Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane (Appunti Sara) PDF

**Lezione 5/10** **[Informazioni:]**\ Registra le lezioni\ I libri di testo sono obbligatori:\ -organizzare le funzioni del personale (scritto da lui)\ -gestione delle risorse umane (terza edizione)\ Orario:\ Martedì: inizio 8.50\ Giovedì: inizio 11.45 [ESAME\ ]Distinzione frequentanti e non frequ...

**Lezione 5/10** **[Informazioni:]**\ Registra le lezioni\ I libri di testo sono obbligatori:\ -organizzare le funzioni del personale (scritto da lui)\ -gestione delle risorse umane (terza edizione)\ Orario:\ Martedì: inizio 8.50\ Giovedì: inizio 11.45 [ESAME\ ]Distinzione frequentanti e non frequentanti:\ Frequentanti:\ lavori di gruppo (0-6 punti)\ prova d'esame scritta (50 % parte teorica conoscenze e 50% parte pratica capacità: sono esercizi che sono compiti simili a quelli che sono stati chiesti durante il corso)\ 5 argomenti di cui ogni 3 domande [\ ]**PREAPPELLO PER FREQUENTANTI: 21 DICEMBRE DURANTE L'ORARIO DI LEZIONE** Ad oggi in Italia si registra la media più alta di lavoratori occupati, non è mai stata così alta soprattutto se si paragona alla politica pubblica in atto del reddito di cittadinanza. **[Le politiche di gestione delle risorse umane]**\ Somande chiave:\ **[*1*) cosa si intende per Gestione delle Risorse umane (GRU)?]***\ *La gestione delle risorse umane è l'insieme delle politiche, delle prassi e dei sistemi finalizzati a influenzare i comportamenti delle persone, gli atteggiamenti e le prestazioni delle persone che operano nelle organizzazioni.\ *-Politiche* i principi base che vengono seguiti nella costruzione di modalità e gestione delle risorse umane\ *-Prassi (pratica)* modalità tecniche applicative delle politiche in azione. Ci sono buoni principi che guidano la definizione delle politiche, poi però modalità di attuazione dei principi hanno bisogno di essere adattate. Le prassi sono più vicine all'idea di tecniche e strumenti.\ *-Sistemi* singole aree di attività delle risorse umane quali selezione retribuzione. L'apparato strumentale che viene realizzato e utilizzato dentro l'organizzazione per i tre fini: principalmente per ottenere prestazioni, ma vedremo che la prestazione non è altro che il risultato di una serie di comportamenti e atteggiamenti richiesti dal loro ruolo. L'obiettivo della gestione delle risorse umane è quindi generare prestazione lavorando su comportamenti e atteggiamenti.\ I fini dell'organizzazione non auspicano solo alla remunerazione ma implicano anche il soddisfacimento degli interessi degli attori quali i clienti, i prestatori di lavoro (lavoratori) quindi soddisfare le persone che lavorano nell'organizzazione. È importante costruire un contesto motivante e soddisfacente per trattenere le persone.\ Il ruolo chiave delle GRU consiste nell'assicurare la sopravvivenza, l'efficacia e la competitività delle imprese (capacità dell'azienda di mantenere e guadagnare quote di mercato nel proprio settore). La competitività è legata all'efficacia che dipende dalla capacità dell'impresa di soddisfare le attese degli attori istituzionali (azionisti, clienti, dipendenti) che hanno un interesse diretto per il modo in cui un'organizzazione persegue le proprie strategie. **[Le attività di GRU\ ]** Un buon modo per vedere l'insieme delle attività di gestione delle risorse umane è seguire il ciclo di una persona che entra in un'organizzazione.\ La prima attività è quella di acquisizione che si traduce in due processi: [ricerca e selezione] che è finalizzato a reperire il capitale umano necessario. Per ricerca intendiamo un'attività valutativa che consente di individuare in un pool di candidati disponibili quelli più idonei a svolgere una certa mansione all'interno dell'organizzazione. Per selezione intendiamo un'attività volta a cercare di ottenere un pool di persone qualitativamente e quantitativamente adeguate ai nostri bisogni. Non posso fare selezione se non ho adeguatamente svolto l'attività di ricerca.\ Organizzazioni più grandi e conosciute possono permettersi di non investire nella ricerca perché ci sono moltissime richieste "spontanee", mentre invece organizzazioni più piccole e meno conosciute prima di selezionare devono investire nella ricerca di candidati. Nelle organizzazioni più grandi il processo di selezione è molto importante proprio perché sono quelle in grado di attrarre il maggior numero di candidature spontanee; sono solitamente le Great Place to Work ovvero le migliori aziende dove le persone vorrebbero lavorare. Le altre organizzazioni, invece, hanno il problema della ricerca in quanto non riescono ad attrarre gli individui in modo spontaneo, ricevono poche candidature e talvolta non adeguate alla posizione. Ne consegue un processo di selezione non soddisfacente, in cui i candidati non rispecchiano pienamente le caratteristiche ricercato o, nella peggiore delle situazioni, il posto rimane vacante.\ Il presupposto per una selezione efficace è ritrovare un numero di candidature adeguate in base a quelle che sono le necessità.\ È un fenomeno sempre più in crescita, nelle grandi organizzazioni in particolare, ricercare persone sì tecnicamente preparate ma al contempo che sappiano integrarsi nell'organizzazione, nella sua cultura, che sappiano rispecchiare i modus operandi e che dispongano di soft skill (gestire il conflitto, lavorare in team). La ricerca e selezione si lega al sistema di ricompensa che non si riferisce esclusivamente alla mera retribuzione monetaria ma in una sfaccettatura più ampia fa riferimento a tutti quei ritorni che vengono dati al lavorare per motivarlo a entrare ed essere in grado di trattenerlo nell'organizzazione. Dopo la selezione, si propone dunque un sistema di ricompense coerente con la mansione che si ricopre.\ Un secondo tema nella gestione del personale è quello della [gestione delle politiche e delle prassi] che regolano le retribuzioni che variano a seconda di tanti parametri, principalmente al ruolo ricoperto, e ci sono degli strumenti che servono a stabilire quale debba essere questa variazione.\ In parallelo si pone il problema della [gestione della prestazione] che riguarda la capacità di un'organizzazione di stabilire e riconoscere i criteri di merito da associare ai sistemi di ricompensa. Sono i capi che si occupano di gestire la prestazione, più delle direzioni del personale, ma questi mettono degli strumenti che servono per valutare le prestazioni e vengono utilizzati dai capi per consentire di riconoscere i livelli di merito. Le direzioni del personale, per evitare che ogni capo gestisca il personale a modo suo, costruisce delle prassi valutative volte a cogliere i livelli di merito e vedremo che questo tipo di valutazioni trova un collegamento con le prassi di ricompensa perché una parte delle ricompense è legata al ruolo e una parte delle ricompense cerca di riconoscere il modo in cui diverse persone interpretano quel ruolo. Quindi in relazione ai livelli di merito ci sono delle prassi che consentono di definire delle retribuzioni incrementale, sotto forma di premi che vanno a riconoscere le persone di maggior valore.\ Il problema del merito si verifica in tutte le organizzazioni e può avere un impatto diretto sulla prestazione del singolo in quanto se ad una persona non viene il riconosciuto il dovuto merito egli apporterà un calo della prestazione, non sentendosi appunto ricompensato.\ Anni fa questo avveniva con gli scatti di anzianità, molto frequenti e consistenti, poiché il tema dell'esperienza e quindi dell'anzianità era centrale, anche dettato dal fatto che tendenzialmente era comune rimanere nella stessa organizzazione. Ad oggi, invece, questi strumenti sono meno utilizzati in quanto si è spostato il focus sulla capacità di apprendimento continua più che solamente sull'anzianità ed esperienza.\ In sintesi, gestire la prestazione vuol dire creare dei sistemi di premiazione che devono essere conosciuti ed efficaci.\ La gestione delle prestazioni si lega anche a una seconda attività valutativa, definita [grado di competenza], svolta da strutture del personale; quindi, dalle risorse umane che riguarda le competenze possedute dalle persone e a confrontarle con quelle che possono essere necessarie per realizzare una prestazione efficace e questa seconda prassi valutativa genera delle informazioni che vengono utilizzate nei processi di sviluppo del personale. La valutazione dele competenze e lo sviluppo delle risorse umane è tipicamente appannaggio degli uomini e delle donne che fanno personale. I sistemi di merito devono derivare sia dalla motivazione ma anche dal gap di competenze. I gap di competenze possono essere positivi o negativi, se negativo significa che una persona non ha tutte le risorse ricoprire il ruolo da lei richiesto. A questo punto le leve dello sviluppo e della formazione saranno volte a cancellare questo tipo di divario per poter costruire competenze. Questo tipo di situazione è normale quando una persona si trova a dover ricoprire un ruolo nuovo. Grazie alle attività di formazione e sviluppo le persone eliminano il gap negativo e sviluppano un gap positivo, cioè, hanno competenze che eccedono quelle richieste per quel ruolo. Di fronte a questa situazione di gap positivo, però, l'HR deve intervenire per trattenere la persona all'interno dell'organizzazione in quanto essa, avendo acquisito molte più competenze, non si sente più soddisfatta nel ricoprire esclusivamente quel ruolo oppure non si sente che vengano riconosciute le competenze in più\ La valutazione del merito si lega tanto al livello di merito tramite la ricompensa mentre il gap di competenza si lega tanto allo sviluppo e alla formazione.\ Quindi non ci dobbiamo preoccupare solo del gap negativo ma anche del gap positivo. Le attività di formazione e sviluppo della formazione si legano anche ad altre attività come la [gestione della mobilità della carriera] (spostamento da una mansione ad un'alta) perché, quando una persona ha competenze in eccesso, allora devo chiedermi se quella persona potrebbe essere ancora più utile passando a un ruolo diverso, che consenta di mettere in evidenza le capacità che sono cresciute. La mobilità e la gestione delle carriere è diventata più difficile a partire dagli anni '90, perché in Italia da quegli anni si è entrati in una fase di staticità della crescita, il sistema economico cresce poco e quindi anche le organizzazioni crescono poco, e questo crea un problema per la crescita perché le organizzazioni diventano delle piramidi e questo significa che le opportunità disponibili a livelli superiori delle organizzazioni sono sempre inferiori alle persone che ricoprono i livelli inferiori.\ Il concetto di carriera è stato allargato al concetto di mobilità, considerando la crescita verticale, ma anche tutti gli altri cambiamenti di ruolo che si possono avere (mobilità orizzontale). Spostare una persona in un'altra posizione fa sì che questa persona possa esercitare una serie di competenze acquisite e questo serve a potenziare il suo insieme di competenze e quindi portare poi in futuro a un aumento retributivo e una crescita. La mobilità quindi si connette con la gestione delle prestazioni e con la ricompensa.\ La mobilità può derivare da due fattori:\ -crescita dell'organizzazione che comporta la creazione di nuove posizioni, portando quindi le persone a poter crescere\ -acquisizione di nuove competenze\ Questi elementi sopra elencati (ricompensa, formazione e sviluppo, mobilità e carriera) contribuiscono tutti alla motivazione e alla gestione delle prestazioni.\ Un altro campo di attività riguarda le [relazioni interne], ovvero tutte quelle attività che cerca di costruire un rapporto di attaccamento e di fiducia tra organizzazione e persone. Questo rapporto veniva mediato dai sindacati, questo in un'epoca in cui i dipendenti appartenevano a categorie ben determinate. Oggi questo è meno vero, i sindacati sono meno rappresentativi dei lavoratori e questo perché ora c'è meno generalità e molte più persone specializzate e quindi non si sentono rappresentati insieme ad altri, di conseguenza, cercano un altro tipo di legame e rapporto con l'organizzazione.