Logística: Un Manual Práctico PDF

1. ¿Qué es la logística? 1 UNIDAD Como consumidores establ...

1. ¿Qué es la logística? 1 UNIDAD Como consumidores establecemos relaciones comerciales siempre que adquirimos un deter­ WEB minado producto o servicio, por ejemplo, al comprar el pan, al contratar un servicio de telefo­ nía, etc. Por tanto, una relación comercial implica la compra y la venta de bienes o de servi­ En los siguientes enlaces puedes cios, es decir, un intercambio. Para las empresas, comprar los productos o servicios que acceder a distintas acepciones necesitan y entablar las relaciones comerciales adecuadas con sus proveedores son activida­ del término logística: des que entrañan una gran complejidad, ya que, además, de ellas depende en gran medida el https://www.youtube.com/ éxito de la propia empresa. watch?v=QrdC-Vr658A&t=4s En el proceso de adquisición de los mejores materiales al menor coste posible son determinan­ https://www.youtube.com/ tes factores como el transporte, el estudio de las necesidades de materias primas para la watch?v=PcJK78vwq8s&t=10s producción y el análisis de la necesidad de almacenaje y de las posibilidades de distribución. La logística consistiría en la planificación, la organización y el control del flujo de pro­. a® l ad n l® ductos e información entre proveedor, empresa y cliente, es decir, todas las activida­ M en ad l de n c ta des relacionadas con el transporte y el almacenamiento, con el fin de ejecutarlas de la ra o. cG id o iv a e o ió il manera más eficaz, eficiente y económica posible en la aspiración de alcanzar la cali- o. ct r is c -H dad total. ill t -H A pa rm uc w u Dado que la empresa no es un ente aislado y no puede realizar su actividad de forma indepen­ diente, diferenciamos dos tipos de logística: FP ivo pe rod Gra ¿SABÍAS QUE…? w e Logística interna. Comprende todos los procesos que tienen lugar dentro de la propia em­ Las economías de escala permi­ presa: actividades de suministro (recepción de mercancías), fabricación (empresas industria­ ten a las empresas producir ma­ t les), almacenamiento, etc. En función del stock, se organizan el espacio de almacenamiento os s el ep c yores cantidades con un menor y los tiempos de fabricación y reaprovisionamiento. rs clu in a r e M coste debido a los descuentos o Logística externa. Interviene en la coordinación de las actividades de la empresa con los que se aplican en las compras de c proveedores, las empresas de transporte y los distribuidores para lograr que la mercancía grandes volúmenes de mercan­ cu ex s l d esté en el punto exacto en el tiempo establecido. cías. s o ial ida ad 1.1. Ciclos logísticos Dentro de la logística externa podemos hablar de tres ciclos logísticos (Tabla 1.1): e d Asegura el suministro o aprovisionamiento de materias primas Ciclo logístico de pa h pi desde el proveedor hasta el fabricante. En el momento en que aprovisionamiento estas llegan al almacén, comienza el flujo interno. o ro o b Pr Comprende el traslado del producto desde la fábrica hasta los i puntos de venta, ya sean distribuidores, almacenes o comercios VOCABULARIO minoristas. Dentro de la distribución logística se pueden hacer Empresa comercial. Ofrecen, divisiones en función de las áreas abarcadas o de la compleji­ lo s c sin transformar, productos fabri­ dad y las características del proceso. Por ejemplo, una cadena P r cados por otras empresas. Su de distribución en la que, en primer lugar, se distribuye a un cadena logística abarca las fun­ mayorista y desde ahí a los minoristas se podrá dividir en: ciones de suministro, almacena­ Ciclo logístico de Distribución primaria. Desde la fábrica a los mayoristas o miento y distribución. distribución centros de distribución. El transporte se realizará en camio­ U nes con capacidad para albergar grandes volúmenes de mer­ Empresa industrial. Fabrican cancía en trayectos directos. productos, por lo que su cadena logística o de suministro