نظرية Z PDF

‫القيادة‬ ‫التربوية‬ ‫أ‪.‬د‪.‬أيمن أحمد العمري‬  ‫في أواخر السبعينات الميالدية وخالل الثمانينات بدأت‬ ‫اإلدارة اليابانية تظهر كمنافس لإلدارة األمريكية التي‬ ‫ظلت مسيطرة خالل السنوات السابقةـ أي منذ نهاية‬...

‫القيادة‬ ‫التربوية‬ ‫أ‪.‬د‪.‬أيمن أحمد العمري‬  ‫في أواخر السبعينات الميالدية وخالل الثمانينات بدأت‬ ‫اإلدارة اليابانية تظهر كمنافس لإلدارة األمريكية التي‬ ‫ظلت مسيطرة خالل السنوات السابقةـ أي منذ نهاية‬ ‫الحرب العالمية األولى كنمط إداري يتوق له الكثير من‬ ‫الدارسين واإلداريين‪.‬وبدأ األمريكيون أنفسهم يشعرون‬ ‫بقيمة اإللدارة اليابانية ونجاحها‪.‬وذلك من خالل النمو‬ ‫اإلقتصادي الياباني السريع وغزوه بلدان العالم قاطبة‪.‬‬ ‫ومن بين من اهتموا بذلك البروفسور وليم أوشي أستاذ‬ ‫إدارة األعمال في جامعة كاليفورنيا‪.‬حيث قام بإجراء‬ ‫عدة بحوث ودراسات ميدانية في اليابان وفي الواليات‬ ‫المتحدة األمريكية‪ ،‬وذلك للتعرف على سر نجاح اإلدارة‬ ‫اليابانية‪ ،‬وقد توصل في النهاية إلى نموذج جديد في‬ ‫اإلدارة سماه " نظرية ‪Z‬‬  ‫إن نظرية ‪Z‬في أساسها تقوم على أساس اإلهتمام بالجانب‬ ‫اإلنساني للعامل أو الموظف‪ ،‬حيث لحظ أوشي أن قضية‬ ‫إنتاجية العامل لن تحل من خالل بذل المال أو اإلستثمار في‬ ‫البحوث والتطوير‪ ،‬فهذه األمور ال تكفي وحدها دون تعلم‬ ‫كيفية إدارة األفراد العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح‬ ‫الجماعة وبفعالية‪.‬‬ ‫من أهم عوامل نجاح المنظمات اليابانية التي أشار إليها أوشي‬ ‫قدرة المنظمات اليابانية على التكيف مع الثقافة السائدة من خالل‬ ‫المفاهيم اإلدارية‪.‬‬ ‫األسرة اليابانية التي تقوم على مبدأ اإلحترام لرب األسرة‪،‬‬ ‫وإطاعة أوامره‪ ،‬في حين يكون مسؤوال عنهم ومشاركا ً إياهم‬ ‫في اتخاذ القرار‪ ،‬وانعكس هذا بدوره على العمل اإلداري داخل‬ ‫المؤسسات‪ ،‬على اعتبار أن المديرين واألفراد بمثابة األسرة‬ ‫الواحدة‪ ،‬مما كان له أحسن األثر على إنتاجية األفراد‬ ‫وإخالصهم لمؤسستهم بشكل ليس له مثيل‪.‬‬  ‫نظرية ‪z‬‬ ‫ظهرت نظرية ‪ z‬على يد وليم أوشي‪ ،‬هدفت النظرية إلى الربط بين‬ ‫النموذج االمريكي والنموذج الياباني وصوالً إلى ما أسماه باإلطار‬ ‫الوسطي‬ ‫(ي) النموذج الياباني‬ ‫(أ)النموذج األمريكي‬ ‫‪ (1‬الوظيفة مدى الحياة‬ ‫‪)1‬الوظيفة قصيرة األجل‬ ‫‪ (2‬اتخاذ القرارات جماعيا ً‬ ‫‪ )2‬اتخاذ القرارات الفردية‬ ‫‪ (3‬المسؤولية الجماعية‬ ‫‪ )3‬المسؤولية الفردية‬ ‫‪ (4‬بطئ الترقية والتقويم‬ ‫‪ )4‬التقويم والترقية السريعة‬ ‫‪ (5‬تدرج وظيفي غير متخصص‬ ‫‪ )5‬تدرج وظيفي متخصص‬ ‫‪ (6‬ضمنية الرقابة‬ ‫‪)6‬صراحة ووضوح الرقابة‬ ‫‪ (7‬االهتمام الكلي بالموظف‬ ‫‪ )7‬االهتمام الجزئي بالموظف‬  ‫نظرية ز‬ ‫‪ (1‬الوظيفة طويلة األجل‬ ‫‪ (2‬اتخاذ القرارات الجماعية‬ ‫‪ (3‬المسؤولية الفردية‬ ‫‪ (4‬بطئ التقويم والترقية‬ ‫‪ (5‬ضمنية الرقابة مع أنظمة رقابية واضحة‬ ‫‪ (6‬مسارات وظيفية متخصصة بشكل معتدل‬ ‫‪ (7‬االهتمام الكلي بالموظف وعائلته‬ ‫تحدد النظرية الفرق بين أ و ي في سبعة ابعاد‬ ‫‪ )3‬تحديد المسؤولية‬ ‫‪)2‬اسلوب اتخاذ القرارات‬ ‫‪ (1‬طول فترة التوظيف‬ ‫‪ )6‬التخصص‬ ‫‪ )5‬ميكانيكية الرقابة‬ ‫‪ )4‬سرعة التقويم والترقية‬ ‫الوظيفي‬ ‫‪ )7‬طبيعة االهتمام بالموظف‬  ‫عناصر النموذج الياباني‬ ‫ ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة‪ ،‬أي اإلستقرار واألمن‬ ‫الوظيفي‪ ،‬إذ ال تلجأ المؤسسات اليابانية إلى اإلستغناء عن‬ ‫األفراد حتى في أصعب الظروف االقتصادية‪ ،‬مما كان له‬ ‫أكبر األثر على إبداعه وإنتاجيته‪.