\ Attorno a questi sistemi abbiamo la [pianificazione del personale] che e è quell'attività che ci deve guidare nella gestione delle persone in previsione di 3 e 5 anni. Gestire le risorse umane rende fondamentale una gestione delle persone sorretta da appositi sistemi di previsione. È un sistema che permette di costruire una strategia sui temi di gestione di risorse umane, cercando di prevedere i comportamenti e gli accadimenti futuri. Nello specifico quando si prospetta un cambiamento si cerca anticipatamente di intervenire su questo con strumenti quali la formazione lo sviluppo di conoscenze. Un esempio può essere rappresentato dal tema della pensione. Si può prevedere quando una persona andrà in pensione quindi un sistema deve essere pronto per sostituire quella persona quando sarà il momento (come nel caso dei medici che stanno andando tutti in pensione e dato che il percorso formativo dei medici richiede tanti anni bisogna prepararsi anticipatamente).\ **Schematicamente, quindi, le attività della GRU sono**:\ [-Analisi e progettazione delle mansioni\ -Determinazione dei fabbisogni di risorse umane (pianificazione del personale)\ -Ricerca dei potenziali collaboratori (reclutamento)\ -Decisioni di assunzioni (selezione)\ -Erogazione di formazione ai dipendenti perché svolgano al meglio il proprio compito e in preparazione di una crescita futura (formazione e sviluppo)\ -Gestione delle ricompense (retribuzione)\ -Valutazione e gestione delle prestazioni e la creazione di un ambiente sicuro e di un clima lavorativo favorevole (relazioni interne)] **[2) Le persone sono la risorsa più importante per ogni organizzazione?\ ]**Spesso si sente dire "le persone sono la nostra risorsa più importante" e questa frase può avere due interpretazioni:\ 1. [crescente criticità del capitale umano] (competenze e atteggiamenti) per il successo e la sostenibilità dell'organizzazione (visione positiva) ci sono persone che fanno maggiormente la differenza nell'organizzazione rispetto ad altri. Si basa su una verità empirica derivante dalla teoria del capitale umano, la quale rileva che dai primi anni '90 le competenze delle persone sono diventate sempre più importanti per il successo delle imprese. Si riscontra quindi una crescente criticità del capitale umano (competenze e atteggiamenti) per il successo delle organizzazioni.\ Esempio in fabbrica in cui le persone che lavorano dietro ad una macchina non apportano differenza tra una e l'altra ma, se la macchina deve essere regolata, programmata, tarata sul materiale, manutenuta, emerge una differenza perché sta nella capacità della persona di saper svolgere quell'attività meglio di un altro. La performance cambia quindi è vero che il capitale umano fa la differenza.\ Il capitale umano diventa così importante perché nei processi attivi di una particolare tecnologia è necessario che ci sia del personale specializzato. E quindi c'è una crescente crescita del capitale umano per il successo e la sostenibilità delle organizzazioni.\ 2. [esercizio di "retorica manageriale"] (legge Karen 1995) (visione negativa) Karen ha scritto un libro in cui esponeva il pensiero secondo cui dietro quella frase vi è la credenza che dire questa frase non costa nulla, è un esercizio di retorica manageriale quindi lo si dice tanto per buona educazione e perché può fare bene ma c'è una distinzione tra quello che si dice e quello che realmente è. Collegato a questo:\  Stewart sul Fortune ha scritto un articolo trascrivendo frasi estrapolate da discorsi di Natale dei manager ai suoi dipendenti in cui dopo poco ci sono stati licenziamenti di massa, quindi facendo emergere questa contraddittorietà. Ci si domanda quindi se quando dicevano quelle cose ci credevano o era un esercizio di retorica per mantenerle più serene e cercare di tenersele.\ **[Caso aziendale Canali S.p.a.]**\ Storica azienda di Triuggio (MB) nata nel 1934 per produrre impermeabili, poi è passata ai vestiti da uomo. Aveva circa 1400 dipendenti di cui oltre l'80% donne. Era un marchio di successo nel mondo, assume frequentemente persone del posto. La crisi del 2008 fu superata positivamente con cassa integrazione, uscite volontarie, riduzione orari e altre forme di ammortizzazione.\ Storicamente, vi era elevata fiducia dei dipendenti e del sindacato verso l'azienda e la famiglia.\ Nel 2017 si trova in una situazione difficile e chiude uno stabilimento a Carate Brianza licenziando così 134 persone, la maggior parte donne sopra i 50 anni che faranno fatica a trovare lavoro perché hanno competenze molto specifiche e soprattutto molte avevano malattie croniche dovute al lavoro come il tunnel carpale. Questa azienda ha sempre avuto forti relazioni sindacali, infatti c'era una grande fiducia dei dipendenti e del sindacato verso l'azienda e la famiglia Canali.\ Degli studi condotti dopo la vicenda hanno evidenziato come il costo del personale, che aveva continuato ad aumentare negli anni, senza i licenziamenti sarebbe arrivato quasi al 35% del fatturato (il che avrebbe comportato probabilmente problemi finanziari).\ Ciò per dire che, la situazione di difficoltà economica era presente ma, nonostante ciò, la relazione di forte identificazione che i lavoratori avevano con l'azienda, è stata compromessa per sempre, soprattutto perché, se le persone fossero la risorsa principale, i licenziamenti sarebbero l'ultima cosa da fare.\ **Caso Canali dal punto di vista della sua situazione economica**\ Parlare di gestione di risorse umane in astratto non ci consente di tenere conto delle condizioni della gestione delle risorse umane. Vediamo la situazione economica (vediamo un bilancio, non nostra competenza ma importante da citare perché ci permette di capire il funzionamento dell'azienda). Cosa possiamo guardare in un bilancio? Quello che vediamo è in una forma che si chiama riclassificata, dove i bilanci vengono organizzati in voci omogenee. È rilevante innanzitutto guardare i ricavi o il fatturato di un'azienda e li possiamo vedere come il tetto di una stanza a cui agganciamo una molla, che invece rappresenta i costi variabili, costi che ho per produrre qualcosa; quindi, che dipendono da quanto produco (più vestiti faccio più consumo lana ma più vestiti produco più ricavi faccio). Sotto la molla ci sono i posti fissi che sono un altro tipo di costi fissi perché NON sono legati ai volumi di produzione. quindi un bilancio è caratterizzato da tre componenti: ricavi, costi variabili e costi fissi. I ricavi son sempre la prima riga e vediamo che i ricavi scendono di 40 milioni in pochi anni. A questo punto bisogna vedere cosa succede con tutti gli altri costi. La seconda riga dei bilanci riclassificati ci dice, dato il fatturato, quanto è rimasto nelle casse dell'organizzazione tolti i costi che vengono spesati in un esercizio. La terza riga è l'utile netto che è il valore su cui gli azionisti proprietari possono prendere decisioni o prenderlo o lasciarlo all'azienda per crescere e fare ulteriori investimenti. Vediamo che l'utile netto della Canali, se pur molto abbassato, comunque è in positivo. se hai un calo di fatturato e cominci a pensare che questo calo è permanente, una cosa che puoi pensare è che un certo numero di dipendenti non ti servirà più e quindi pensare al licenziamento per rimettere in equilibrio la tua posizione. ROE = Il rapporto tra l'utile netto e il capitale netto (somma di tutte le risorse che nel tempo gli azionisti hanno investito o lasciato all'azienda). Il totale dei costi del personale è un indice importante che chi lavora nelle risorse umane deve sempre guardare. Questo era salito al 27,5%. Per questo l'azienda decide di licenziare 134 dipendenti nel 2016 e nel 2017 però il costo del personale aumenta, perché licenziare i dipendenti nel breve è come fare un investimento, genera costi in più, ma poi il licenziamento inizia a fruttare gli anni dopo. Tuttavia, a causa dell'abbassamento dei ricavi il costo del personale continua a crescere. Questo per dire che i non Canali sono cattivi nel prendere la situazione del licenziamento, si son resi conto che qualcosa era sfuggito di mano; quindi, non bisogna demonizzare chi sacrifica del personale. Negli anni ancora successivi le cose non sono andate bene e questo vuol dire che c'è qualcosa che non va nella macchina, ma se non avessero licenziato comunque si sarebbero ritrovati a non poter 4 Downloaded by Gaia Urzi (urzigaia\@gmail.com) lOMoARcPSD\|4331230 pagare i dipendenti comunque. Ciò che ha consentito l'azienda di continuare a sopravvivere son proprio stati quei licenziamenti e se non lo avessero fatto probabilmente durante il covid l'azienda sarebbe fallita. **Lezione 10/10** **[L'importanza della GRU per il raggiungimento di obiettivi e traguardi aziendali\ ]**Nella storia son stati fatti numerosi studi di strategia aziendale per giustificare e spiegare il successo delle organizzazioni prima di arrivare al concetto di vantaggio competitivo basato sul capitale umano.\ Per primo citiamo **[Michael Porter]** che ha dominato la scena all'inizio degli anni '80 con la scuola dello strategic positioning: l'idea è che il vantaggio competitivo di un'azienda si basa sulle scelte strategiche dei dirigenti che devono prevedere l'evoluzione dei settori e quindi capire come agire per tempo. Questo schema presenta però un limite perché l'innovazione strategica è qualcosa che può essere "copiato" facilmente; quindi, non permette di ottenere un vantaggio sulle altre organizzazioni. Da qui ci si sposta quindi alla prospettiva del [Resources Based View], che basa l'analisi sulle risorse distintive disponibili di ogni azienda (conoscenze, competenze e capacità incorporate nella struttura, tecnologia, nei processi e nelle relazioni).\ Vediamo in particolare le ricerche di **[Jay B. Barney]**, uno studioso di strategia aziendale, che un po' di anni fa si pone la domanda: Cosa consente a un'azienda di prosperare? A questa domanda sono state date diverse risposte, lui dice: "Quando dispone di risorse che le consentono di essere più competitiva dei concorrenti"; quindi quando riesco a sviluppare delle risorse strategiche che mi danno vantaggio competitivo.\ Queste risorse devono avere alcune caratteristiche che richiama con l'acronimo **[V.R.I.O]** = di valore, rare, non imitabili e integrate con l'organizzazione.\ **Valore** significa che ci son delle risorse che devono impattare sui processi di business, risorse in grado di trasformarsi subito in valore per i clienti, in modo tale che loro comprino dei prodotti migliori, con qualcosa in più degli altri e siano contenti di farlo. Questo fidelizza anche il cliente all'organizzazione. Deve generare una prestazione migliore dei concorrenti e si ottiene quando le caratteristiche della forza lavoro si combinano con la strategia competitiva permettendo di neutralizzare minacce esterne o di sfruttare al melio le opportunità interne all'impresa, come ad esempio ridurre i costi dei prodotti, sviluppare relazioni migliori con i clienti, differenziare meglio il prodotto.\ **Rara** una risorsa di valore deve anche essere rara, non deve essere una risorsa abbondante, altrimenti questo porta a una parità nella competitività. Le innovazioni di Apple, infatti, non possono essere acquisite da altri. Rare perché, se fossero diffuse un po' tutte le organizzazioni possono procurarsele. Difficilmente disponibili ad altri sul mercato: se accessibile ad altri probabilmente non costituisce un vantaggio competitivo.\ **Inimitabile** la risorsa può essere rara nell'immediato, ma imitabile nel tempo, mentre è importante che sia non imitabile. Se fossero di valore e rare ma sono imitabili generano valore e vantaggio in modo effimero, di breve periodo perché gli altri sono in grado di imitarle quindi risulterebbero di vantaggio per breve periodo.\ **Organizzazione** intrinsecamente integrate con l'organizzazione. Le risorse che permettono all'organizzazione di raggiungere un vantaggio competitivo devono combinarsi con un'organizzazione che consente di sfruttarle al meglio, la risorsa deve servire a migliorare il funzionamento dell'organizzazione nel produrre le sue prestazioni. Questo in particolare spiega perché persone di grande qualità quando si trasferiscono in altre organizzazioni non riescono a mantenere il livello di prestazione abituale. La teoria di Barney è una teoria della vendita, cioè chi ha le risorse migliori è in grado di proporre una vendita quasi monopolistica sul mercato. Questa teoria è stata ripresa da **[Pfeffer.]