incorpo­ Distribución secundaria. La mercancía será distribuida en ra la fase de fabricación. menores cantidades a diferentes puntos de venta a partir de la configuración de una ruta estratégica. Es importante ges­ Empresa mayorista. Empresa de tionar la carga con el fin de aprovechar al máximo la capaci­ comercial que compra directa­ dad del vehículo y asegurar que la mercancía no sufra daños. mente al fabricante y revende a los minoristas. La logística inversa se encarga de gestionar las operaciones de Ciclo de logística devolución de mercancía (por mal estado o por errores en la Empresa minorista. Empresa inversa entrega), así como de la recuperación de envases, embalajes y comercial que compra al fabri­ residuos. cante o al mayorista y vende al consumidor final. Tabla 1.1. Ciclos logísticos. 7  IMPORTANTE CASO PRÁCTICO 1. Ciclos logísticos Los actores principales del ciclo La empresa industrial andaluza de ropa deportiva de la marca Nikitón compra los tejidos en logístico son, por tanto, los China y elabora las prendas en su fábrica de la India. Una vez completado el proceso de fa­ clientes, los proveedores, las em­ bricación, traslada la mercancía por vía marítima en contenedores completos hasta España. presas de transporte y los alma­ Posee un almacén central en la zona franca de Algeciras desde donde distribuye a tres ma­ cenes. yoristas localizados en Madrid, Vigo y Huesca. Estos serán los encargados de distribuir la En el caso del comercio inter- mercancía entre los diversos comercios minoristas que posee por todo el territorio nacional. nacional, cliente y proveedor ad­ ¿Qué empresas intervienen en este ciclo de suministro? ¿Qué tipo de empresas son? ¿Po­ quirirán el papel de importador drías identificar en qué ciclo logístico interviene cada una de ellas? y exportador, y aparecerán ac­ tores secundarios tales como los Solución: agentes de aduanas, las empre­ En este supuesto (Figura 1.1) interviene un proveedor de materiales, los tejidos, ubicado en sas de gestión de la carga y des­. China. Si fabricara estos tejidos, se consideraría empresa industrial. En el caso contrario, si a® l ad n l® M en ad l carga y los consignatarios. comprara y revendiera, sería empresa comercial. de n c ta ra o. cG id o iv a e o ió il La fábrica de la empresa andaluza, situada en la India, encargada de elaborar las prendas o. deportivas, se considera empresa industrial. ct r is c -H ill t En esta cadena logística participan también empresas de transporte terrestre y marítimo. -H A pa rm uc w u Ciclo de aprovisionamiento: de la fábrica de tejidos a la fábrica de ropa. FP ivo pe rod Gra w Ciclo de distribución: de la fábrica de ropa al almacén de España. e Distribución primaria: del almacén de España a los mayoristas. t os s el ep c Distribución secundaria: de los mayoristas a los minoristas. rs clu in a r e M o Transporte terrestre Distribución secundaria c Fábrica de tejidos cu ex s l d Minoristas s o ial ida ad Transporte terrestre Mayoristas Distribución primaria d Aprovisionamiento Transporte terrestre e Fábrica de ropa Distribución primaria pa h pi CLAVES Y CONSEJOS Almacén Transporte marítimo o ro o (naviera + transitaria) b Generalmente, y debido a la Pr complejidad de la función logísti­ i ca, las grandes empresas contra­ tan operadores logísticos espe­ Distribución lo s c cializados que se encargan de P gestionar el proceso. Fig. 1.1. Solución del Caso práctico 1. r ACTIVIDADES U 1. ¿Qué trascendencia tiene la logística en un entorno en el que el comercio electrónico es cada vez más importante? 2. Visualiza el enlace siguiente y haz un resumen en tu cuaderno de los diversos ciclos de la función logística: https://www.youtube.com/watch?v=AlMv0krWaOg de 3. A la vista del siguiente vídeo, en el que se muestran los conceptos de logística y cadena de aprovisionamiento, https://www.youtube.com/watch?v=Xn64NUpy2y8, identifi­ ca las diferencias principales entre los dos términos. ¿Cuáles son las características de cada una? 4. En el caso de una empresa textil, ¿qué diferencias habrá entre la logística y la cadena de suministro? ¿Sabrías identificar las funciones de la logística en este sector? 