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Gestión del cambio Cambio proactivo y reactivo Ve más allá © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Tipología del cambio © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 4 Generación proactiva de los c...

Gestión del cambio Cambio proactivo y reactivo Ve más allá © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Tipología del cambio © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 4 Generación proactiva de los cambios © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 5 El cambio proactivo supone un ejercicio de iniciativa y, muchas veces, ▪ Estrategia adaptativa de innovación, para transformar algo que nos prevenga de una ▪ Estrategia Clásica amenaza futura, aún no materializada, o nos prepare para liderar ▪ Estrategia de reconfiguración algún aspecto (cliente, producto, servicio, etc.) que pueda suponer una ventaja competitiva en el corto, medio o largo plazo. © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 6 ▪ Estrategia visionaria 03 Adaptación reactiva a los cambios © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 7 01 Economía agraria Basada en el producto básico: La recolección de café 02 Economía Industrial Basada en la producción de un artículo: El café Nescafé 03 04 Economía de servicios Ofrece algo más que un producto: Una cafetería donde tomar el café © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Economía de experiencias Tomarte un café en Starbucks, no solo es tomar un café sino vivir una experiencia diferente. 6 8 Sturbucks De la economía agraria a la económica de las experiencias, pasando por la de servicios y bienes 05 Oportunidades y amenazas © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 13 Proactivo: genero o aprovecho Oportunidades Reactivo: respondo a: Amenazas Necesidades incipientes ¿Incertidumbre? Necesidades no existentes ¿Oportunidad? ¿Cómo aprovechar o reaccionar? © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 14 06 ÉXITO Y FRACASO EN EL CAMBIO © Copyright © Copyright Universidad Universidad Europea. Europea. Todos los Todos derechos los derechos reservados reservados 15 6.1 Definir un logro © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 16 6.2.-Diseño del proceso 1.-Objetivo 2.-Fases 3.-Resultado 4.-Responsables 5.-Hitos de seguimiento 6.-Evaluación 7.-Aprendizajes © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 17 1. La necesidad de cambio en el tiempo Pasado © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Presente 24 Futuro 3.- Etapas del proceso de cambio 2.- Proceso de Gestión Gestión del cambio es un proceso de transformación Secuencia de actividades Emergente vs planificado © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Respuesta inmediata Incremental vs radical 25 5.-Transformación interior y exterior 4.-Resultado © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 26 Distintos Modelos aplicados al cambio El modelo de Lewin 1.-Descongelar © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Distintos Modelos aplicados al cambio 1.-Descongelar ▪ Identifica entre lo que tenemos y lo que queremos obtener , y lo que podemos obtener ¿Qué tengo? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados ¿Qué quiero? ¿Qué puedo? Distintos Modelos aplicados al cambio 1.-Descongelar 1. Determinamos qué debe cambiar. Estudiando el estado actual de la organización y modelizándolo. Entendiendo las razones objetivas que nos llevan al cambio. Estableciendo qué, y qué no, cambiar 2. Nos aseguramos el apoyo de las personas influyentes y la dirección. Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global. Creando un marco de confianza con la dirección de la organización 3. Creamos la necesidad de cambio. Difundiendo las razones objetivas del cambio; enfatizando en el por qué de los cambios. Usando la visión cómo palanca de motivación. Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los cambios necesarios 4. Gestionamos la comunicación. Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las. Identificando a los líderes ‘informales’ y a los grupos de personas personas implicadas sobre las que influyen. Mostrando una actitud abierta hacia las mismas. Estableciendo qué hay de bueno para cada persona en el cambio a. Pidiendo y dando feedback durante toda la fase de realizar ‘Descongelado’. Informando, con total transparencia, de en qué va a consistir el © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados cambio Distintos Modelos aplicados al cambio 2.