** Egli si chiede come possa la teoria di Barney essere adattata all'ambito delle risorse umane. Egli pensa di ragionare sulla natura delle risorse, quindi si chiede quali risorse possono fare la differenza e la prima risposta che si dà è che sicuramente queste risorse sono:\ - le tecnologie proprietarie (prodotti o processi) ad esempio Google possiede un algoritmo speciale che nessun concorrente è riuscito a sviluppare\ - un brand consolidato\ - le risorse finanziarie abbondanti un'azienda con tanti soldi può fare acquisizioni e può entrare nel mercato anche di un altro business per comprare start up. Avere un grosso capitale o avere accesso privilegiato a capitali finanziari permette di poter avere tante risorse da investire, ad esempio nello sviluppo dei propri prodotti, nella ricerca, nel miglioramento degli impianti, nel rafforzamento della posizione di mercato\ - le dimensioni elevate dell'azienda quando le aziende sono di grandi dimensioni è possibile generare le economie di scala cioè rendere più efficienti i processi produttivi Esempio brand consolidato: la validità di un marchio elevato consente di generare valore ed un esempio è l'azienda Coca Cola. È stato condotto un esperimento in cieco in cui venivano dati da assaggiare due bibite, rispettivamente Coca Cola e Pepsi, senza sapere anticipatamente quale fosse una piuttosto che l'altra. È emerso come in proporzione uguale 50% e 50% scegliessero ambedue. Al contrario, se la stessa procedura viene effettuata consapevoli di quale bibita si sta bevendo l'80% sceglie Coca Cola ed il rimanente Pepsi. Questo esempio spiega come il marchio può generare valore; infatti Coca Cola investe molti soldi in pubblicità e sponsorizzazioni.\ Queste sono, secondo Pfeffer, tutte risorse che possono fare la differenza, possono generare valore; sono sicuramente preziose e impattano sul valore. Dice però che queste risorse fanno la differenza nel breve periodo sicuramente, ma non è detto che garantiscano lo stesso livello di successo nel lungo termine, perché possono essere sviluppate anche dai concorrenti (non sono inimitabili). Queste risorse hanno valore e possono essere rare, ma con il tempo possono essere imitate o acquisite dai concorrenti.\ Esempio Google: Google è nata negli anni 90 quando vi era già un brand più consolidato ovvero Yahoo ma nonostante questo, nonostante fosse la più conosciuta in quel momento non è riuscita a garantire il lungo termine perché è stata appunto sostituita da Google.\ Esempio azienda RCA: brevetta i cinescopi di cui per anni sono l'unico produttore, poi l'azienda decide di vendere il brevetto ad altri produttori e inizialmente aveva molto vantaggio perché poteva controllarne la produzione. poi però i cinesi inventano un altro cinescopio migliore e questo mostra come un'innovazione brevettata possa essere imitata. Al giorno d'oggi la tecnologia è talmente avanzata che chiunque può imitare un'innovazione brevettata utilizzando diverse strade per produrla.\ Il ragionamento di Pfeffer, quindi, è che in passato queste cose sono state di vantaggio competitivo, ma effimero, meno durevole. Ad oggi la concorrenza è mondiale, quindi un'idea brillante con un brevetto genera si vantaggio ma i competitori, ad oggi, soprattutto con la tecnologia possono facilmente copiarlo.\ Secondo Pfeffer l'unica risorsa che genera sempre valore è la [forza lavoro]. La forza lavoro (le competenze, gli atteggiamenti, i comportamenti delle persone) possono costituire una fonte di vantaggio competitivo che un concorrente non è in grado di copiare. Pfeffer immagina che un'azienda riesca a prendere una persona straordinaria da un'altra organizzazione, ma questa persona con competenze straordinarie, quando si inserisce in un nuovo contesto non trova quelli con cui era abituata lavorare e quindi non sarà così redditizia i primi tempi, perché ci metterà un po' di tempo e integrarsi e riorganizzarsi. Importantissima è la cultura aziendale in questo contesto, perché copiare una cultura è veramente difficile rispetto a copiare una tecnologia, che appunto al giorno d'oggi è molto semplice.\ Quindi per rispondere alla domanda iniziale (2) le persone sono la risorsa più importante per ogni organizzazione. Se è vera questa cosa ne ricadono delle conseguenze enormi sulle modalità di gestione del personale. **[3) Come disegnare le politiche e le prassi di GRU per costruire valore attraverso le persone? ]** Ce la dà Pfeffer che corrisponde [all'equazione del valore nella GRU].\ Ragionamento: prima di tutto devo sapere quanto incide il costo del personale nel bilancio della mia organizzazione, devo partire da qui per capire.\ Nei settori per i servizi alla persona, ad esempio, scuola dell'infanzia o Rsa il 60% o più dei costi è dedicata al personale. La % cambia a seconda dei settori: se è altissima vuol dire che il lavoro delle persone è l'unico elemento, a differenza del settore manifatturiero in cui la % è più bassa perché oltre alle persone ho i macchinari, i fabbricati. Un ospedale, nonostante stesso settore della Rsa, ha una % più basso dei costi del personale perché ha molti macchinari da acquistare.\ Anche quando la % è più bassa succede una cosa interessante: è più facile fare la differenza con le persone rispetto a qualsiasi altra cosa. Esempio: il settore manifatturiero ha molte materie prime da acquistare che riguardano una fascia di prezzo simili per tutte le organizzazioni del settore, ma la differenza la riesce a fare proprio la persona poiché è il responsabile di acquisti a fare la differenza in quanto attraverso le sue strategie e decisioni riesce a generare valore. Anche dove il valore è meno legato direttamente al personale, è comunque il personale a generare valore e fare la differenza.\ È importante occuparsi di bilanci anche se ci si occupa di personale: quanto costa il personale rispetto ai ricavi, quanto e come incide il costo del personale nel bilancio di un'organizzazione, cercare di capire anche quanto gli altri costi sono impattati dalle persone e si scoprirà che le persone hanno molto impatto.\ In ogni azienda il personale è un costo che incide sul fatturato; quindi, Pfeffer si chiede come si faccia a far rendere di più questo costo, come si può guardare a questo costo come, invece, ad un investimento? Pfeffer, in The Human equation, sostiene che per creare valore attraverso le persone (che sono la risorsa + importante x ogni org.) bisogna chiedersi quanto e come incide il costo del personale sul bilancio di 1 org., rispetto al fatturato (vedi esempio Canali: per il settore manufatturiero è alto se sopra circa il 25%; nel settore dei servizi 50%, e nel settore dei servizi alle persone (ex. educativo, cura di persone anziane) è alto se sopra circa il 70%). Specialmente nei settori ad alto costo del lavoro, in cui il fattore lavoro costituisce la principale voce di spesa, con 1 incidenza sui costi che può raggiungere il 70-75% nel caso dei servizi, bisogna cercare di \> la loro produttività, per non rendere le persone solo 1 costo ma 1 investimento/opportunità. In realtà questo vale anche nei settori a basso costo del lavoro (ex. manufatturiero), perché anche qui sono principalmente le persone a poter fare la differenza in termini di fatturato (perché le materie prime sono acquistate sul mercato + o -- agli stessi prezzi delle altre aziende). Bisogna chiedersi quindi come migliorare la produttività del lavoro (la capacità della forza lavoro di produrre). Come si può agire per migliorare la sua produttività? Egli dice che bisogna partire da un'equazione fondamentale:\ Immagine che contiene testo, schermata, Carattere, bianco Descrizione generata automaticamenteProduttività del lavoro = valore prodotto dall'org. /costo del lavoro (salario medio dei lavoratori X quantità lavoratori: è quanto costa all'azienda il personale)\ Il valore è quello che riesco a generare nella mia organizzazione grazie al capitale umano e il costo del lavoro è quanto mi costa il personale. Se a parità del costo del lavoro riesco a generare più valore miglioro la produttività del lavoro. Allo stesso modo se tengo uguale il valore e riduco il costo di lavoro ottengo lo stesso risultato. Ridurre il costo del lavoro significa:\ 1. [Licenziare dipendenti] questa operazione può portare ad un miglioramento immediato degli indici di produttività, ma possono rivelarsi negativi a lungo termine (esempio degli addetti alla relazione con il cliente nelle banche).\ 2. [Diminuzione della retribuzione per dipendente] pagare i dipendenti meno di quanto li pagano gli altri. Questo però può produrre quello che viene chiamato "selezione avversa". Pfeffer fa questo ragionamento e dice che la riduzione del costo del lavoro mi consente di rimettere in equilibrio/migliorare la produttività del lavoro nel breve periodo, ma dopo un po' i dipendenti iniziano a soffrire e i più bravi e più produttivi riescono ad andarsene facendosi riconoscere tali anche dai concorrenti e a me rimangono i meno produttivi che non riescono a farsi assumere da altri e quindi si accontentano.\ Queste operazioni possono portare ad un miglioramento immediato degli indici di produttività, ma possono rivelarsi scelte negative nel lungo termine (minore engagement, peggioramento clima interno e delle relazioni con il personale; potrebbe inoltre verificarsi il fenomeno della selezione avversa: rischio che i + abili, capaci e competenti cerchino occupazioni alternative, mentre rimangano solo i bad performer perché meno spendibili nel mercato del lavoro in questo modo si determina un progressivo peggioramento nella qualità del capitale umano, e di conseguenza il rischio è che peggiori anche la qualità dei prodotti/servizi e quindi meno soddisfazione dei clienti).\ La domanda chiave che bisogna porsi è: **io come vedo le persone?** Come un costo che devo cercare di minimizzare oppure le vedo come un investimento? Come faccio a gestire le mie persone in modo tale che producono di più? Molte volte per un manager è più facile gestire gli interventi sul denominatore perché nell'immediato migliorano il bilancio, mentre intervenire sul numeratore è più difficile perché necessita una strategia più complessa riuscire a costruire valore.\ Quindi Pfeffer si chiede come aumentare il valore tenendo uguale il costo del lavoro. A questo proposito bisogna avere una strategia organizzativa che mi porti ad aumentare il costo del lavoro; quindi, pago di più le persone per sviluppare competenze e trattenerle, e allo stesso tempo aumentare il valore. Prendo le persone le formo le pago di più e queste mi danno molto di più in termini di valore. Questo circuito quindi se si innesca è quello che nel lungo termine mi dà risultati. Le persone nell'azienda possono essere viste come un costo, un costo fisso o come investimento. **[Caso BMW\ ]**Il tema era quello di scegliere dove aprire una nuova fabbrica (milioni di persone) tra tre paesi: Germania, Francia o Cecoslovacchia. Sono tre paesi differenti anche a livello di costi.\ In Germania il salario era quello più alto, di seguito la Francia e infine la Cecoslovacchia.\ Si è deciso di aprire questa nuova fabbrica in Germania nonostante appunto il costo più elevato.\ Domande:\ [1. Quali elementi rendono peculiare l'approccio strategico di gestione di risorse umane di BMW?]\ - Stabilità del posto di lavoro viene garantita la sicurezza del posto di lavoro alle persone. Quasi sicuramente non ci saranno licenziamenti e allo stesso tempo ci deve essere successo dell'organizzazione quindi continuare a crescere ma senza ridurre la forza lavoro, anzi incrementarla. Ci sono stati 12 mila persone assunte e no licenziamenti.\ - Incentivi salari fissi ed elevati rispetto alle altre organizzazioni in quel mercato. Inoltre c'è un premio di produzione che tecnicamente si chiama profit sharing (condivisione di profitti): se vengono raggiunti certi risultati positivi l'azienda impegna a stanziare questi in un fondo da dare sottoforma di premi ai propri dipendenti.\ - Promozione basata sulla meritocrazia chi ha talento cresce rapidamente. Si usa una logica chiamata mercato interne di lavoro, cioè, tutti entrano ai livelli più bassi e poi chi dimostra di avere talento ha la possibilità di avanzare e di crescere. Si massimizzano le possibilità di crescita dei dipendenti all'interno dell'azienda. Anche i manager hanno fatto la gavetta, in questo modo rimangono umili, facilitando la capacità comunicativa con i loro sottoposti e favorendo così la libera espressione di tutti. Il contrario è inserire persone esterne già a livello di posizioni alte per una questione che ha già avuto esperienza e ha già sviluppato competenze in quel ruolo, ma questo può diminuire la motivazione delle persone all'interno perché magari si aspettavano loro di entrare in quel ruolo.