de organización y los informes deseados. Sin embargo, se pueden agrupar en tres categorías: procedimientos de integración, de modificación y de análisis y síntesis. **1.5 Las decisiones en operaciones y tipos de decisiones** Como la Administración de operaciones se relaciona con la toma de decisiones para los sistemas de transformación y la función de operaciones, es necesaria una estructura que establezca categorías y defina las decisiones en operaciones. Podrían darse varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo funcional para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las áreas con responsabilidades de decisión similares, tales como las relacionadas con las instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma de manera bastante similar a la asignación de responsabilidades gerenciales dentro de una organización de operaciones. Se puede proponer una estructura teórica con áreas de toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de acuerdo con su función o su propósito. En la estructura propuesta, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de decisiones se encuentran en la mayoría de las operaciones, si es que no en todas. Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que se dan y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las políticas corporativas. Así mismo algunas se dan y otras no dependiendo del cumplimiento o no de la misión --visión. **Decisiones a largo plazo:** Se debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por cuanto su investigación exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de penetración de mercados se desprenderán los planes del área de I&D. Las decisiones de esta categoría definen el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones se relacionan la definición el tipo de equipo y tecnología, el flujo del proceso, la distribución de planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Por eso resulta necesario que el proceso físico se diseñe con relación a la posición estratégica de largo plazo de la empresa. De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se construyen. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe ordenar, qué tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra a través de los inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados. Estas decisiones se dan a largo plazo siempre y cuando se tenga asegurada una demanda y dependiendo de que tan perecederos sean los productos. En este caso, los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la empresa. La administración de gente es el área de decisión más importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las toma el gerente de línea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina de personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día. Estas decisiones se dan para largo plazo siempre y cuando la empresa maneje una estrategia de estabilidad del elemento humano preservando los principios de especialización y productividad conducentes a la calidad de sus productos. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de las operaciones que requiere el apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar gente e inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. **Decisiones a mediano plazo** En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta área debe fijar sus planes de inversión en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral; estos planes al igual que los generados para compras globales deben cumplir los requerimientos económicos dados por las finanzas de la empresa. Además se analizan bajo técnicas matemáticas que permitan los equilibrios entre esfuerzos y dinero de inversión en activos como lo son los inventarios. Estos planes de mediano plazo, también tendrán en cuenta los niveles de servicio a los clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores costos posibles. De esto se concluye la interacción que debe existir entre producción/operaciones y las áreas restantes del sistema empresarial. A nivel de la producción y las operaciones se darán decisiones a mediano plazo en la determinación de procesos que tengan una respuesta hacia demandas a mediano plazo (de un año a dos años), de igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en este rango de tiempo, así por ejemplo, se podría ampliar la capacidad a mediano plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando personal adicional, o subcontratando productos a la competencia. En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se podría subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de abastecimiento, eso si, atendiendo permanente y adecuadamente el flujo de producción. Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependerán en cierta forma de las decisiones de capacidad que se tomen. Así mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo están inmersas en cualquier decisión antes tomada. **Decisiones a corto plazo.** Más que actividades de planeación se deben asumir como tareas de programación; es decir, de naturaleza más específica y con mayor nivel de conocimiento (certidumbre); generalmente son periódicas y sus decisiones suelen soportarse por sistemas de apoyo. Para la producción y las operaciones es importante elegir las actividades y ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfacer los requerimientos de los períodos productivos. En algunas oportunidades se corrigen las fechas comprometidas para los paros planeados de las instalaciones tales como los paros por mantenimiento preventivo y en otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad requerida. También se analizan los programas de entrega de materiales por parte de los proveedores a fin de ajustar a las necesidades de producción, en este momento nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos dados en los planes a mediano plazo. Todas estas decisiones se basan en distintas técnicas y dependiendo del grado de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de mencionar algunas de ellas y las metodologías en que la gerencia se puede apoyar. **1.6 Factores determinantes en diseño o diagnóstico de un Sistema** **Productivo -- Operativo** En el diseño o diagnóstico de un sistema productivo - operativo de una organización se deben tener en cuenta tres aspectos básicos. 1\. El tipo de actividad económica 2. El tamaño de la empresa 3\. El tipo de producción *Tipo de actividad económica:* Es conveniente ubicar la empresa en cuestión en el sector de la economía a que pertenece y a la vez en su respectivo subsector o ramo de especialización, esto con el fin de tomar el mejor modelo para tomar lo mejor de él. Los tres sectores económicos en los cuales ubicar la empresa son: Primario: cuyas empresas desarrollan actividades o tienen relación directa con la explotación de los recursos naturales: agricultura, minería, ganadería, etc. Secundario: empresas que desarrollan actividades que utilizan recursos provenientes del sector primario, empresas manufactureras e industriales y sus distintos ramos. Terciario: empresas que desarrollan actividades que generan servicios: tales como la educación, el transporte, las comunicaciones, la recreación, la banca, hoteles entre otros. *Tamaño de la empresa:* Es conveniente conocer la magnitud o tamaño de la empresa a diseñar o diagnosticar, el cual está orientado al tamaño en número de integrantes u operadores en el área productiva o de servicio. Una guía para clasificar en tamaño las empresas podría adoptarse la clasificación según se da en la Ley MIPYME 901 del 2.004 Microempresa hasta 10 empleados, 500 S.M.L.V. en activos totales. Pequeña Empresa de 11 hasta 50 empleados, 501 a 5.000 S.M.L.V. en activos totales. Mediana Empresa de 51 hasta 200 empleados, 5.001 a 30.000 S.M.L.V en activos totales. Gran Empresa más de 200 empleados, más de 30.000 S.M.L.V. en activos totales. *El tipo de producción:* El tipo de producción es otro aspecto básico en el diseño o diagnóstico de un sistema productivo - operativo. Los diferentes tipos de producción se pueden dividir en dos: Producción por Stock ( continúa o en serie) Producción por pedido (intermitente) En la producción por stock nos basamos en un pronóstico de ventas: Cementos Caribe, Cerveza Águila, Monómeros, Industrias Plásticas del Caribe, Industrias Yidi, Coca Cola, Postobón, Procaps, etc. Mientras que en la producción por pedidos no tenemos pronóstico de ventas: Corecta Ltda., Rectificadora Barraquilla, Imagen Digital, Diselecsa Ltda., Maquinaría Superbrix S.A. entre otras. También hay empresas que tienen ambos tipos de producción: como Carvajal, Harvi Decoraciones. Lo más determinante entre el tipo de producción es el conocimiento de la demanda y el tamaño de la orden de producción.