8 1.2. Flujos logísticos 1 UNIDAD Como puedes comprobar, la función logística no es tan simple, y no se reduce solo al ámbito interno y externo, sino que precisa concretar cada área de actuación, ya que de las decisio- Proveedor nes adoptadas en cada una de estas áreas dependerá alcanzar o no el objetivo empresarial. A. Flujos entre elementos Existencias Estas áreas de actuación implican una serie de flujos, es decir, el movimiento de distintos ele­ mentos entre las partes que intervienen en los ciclos logísticos (Figura 1.2). De forma general se distinguen dos flujos, en función de si tienen lugar en el interior o en el exterior de la empresa: Flujo interno. Abarca la gestión de los materiales o de las mercaderías desde su recepción, Almacén de empresa ya sea para su distribución directa (empresas comerciales), ya sea para su transformación en comercial el ciclo de fabricación (empresas industriales) y su posterior distribución. La mercancía será manipulada y almacenada de acuerdo con su clase y en función de las instalaciones y de la. maquinaria disponibles en el almacén. a® l ad n l® M en ad l Pedido de n c ta Flujo externo. Comprende el aprovisionamiento de materias primas y la distribución de los ra o. cG id o iv a e o ió il productos terminados, en el caso de las empresas industriales. Para las empresas comercia­ o. ct r is c -H les, el producto adquirido y el producto listo para distribuir son el mismo, puesto que no hay ill t proceso de transformación o fabricación. La gestión del flujo externo requiere de una orga­ Cliente -H A pa rm uc w nización óptima del transporte de los productos con el fin de reducir los plazos de entrega u y los costes. FP ivo pe rod Gra Fig. 1.2. Flujo de la gestión del stock en w e la cadena logística. B. Flujos entre empresas Los distintos flujos entre empresas no se reducen solo a un intercambio de materiales y, por t os s el ep c ello, precisan de una organización y de un control correctos para evitar errores en el ciclo (Ta­ rs clu in a r e M o bla 1.2). c Es el camino que siguen los productos desde el proveedor hasta la empre­ cu ex s l d sa industrial o comercial y, de esta, al consumidor; pero también el retor­ Flujo físico no, es decir, los procesos propios de la logística inversa. La red logística ha s o ial ida ad o de bienes visto incrementada su complejidad debido a la importancia que ha adqui­ rido para las empresas la implementación del sistema de calidad total. e d Comprende las transacciones económicas efectuadas a lo largo de la pa h pi cadena y su consecuente información y documentación, detallada en el flujo de información. El pago se puede hacer efectivo a través de dife­ Flujo o ro o rentes medios (cheque, pagaré, letra de cambio, factoring, confirming, b financiero Pr transferencia o en metálico), pero, además del pago del cliente, las devo­ i luciones también conllevan una transacción de pago por parte del pro­ veedor. lo s c La documentación generada en la actividad empresarial recoge todas ¿SABÍAS QUE…? P r las especificaciones sobre el producto o servicio adquirido (el precio, la cantidad, el modo y la forma de pago, etc.). Según el origen de esa infor­ Entre los sistemas de prepara­ mación se pueden distinguir dos subflujos: ción de pedidos más novedosos Información proveedor-cliente. El proveedor se encarga de elaborar se encuentra el picking por voz el presupuesto en función de la solicitud de oferta del cliente, tramitar o visual, que, a través de una ra­ U la orden de pedido, el albarán y, posteriormente, la factura para ejecu­ dio o de un detector visual del tar el cobro. Así mismo, tendrá que entregar certificados de calidad, código, dirige al trabajador a la Flujo de certificados de garantía y