\ - Flessibilità molto elevata è un risultato che deriva dalla sicurezza del posto di lavoro. Lavorando in un posto di fiducia le persone sono più incentivate a fare sacrifici, ad essere flessibili. Ad esempio, quando i dipendenti venivano spostati in un'altra fabbrica col bus.\ La flessibilità del lavoro è il risultato di alcune pratiche che può inventare la DRU ma richiedono un'accettazione da parte del personale e questo può essere accettato solo se ci si trova bene nell'organizzazione e ci si fida. La flessibilità è facile da pensare ma è difficile da far accettare dai dipendenti, devono essere molto motivati.\ - Banca ore quando c'è un picco di produzione si lavora di più e la percentuale di retribuzione in più derivante da quelle ore straordinarie viene inserita nella banca ore cosicché quando ci sarà meno lavoro, e il lavoratore starà a casa, verrà retribuito con quella risorsa e non licenziato o senza stipendio.\ - Relazioni sindacali ottime, c'è un dialogo costante e sono pronte a trovare soluzioni. Collaborative (la famiglia ci ha messo dei soldi, il sindacato ha accettato una serie di situazioni difficili e l'azienda è riuscita a ripartire)\ - Ambienti di lavoro strutturati anche per favorire la socializzazione e la relazione tra i dipendenti. Layout di edifici e cultura organizzativa (luoghi belli, che favoriscono il lavoro, ambienti piacevoli, lavoro a isola di assemblaggio, mensa concepita come luogo in cui le persone si ritrovano e socializzano insieme)\ - Selezione in ingresso non è basata solo sulle conoscenze, infatti, vengono fatte delle simulazioni di lavoro in team ma che siano in linea con i valori in particolare la collaborazione, la comunicazione, il supporto reciproco quindi che non siano autocentrate. Ricercare persone che agiscono in lavoro di squadra, con tratti di personalità compatibili con i valori dell'organizzazione. Condivisione di obiettivi, appartenenza.\ - Ricerca del personale molte candidature spontanee dovuto alla sua reputazione (ad oggi l'amministratore delegato è partito da un lavoro di fabbrica)\ - Formazione modello on the job, meno formazione in aula più formazione sul posto di lavoro ma questo è possibile solo le persone sono coinvolte e hanno voglia di aiutare i novizi ad imparare sul posto di lavoro. È importante secondo BMW che le persone fin da subito imparino a relazionarsi vicendevolmente ed è anche importante valutare, durante la selezione, alcune competenze legate alla capacità di lavorare in gruppo\ - Capacità organizzativa flessibilità basata sull'idea di produrre sul venduto e permettere la personalizzazione del prodotto, rispondere al cliente.\ - Disaccoppiamento tra persona e macchinari bisogna essere bravi a far sudare di più gli impianti, non le persone.\ [2. In che misura questa impostazione si traduce in valore e vantaggio competitivo?\ ]Utilizzando questo approccio di gestione del personale, chi viene selezionato, viene assunto e quindi valutato attraverso diversi aspetti: non solo per competenze, ma anche per il suo modo di relazionarsi con gli altri, la sua capacità di mettersi da parte e ascoltare chi ne conosce più di lui o di mettersi in gioco se necessario, tutte cose che si possono vedere al di fuori di un colloquio in una stanza dove sicuramente è più facile "mentire" su alcuni aspetti del proprio carattere.\ Anche la formazione fuori dall'aula permette sicuramente l'acquisizione di maggiori competenze in minor tempo e questo permette di avere lavoratori molto produttivi in minor tempo rispetto ad altre organizzazioni. Fondamentale è anche la "felicità" del lavoratore.\ Innanzitutto premiare chi ha talento facendolo facilmente crescere con maggiori responsabilità gestionali crea una sana competizione tirando fuori il meglio delle persone e questo non può che giovare alla produzione.\ Importante è anche che il leader sia umile, che si relazioni con gli altri lavoratori, in modo tale che si crei un clima di serenità dove nessuno si senta minacciato di proporre nuove idee.\ Per fare un bilancio costi-ricavi:\ - ricavi: produzione su ordinazione in cui non si perdono vendite, elevato livello di fidelizzazione di clienti. Le persone che ordinano possono fare una grande personalizzazione, lo stesso prodotto posso venderlo ad un costo più alto proprio per questa personalizzazione.\ - costi: sfruttano di più gli impianti e meno le persone e permette di ridurre i costi. Quando sappiamo che vi è il modello di punta faccio più turni, turni notturni sfruttando a pieno gli impianti.\ L'analisi del caso BMW ci permette di andare un goccio avanti sul tema di quali siano le pratiche che permettono di costruire valore attraverso le persone, proprio perché abbiamo visto che BMW che utilizza una strategia che si basa sull'ottimizzazione degli organici; quindi, si basa sul personale e non va a suo discapito.\ [3. Esistono condizioni specifiche in BMW che non possono essere facilmente replicate in altri contesti organizzativi?\ ]La cultura organizzativa di BMW che fa sì che i suoi lavoratori siano flessibili e quindi disposti per esempio a spostarsi da un impianto ad un altro con autobus organizzati qualora ce ne fosse bisogno, oppure a lavorare più di 35 ore a settimana in caso di elevata produzione per poi recuperare le ore con giorni di ferie quando la produzione sarebbe rallentata. Questo tipo di atteggiamento e comportamento è fortemente legato ai principi di BMW e difficilmente replicabile. Se un lavoratore cambiasse organizzazione non sarebbe così motivato, fedele e flessibile nei confronti di un'altra organizzazione. **[Teoria legata al caso\ ]**O' Reilly e Pfeffer scrivono Hidden "Value, Come si possono ottenere risultati straordinari con persone normali?" Si chiedono dunque come poter costruire valore attraverso le persone. Questo sottotitolo nasce come antitesi a un altro libro che si chiama Guerra dei talenti, che persegue la tesi che il talento non è egualmente distribuito tra le persone e dunque chi vuole costruire delle imprese capaci di straordinarie performance e vincere la guerra, deve cercare di accaparrarsi queste persone e poi ostruire sistemi meritocratici ed estremamente riconoscenti, perché se no queste geniali persone se ne vanno. Pfeffer e O'Reilly dicono che è vero che le persone straordinarie sono poche, circa il 5% del totale, però notano che in giro ci sono tantissime organizzazioni di successo; quindi, si chiedono come sia possibile che ci siano così tante organizzazioni che fanno bene il loro lavoro. La risposta è che l'eccellenza delle organizzazioni è far diventare eccellente una persona nella sua mansione, in quello che fa. Il successo, quindi, sta nell'inserire persone "ordinary" normali che, inserendosi nell'organizzazione, diventano talenti eccezionali. Il segreto dunque risiede non nel cercare talenti eccezionali, dato anche la poca reperibilità, ma piuttosto selezionare persone normali che, grazie anche alla formazione, possono diventare eccezionali all'interno di quell'azienda per il ruolo che ricoprono. Ovviamente, bisogna poi sviluppare pratiche affinché queste persone poi restino all'interno di quella organizzazione (motivazione, sviluppo, crescita).\ Essi studiano dieci casi di aziende eccellenti negli USA e scoprono che ognuna di queste compagnie ha qualcosa in comune a livello di politiche. Designano le politiche del personale con 7 principi che vengono chiamati principi per la gestione del numeratore.\ Inoltre, per aumentare il valore attraverso le persone, essi studiano 10 casi di aziende eccellenti negli USA e scoprono che ognuna di queste ha in comune quelle che definiscono le 7 POLITICHE DI GRU ("NUMERATOR MANAGEMENT" KEY POLICIES), che sembrano quindi essere positivamente correlate con superiori prestazioni dell'organizzazione. Per permettere all'azienda di avere un vantaggio competitivo rispetto ai competitors che sia sostenibile nel tempo, queste 7 politiche devono essere combinate insieme.\ [**7 POLITICHE DI GRU (NUMERATOR MANAGEMENT):\ **- Sicurezza dell'impiego] si sostanzia nell'impegno dell'impresa a non effettuare licenziamenti arbitrari da parte dell'impresa. In questo modo si pongono le basi per un vincolo tra il lavoratore e l'organizzazione facendo sì che ci sia un maggior coinvolgimento del personale e una maggior propensione a comportamenti positivi. Si crea un rapporto di fiducia e il lavoratore si sente parte stabile di qualcosa. In assenza di garanzie sull'impiego le persone non sarebbero spronate a dare il meglio di loro. Ci sono delle ricerche empiriche che dimostrano come la sicurezza dell'impiego è fortemente correlata con un andamento positivo del ROA di un'organizzazione.\ Si sostanzia nell'impegno dell'impresa a non effettuare licenziamenti arbitrari. Questa condizione è la premessa perché si crei un "patto" di lungo periodo tra il lavoratore e l'organizzazione: avendo la garanzia di non essere licenziati, si crea un rapporto di fiducia tra lavoratore e impresa, il lavoratore si sente più coinvolto in un progetto stabile, e quindi è + propenso ad adottare comportamenti positivi e proattivi e a dare il meglio di sé. Dall'altro lato, l'org. è incentivata a investire in formazione, dato che può contare su un rapporto lavorativo duraturo tale da consentire il recupero dei costi sostenuti.\ ➔ Diverse ricerche empiriche hanno dimostrato come la sicurezza dell'impiego è correlata positivamente con un andamento positivo del ROA di un'organizzazione, ma anche con il grado di soddisfazione dei clienti, così come con maggior impegno della forza lavoro e flessibilità produttiva.\ [- Elevata selettività nelle assunzioni] questa è strettamente collegata con quella precedente; infatti, la possibilità limitata di ricorrere ai licenziamenti porta l'organizzazione a investire maggiormente sui processi di selezione e formazione del personale in modo tale da avere persone con competenze e capacità in linea con i requisiti proposti dai compiti. Particolare attenzione deve essere posta su quelli che sono attributi personali, quindi carattere, capacità di adattamento, propensione al lavoro di gruppo ecc., una serie di elementi legati alla propria personalità che non sono difficilmente acquisibili, a contrario delle competenze tecniche che possono essere imparate. Rigorosi processi di selezione permettono anche una sorta di autoeliminazione delle persone meno motivate e consentono, a chi viene selezionato, di sentirsi scelto da un'azienda elitaria, che sceglie solo i migliori.\ [-Gruppi autonomi e maggior responsabilizzazione] è importante organizzare le mansioni attraverso team per favorire il confronto e la comunicazione tra le persone in modo da favorire l'apprendimento reciproco e di conseguenza in minor tempo.\ Relativamente alle operazioni e risultati dell'impresa, con effetti positivi anche sul livello di soddisfazione→ è importante formare team autonomi a cui affidare responsabilità e che possano operare con discrezionalità (i gruppi favoriscono il confronto e la comunicazione fra le persone, in modo da favorire l'apprendimento reciproco). Nelle org. di oggi sempre + si affidano responsabilità decisionali anche a figure che un tempo erano considerati come meri esecutori di compiti operativi. Inoltre, lavorare in team permette ai singoli membri di vigilare sull'operato altrui, il che risulta in molti casi + efficiente rispetto alla supervisione gerarchica. → ciò permette all'org. di ridurre i costi di controllo e alcuni livelli amministrativi, e permette ai dirigenti di dedicare \> attenzione ad altre attività strategiche.\ [-Ricompense elevate ma contingenti alle prestazioni] perché i lavoratori siano incentivati a fare meglio i loro lavori è necessario che vengano adeguatamente ricompensati per il loro contributo. Le retribuzioni basate sulle competenze incentivano inoltre i lavoratori ad acquisirne sempre di più favorendo così la loro flessibilità. pagare meglio dei competitori per incentivare i lavoratori ad essere meglio di quelli dei competitori.\ Perché i lavoratori siano motivati e incentivati a fare meglio il loro lavoro e a raggiungere risultati sempre superiori, è necessario che vengano adeguatamente ricompensati (con incentivi individuali o di gruppo, compartecipazione ai profitti, azionariato dei dipendenti\...) Le retribuzioni inoltre dovrebbero essere correlate alle competenze acquisite e agli obiettivi raggiunti, così da incentivare i lavoratori a impegnarsi sempre di + e a formarsi costantemente.