-Cambiar Curva del cambio © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Agente del cambio Distintos Modelos aplicados al cambio 3.-Recongelación o fase de refuerzo 1. Comunicaremos frecuentemente. A lo largo de toda la planificación y posterior implementación. Preparando a todas las partes implicadas para el proceso de cambio. Explicando en detalle cómo los cambios afectarán a cada una de ellas, mostrando los pros y los contras 2. ¡Fuera rumores!. Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta. Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los problemas que surjan de inmediato. Describiendo siempre el cambio en relación a las necesidades de la organización 3. Dotaremos de poder de decisión. Estableciendo múltiples formas de participación para las partes implicadas. Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día 4. Involucraremos a las personas en el proceso. Generando objetivos a corto y medio plazo que refuercen el proceso. Negociando, si fuera necesario, con las partes implicadas de fuera de la organización: clientes, proveedores, etc. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Distintos Modelos aplicados al cambio Modelo de cambio de Kotter © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 2.1 Planificación etapas del cambio 1.-Causa y necesidad (Enunciativa) Tomar consciencia de que algo debo cambiar Ejemplo un hábito A nivel organización necesidad de transformar y comunicarlo 2.-Objetivo y proceso Conflicto y resistencias (Informativa) (Conflictiva) Un estado difícil, pero necesario. Comunicar los objetivos concretos que persigue la transformación y que tipo de proceso global se va aplicar. Promotores del cambio: potenciar la empatía Objetivos MARTE Plan: Indicadores de medida para el éxito , Secuencia de actividades, Recursos necesario , Hitos de seguimiento y evaluación del progresos, Potenciales dificultades y resistencias , Expectativa de aprendizaje, objetivos del proceso alineados con los objetivos de cambio © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados El problema: No llega a todas las personas a la vez. 54 2.1 Planificación etapas del cambio 4.-Resolución y superación (Resolutiva) Las resistencias se empiezan a vencer se consigue: 5.-Normalizacion y rendimiento (Productiva) Es la adaptación a la nueva situación, para normalizar los nuevos hábitos que pasan a formar parte de las rutinas cotidianas. Transmitir coherencia en la transmisión de la necesidad de cambio Seguir consolidando el reconocimiento, agradecimiento y los beneficios obtenidos y futuros. Escuchar y aceptar las criticas contra la transformación AL final es importante hacer un balance entre los aciertos y errores Visibilidad relevancia en los primeros pasos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 63 Estrategias © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 67 Delimito 1.-Que evaluar: A quien vamos a evaluar, y que para que exista un desempeño eficaz (competencias) 2.-Cuando: De manera constante o una vez al año, un día, y de manera formal 3.-Quien: superior, compañeros, subordinados, pares entre iguales, autoevaluación, clientes, comité de evaluación o evaluación 360 © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados ¿Quién? ▪ 90 grados= un cuadrante; solo jefe directo evalúa candidato. 1 evaluador ▪ 180 grados= 2 cuadrantes; jefe inmediato y realiza autoevaluación. 2 evaluadores ▪ 270 grados = 3 cuadrantes; jefe inmediato, autoevaluación y es evaluado por pares (compañeros). 3 evaluadores ▪ 360 grados= 4 cuadrantes. Jefe inmediato, autoevaluación, pares, y adicional empleados de ´el o ella. 4 evaluadores, y a veces cliente externo o interno, que seria 5 o 6 evaluadores © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Cuantas más grados, mas complejo el proceso ¿Qué mido? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Conversación de desarrollo CONFIRMA QUE TU EQUIPO ESTÁ EN LA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL LA EVALUACIÓN DE TUS COLABORADORES © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados PREPARA LA ENTREVISTA PON FOCO EN EL FUTURO CREA UN CLIMA DE CONFIANZA CIERRA CON UN PLAN DE ACCIÓN HAZ BALANCE HAZ SEGUIMIENTO DE LOS ACUERDOS ALCANZADOS Inteligencia emocional © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados La educación emocional es el desarrollo de competencias emocionales que contribuyan a afrontar mejor los retos de la vida y como consecuencia aportar un mejor bienestar personal y social. Autoestima: Habilidad de conseguir un autoconcepto positivo Autocontrol Habilidades sociales: Comunicación verbal, no verbal, emocional. Entrenamiento asertivo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados expresión Emoción Comportamiento Psicológico Adaptativo VS Desadaptativo Utilidad Valencia Arousal Motivación Marcos Ocultos Fisiológico Sistema Motor Sistema Nervioso Central Sistema Nervioso Autónomo Sistema Endocrino Sistema Inmunitario Marcador Somático Emoción “Raíz que nos impulsa a actuar, los planes inmediatos para dirigir nuestra vida”. (D. Goleman) Reacciones psicofisiológicas que permiten responder de una manera flexible al entorno. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Autoconocimiento Emoción positiva Emoción Futura Optimismo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados 4.3.-Las anclas de carrera para tu futuro profesional Emprendedor Competencias Directivas Competencias técnicas Autonomía/Independencia Seguridad/estabilidad Puro reto Servicio/dedicación © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Estilo de vida integrado o La motivación colectiva se consigue… Kotter Logro: promocionar a los empleados un sistema de fijación de objetivos (MARTE). Recompensas Poder: proporcionar a los empleados recursos necesarios para alcanzar los objetivos Afiliación: fomentar una cultura abierta de comunicación omnidireccional © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Establecer el sentido de urgencia Formar una coalición Crear una visión para el cambio Comunicar la visión Eliminar obstáculos Asegurar logros a corto plazo Construir sobre el cambio Anclar el cambio o Daniel Goleman estado de flujo Pensamiento positivo: visión optimista sobre expectativas, para moderar la realidad y hacerla más favorable Disfrutar de la actividad, buscando el lado positivo. Expectativas reales ¿Qué beneficios obtengo? Visualiza las ventajas y recompensas. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Regulación emocional Punto de equilibrio Actividades que ayudan © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Después de conocer la emoción 1.- Vida social activa 1.- Aceptación de estados emocionales 2.-Hacer ejercicio 2.-Experimentar su intensidad sin luchar 3.-Generar nuevos aprendizajes 3.-Relajar nuestra mente 4.-Realizar dieta saludable 4.-Reeducar nuestra actividad cerebral 5-Gesitonar el estrés 5.-Para que se distraiga de ese foco y 6.-Dormir bien vaya a otro más sano Respira Fascínate Recuerda © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Cordialidad y alegría Frustración Aprendizaje © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Aptitud Es la habilidad del desempeño profesional que son susceptibles de adquisición, y mejora mediante el desarrollo profesional planificado y progresivo hasta alcanzar niveles de excelencia. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Aptitudes ▪ Visión estratégica ▪ Planificación y organización ▪ Orientación a resultado ▪ Disciplina ▪ Mejora e innovación © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Saber definir el camino Saber dónde quieres llegar Saber en qué puntos estas/estamos Saber autoevaluar y corregir. Realismo, una capacidad de reflexión, de síntesis y visión de conjunto © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Planificación y organización ▪ La habilidad para coordinar la distribución de tareas en el tiempo de forma integrada con otros profesionales y manejar la información necesaria, junto a otros recursos (presupuesto, tecnología, infraestructuras…) con el fin de aportar la máxima eficacia y eficiencia de los procesos de trabajo que permite la consecución de los objetivos individuales y colectivos de la transformación en empresa. ▪ Ejercicio permanente de seguimiento y revisión ▪ Sentido a largo plazo ▪ El tiempo es complejo de predecir (si fecha límite) “Plans are nothing, planning is everthing” © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Buscar y complementar la información Delegar Aprender de la experiencia Priorizar las tareas Establecer objetivos claros Fomentar la comunicación Utilizar herramientas de planificación © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Orientación a resultados ▪ La habilidad para potenciar y dirigir la motivación, el esfuerzo y el talento en las personas hacia la consecución de objetivos medibles, tanto individuales como compartidos, estableciendo elevados estándares de eficacia que la planificación, su realización y seguimiento de las actividades profesionales, así como de eficiencia y la utilización de recursos disponibles. ▪ Definición de objetivos, tanto cualitativos como cuantitativos en los puestos de trabajo © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Adaptabilidad Comunicación efectiva Metas claras Resilencia Toma de decisiones rápidas Gestionar el tiempo Evaluación continua © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Trabajar en equipo Disciplina ▪ Orden: Priorizar ▪ Limpieza: Simplificar ▪ Puntualidad: Planificar ¿Qué puedo hacer para educar mi disciplina? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Iniciativa Modelo de iniciativa e impactos ▪ Incitativa de visión ▪ Iniciativa de acción Las cosas no se consiguen esperando a que ocurran, sino facilitando activamente todo lo que pueda ayudar para que ocurran © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Flexibilidad Persona ▪ Adaptación Organización ▪ Puesto-tipo ▪ Trabaja con personas diferentes ▪ Empresa liquidas: Lideres motivador@s y empatic@s Proyectos verticales y horizontales Personas empoderadas Desarrollo del talento , gestión diferencial y excelencia ▪ Formación constante ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Prueba cosas nuevas Las cosas no se consiguen esperando a que ocurran, sino facilitando activamente todo lo que pueda ayudar para que ocurran © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Resiliencia Es la capacidad de adaptación, y recuperación de un cuerpo ante la aplicación de cualquier fuerza que modifique su estado origina o natural. ▪ Aprovechar las experiencias adversas © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados ▪ Aprendizaje y crecimiento Recompensa Individual ▪ La vivencia personal, y dentro el incremento de valor de la marca personal dentro y fuera de la organización ▪ La adquisición de competencias importantes (actitudes y aptitudes) dentro y fuera de la empresa, y necesaria para configurar la competencia global de gestión el cambio. ▪ La mejora de la capacidad de aprendizaje ▪ La utilidad para gestionar cambios en la vida personal © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Recompensa Colectiva ▪ Mayor competitividad de su modelo de negocio, y, por tanto, crecimiento sostenible de su rentabilidad ▪ Mayor capacidad de implementación de las estratégicas corporativas, competitivas y funcionales para adaptarse a nuevas circunstancias internas y externas, es decir más logros con menos recursos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Beneficios de la cultura de cambio Disney Google Adobe © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Claves EMPATIA ✓ Deja de escuchar durante 5 minutos y fíjate en otras cosas. A menudo damos https://www.youtube.com/watch?v=fW7-3zR11AY más valor al significado de las palabras que al resto de información que somos capaces de percibir. Tono, postura, expresión, mirada, silencios… Captas toda esa información de forma inconsciente, pero tu raciocinio la oculta al dar más importancia a las palabras textuales. Así pues, haz callar a tu razón y dale una oportunidad a tu intuición. ✓ Para entender a alguien intenta imaginarte qué le motiva a hacer lo que hace. Piensa en alguna dificultad que pueda encontrarse día a día. Si es un comerciante, puede que el negocio le esté flojeando, los ingresos no sean los de antes y le cueste más pagar el alquiler. ¿Reflexionar sobre eso un momento antes de hablar con él puede incrementar tu empatía? ✓ Haz que la otra persona también ponga de su parte. ¿Cómo estas? Y espera….Gira el cuerpo hacia ella o él. O incluso tócale ligeramente la parte superior del brazo. ✓ Con lo que te diga, ni se te ocurra exponer tus conclusiones. Evita decirle “Tu problema es que…”. Si percibe que le entiendes no se sentirá solo en su problema y se abrirá más. ✓ Parafrasea y reformula su mensaje añadiendo la emoción que creas que está experimentando. “Así que nadie te ha llamado en dos semanas… Creo que eso te puede hacer sentir solo, ¿es así?”. Se sentirá más comprendido y lograrás que pase de hablar de hechos a hablar de emociones. Y esa es la clave de la empatía ✓ Sal varias veces al día de tus zapatos para ponerte en los de los demás. Esfuérzate durante un tiempo en hacer todo esto y dentro de poco te sorprenderás a ti mismo haciéndolo de forma casi inconsciente. Habrás logrado mejorar tu empatía. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados “Si deseas verdaderamente entender algo, intenta cambiarlo.” Kurt Lewin © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados RECHAZAR © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados RESISTIR 4 factores fundamentales para la resistencia Esfuerzo Perdida de algo valioso Cambio de habito Creencia beneficio particular © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Creencias limitantes ante el cambio 1.-La fuerza de la historia: acogerse a fracasos anteriores Cuestionamientos individuales: Este cambio es como los de siempre y no han funcionado nunca. ¿Por qué va a funcionar ahora? Hasta la fecha, estos procesos de transformación han implicado tiempo y energía y no han aportado nada, o casi nada. ¿No sería más práctico prescindir de estos cambios y dejar que hagamos nuestro trabajo como siempre lo hemos hecho? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Posibles respuestas de la empresa: Las empresas deben transformarse para adaptarse a las circunstancias siempre cambiantes del exterior. La transformación es la lógica del crecimiento. El cambio es una carrera de fondo. Sus logros requieren tiempo, paciencia y perseverancia. Siempre se consiguen resultados que pueden no ser los esperados, pero el “poso” va quedando y aumentando, aunque no lo parezca. La experiencia debe servir para aprender de los errores ya que, si siempre hacemos las cosas de la misma forma, siempre obtendremos los mismos resultados. Creencias limitantes ante el cambio 2.-El devenir de las modas: tener que desarrollar las ocurrencias de los innovadores. Cuestionamientos individuales: Este cambio no va a durar mucho tiempo, solo hasta que llegue la necesidad de un nuevo cambio, que será pronto. ¿No es mucho esfuerzo para algo pasajero? ¿No estamos solo tratando de imitar a otros con este tipo de cambios? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Posibles respuestas de la empresa: Las empresas deben evolucionar para adaptarse a las circunstancias siempre cambiantes del exterior, que no se modifican caprichosamente. Cuanto más se trabajen las metodologías de cambio, más se aprovechará esa experiencia para conseguir mejores resultados con menos esfuerzos. Incluso aunque se trate de una moda, o de una imitación (de transformaciones de otras empresas), si el cambio implica un impulso de mejora en nuestra organización, bienvenido sea. Creencias limitantes ante el cambio 3.-La ficción de lo intangible: cambiar en una dirección poco concreta Cuestionamientos individuales: No termino de entender hacia dónde vamos o qué pretendemos con este cambio. El método o proceso de cambio tiene muchas lagunas y no termina de especificar qué tenemos que hacer diferente. Realizar mi trabajo mientras cambio la forma de hacer mi trabajo va a perjudicar mi desempeño y disminuir mi rendimiento. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Posibles respuestas de la empresa: Los planes pueden resultar un tanto imprecisos o demasiado genéricos hasta que empecemos a ponerlos en práctica. Entonces se irán concretando y clarificando. Démosles una oportunidad. Durante el proceso de cambio se aportará la formación e información necesarias para concretar los resultados esperados y adquirir las capacidades requeridas para alcanzarlos. Cambiar la forma de trabajar no supone doblar el esfuerzo, implica hacer las cosas de otra forma sin necesidad de trabajar más tiempo. Creencias limitantes ante el cambio 4.-la angustia del reloj: no tener tiempo para gestionar el cambio. Cuestionamientos individuales: Posibles respuestas de la empresa: Si tuviera tiempo lo haría sin problemas ¿me van a descargar de otras responsabilidades para dedicar tiempo a gestionar adecuadamente el cambio? ▪ La gestión del cambio no va encaminada a añadir carga de trabajo, sino a mejorar la situación precisamente para ser más eficaces y conseguir un mejor aprovechamiento del tiempo. En caso de que no llegáramos a tiempo ¿qué es preferible: hacerlo dentro de los plazos o hacerlo bien? ▪ ¿A qué aspectos del cambio debo dedicarle más tiempo? o ¿cómo priorizo si me falta tiempo? Siempre es preferible hacerlo bien que hacerlo a tiempo, pero ambas opciones deben ser compatibles. En caso de tener dificultades con la agenda de gestión del proceso de cambio (por causas objetivas), hay que pedir ayuda con margen suficiente a los máximos responsables de dicho proceso. ▪ Todos los aspectos del proceso son importantes, pero, sin duda, de donde no se debe reducir tiempo y energía es de las acciones que se hayan priorizado. Estas estarán expresamente identificadas en el plan de comunicación del proceso de cambio © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Creencias limitantes ante el cambio 5.