fichas técnicas según lo requiera el produc­ ubicación exacta en el almacén información to vendido. del producto que necesita. Información cliente-proveedor. El cliente emite la solicitud de oferta Puedes ampliar información so­ de que dará lugar a la relación comercial, formalizada posteriormente en bre el picking en los enlaces si­ un contrato. En esta solicitud de oferta se precisan todas las especifi­ guientes: caciones posibles para que el proveedor pueda adecuar su propuesta https://www.youtube.com/ a las necesidades de la empresa. Por otra parte, la gestión de las de­ watch?v=tMgOz1M2hX8 voluciones también genera documentación, por ejemplo, las hojas de reclamaciones. https://www.youtube.com/ watch?v=I8vYrAUb0BQ&t=65s Tabla 1.2. Flujos entre empresas. 9  VOCABULARIO CASO PRÁCTICO 2. Flujos logísticos Almacenamiento tipo grifo. Es Una fábrica de balones de fútbol ubicada en Toledo compra la materia prima (cuero) a un característico de empresas co­ proveedor de China. Este material se transporta por barco hasta el puerto de Valencia y, merciales, que adquieren volú­ una vez allí, una empresa de transportes se ocupa de su traslado por carretera hasta Tole­ menes de mercancía para al­ do. El producto final es transportado por la misma empresa hasta una empresa mayorista macenar e ir vendiendo «a de la zona norte, que se encarga de su distribución a diferentes comercios minoristas de cuentagotas» en comparación todo el país. con la cantidad almacenada. Identifica los elementos de la cadena logística y el tipo de almacenamiento que realizará Almacenamiento tipo embu- cada una de las empresas. ¿Qué flujos se darán en este caso? do. Se adquieren mercancías en grandes volúmenes para alma­ Solución: cenarlas e ir incorporándolas al El flujo externo de la mercancía se lleva a cabo a través de empresas de transporte terres­ tre y marítimo, mientras que en el flujo interno se emplean los distintos elementos de. proceso de fabricación. a® l ad n l® M en ad l manipulación de la mercancía con los que cuenta el almacén de la fábrica (Figura 1.3). La de n c ta Stock. Conjunto de mercancías ra o. materia prima se recepciona y manipula para su almacenamiento y posterior traslado has­ cG id o iv a e o ió il almacenadas en una empresa. ta el centro de fabricación. El producto final será almacenado hasta su salida hacia la em­ o. ct r is c -H ill presa mayorista. t El flujo externo de información se corresponde con la elaboración y el intercambio de la -H A pa rm uc w u siguiente documentación: presupuesto, albarán y factura por parte de los proveedores; FP ivo pe rod Gra para el transporte internacional, carta de embarque, packing list y documentos específicos w e (certificado de origen, DUA y fichas técnicas); por parte de los clientes, orden de pedido y documentos originados por las transacciones económicas. t os s el ep c El flujo interno de información estará compuesto por una serie de informes necesarios para rs clu in a r e M WEB la correcta gestión del stock según la previsión de la demanda con el fin de asegurar que o el aprovisionamiento sea el adecuado y que los plazos de entrega se cumplan al menor c AECOSAN. La Agencia Españo­ coste posible. cu ex s l d la de Consumo, Seguridad Ali­ El flujo financiero está formado por los documentos de pago entre el proveedor del cuero mentaria y Nutrición, organis­ y la fábrica, la fábrica y el mayorista, y entre el mayorista y el minorista. Así mismo, el pago s o ial ida ad mo dependiente del Ministerio del transporte por parte del responsable del mismo generará una serie de documentos. de Sanidad, Servicios Sociales e d Igualdad, vela por la seguridad Almacenamiento e de los consumidores y ofrece en embudo pa h pi su web la información necesaria Empresas de transporte sobre el etiquetado de estos o ro o productos para que sus etique­ Proveedor del cuero b Pr tas contengan la información Almacenamiento i Minorista embudo necesaria sobre