Manual de Planificación Estratégica BSE Junio 2023 PDF

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MANUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Aplicada al Banco de Seguros del Estado Elaborado por: Sector Planificación Estratégica Dpto. de Gestión de la Estrategia y Proyectos Revisión Junio 2023  PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO El BSE está inmerso dentro de un contexto competitivo y cada vez más exigente como lo es el mercado asegurador, el cual además se encuentra en un proceso de cambio profundo iniciado hace varios años: consumidores más exigentes, con una visión distinta del Estado y nuevas necesidades por satisfacer. Al mismo tiempo, se compite con empresas que han adquirido experiencia en el mercado local, han ampliado su oferta haciéndola similar a la del BSE, seduciendo a clientes y asesores a través de diferentes acciones. Como empresa, tenemos todas las condiciones para actuar en forma proactiva ante esta situación con el objeto de mejorar el desarrollo de nuestra gestión y afianzar el liderazgo, creciendo en el mercado en competencia con el negocio en equilibrio, logrando la excelencia en la gestión del seguro de Accidentes de Trabajo (ADT) y Vida Previsional sustentable y justa. Con esta premisa, a partir de 2011 el BSE inicia un proyecto para definir nuestro proceso de Planificación Estratégica, considerando las mejores prácticas en la materia. El año 2015 fue clave en el proceso ya que se creó el Departamento de Gestión de la Estrategia y Proyectos para liderar este trabajo, con lo cual se consolidó la adopción de la metodología, impulsando el cambio cultural necesario para permear a toda la Institución. Concebimos la Planificación Estratégica como un proceso, con ciclos anuales y con los siguientes cometidos:  sustentar la estrategia competitiva  mejorar el desarrollo de nuestra gestión  facilitar la ejecución de nuestros proyectos La proyección para cada ejercicio, se enmarca en el ciclo anual del proceso de planificación o gestión de la estrategia 1 (ver gráfico 1) y apunta básicamente a brindar apoyo a la Alta Gerencia 2 para la elaboración de la Agenda Estratégica anual y apoyo a los líderes y responsables para su ejecución. 1 Se utilizan los términos de planificación estratégica y gestión estratégica indistintamente y pueden definirse como el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. 2 Alta Gerencia está conformada por los Directores de División y la Gerencia General. 2  PROCESO DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA Gráfico 1. 3 0. Reflexión Estratégica El proceso de planificación comienza con la Reflexión Estratégica con la cual se realiza un análisis y revisión de los elementos que componen la estrategia en el marco del entorno económico y del mercado de seguros. El proceso de Reflexión se realiza anualmente y quinquenalmente, con el cambio de Directorio, se efectúa con mayor profundidad. Los disparadores de esta etapa son los lineamientos propuestos por la Dirección. Se realiza también una revisión de los textos de la Visión y Misión, donde la Misión es la razón de ser de la organización y la Visión es el estado deseado a donde aspira llegar la empresa mediante la estrategia. En esta etapa se utilizan distintas herramientas como pueden ser un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). El FODA es una herramienta que consiste en un análisis a la interna de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades, así como un análisis externo, de los factores ajenos a ella de tipo económico, político, social y/o cultural, que inciden y que pueden representar tanto amenazas como oportunidades. El resultado de esta herramienta permite entender la situación actual de la organización, y comenzar a esbozar los planes de acción estratégicos y proyectos. En el proceso de reflexión se trabaja a nivel de Directorio, Gerencia General y del Comité de Alta Gerencia, asimismo han participado otros niveles de la organización.3 1. Formular la Estrategia A partir de un análisis interno, la competencia y el mercado, se formula la estrategia a ejecutar. La estrategia se puede definir como un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Se puede entender asimismo como el camino que la empresa decide tomar para llegar desde su estado actual hasta el estado deseado teniendo en cuenta la visión a largo plazo (ver gráfico 2). 