-La amnistía del furtivo: convivir con los que no apoyan el proceso de cambio. Posibles respuestas de la empresa: o La omisión del ejercicio de las responsabilidades de cambio, en especial las que ostentan los directivos, será puesta en conocimiento de los máximos responsables del proceso y del Área Funcional en cuestión. Será decisión de éstos la aplicación de medidas concretas que Cuestionamientos individuales: ¿Va a seguir habiendo impunidad para el que no esté atendiendo el proceso de cambio, tal y como se ha planificado? contribuyan a la corrección de la situación, dado que es una meta estratégica compartida por toda la empresa y apoyada par las más altas instancias ejecutivas de la organización. Las personas que apoyen los procesos de cambio, así como las que más trabajen por apoyar a otros en sus procesos de transformación (estén bajo su responsabilidad o no) tendrán siempre ¿Van a tener la misma consideración los que estén alineados con el proceso de cambio que los que no lo estén? una mayor consideración en la evaluación de su desempeño y en las oportunidades de progresión profesional. ¿Se van a admitir fórmulas de cambio alternativas si resultan eficaces? No se va a admitir una omisión del ejercicio de las responsabilidades de cambio que no esté justificada por razones objetivas. La dejadez sin una causa no provoca en sí ninguna acción sancionadora, pero cuestiona seriamente el compromiso profesional de quien la ejerce. Cualquier alternativa al modelo de cambio planificado será bienvenida como un ejercicio de reflexión, y tenida en cuenta de cara a una mejora del proceso, pero no se admitirán modelos paralelos adoptados por iniciativas particulares que no estén consensuados con el equipo de gestión del cambio, aunque generen resultados positivos. © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Creencias limitantes ante el cambio 6.-El tesoro camuflado: otorgar poca credibilidad a los beneficios del cambio. Posibles respuestas de la empresa: Cuestionamientos individuales: Y este cambio ¿para qué sirve realmente? ¿Qué saco yo de todo este esfuerzo? ¿Para qué vamos a trabajar por el cambio si no se van a producir recompensas directas por ese esfuerzo? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Todos los cambios que se emprenden en la empresa tienen beneficios individuales y colectivos. Es posible que algunos de ellos no se puedan apreciar en el corto plazo, pero cambiar es necesario para mantener la competitividad de nuestro modelo de negocio y seguir avanzando como empresa con una rentabilidad sostenible. Todos los beneficios globales de un cambio redundan, tarde o temprano y en mayor o menor medida, en ventajas de tipo individual. No se cambia por cambiar, sino buscando soluciones ante las amenazas y las oportunidades de la organización. Pocos esfuerzos pueden merecer tanto la pena en una organización como el de gestionar cambios con eficacia. Esta dinámica lleva siempre, si se hace con espíritu constructivo, a ser mejor empresa y a contar cada vez con mejores profesionales. Creencias limitantes ante el cambio 7.-La sombra del más alto: dudar de la implicación de la alta dirección Cuestionamientos individuales: Estos cambios ¿los apoya la alta dirección? El apoyo de la alta dirección ¿es real, o lo hacen porque es políticamente correcto? ¿Se va a mantener el apoyo de la alta dirección durante todo el proceso de cambio o va a ser solo al principio? © Copyright Universidad Europea. Todos los derechos reservados Posibles respuestas de la empresa: Los procesos de cambio que se han puesto en marcha están considerados como objetivos estratégicos o bien están al servicio de la consecución de éstos, y por tanto suponen una prioridad para la alta dirección. La alta dirección de la empresa realiza un seguimiento detallado de la evolución de los cambios planificados y algunos de sus miembros están directamente implicados en la operativa de implantación de los mismos. En el diseño del propio proceso de transformación están previstos hitos de seguimiento y feedback para informar a toda la organización de los logros que se van consiguiendo con el cambio. Será la alta dirección quien realice dicha comunicación, por lo que su compromiso de supervisión e implicación continua en el proceso está garantizado.