componentes, alérgenos, caducidad y lote, principalmente. Fábrica de balones lo s c P r http://www.aecosan.msssi. Almacenamiento Mayorista gob.es/AECOSAN/web/ grifo Empresa de transporte seguridad_alimentaria/ subdetalle/norma_general_ Fig. 1.3. Solución del Caso práctico 2. etiquetado.htm U AECOC. La Asociación de Fabri­ cantes y Distribuidores (https:// ACTIVIDADES www.aecoc.es) se encarga de ayudar a las empresas a ganar eficiencia, competitividad y sos­ 5. ¿Qué información básica debe contener la etiqueta de un producto alimenticio para de tenibilidad, así como de ense­ cumplir con las respectivas normas de seguridad? ¿Qué reglamento regula el etiqueta­ ñarles a aprovechar las grandes do de estos productos? oportunidades que brinda la 6. Visita la web de AECOC (www.aecoc.es) y responde a las preguntas: transformación digital para res­ a) ¿Qué servicios presta la asociación a los empresarios? ponder a las demandas de un b) ¿En qué sectores actúa y qué áreas toca? consumidor inmerso en un gran proceso de cambio. c) ¿Qué es el sector HORECA y cuáles son las tendencias previstas? 10 2. Funciones de la logística 1 UNIDAD IMPORTANTE Como parte integrante de la empresa, el área de logística ha sido desarrollada para cumplir con una serie de funciones determinadas. Conocer estas funciones es clave para diferenciar la Generalmente los productos se ­gestión logística de la cadena de aprovisionamiento, pues es frecuente confundir ambos con­ identifican a través de códigos ceptos. de barras. La información conte­ nida en estos códigos permite La cadena de aprovisionamiento o de suministro integra la planificación y la gestión de to­ ordenar los productos de forma das las actividades de compras, fabricación y logística, es decir, abarca todos los pasos desde estratégica en el almacén. la búsqueda de las materias primas, pasando por su transformación en el proceso productivo, hasta la venta del producto terminado al cliente. Los nuevos códigos bidimensio­ nales (códigos QR) permiten ejer­ cer un control más exhaustivo y La logística constituirá una parte muy importante de la cadena de suministro encar­ preciso de la mercancía y son. gada de planificar, controlar y organizar los flujos directos e inversos, incluyendo la capaces de contener mucha más a® l ad n l® M en ad l gestión del almacén y del transporte de entrada y salida. de n c ta información que el código de ba­ ra o. cG id o iv a e o ió il rras estándar, como, por ejemplo, o. ct r is c -H La logística es, como se ha dicho, un eslabón importante de la cadena de suministro, ya que, destino del artículo, ubicación ill t sin una gestión logística eficaz, la empresa no podrá alcanzar sus objetivos. dentro del almacén, información -H A pa rm uc w de consumo, etc. (Figu­­ra 1.4). u La logística desempeñaría las siguientes funciones: FP ivo pe rod Gra w e Recepción de la mercancía. Cuando la mercancía llega al almacén, se procede a su descar­ ga, se verifica el albarán con el pedido, se somete a un control de calidad (tanto cualitativo t como cuantitativo) y se referencia para ser ubicada. os s el ep c rs clu in a r e M o El progreso tecnológico ha permitido el desarrollo de nuevos sistemas de codificación de la mercancía que permiten almacenar en un código (RFID, QR) toda la información del c producto: su posición en el almacén, el stock disponible e incluso su recorrido a lo largo del cu ex s l d ciclo de aprovisionamiento y distribución. Fig. 1.4. Código QR inserto en pren­ s o ial ida ad das de ropa. Almacenamiento. Una vez referenciado el producto, se ubica en una posición determinada en el almacén. Esto permitirá su rápida localización a la hora de preparar un pedido. d El desarrollo de los almacenes inteligentes facilita la integración de la mecanización con e los sistemas de gestión y codificación de la mercancía para poder reducir los tiempos de pa h pi entrega al mínimo y, en consecuencia, los costes logísticos derivados. o