\ ➔ Dalla letteratura sul tema è emerso che sistemi retributivi contingenti alle performance sono positivamente correlati alla produttività e miglioramento delle performance. Inoltre, compensi elevati, attraggono un \> numero di candidati e consentono quindi di reclutare e trattenere le persone \> qualificate (si può individuare 1 relazione tra i compensi offerti dall'impresa e la qualità della forza lavoro dalla stessa acquisita).\ [- Investimento in formazione] una ricerca dimostra che investire maggiormente nelle persone e quindi nella loro formazione porta a più produttività e opportunità. Non basta un accurato processo di selezione, è necessario anche investire nella formazione delle persone in modo tale che acquisiscano delle competenze che poi possano sfruttare nel loro ruolo. La formazione ha degli effetti positivi se grazie a questa il lavoratore riesce a fruttare all'azienda tanto da recuperare i costi sostenuti per la formazione. Le imprese tendono a limitare tale attività ai periodi più economicamente favorevoli, dove i lavoratori però sono più impegnati e non sfruttano invece i momenti sfavorevoli in cui le persone, essendo meno impegnate, avrebbero maggior tempo e quindi attenzione per la formazione. Gli investimenti in formazione sono i primi che vengono ridotti dal momento in cui vi è un momento di crisi e il bilancio è in calo\ [- Riduzione delle differenze di status] è importante eliminare o ridurre al minimo le differenze di trattamento dipendenti dal proprio status. Questo può essere fatto per esempio creando degli spazi comuni per tutti, rendendo più informale il linguaggio e la comunicazione ed eliminando le differenze per esempio partendo dall'abbigliamento. In questo modo i lavoratori si percepiranno come parte integrante di un'organizzazione che un solo e comune obiettivo che tutti condividono indipendentemente dal proprio ruolo o livello.\ [- Condivisione delle informazioni] condividere le informazioni porta le persone a sentirsi parte integrante dell'organizzazione.\ è importante coinvolgere tutti i dipendenti sul modo in cui l'azienda sta operando e su quali sono le scelte strategiche. Questo permette di individuare problematiche specifiche (che non sarebbero rilevabili altrimenti) e permette ai lavoratori di avanzare proposte o suggerimenti. Tuttavia, le imprese sono generalmente restie a condividere ampiamente informazioni delicate, sia per il timore che le info diffuse giungano ai concorrenti, sia perché esse rappresentano una fonte di potere unica per le persone che le detengono. Pfeffer e O'Reilly vedono che questi principi sono presenti in casi di aziende americane eccellenti, quindi grazie a queste pratiche, persone "normali" vengono trasformate in eccellenti nella loro mansione. E' necessario sottolineare che non è necessario applicare simultaneamente in tutte le imprese tutte le politiche sopra elencate per ottenere miglioramenti di performance: basta concentrarsi sulle prassi + critiche per la costruzione di 1 posizione di vantaggio competitivo che sia sostenibile. Al contempo però, l'adozione di una singola pratica potrebbe non produrre effetti, necessitando di essere combinata coerentemente con qualche altra!!!! **[Il contributo della ricerca empirica\ ]**Dal 1990 si è avviato un intenso sforzo nel mondo della ricerca accademica per capire se è realmente vero oppure no che attraverso la gestione delle risorse umane si possono influenzare le capacità di successo delle imprese.\ Come facciamo però a rendere queste tesi più universali? A questo ha risposto la ricerca empirica che ha provato a verificare le ipotesi che abbiamo visto attraverso studi ad ampio spettro.\ **Il primo studio** che viene fatto in questo ambito e che dà il via a numerosi altri studi del genere è quello di **Huselid e Becker**. Essi si chiedono se le aziende che seguono questi principi di Pfeffer riescono effettivamente ad arrivare ai massimi risultati. Hanno preso in causa tutte le aziende quotate sul mercato di New York, in tutto 968 aziende, e per ognuna è stato costruito un indice chiamato [**HPWS High Performance Work Practic**] che rappresenta una scala di misura che analizza le pratiche di gestione di risorse umane di 70 variabili che traduce le 7 strategie. Questi studi si sono posti di verificare il rapporto che sussiste tra le politiche di personale che in sigla vengono chiamate HPWS, che sono costruite sulla base delle sette politiche di Pfeffer di cui abbiamo parlato precedentemente, e le performance economiche. Essi creano un questionario che va a misurare la qualità delle politiche del personale di un'azienda secondo il modello HPWS. Studiano questo campione e misurano l'indice HPWS di ciascuna (variabile indipendente) e 3 misure di performance economica (variabile dipendente):\ - Fatturato per dipendente\ - Profitti per dipendente\ - Valore dell'azienda, capitalizzazione di borsa. (cioè prendo il valore della singola azione e lo moltiplico per il numero di azioni che hai ricevi il valore teorico del valore di capitalizzazione dell'azienda)\ Hanno scoperto che al miglioramento dell'indice HPWS corrisponde anche un miglioramento degli indici delle 3 performance.\ Dopo aver attribuito a ciascuna azienda il punteggio, sono arrivati a dimostrare che una crescita pari a una deviazione standard\* nell'indice HPWS (tale cioè da collocare l'impresa fra il 16% delle imprese + evolute) corrisponde:\ -Un aumento del fatturato medio per dipendente di 27 mila dollari\ -Un aumento dei profitti per dipendente di 3800 dollari\ -Un aumento del valore di borsa di 18.600 dollari\ Questo vuol dire che una azienda di 10 mila dipendenti che applica al meglio le pratiche di gestione delle risorse umane ha la possibilità di avere un fatturato di 270 milioni di dollari in più di fatturato di un'azienda analoga che non usa al meglio le pratiche. Il che vuol dire che è empiricamente provato che una buona gestione delle risorse umane porta effettivamente a un guadagno per l'azienda.\ Quindi, al miglioramento dell'indice HPWS (e quindi a una buona gestione delle ru) corrisponde anche un miglioramento degli indici delle 3 performance (miglioramento dei risultati economici dell'azienda).\ [Deviazione standard] è la banda di oscillazione rispetto al valore media che determina delle situazioni che non si discostano molto dalla media e non comportano quindi una differenza significante.\ \[La media è il valore centrale di una distribuzione di valori. Se prendiamo la statura delle persone sappiamo che la media dei maschi in Italia è di 1.74. quando parliamo di fenomeni come l'altezza e parliamo di una popolazione di circa 30 milioni di abitanti, ci aspettiamo che la distribuzione dei valori sia rappresentabile con la parabola gaussiana. La media è un valore centrale, ma non è sempre un valore così significativo, perché certamente è il valore che riassume di più, ma poi dipende dall'andamento della distribuzione. Allora viene studiato un altro valore che è quello della deviazione standard. Questa misura, in funzione di come è fatta una distribuzione statistica tra la media e valori che possiamo considerare molto simili alla media e di scarso impatto differenziale. Possiamo supporre che una banda di oscillazioni di casi possa rientrare nella deviazione standard, cioè una banda id oscillazioni che non fanno la differenza. La deviazione standard costruisce due bande di valore che in funzione di come è fatta la deviazione statistica possiamo dire che sono sopra o sotto la media, con una fascia di valori che probabilmente, se hanno delle differenze nella performance non lo devono a questa variabile. In questi casi si studiano solo i casi sopra o sotto la media, si scartano i casi sulla media e sui valori circostanti alla media che non consideriamo diversi dal caso mediano\].\ Lo studio di Huselid e Becker apre un nuovo filone di ricerca perché quando è stata pubblicata la ricerca ha creato scalpore perché nessuno aveva mai misurato l'impatto del personale sui risultati finanziari e economici e ogni anno ci sono nuovi studi.\ **[Una seconda ricerca]** viene costruita con lo stesso tipo di logica, ma andando a vedere se le buone pratiche di gestione del personale permettono la **sopravvivenza dell'organizzazione nel tempo**. La variabile indipendente è l'HPWS mentre la variabile dipendente è la sopravvivenza a 5 anni. **Welbourne e Andrews** (due donne) prendono un campione più piccolo, 136 imprese che nel 1998 hanno fatto una IPO ovvero la prima quotazione di borsa. Esse mandano un questionario simile a quello prima costruito sulle ipotesi HPWS per vedere come le aziende hanno improntato la gestione delle risorse umane e vanno a vedere cinque anni dopo se le aziende sono ancora vive. Sono andate in queste aziende, quindi, per misurare le pratiche di gestione delle risorse umane ma invece che rilevare la performance hanno voluto concentrarsi sulla sopravvivenza nell'azienda a 5 anni. La ricerca mostra che le imprese nuove, nate da poco, sono quelle che hanno una maggiore probabilità di fallire perché non sono così consolidate come imprese che operano nel mercato da molti anni. Studiano questi dati e scoprono che le aziende con una deviazione sopra sono nel 79% dei casi ancora vive, il 21% invece fallisce. Le aziende una deviazione sotto sopravvivono al 60% e falliscono del 40%. In generale il 70% delle aziende prese a campione sono sopravvissute in 5 anni, la probabilità del fallimento di morte è quindi quasi doppia nelle aziende che fanno male la gestione delle risorse umane.\ **[Studi più recenti\ ]**Gli studi sono poi ancora andati avanti. Per questo è stata costruita una metanalisi, ovvero una procedura statistica complicata che parte dall'idea che invece di fare uno studio nuovo, si chiede ad altri ricercatori i loro risultati e si fa, attraverso una procedura statistica, uno studio degli studi. I valori riportati da Huselid e Becker sono un po' inflazionati, sono più alti, ma in generale gli studi nuovi hanno confermato gli altri studi. Questa ipotesi è stata confermata anche nel contesto italiano, con uno studio centrato sulle piccole e medie imprese (Della torre e Solari). In Italia un'azienda che fa 2/3 miliardi di fatturato viene definita una multinazionale tascabile, di fronte al fatto che Apple fa 50 miliardi di fatturato.\ **[Il sistema di relazione causali fra HPWS e performance delle organizzazioni\ ]**Uno studio rappresenta la sistematizzazione attuale della materia e nello studio di Jiang, Lepak, Hu e Bauer e in questo studio le pratiche HPWS vengono divise in tre insiemi di pratiche vengono chiamate:\ 1. Skill-Enhancing HR Practice potenziare le skill (pratiche legate alla formazione, training, modelli di competenze). Sono pratiche che hanno un grande impatto sulle soft skill\ 2. Motivation Enhancing HR Practice centrano con atteggiamento e la motivazione delle persone (incentivazione, politiche di compensazione). Hanno un grande impatto sulla motivazione dei dipendenti (incentivazione, politiche di compensazione), in negativo il turnover\ 3. Opportunity Enhancing HR Practice centrano con la creazione di opportunità (pratiche legate alle politiche di sviluppo del personale).\ Raggruppando le pratiche in questi tre filoni dimostrano le varie correlazioni che questi tre gruppi hanno in modo maggiore o minore con altre risorse. Le prime due pratiche hanno un grande impatto sul capitale umano e sulla motivazione dei dipendenti. A loro volta il capitale umano insieme alla motivazione dei dipendenti impattano sul voluntary turnover e sull'operational outcomes. Si investe in capitale umano e si spendono soldi per costruirlo, poi però le persone rimangono nell'organizzazione e si impegnano di più, portando profitto all'organizzazione stessa. Le prime due pratiche hanno un impatto forte sul capitale umano Queste due risorse si traducono in due tipi di indicazioni di performance.\ In conclusione, questo spiega l'impatto ritrovato sui risultati finanziari che migliorano in organizzazioni che migliorano la produttività del lavoro e hanno una minor perdita di personale volontario. **Lezione 12/10** **[Difficoltà nell'implementazione del modello HPWS\ ]**Se il modello HPWS è di successo come mai non lo applicano tutti?