3En 2021, se consultó al nivel Gerencial y colaboradores designados, así como también en encuesta de actualización de Misión, Visión, Valores y análisis FODA. 4  Gráfico 2. La estrategia emergente4, se representa con un diagrama que permite visualizarla y comunicarla a la organización. Esta imagen del Faro trasmite una metáfora. nuestros grandes objetivos y alcanzar nuevos horizontes. Esa metáfora explicita que el Respaldo Patrimonial y la Solidez Financiera representan los cimientos que permiten construir todo lo demás. Los colaboradores son los pilares que sostienen a la organización con su talento, compromiso y sinergia. La transformación digital acerca al BSE al futuro deseado; y establece el foco en la experiencia de los clientes y asesores, lo que permitirá conducir a la empresa a grandes objetivos, así como alcanzar nuevos horizontes. 4 El concepto de estrategia emergente es producto del proceso de reflexión estratégica. 5  Implicancia de cada elemento Excelencia en ADTyEP Buscar la excelencia en el servicio a través de una excelente atención del siniestrado, excelente gestión para el contratante y una adecuada gestión de costos. Vida Previsional Justa y Sustentable Obtener un resultado sustentable brindando un excelente servicio. Liderazgo en competencia y negocio en equilibrio Mantener el liderazgo global obteniendo un resultado técnico en su conjunto e impulsando el crecimiento del mercado. Clientes Refiere a los distintos tipos de clientes a los que atiende BSE (cliente directo, asesores, patrocinadores, personas atendidas en HBSE). Mantener una escucha activa de sus necesidades para identificar y satisfacer expectativas. 6  Asesores Escuchar sus necesidades para identificar, satisfacer sus expectativas y aportar valor en su experiencia. Trabajar en conjunto para potenciar su gestión comercial y su relación con el cliente final y el BSE. Colaboradores. Compromiso, Talento y Sinergia Aprovechar las capacidades y el talento de las personas. Promover la sinergia como forma de potenciar las acciones y enriquecer a las personas. Alinear competencias con objetivos institucionales. Trabajar con foco en gestión por objetivos y horizontalidad en la gestión. Respaldo Patrimonial y Rentabilidad Preservar la solvencia patrimonial con una adecuada relación patrimonio/capital mínimo al final del período. Aportar a la sociedad a través de rentas generales. Transformación Digital Promover la transformación necesaria para garantizar la sustentabilidad del negocio y utilizar lo digital para cubrir las expectativas de los clientes en pos de una excelente experiencia. 7 2. Traducir la Estrategia – EL MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El Mapa de Objetivos Estratégico Corporativo es la representación visual de la estrategia del BSE a un nivel más detallado. Los diferentes objetivos se ubican en 4 perspectivas: Financiera, Clientes- Mercados (Propuesta de valor), Procesos y Capital Interno (Aprendizaje). Las cuatro perspectivas representan el proceso de creación de valor de la organización y responden a las siguientes preguntas (ver gráfico 3): Gráfico 3. El Mapa de Objetivos Estratégico Corporativo es una herramienta de planificación estratégica que permite, a su vez, observar la relación de causa efecto entre los objetivos estratégicos. Realizando una lectura del mapa desde arriba hacia abajo: por ejemplo, para el objetivo “Aumentar el patrimonio”, contribuyen en su logro los objetivos de “Valorizar el rol de los Asesores”, “Brindar una experiencia de excelencia”. A su vez, para el objetivo de “Brindar una experiencia de excelencia”, aporta el objetivo de “Transformar, automatizar y simplificar procesos y controles” y “Gestionar integralmente la seguridad y los riesgos” y así sucesivamente hasta los objetivos de la perspectiva de Capital Interno. También se puede leer el mapa en sentido contrario, desde abajo hacia arriba, por ejemplo, si se logra el objetivo de “Adecuar la estructura”, entonces se contribuye a lograr el objetivo de “Transformar, automatizar y simplificar procesos y controles”. Este último objetivo mencionado tiene impacto a su vez en los objetivos de la perspectiva clientes-mercado como por ejemplo “Brindar una experiencia de excelencia” y así sucesivamente hasta llegar al objetivo de la perspectiva Financiera “Aumentar el patrimonio”. 