ro o b Conservación. Según el tipo de mercancía se emplearán unos sistemas de almacenamien­ Pr i to u otros, por ejemplo, será necesario utilizar contenedores diferentes para conservar pro­ ductos perecederos, mercancía paletizable o líquidos. WEB lo s c Expedición. Al igual que en la recepción de la mercancía, a la hora de preparar el pedido y P acondicionarlo para su expedición los sistemas de gestión informatizada y de radiofre- r Kitting. Unión de piezas o com­ cuencia facilitan la localización y la extracción de los productos del almacén para evitar ponentes en un kit para ser en­ errores y reducir los plazos de entrega. La expedición de la mercancía debe ir acompañada viados a otro lugar del almacén de una serie de documentos necesarios, como el albarán y la carta de porte. para su utilización. Los disposi­ tivos pick-to-light reducen el U Organización y control. En las últimas décadas, el desarrollo de aplicaciones informáticas tiempo de selección de piezas y de gestión de almacenes (SGA) y gestión integral de empresas (ERP), junto con los nue­ evitan paradas en el proceso de vos sistemas de codificación, ha permitido optimizar las funciones logísticas, ya que con un fabricación. La petición de estos simple dispositivo electrónico y conexión a Internet es posible conocer en cada momento la kits es realizada por el propio ubicación de cada producto, el nivel de stock, el proveedor, las condiciones de compra, las sistema de gestión. condiciones de venta, el packaging, los documentos relacionados y el histórico de posicio­ de nes a lo largo de la cadena de suministro, así como cualquier otra información relevante Un ejemplo de empresa españo­ sobre el producto. la que lo realiza es Aza Logistics en un nuevo sector de actividad Por otro lado, los avanzados sistemas de geolocalización permiten localizar la mercancía (avia.com.es/aza-logistics- en ruta en tiempo real para detectar posibles retrasos o imprevistos que obliguen a incum­ diversifica-su-negocio-y-se- plir las condiciones de entrega establecidas. Estos sistemas permiten obtener la trazabili- introduce-en-el-sector-de- dad de la mercancía y ajustar los procesos con una elevada precisión para evitar al máximo automocion/). posibles errores. 11  A. Tipos de cadena de suministro IMPORTANTE Como es obvio, la función logística dependerá de la gestión de la cadena de suministro, al ser Los avances tecnológicos han una parte de esta. La cadena de suministro variará según el tipo de empresa (comercial, indus­ permitido desarrollar aplicacio- trial o de servicios), el tamaño, las líneas de producto, etc. (Tabla 1.3). nes informáticas que agilizan el control de los flujos logísticos de Cada agente de la cadena de suministro toma sus propias decisiones de la empresa. No obstante, es reco­ Cadena de manera independiente. La principal desventaja de este tipo de cadena es mendable elaborar un estudio suministro la falta de coordinación y comunicación entre los diferentes actores (pro­ de viabilidad para saber si la in­ tradicional veedores, clientes), lo que acarrea dificultades logísticas, siendo frecuen­ versión en estos sistemas resul­ tes los errores en la gestión del stock. tará rentable. Se caracteriza por tener una gestión informatizada de la información Cadena de que facilita el acceso a la misma por parte de cualquier componente de suministro la cadena. Este intercambio de información facilita la gestión de los pe­ compartida didos, mejora el flujo del producto y evita errores.. a® l ad n l® M en ad l de n c ta En este tipo de cadena es el proveedor quien decide la cantidad de mer­ ra o. cG id o iv a e o ió il Cadena de cancía que enviará a cada uno de sus clientes en función de una infor­ o. ct r is c -H suministro mación actualizada y compartida de históricos de ventas, gracias al de­ ill t de gestión sarrollo de la intranet y de los sistemas de gestión especializados y -H A pa rm uc w compartidos. u FP ivo pe rod Gra