‬‬ ‫ )العمل كفريق‪ ،‬والشعور الجماعي بالمسؤولية عن العمل‬ ‫الذي يقوم به الفرد‪ ،‬ففي كثير من األحيان يتم قياس اإلنتاج‬ ‫بالجهد الجماعي‪ ،‬وبالتالي تكون المكافأة جماعية ال فردية‪.‬‬ ‫ أسلوب المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬مما يخلق انسجاما ً وتوافقا ً‬ ‫بين أهداف العاملين‪ ،‬وأهداف المؤسسة‪ ،‬ويوفر نوعا ً من‬ ‫الرقابة الذاتية‪ ،‬ويتمثل أسلوب المشاركة فيما يسمى بحلقات‬ ‫الجودة ‪ Circels Quality‬وهي مجموعة عمل صغيرة‬ ‫تتشكل على مستوى المؤسسة بهدف تأمين الجميع‬ ‫ومشاركتهم في جهود تحسين ما تنتجه المؤسسة‪ ،‬وتحليل‬ ‫المشكالت الفنية واإلدارية واقتراح حلول لها‪.‬‬  ‫ اإلهتمام الشامل باألفراد‪ ،‬من حيث تكافؤ الفرص والعدالة‬ ‫والمساواة والتعامل مع القوى البشرية دون تمييز‪ ،‬وتوفير‬ ‫مقومات الحياة واإلستقرار لهم؛ من حيث السكن والرفاهية‬ ‫ومتطلبات العيش الكريم‪ ،‬مما يخلق أجواء من التعاون‬ ‫واإلحترام المتبادل بينهم‪ ،‬ونوعا ً من التفاعل الطبيعي بين‬ ‫العمل والحياة االجتماعية‪.‬‬  ‫ عدم التسرع بالتقييم والترقية‪ ،‬والتركيز على تطوير‬ ‫المهارات المهنية لألفراد‪ ،‬حيث يتم نقل الموظف من موقعه‬ ‫إلى موقع آخر على المستوى اإلداري الواحد نفسه‪ ،‬ليعطي‬ ‫العمل صفة الشمولية والتكامل‪.‬‬ ‫ عدم التخصص في المهنة‪ :‬تفضل المنظمات اليابانية عدم‬ ‫التخصص الدقيق في المهنة‪ ،‬فالموظف العامل يمارس أكثر‬ ‫من مهنة وينتقل من قسم إلى آخر‪ ،‬وذلك لإلستفادة به في‬ ‫خدمة جميع أقسام المنظمة التي يعمل بها‪.‬وهذا التنقل من‬ ‫قسم آلخر يكسب العامل تجربة ثرية‪ ،‬األمر الذي يجعله معدا‬ ‫للترقية‪.‬‬ ‫ عملية المراقبة الضمنية‪ :‬تعتمد الرقابة في المؤسسات اليابانية‬ ‫على الحذق والمفاهيم الضمنية واألمور الداخلية‪ ،‬وهي‬ ‫تمارس بشكل وثيق ومنتظم ومرن في آن واحد‪ ،‬األمر الذي‬ ‫يجعلها شبه محكومة‪.‬‬  ‫انعكاسات نظرية ز اليابانية على اإلدارة التربوية‬ ‫ إن تطبيق المبادئ التي تقوم عليها نظرية ‪Z‬في اإلدارة التربوية يتطلب من‬ ‫اإلداري التربوي بشكل عام ومدير المدرسة بشكل خاص التركيز على احتياجات‬ ‫المعلمين واإلداريين والطالب‪.‬والنظر إليهم كأعضاء في أسرة واحدة يتوجب‬ ‫على رب تلك األلسرة اإلهتمام بهم وتدريبهم‪ ،‬والعمل على ترسيخ معايير أداء‬ ‫متميزة‪ ،‬وتوفير قدر من اإلحترام للمدرسين والطالب وإتاحة المجال لهم‬ ‫للمشاركة اإلدارية‪.‬وتنسيق جهود المدرسين والتالميذ للتعاون والعمل كجماعة‬ ‫واحدة أو كأسرة واحدة تتكامل فيما بينها لتحقيق أهداف المدرسة‪ ،‬وجعل الجميع‬ ‫يشعرون أن المدرسة ملكا لهم‪ ،‬من خالل مشاركة المدرسين والتالميذ في رسم‬ ‫سياسة وخطة المدرسة وااللتزام بتنفيذها‪.‬وتفويض بعض السلطات للمدرسين‬ ‫حسب إمكانياتهم‪ ،‬ووضع كل مدرس في المكان المناسب له من حيث الفصل‬ ‫والمادة التي يفضلها ويحبها‪ ،‬وتحديد مسؤولية المدرسين في األعمال المسندة إليهم‬ ‫وعدم تعارضها مع زمالئهم‪.‬ثم مراعاة التوازن بين اآلراء ووجهات النظر‬ ‫المختلفة للمدرسين واحترامها ومنح الفرصة لمن يقوم بتقديم ابتكارات جديدة‪،‬‬ ‫وتهيئة الفرص لمزاولة بعض األنشطة الترفيهية واإلجتماعية والتثقيفية للمدرسين‬ ‫والتالميذ‬