\ Una questione teorica importante riguarda il tema della possibilità pratiche che si possono avere nell'incrementare il modello HPWS nelle organizzazioni aziendali. Questo modello spesso non si riesce ad applicare per diversi motivi.\ [1. Barriere manageriali]\ - Pressioni ai risultati di breve periodo: spesso chi guida le organizzazioni può avere una mentalità diversa perché ha pressioni sul riuscire a ricavare nel minor tempo possibile che comporta pressioni ai risultati di breve periodo. I manager sono molto pressati da questa responsabilità di conseguire risultati nel breve periodo.\ - Carenza di competenze nei capi (delega, valutazioni delle prestazioni, coaching): far funzionare il modello HPWS implica utilizzare una serie di strumenti tipo la valutazione della prestazione. Il problema è che molti capi non sono molto bravi a gestire questo procedimento perché valutare significa restituire alle persone dei feedback che indicano alla persona come migliorare ai fini dell'organizzazione. I capi non sono molto bravi a delegare ai propri collaboratori a fare cose che sanno fare da soli. Non sono bravi a fare coaching, ad aiutare i propri collaboratori a crescere. I piani alti delle organizzazioni devono capire che fare queste cose nel breve periodo non apportano avvantaggio ma nel lungo periodo si.\ [2. Limiti e carenze nella progettazione]\ - Compatibilità rispetto alle condizioni ambientali: In questi anni, per esempio, a seguito del Covid e della guerra in Ucraina le aziende stanno facendo fatica ad applicare questo modello: innanzitutto c'è stata meno formazione perché viene vista come una politica che genera costi discrezionali che si può tagliare nel caso in cui si debba risparmiare.\ - Coerenza con strategia competitiva: problema di coerenza tra le politiche di cui stiamo parlando e la loro strategia competitiva, poiché ci sono aziende per cui investire nel capitale umano è difficile.\ Alcune puntano sulla leadership di prodotto o servizio quindi nella capacità di dare agli utenti sempre prodotti migliori rispetto anche alle aspettative, oppure aziende che competono con strategie sulla leadership di costi quindi offrono un servizio o bene base con tutte le funzioni ma facendolo pagare il meno possibile.\ - Consistenza interna fra le diverse politiche e pratiche di GRU: ci sono politiche e pratiche ma per far funzionare il piano HPWS bisogna costruire tante piccole pratiche che lo implementano in modo coerente sostenendosi una con l'altra. Non basta copiare delle pratiche per avere delle persone che le applicano allo stesso modo perché bisogna avere il commitment quindi avere le persone che contribuiscono per far sì che queste si realizzano.\ Queste difficoltà agiscono come [meccanismi di isolamento].\ Queste cose spiegano perché chi riesce a realizzare questo tipo di politiche, costruisce delle condizioni di vantaggio competitivo che gli altri fanno fatica a replicare per due motivi principali: i due meccanismi di isolamento\ - [Ambiguità causale]: è di fatto impossibile conoscere completamente dall'esterno un meccanismo di creazione del valore che è incorporato in un sistema complesso. Copiare in termini di logica è possibile, copiare materialmente diventa molto più complicato. Difficilissimo copiare la cultura di un'organizzazione.\ - [Path Dependency (dipendenza da un sentiero)]: il sistema che io trovo in essere in quel momento è il risultato di un processo per prove ed errori che hanno portato a modificare continuamente le cose per trovare gli equilibri. Ogni azienda ha il suo momento della verità, momenti critici che sono peculiari di ogni azienda.\ Questi due meccanismi rendono difficili riprodurre i sistemi organizzativi. **[Prospettive di progettazione dei sistemi di GRU\ ]**Nella progettazione dei sistemi di gestione delle risorse umane ci sono due prospettive: [**\ **1. Universalistica]: confrontando tante organizzazioni si possano ricavare una serie di sistemi e pratiche che valgono un po' per tutti. Individuazione delle **best practice** che possono essere valide per ogni organizzazione, che possono impattare in modo positivo sui risultati dell'organizzazione in termini di:\ -risultati economici finanziari\ -risultati competitivi: indice di soddisfazione del proprio mercato\ -risultati di innovazione\ -risultati di processi.\ Parte dall'idea che, attraverso il confronto tra tante org., sia possibile individuare delle best practices che siano valide per ogni organizzazione e che quindi possono essere adottate in modo universale, indipendentemente dalle condizioni di contesto ambientale, dalla strategia perseguita e dal grado di qualificazione e di specificità delle risorse umane. → Si adottano cioè dei principi universali che hanno un impatto additivo, cioè accade che, una volta introdotta una best practices, si genera un effetto di miglioramento sulla performance nel complesso. Il modello HPWS si colloca all'interno di questa prospettiva.\ Ovviamente poi ci saranno aziende che sapranno implementare meglio queste best practice di altre, e che quindi sapranno generare migliori risultati finanziari, competitivi (indice di soddisfazione di clienti e utenti), risultati in termini di capacità di innovazione (costruzione del futuro), qualità dei processi (tra cui quelli di GRU).\ [2. Contingente:] parte dall'idea che l'ipotesi universalistica non sia sempre così generalizzabile e che sia utile partire da quella informazione sapendo che poi ogni organizzazione deve adattare le pressi alle proprie caratteristiche. Invece che avere delle pratiche che valgono per tutti, si individuano delle pratiche che sono variabili per questo contingenti a seconda delle organizzazioni e riguardano:\ -il settore/ambiente\ -strategia competitiva\ -tecnologia\ -la dimensione ecc.\ Prospettiva contingente → nella Prospettiva contingente il miglioramento delle performance aziendali dipende dalla coerenza delle prassi adottate con lo specifico contesto in cui opera l\'impresa e, in generale, con una serie di fattori di contingenza organizzativa (settore/ambiente, strategia competitiva, tecnologia, dimensione). Quindi, non è sufficiente introdurre una best practice per generare un miglioramento delle performance, in quanto l'impatto da questa generato dipende/è mediato da una serie di fattori di contingenza, che lo possono rendere ± importante/impattante.\ ➔ In sintesi, per ottenere un miglioramento delle performance, ogni organizzazione deve adattare/allineare le pressi alle proprie caratteristiche specifiche e contingenti. La prospettiva universalistica sostiene che le pratiche hanno sempre un effetto adattivo, più le usi più si adattano; mentre l'altra è limitata e vincolata da quei fattori.\ Possiamo comprendere che la prospettiva universalistica legge le pratiche più che altro sotto forma di politiche, di principi, di punti di partenza. È stata capace di individuare una serie di politiche dimostrando che fanno la differenza nelle organizzazioni ma che rimane in modo piuttosto astratto nei principi. Mi obbliga a muovermi dal principio generale alle pratiche concrete che devono tenere conto delle situazioni contingenti.\ **[Come riusciamo a combinare queste due teorie?]**\ Riusciamo se distinguiamo due concetti: politica e prassi delle risorse umane:\ -[La politica] è il principio di fondo che regola determinati sistemi e la ricerca ci ha dimostrato che se parliamo di politiche ci sono dei principi universali, come le 7 politiche descritte da Pfeffer che tutte le aziende dovrebbero cercare di applicare.\ [-Le prassi] sono invece le forme tecniche di attuazione, che sono quelle che obbligano a fare un lavoro di personalizzazione. Sono da progettare in funzione delle situazioni contingenti. Per esempio, la seconda politica (7 politiche di GRU) dice che ogni organizzazione dovrebbe preoccuparsi di essere estremamente selettiva nel processo di acquisizione delle risorse umane, ma poi il processo di selezione con cui attuerà questo principio sarà diverso.\ La quarta politica, ovvero che le retribuzioni devono essere elevate in rapporto al mercato del lavoro devono poi essere anche resi contingenti ai risultati delle organizzazioni. È una politica ed è sempre bene utilizzarla quando si vuole creare vantaggio competitivo tra le persone. Come faccio: ad esempio, nel caso BMW si fa riferimento all'uso del profit sharing che è uno strumento collettivo, una soluzione simile sono le stock option, che sono una sorta di premio legato alla performance, un'altra forma potrebbero essere i premi di breve termine, oppure posso puntare su premi individuali una tecnica diversa, oppure si trattano le persone secondo criteri di merito tramite il principio ad personam: è un sistema di merito che dura per sempre.\ Quindi il punto è che c'è un principio e si può scegliere in base all'organizzazione quale pratica utilizzare. Nell'attuazione devo però considerare diverse cose in quanto bisogna poi trasformarli in tecniche.\ Ad esempio:\ \ Voglio adottare come politica le retribuzioni elevate basate sui risultati organizzativi, la prassi potrà essere ad esempio sotto forma di premio, con la tecnica della riduzione dei costi che deve essere strettamente collegata a processi quali le misurazioni oggettive. Questo vuol dire che ad ogni politica deve corrispondere una o più prassi, con una o più tecniche, attraverso uno o più processi. **[Le determinanti delle prestazioni di lavoro\ ]**Le prestazioni organizzative (cioè di 1 org.) sono spesso associate al solo fatturato, e in generale ai risultati rilevati con [ ] metodologie contabili e finanziari (in realtà, adottando 1 sguardo + ampio e approfondito, le prestazioni riguardano anche [ ] la soddisfazione dei clienti, dei dipendenti, capacità di innovare, qualità dei processi org. ecc.) → è 1 criterio ampio**[\ ]**Per analogia, la prestazione lavorativa di 1 soggetto viene, nel linguaggio comune, associata in 1° battuta, ai risultati da [ ] esso prodotti (ovvero il valore che esso produce per l\'organizzazione di appartenenza) → in questo caso ci si riferisce alla [ ] dimensione del risultato della prestazione (corrisponde alle conseguenze che derivano dai comportamenti tenuti dal [ ] soggetto: ex. livello di soddisfazione del CEO per una presentazione svolta).**[\ ]**➔ Tuttavia, tenere conto esclusivamente dei risultati può portare a conseguenze negative:**[\ ]**- innanzitutto a un eccessivo orientamento alle azioni di breve termine;**[\ ]**- Un altro problema è che spesso i risultati derivano dal lavoro di squadra: in questo caso, riconoscere l'effettivo [ ] contributo di ognuno nel team è molto difficile;**[\ ]**- Infine, i risultati possono essere condizionati da fattori esogeni indipendenti dal comportamento del soggetto.**[\ ]**Le RU hanno come obiettivo quello di ottenere certi tipi di comportamenti dai dipendenti, comportamenti che [ ] diventeranno prestazione organizzativa quando corrispondono alle attese definite dai ruoli organizzativi. → In questo [ ] caso ci si riferisce alla dimensione comportamentale della prestazione (corrisponde alle azioni compiute da un soggetto in [ ] una data situazione lavorativa: ex. preparare 1 presentazione per il CEO).**[\ ]**Quando si parla di prestazioni in termini di comportamento, occorre distinguere la prestazione di ruolo (task performance: [ ] comprende i comportamenti con cui un soggetto contribuisce al funzionamento di 1 org. nello svolgimento delle proprie [ ] mansioni) e la prestazione di contesto (comprendono un campo ampio di azioni che possono essere di beneficio per l'org., [ ] ma che non sono direttamente riconducibili alla mansione che ricopre un individuo, ma piuttosto alle caratteristiche della [ ] sua personalità: ex. azioni di sostegno ai colleghi, disponibilità nei confronti del cliente ecc.). **[Il modello di progettazione\ ]**Passare dai principi alla selezione ci obbligherà a adottare un modello di progettazione.\ Nello scegliere le nostre pratiche dobbiamo sempre tenere in mente come migliorare le prestazioni organizzative che non eludono mai solamente ai soldi, alla retribuzione, al fatturato ecc. Sono anche questi fattori ma subentrano con molta importanza anche la soddisfazione dei clienti, dei dipendenti, la capacità di innovarsi ecc.\ Posto che il criterio di prestazioni organizzativa è un criterio ampio, come possiamo influenzarlo noi? [L'obiettivo è riuscire a ottenere certi comportamenti dalle persone che diventeranno delle prestazioni organizzative quando soddisfano le attese cioè i ruoli.