Las nuevas tecnologías permiten que todas las áreas de una empresa w e Cadena de estén conectadas de forma permanente. Esto hace posible gestionar la suministro logística de esa cadena de forma eficaz y eficiente, con una reducción sincronizada t progresiva de los tiempos y los costes, así como obtener una trazabilidad os s el ep c completa del producto. rs clu in a r e M c o Tabla 1.3. Tipos de cadena de suministro. cu ex s l d RELACIONA CASO PRÁCTICO 3. Funciones logísticas s o ial ida ad En función de la complejidad de Una industria de piensos compra a granel a diversos proveedores los distintos granos que d la operación de compraventa, es necesita (cebada, centeno, maíz y trigo) para elaborar distintas mezclas en su fábrica de e decir, los transportes necesarios, Almansa, donde además envasa los diferentes productos. La mercancía se traslada hasta pa h pi las aduanas a atravesar o la espe­ las instalaciones y se distribuye a los clientes por carretera. La empresa tiene una nave de cial naturaleza de la mercancía, 15.000 m2 dividida en zona de silos, zona de almacenaje de palés y zona de producción. Las o ro o el proveedor deberá preparar do- oficinas están situadas en una entreplanta junto a la zona de expedición de la mercancía. b Pr cumentación específica (factu­ i ra proforma, packing list, DUA, ¿Sabrías relacionar las distintas zonas de la nave con las funciones logísticas que se desa­ EUR1, etc.). rrollan en la fábrica? Cada proveedor envía la mercancía cuando recibe un aviso a través de su sistema informático de la necesidad de stock. ¿Qué tipo de cadena de suministro es y lo s c qué ventajas presenta a la hora de cumplir con las funciones logísticas? P r Solución: La recepción de la mercancía a granel y su almacenamiento tiene lugar en los silos. Los envases, los palés y los sacos de pienso ya preparado se ubican en la zona de almacenaje. Para su conservación no se necesita una temperatura controlada ni cámaras específicas, U pero sí se requieren tanques que mantengan las condiciones de humedad. La expedición se realiza por la puerta de la nave, donde se encuentran los muelles de car­ ga. La organización y el control se llevan a cabo en las oficinas a través del sistema infor­ mático y con la información facilitada desde compras, ventas y producción. de El sistema informático que gestiona el aprovisionamiento permite identificar esta cadena con una cadena de suministro de gestión en la que los pedidos son decididos directamente por los proveedores, gracias a un inventario compartido por el cliente. Este sistema posibili­ ta organizar de forma eficiente y eficaz la gestión de la logística y alcanzar el objetivo esencial de la misma: entregar el producto correcto en el momento exacto, en el lugar adecuado y al coste y con la calidad correctos, siempre de acuerdo con las condiciones pactadas con el cliente. 12 B. Externalización de la función logística 1 UNIDAD Para relacionar las funciones de la logística con los elementos que intervienen en la cadena, se puede decir que la logística se encarga de la gestión de los flujos físicos, tanto internos como externos. También lo hace, de una manera indirecta, de los flujos financieros y de informa- ción. La complejidad de la gestión del área de logística hace que su ubicación dentro del organigra­ ma de la empresa sea una decisión estratégica para la empresa. En función del tipo de empre­ sa, el tamaño o el sector, por ejemplo, se adoptará la decisión de concederle una responsabi­ lidad definida (empresas industriales grandes), situarla en una situación de dependencia de otro departamento (comerciales) o externalizarla, subcontratando a una empresa especializa­ da, para dirigir los esfuerzos de la compañía a su actividad principal. Según los servicios, funciones y procesos logísticos que se decida externalizar, la empresa WEB subcontratada recibirá un nombre específico dentro de la jerga especializada:. En el siguiente