8 9 DICCIONARIO DEL MAPA DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CORPORATIVO Perspectiva Financiera Objetivo Descripción Aumentar el Patrimonio A partir de una estrategia de crecimiento y productividad, mantener el liderazgo global con equilibrio del resultado técnico. Consolidar la solidez institucional a partir de una gestión comercial, administrativa y financiera eficiente y una adecuada gestión de riesgos. Aumentar los ingresos provenientes tanto de ventas como de inversiones y una estructura de costos adecuada para ser eficientes. Perspectiva Clientes/ Mercados Objetivo Descripción Valorizar el rol de los Reconocer el valor de esta figura como socios estratégicos asesores del BSE. Empatizar y brindar una atención de excelencia optimizando tiempos y generando sinergias para beneficio de todas las partes. Brindar una experiencia de Mejorar conocimiento y relacionamiento con el cliente. excelencia Orientarse al cliente, interno y externo, brindando un servicio que aporte valor en su experiencia. Cumplir con sus expectativas y satisfacerlos en todos los puntos de contacto. Ser reconocidos como centro Consolidar las fortalezas basados en estandares de referencia en internacionales de calidad, mejorando la gestión rehabilitación administrativa y garantizando la excelencia de los servicios de rehabilitación para impulsar al HBSE como centro de referencia nacional y regional. Ampliar gestión de servicios Omnicanalidad consiste en ofrecer una experiencia única omnicanales e interconectada a los clientes a través del diálogo y la alineación entre todos los canales. 10  Todos los canales están diñados y orquestados para operar entre sí. Contribuir con los ODS En línea con el compromiso asumido a nivel país respecto priorizados a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, contribuir al cumplimiento de aquellos que han sido priorizados por el BSE, a saber: 3 – Salud y bienestar, 4 – Educación de calidad, 5 – Igualdad de género, 7 – Energía asequible y no contaminante, 8 – Trabajo decente y crecimiento económico y 17- Alianzas para lograr los objetivos Capitalizar los datos en la Gestionar proactivamente los datos para la toma de oferta de productos y decisiones y perfeccionar la experiencia de la interacción, servicios así como optimizar el valor que se ofrece. Perspectiva Procesos Objetivo Descripción Transformar, automatizar y Analizar y actualizar los procesos en pos de una mejora simplificar procesos y continua y una apuesta a la innovación. controles Gestionar integralmente la Identificar y evaluar los riesgos y amenazas de forma seguridad y los riesgos oportuna e integral para prevenir y minimizar las consecuencias asociadas. Perspectiva Capital Interno Objetivo Descripción Garantizar la disponibilidad Disponibilizar oportunamente la tecnología para contribuir tecnológica y optimizar al proceso de transformación digital y dar respuesta a los la gestión de la información requerimientos organizacionales. 11  Promover y desarrollar el Consolidar y potenciar las capacidades y el talento de las talento y la proactividad personas, alentarlas para asumir desafíos. Empoderar y respaldar a los colaboradores promoviendo la responsabilidad individual por los resultados, la sinergia, el trabajo colaborativo y la pro-actividad. Adecuar la Estructura Desarrollar una estructura que acompañe a la estrategia adecuada a los actuales desafíos organizacionales y del mundo. Optimizar y fomentar la Mejorar la comunicación interna para potenciar y promover comunicación y colaboración el trabajo colaborativo y transversal en la organización. transversal Promover la cultura como Impulsar y favorecer los cambios que permitan que la habilitador de la cultura estimule y promueva la transformación. transformación 12 3. Planificar las Operaciones – AGENDA ESTRATÉGICA La Agenda Estratégica es el portafolio anual de proyectos estratégicos. Está conformada por un conjunto de proyectos, constituidos por acciones, que contribuyen al logro de los objetivos planteados en el Mapa de Objetivos Estratégicos. Los proyectos pueden agruparse siguiendo varios criterios como por: Objetivo, Programa, Foco, División. Hay varios actores participando en la gestión de proyectos en BSE. Cada grupo de proyectos tiene un Responsable que coordina y da respaldo, y a su vez, cada uno de los proyectos tiene un Líder encargado de su ejecución que se apoya en un equipo. El Patrocinador es un integrante de la Gerencia General que respalda varios grupos de proyectos, les da seguimiento y los esponsoriza. Se elabora una Agenda Estratégica actualizada por año. Este proceso comienza con una revisión del estado de la agenda en curso, donde se analiza el grado de avance de los distintos proyectos y la capacidad de ejecución de la organización. A partir de criterios de priorización predefinidos y varias instancias de intercambio entre los diferentes actores (Directorio, Gerencia General y Alta Gerencia) se llega a consensos respecto a la construcción de la nueva agenda: - Continuidad de los proyectos en la agenda, lo que implica definir nuevo alcance - Incorporación de proyectos nuevos en la agenda - Culminación de proyectos estratégicos, lo que puede significar que pasen a estatus de proyectos en las áreas, o que se cierre el proyecto La Agenda Estratégica 2023 está conformada por 25 iniciativas agrupadas en 6 focos estratégicos: Focos Cantidad de proyectos 4. Personas y Estructura 3 Tecnología 2 Datos 1 Clientes y Mercado 6 Eficiencia Operativa 11 Transversales 2 13  Ejecutar la Estrategia – REPORTE DE AVANCE La ejecución de la estrategia comienza con la formulación de los proyectos. Donde se establecen los hitos, el cronograma de trabajo, el análisis de riesgos, el plan de comunicación, la conformación del equipo de trabajo y el análisis de involucrados. Los diferentes líderes junto a sus equipos ejecutan la estrategia según se planificó. Mensualmente completan el reporte de avance en el software que centraliza la gestión de los proyectos estratégicos, donde se indican los principales avances, cómo se encuentra la iniciativa respecto al cronograma definido, actualizando los estados de las tareas planificadas, objetivos cumplidos y situaciones a resolver que han surgido en la ejecución. A partir del reporte de avance se genera una instancia para que la Gerencia General en su calidad de Comité de Planificación Estratégica (CPE), se mantenga al tanto del avance de los proyectos y de las dificultades y/o desvíos que se presenten, para poder interceder y facilitar su avance. 5. Monitorear la Estrategia El monitoreo de los proyectos se realiza a través del software Enaxis, en el cuál se informan los avances. Allí se centraliza la información de cada proyecto permitiendo el monitoreo y el seguimiento, que posibilita tanto a líderes, responsables e integrantes del equipo designados para gestionar el proyecto, visualizar su avance en relación con lo planificado y realizar los ajustes que correspondan según la ejecución. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de planificación estratégica conformada por un grupo de indicadores, con una meta definida, que miden el desempeño a lo largo del proceso de creación de valor. Sirve para monitorear el grado de cumplimiento o desvío de las metas que se fijaron. Contribuye a que la organización esté alineada con los objetivos corporativos y trabaje para alcanzarlos. 6. Aprender y Adaptar De forma periódica, se aplican las lecciones aprendidas y se revisa el proceso para realizar los ajustes necesarios, con el propósito de incorporar las mejores prácticas, al tiempo que se apuesta a obtener los mejores resultados posibles. 14 Resumen En conclusión, presentamos un punteo de las diferentes etapas que conforman el proceso de gestión de la estrategia y las herramientas que se utilizan. Etapa 0: Reflexión Estratégica, se pueden utilizar distintas herramientas como es el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), revisión de los elementos que componen la estrategia entre otras. Etapa 1: Formular de la Estratégica se genera la representación gráfica de la Estrategia Emergente. Etapa 2: Traducir la Estrategia se confecciona el Mapa de Objetivos Estratégicos Corporativo (MOE). Lo que permite bajar el nivel de detalle de los lineamientos establecidos en la formulación. Etapa 3: Planificar las Operaciones, en la Agenda Estratégica se incluyen los proyectos que se llevarán adelante para cumplir con los objetivos estratégicos corporativos. Etapa 4: Ejecutar la Estrategia, con los Reportes se conoce como se están ejecutando los proyectos, dado que los líderes documentan los avances, riesgos, inconvenientes y planes para el próximo mes. Etapa 5: Monitorear Resultados, los resultados de los proyectos y de la gestión se monitorea a través de indicadores, permitiendo determinar el desempeño en el cumplimiento de los objetivos en comparación con lo planificado. Etapa 6: Aprender y Adaptar, al culminar cada ciclo se reflexiona sobre lo aprendido y se adapta el proceso a posibles mejoras. 15 16 Referencias Bibliográficas: ALGORTA, Marcos, AULISO, Roberto y otros, Prácticas de gestión que dan resultado, Tercera Edición, Grupo Magro Editores, Montevideo, 2015. BEAUFRE, André. “Introducción a la estrategia”. Buenos Aires: Struhart & Cia., 1982. ITC – BSE, Taller herramientas de gestión de la estrategia, setiembre 2011. KAPLAN. Robert S. y NORTON David P., Cuadro de Mando integral, Segunda Edición, Cap I Cap II, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2002. KRISAN, Lisa. “Intelligence essentials for everyone”. Washington: Joint Military Intelligence College, 1999. Ucu Business School, Programa de Formación en Gestión de Proyectos, 2019. 17