\ ]Come facciamo ad influenzare i comportamenti? I comportamenti sono figli di tre elementi: Le determinanti del comportamento lavorativo individuale (e quindi della prestazione) sono riconducibili a 3 ambiti principali:\ [1. Atteggiamenti] modi di porsi di un individuo in relazione a un problema o una situazione. È una componente volitiva che occorre sostenere e riorientare costantemente. L'atteggiamento più forte di tutti è la motivazione. Quando riesco a suscitare una motivazione delle persone devo sapere che se non ripeto continuamente questi atteggiamenti verrà a perdersi.\ [2. Competenze] risorse che permettono alle persone di agire dato un comportamento che venga loro richiesto. Le competenze sono generate attraverso processi costitutivi lenti che però sono caratterizzate da elevata stabilità. Se voglio produrre un cambiamento sostanziale ci vogliono dai 3 ai 5 anni. È una condizione necessaria, ma ancorché sufficiente, per il manifestarsi di una data prestazione lavorativa. Per le competenze vale il principio che nulla si crea nulla si distrugge: ci vuole tempo per costruirle ma poi sono consolidate, ma le competenze senza la motivazione non vengono sfruttate a pieno.\ [3. Cultura e relazioni sociali]\ Cultura: elementi valoriali radicati e condivisi in un gruppo di persone che diventano dei valori in una posizione più o meno elevata, una scala di valore sia individuale sia dell'organizzazione.\ Norme sociali: parte di questi elementi valoriali sono costituiti da norme sociali fra le quali norme di equità relazione di scambio tra le persone e l'organizzazione. In tutte le organizzazioni è estremamente importante il principio di norme di equità: se io aiuto te oggi mi aspetto che domani potrai essere tu ad aiutarmi.\ Relazioni: spinte al conformismo verso un determinato comportamento che derivano da confronti nel gruppo o pressioni (di vario genere ed intensità) da parte dei suoi membri.\ In un momento di cambiamento la cultura può essere astringente, ma è necessario intervenire anche su questo per apportare un cambiamento, per cambiare quello che le persone danno per scontato.\ L\'insieme di questi 3 elementi forma i Comportamenti dell\'individuo, i quali saranno tanto + generatori di valore per l'org. nella misura in cui si conformano alle attese del proprio Ruolo.\ Immagine che contiene testo, schermata Descrizione generata automaticamente **[CASO CUCCINELLI\ esempio di azienda relativamente piccola che però attua con successo le pratiche di HPWS.\ ]**Azienda quotata in borsa. Cucinelli lavora per radicarsi fortemente nel suo territorio e questa filosofia gestionale è molto improntata al concetto di dignità e cura. La sua idea è che per ottenere qualità è importante mettere in gioco risorse che diano dignità ai lavoratori. Una cosa che si lega all'idea di cura, per esempio, si lega agli ambienti: la mensa è stata sostituita a un ristorante. Ci sono altre forme di cura, come la cura della formazione. Molte aziende hanno problemi trovare lavori per mansioni considerate umili. La ricetta di Cucinelli è formarsi i lavoratori lui, non pretende di trovare sul mercato dei lavoratori; quindi, mette lui a disposizione dei corsi di formazioni pagati, non tantissimo, ma comunque retribuisce chi impara sempre per il concetto di dignità. Poi c'è la parte economica: ciò che colpisce è il 15% in più che viene dato a chi fa un lavoro manuale. Sono costi, ma l'azienda può permetterselo. Poi c'è anche la gratifica, un premio che Cucinelli ha dato a tutti coloro che hanno contribuito alla quotazione dell'azienda in borsa. C'è anche una riduzione delle barriere di status. È un'azienda piccola che però segue le pratiche di HPWS. Azienda italiana nel settore dell'alta moda, che conta 1270 dipendenti (triplicati in 7 anni), quotata in borsa, e ciononostante caratterizzata da un peculiare metodo di gestione del personale:\ - Cucinelli lavora per radicarsi fortemente nel suo territorio (Umbria), favorendone uno sviluppo sostenibile (ex. concede fondi per la ristrutturazione del teatro)\ - ha una filosofia gestionale molto improntata al concetto di dignità e cura. → Per lui è importante non solo dare dignità morale al lavoratore (dimostrare l'importanza di quel lavoro) ma anche economica.\ ➔ questa sua filosofia può derivare anche dalla sua storia personale passata: è figlio di un operaio: aver visto le difficoltà del mondo operaio gli hanno permesso di sviluppare questa mentalità.\ L'importanza della "cura" dei propri dipendenti emerge anche alla gestione degli ambienti: ad ex. ha voluto sostituire la classica mensa aziendale con un ristorante; ma anche dall'importanza attribuita alla formazione: mette a disposizione di giovani meritevoli corsi di formazione pagati (di 9 mesi), durante i quali vengono formati alla professionale.\ - Altro aspetto: molte aziende hanno problemi a trovare lavoratori per mansioni considerate umili. → La ricetta di Cucinelli consiste nel pagare bene i propri artigiani, e anzi pagare loro addirittura di + del personale amministrativo (questo perché è consapevole che, per via della difficoltà del loro mestiere, sono una risorsa rara che non si può trascurare o rischiare di lasciare andare altrove).\ ➔ Uno stipendio buono non è l'unico aspetto importante per incentivare le persone a fare questo lavoro e a farlo bene, ma è sicuramente un buon punto di partenza. Per gratificare i propri dipendenti poi, Cucinelli ha dato un premio non simbolico (6.000 euro a fine anno) a tutti coloro che hanno contribuito al successo dell'azienda rendendo possibile la quotazione dell'azienda in borsa. **Lezione 16/10 DA QUI1!!!!! PAG 17 APP GAIA** **[Il modello delle competenze\ ]**Questo modello si pone alla base di tutte quelle pratiche che hanno a che fare con lo sviluppo delle persone.\ [Cosa si intende per competenze?**\ **]Semanticamente, la parola competenza viene dal composto latino Cum + Petere che vuol dire dirigere, orientare.\ Le competenze sono delle risorse possedute dagli individui (innate), che vengono utilizzate da ogni individuo consapevolmente per dirigere/orientare il proprio comportamento.\ La competenza è una risorsa, una caratteristica innata dalle persone, che viene utilizzata da ogni individuo consapevolmente per dirigere il proprio comportamento. Le competenze sono le risorse che posseggono gli individui e orientano il loro comportamento. Il comportamento di una persona è indirizzato dalle sue competenze. Ognuno di noi ha costruito dei sistemi di competenze che influenzano come approcciamo una situazione e un problema e come agiamo nel tentativo di governarlo. Quando qualcuno si trova a dovere compiere un'attività fa leva sulle sue risorse migliori, sulle sue competenze migliori.\ Le competenze sono un insieme di registri di azioni che un individuo è propenso a utilizzare più istintivamente e dunque con maggior frequenza e su cui costruisce la sua autoefficacia, cioè fiducia nella sua capacità di gestire una situazione, è una caratteristica correlata con giudizi che sono sempre contingenti, perché posso sentirmi autofficine a fare una cosa e non a farne un'altra, quindi è sempre un giudizio situazionale. Queste risorse servono per avere un certo tipo di comportamento; quindi, permettono un comportamento ma non lo garantiscono. Le competenze sono una condizione necessaria ma non sufficiente affinché un dato comportamento si verifichi. Si relaziona al contesto in cui da un lato vi è una richiesta nell'attuarlo e dall'altra una motivazione. Le competenze, essendo risorse, si acquisiscono e si costruiscono con un processo lento, ma il loro punto di forza è la stabilità: una volta acquisita questa risorsa, rimane nell'individuo.\ Ogni individuo ha costruito nel tempo dei sistemi di competenze che influenzano il modo in cui approcciare a una data situazione e di agire nel tentativo di governare un problema. → Le competenze permettono alla persona di agire (svolgere) un determinato comportamento che viene richiesto dall\'organizzazione, ma non garantiscono la realizzazione del comportamento stesso → per questo motivo rappresentano una condizione necessaria ma non sufficiente per attivare un comportamento richiesto.\ Le competenze sono generate attraverso processi costitutivi lenti: lo sviluppo di queste risorse richiede tempi medio-lunghi in quanto il soggetto deve interiorizzarle pienamente. → Tanto più la competenza da costruire è complessa tanto più la sua piena acquisizione richiederà tempistiche lunghe.\ Gli sforzi dedicati per sviluppare le competenze rappresentano però degli investimenti che nel medio termine vengono ripagati in quanto, nel momento in cui determinate competenze sono acquisite, queste sono caratterizzate da elevata stabilità (risorsa sempre disponibile fino a quando quelle persone rimarranno nell'org.)\ **[Quando questo approccio fu proposto la prima volta?\ ]**La prima vera teorizzazione sul tema delle competenze si deve a McClelland che mette in discussione, nel 1973, nel suo libro Testing for Competence Rather Than for Intelligence, il sistema dell'hire smart, ovvero il sistema basato sulla convinzione che se un\'organizzazione riesce ad assumere persone più intelligenti mediamente avrà migliori performance, sostenendo che invece di testare l'intelligenza, ai fini dell'assunzione, era più importante valutare le competenze, in particolare le soft-skills. → Infatti, attraverso una serie di osservazioni empiriche, scopre come molte persone \"non molto smart\" sono quelle che spesso hanno \> successo professionale a lungo termine, mentre invece i test di attitudine allo studio e di cultura scolastica e i titoli di studio non sono in grado di predire il successo professionale.\ L'approccio dell'hire smart era fino ad allora diffuso perché:\ - non c'erano strumenti di analisi delle competenze\ - fare valutazioni sull'intelligenza permetteva ai + "dotati" di avere successo e di entrare a far parte della classe dirigente.\ Ci vogliono quasi 20 anni prima che si inizi a superare questo approccio, con il libro "The competent Manager", di Boyatsis, che si concentra sui manager, confrontando quelli efficaci con quelli meno efficaci. In questo libro viene utilizzato l'approccio empirico, che consiste nel confronto tra campioni di manager. Boyatsis propone un metodo chiamato [metodo dell'incidente critico] in cui analizza quattro/cinque situazioni critiche. Vengono intervistati manager chiedendo loro di spiegare come si sarebbero comportati in un determinata situazione critica, che comportamento attivo avrebbero adottato di fronte a quella situazione. Questo è importante per capire quali risorse utilizza. Raccogliendo questi dati e facendo un confronto sistematico tra le persone (manager) si vedono che alcune cose sono simili, questo significa che quelle sono competenze importanti a livello organizzativo, ma non fano la differenza. Si possono notare, però, elementi differenziali tra i manager efficaci con quelli meno efficaci. Il fine è capire quali sono le competenze che hanno quelli che sono più bravi rispetto ad altri, per capire dove intervenire.\ Boyatsis utilizza in questo libro un approccio empirico, confrontando le competenze chiave identificate comparando 2 campioni di manager, uno ritenuto molto efficace (best performers) e l'altro meno efficace (average performers). → Per far ciò, vengono intervistati i manager dei due gruppi (usando il metodo dell'incidente critico e quindi il Behavioral Event\ Interview (BEI) \*: vengono identificate 4-5 situazioni particolarmente critiche in 1 data mansione e poi viene chiesto ai manager di spiegare che comportamenti avrebbero attivato se si fossero trovati in quelle particolari situazioni). → In questo modo è stato possibile identificare quali risorse/competenze avrebbero utilizzato i diversi manager. Confrontando le risposte fornite dai 2 gruppi, laddove è emerso che i due gruppi si sarebbero comportati alla stessa maniera, significa che avrebbero usato le stesse risorse, e cioè le stesse competenze, che sono quindi quelle competenze importanti a livello organizzativo, ma che non fano la differenza tra le performance dei 2 gruppi.\ Nei casi in cui invece i due gruppi hanno fornito risposte differenti, e quindi avrebbero implementato comportamenti differenziali per affrontare una certa situazione, significa che in quei casi il gruppo dei "migliori" avrebbe usato competenze distintive, che rappresentano quindi la chiave del successo, mentre l'altro gruppo no.\ ➔ A partire quindi dai differenti comportamenti che i due gruppi avrebbero posto in essere, si possono inferire le competenze distintive del successo del gruppo dei best performers.\ \* APPROFONDIMENTO METODO BEI\ Il metodo BEI (acronimo di Behavioral Event Interview) è un\'intervista che sfrutta le informazioni legate ai comportamenti del passato per stabilire quali potrebbero essere le performance future. Nei processi di selezione è molto utile per delineare i candidati ideali e operare tra loro una scelta accurata. **[A che punto siamo arrivati oggi?\ ]**La sistematizzazione più importanti l'hanno fatta i coniugi Spencer che lavorano per una società di consulenza parte di un grande gruppo di consulenza delle risorse umane. Quest signori nel 1993 sono i capi di questa società e scrivono un libro "Competenze nel mondo del lavoro". In questo libro riprendono la metodologia di Boyatsis, ma riescono per la prima volta a trovare una definizione di competenze che è la madre di tutte le definizioni: *Le competenze sono le caratteristiche intrinseche di un individuo causalmente collegate a una prestazione di successo in una data mansione.\ *Oltre a darci la definizione di competenze i coniugi Spencer elaborano un modello, [the onion model] ([modello a cipolla]), dove si suggerisce che la competenza è fatta di tre componenti:\ 1. Strato più profondo **Tratti e le motivazioni** ovvero caratteristiche della personalità che sono importanti per predire la capacità di performance di un individuo. Sono quelle componenti delle competenze \> stabili e + difficili da analizzare e modificare:\ [Motivi]: rappresentano le spinte interiori dell'individuo, che lo inducono ad agire in un certo modo (alcune persone sono spinte ad agire dalla possibilità di ottenere denaro, potere (capacità di controllo di altri), riconoscimento sociale, motivo altruistico, di conoscenza\...). Sintetizzano gli obiettivi interiori, gli interessi e i desideri che animano gli individui nella ricerca di determinati corsi di azione.\ → I motivi delle persone devono essere il + possibili allineati con ciò che l'org. offre (se sono animata da motivi di conoscenza, e l'org. mi offre molti corsi di formazione, sarò soddisfatto).\ I motivi vanno tenuti distinti dalle motivazioni (è quell'elemento personale su cui l'org. deve cercare di far leva (attraverso principalmente miglioramenti retributivi, crescita di carriera, formazione) al fine di ottenere la migliore mobilitazione possibile delle energie del soggetto (engagement)).\ [Tratti]: caratteristiche ricorrenti della personalità che sono importanti per predire la capacità di performance di un individuo.\ Lo psicologo Jung distingue 2 fondamentali tratti della personalità:\ tratto dell'introversione (un individuo introverso, quando si trova per la 1° volta insieme a persone sconosciute, comincerà ad osservare queste persone, capire come sono fatte e quale potrebbe essere il modello di relazione da usare per entrare in sintonia con loro)\ tratto dell'estroversione (un individuo estroverso quando si trova davanti a persone che non conosce, proverà ad avviare una relazione, senza pensare al modo migliore e a quale potrebbe essere la loro reazione)\ ➔ sia i soggetti estroversi che introversi hanno l'obiettivo di agire una relazione, ma lo fanno con modalità diverse.\ Sia l'introverso che l'estroverso possono riscontrare limiti nella relazione: introverso farà + fatica ad instaurare relazioni sociali, perché prima deve conoscere quella persona. L'estroverso tende invece ad agire le relazioni senza aver conosciuto interlocutori, e questo può portare a gaffe, errori, ma non si preoccupa di ciò (per selezionare un venditore o animatore: meglio un estroverso; se devo selezionare un diplomatico: meglio un introverso → probabilmente un introverso è anche un miglior negoziatore, perché per far bene questo lavoro occorre saper mettersi nei panni degli altri, essere empatici).\ 2. Strato intermedio composto da\ - **Self image**: identità auto percepita dall'individuo, cosa pensa una persona di sé istintivamente e non\ - **Social role**: identità come è percepita dagli altri, è la parte esterna visibile. Queste due cose influenzano la capacità di performance di un individuo\ Self image e Social role possono essere modificati + facilmente rispetto a motivi e tratti personali: gli individui arrivano col tempo a conoscere meglio la propria identità ed eventualmente a modificare qualche aspetto; inoltre, implementando una serie di comportamenti, ciò che gli altri pensano di una persona può cambiare nel tempo (la reputazione può migliorare o peggiorare nel tempo).\ 3. Strato più superficiale **skills**, capacità di eseguire un certo comportamento in modo efficace, ma questo rappresenta lo strato più superficiale di un sistema più complesso. Le skills sono molto focalizzate direttamente alla lettura della performance comportamentale e dimenticano un po' elementi più nascosti come i tratti e i motivi. Questo modello a cipolla nasconde alcuni aspetti. Inoltre, ci sono dei componenti meno stabili di altri e il nucleo interno di un individuo è fatto di elementi più stabili rispetto agli strati esterni. **[Lettura: La configurazione specifica delle competenze]**\ - Competenza attributo intrinseco del soggetto e questo permette la continuità e la ripetitività della performance, tuttavia, una competenza viene acquisita, accresciuta e perfezionata in quanto è l'insieme di capacità conoscenze ed esperienza.\ - Attitudine è ciò di cui una capacità è costituta, è il suo substrato.\ - Capacità ciò che assicura la stabilità della competenza, è ciò che un individuo possiede e usa al meglio. La capacità è espressione di un'attitudine che ha trovato condizioni esterne e interne per manifestarsi. Dunque, una capacità in sé non può essere acquisita, ma è l'attuazione di una preesistente attitudine\ - Conoscenze ed esperienza queste sono due componenti che invece possono essere acquisite, sviluppate e accresciute. Troviamo quindi una perfetta combinazione tra sviluppo e stabilità resa possibile proprio dal fatto che una competenza si basi su un'articolata combinazione tra capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate.\ Spesso si è soliti confondere e quindi usare come sinonimi competenza e performance, ma non è così. per capire la differenza dobbiamo partire dai comportamenti che sono gli unici elementi effettivamente osservabili da cui deve partire ogni analisi. A monte di ogni comportamento, quindi della dimensione comportamentale, c'è la dimensione psicologica. Confondere queste due dimensioni porta all'errore.\ - Performance fa parte della dimensione comportamentale e infatti viene definita come l'insieme dei comportamenti con cui un individuo raggiunge gli obiettivi specifici di un ruolo che ricopre\ - Competenza fa parte della dimensione psicologica è una caratteristica intrinseca che si esprime tramite comportamenti. Un'altra apparente contraddizione legata alle competenze è che appare in alcuni casi viene fortemente legata alla situazione specifica e quindi alla prestazione di cui è la causa, in altri casi invece emerge maggiormente l'a specificità della competenza, indipendente dalle singole situazioni e definita in termini di capacità intrinseca in grado di dominare qualsiasi tipo di situazione. Per risolvere il problema è necessario introdurre due elementi:\ - Attività si esprimono attraverso comportamenti che rendono possibile l'esecuzione dei compiti e l'adempimento delle responsabilità\ - Cultura organizzativa è l'insieme dei valori dei principi e delle strategie ad essi correlati di un'organizzazione. Relativamente a questa i comportamenti attesi sono quelli in linea con la cultura stessa dell'organizzazione. Dunque l'elemento aspecifico della competenza è legato all'attività, alla mansione, mentre quello specifico è legato alla cultura organizzativa.\ Affinché una competenza possa essere attivata sono necessari:\ - Motivazione non solo è l'elemento in grado di dare la spinta iniziale, ma è anche un elemento fondamentale di trasformazione delle capacità delle conoscenze e delle esperienze in competenze. è il punto d'incontro tra l'ambiente e il soggetto, l'immagine di Sé. o Immagine di sé ◊ lo schema di riferimento soggettivo di una persona che guida i comportamenti individuali, l'insieme dei criteri che guidano le scelte di un individuo.\ - Contesto insieme di elementi che conferiscono a una situazione uno specifico significato e che quindi influenza la scelta. L'aspetto specifico del contesto che agisce sulla nascita e lo sviluppo delle competenze è la cultura organizzativa. **[Facendo riferimento alla lettura di Levati e Saraò (2002), ci sono quattro questioni aperte:\ 1. Competenza come caratteristica intrinseca]** Definire la competenza come una caratteristica intrinseca serve ed è fondamentale, ma crea anche dei problemi. È una caratteristica interna e propria dell'individuo ed è il risultato di un processo di sviluppo avvenuto nel tempo.\ Qual è il suo grado di stabilità in un processo di sviluppo? Se una caratteristica è intrinseca, quindi stabile, permette che sia ripetibile, e permette di fare delle previsioni nel tempo, per poter valutare comportamenti futuri. È caratterizzato, dunque, da una certa stabilità ma dall'altro verso, però, se è del tutto intrinseca vuol dire che non potremmo mai immaginarci una sua evoluzione, non permetterebbe margini di crescita.\ Riprendendo il [modello a cipolla] (integrare con quello sopra) elaborato dai coniugi Spenser, la parte interna della cipolla è un nocciolo e così è questa competenza che è molto intrinseca nell'individuo. Questa parte viene definita: **tratti e i motivi** definiti come la personalità, cioè la componente relativamente stabile di un individuo.\ Carl Gustav Yung è uno psicologo che ha sviluppato la psicologia della personalità, tratto della. Egli ha elaborato una distinzione tra individui introversi ed estroversi. Secondo lui, questi due aggettivi non attingono alla capacità di sapersi relazionare oppure no, ma piuttosto a come approcciare una relazione in una particolare situazione. Si noterà che, un soggetto estroverso in un contesto in cui non conosce nessuno, proverà ad avviare una relazione, cominciando a comunicare. L'introverso, nella medesima situazione, farà l'opposto, cioè, comincerà ad osservare le persone, a capire come sono fatte e potrà immaginare quale sia il modello di relazione da utilizzare per entrare in relazione con loro. Hanno entrambi l'obbiettivo di instaurare una relazione ma con modalità diverse. L'introverso alla lunga può risultare una persona timida, ma sono più casi estremi. Non è predicibile a priori se un soggetto introverso o estroverso siano efficaci in una relazione.\ Entrambe le modalità presentano dei limiti in egual modo in quanto l'introverso difficilmente inizierà una relazione se prima non avrà avuto informazioni con i suoi interlocutori; allo stesso tempo l'estroverso approccerà una relazione senza avere informazioni sugli interlocutori, ma il rischio è quello di commettere gaffe perché non si preoccupa magari di misurare le parole, non si preoccupa di sbagliare la relazione.\ Fino all'età evolutiva le persone sviluppano la propria personalità. Se si sottopone un test ad un individuo di 25 anni e successivamente glielo si ripropone 10 anni dopo, a 35, si vedrà che la personalità è la medesima all'80%. Quando una persona entra nell'età adulta ha un suo repertorio personale di personalità, se un soggetto è introverso non arriverà a 50 anni e diverrà estroverso.\ La psicologia della personalità ha elaborato anche il concetto di motivo definendolo come ciò che un individuo fa perché si attiva quel comportamento, cosa un individuo cerca. Sono gli obiettivi interiori, gli interessi ed i desideri.\ Esempi di motivi: alcune persone sono spinte ad agire per la volontà di acquisire molto denaro o molto potere. Altre sono spinte ad agire per un motivo altruistico o di conoscenza. Ognuno ha motivi diversi.\ I tratti ed i motivi sono due elementi che rappresentano la personalità e ci deve essere coerenza tra loro.\ Queste sono gli elementi più intrinseci mentre lo strato intermedio è composta da\ -**immagine di sé (self image):** identità ciò che