enlace puedes a® l ad n l® 1PL (First Party Logistics). Se subcontrata el transporte. Para las pymes y para las empre­ M en ad l ver la entrevista de B-Grup para de n c ta ra o. sas de productos con necesidades especiales de transporte es la opción más rentable, ya cG id o el programa de Intereconomía iv a e o ió il que la inversión en elementos de transporte adaptados y en su mantenimiento es muy o. Empresas con identidad, cen­ ct r is c -H elevada. ill t trada en la logística en hoste­ 2PL (Second Party Logistics). Se externalizan tanto el transporte como el almacenamien­ -H lería. A pa rm uc w u to. Es el ejemplo típico de las empresas online que comercializan productos en distintos https://www.youtube.com/ FP ivo pe rod Gra países, de este modo envían directamente el producto del proveedor al cliente organizándo­ w e lo en plataformas de otra empresa desde donde se gestionan los pedidos y los destinos fi­ watch?v=hDS77akLKGQ nales (Cross Docking). t os s el ep c 3PL (Third Party Logistics). Se externaliza el área de organización y control, poniendo en rs clu in a r e M manos de especialistas la resolución de los problemas y la optimización de las operaciones. c o 4PL (Fourth Party Logistics). Es la forma más amplia de externalización del área de logís­ tica. La empresa subcontratada se responsabiliza de la gestión integral de la cadena, desde cu ex s l d los proveedores hasta los clientes. En este caso, la empresa subcontratada se considera un s o ial ida ad operador logístico. d ACTIVIDADES e pa h pi 7. Observa el ejemplo de la compañía Coca-Cola en el siguiente enlace https://www. o ro o youtube.com/watch?v=XjLy6vHuCg8, y contesta a las siguientes preguntas: b Pr a) ¿Cuál es la partida más importante en los costes logísticos de esta empresa? ¿Por i qué crees que es tan elevada? b) ¿Cómo organiza el transporte para conseguir la máxima calidad en el servicio? lo s c P c) Pon un ejemplo de cómo se organiza la carga para gestionar bien la entrega. r 8. Si visualizas el siguiente informe de Coca-Cola sobre su cadena de suministro, https:// es.slideshare.net/BarbieTopModel/cadena-de-suministro-cocacola, podrás hallar información sobre varios aspectos logísticos vistos en las funciones logísticas. U a) ¿Podrías identificarlos y explicar cómo los llevan a cabo? b) ¿Cómo se organiza la logística en este caso? ¿Qué sentido tiene hacer esta distin­ WEB ción? Prepacking es una empresa es­ 9. Accede a la web de Prepaking, empresa que ofrece diferentes servicios logísticos a las pañola encargada de gestionar empresas para que puedan externalizar algunas de las funciones de este área especia­ el almacenaje y el transporte de de lizada. Responde a las siguientes preguntas: mercancías para otras empre­ a) ¿Qué servicios se nombran en www.prepacking.es? sas. b) ¿Por qué es importante que existan empresas que ofrezcan estos servicios? Puedes acceder a más informa­ ción en este vídeo: c) ¿Cuáles crees que son las ventajas que puede tener la externalización del almacenaje? https://www.youtube.com/ d) ¿Qué nombre recibe el sistema en el que se subcontratan estos servicios? watch?v=vUGaqaNYf7k 13  WEB 3. Objetivos de la logística La empresa de mecanización de El objetivo principal de una empresa es obtener los máximos beneficios posibles con el desa­ almacenes Mecalux ha desarro­ rrollo de su actividad. En este sentido, la logística contribuye a esta finalidad y añade valor a llado infraestructuras y siste- la empresa si responde con eficacia a las expectativas contenidas en su definición (entrega de mas de gestión específicos que un producto en la cantidad correcta, en el tiempo y en el lugar establecidos y en la forma y la facilitan alcanzar los objetivos calidad requeridas por el cliente). logísticos mediante la automati­ zación parcial o completa de los El proceso logístico será para la empresa tanto más rentable cuanto más eficaz y sistemas de manipulación y al­ eficiente sea. Esta efectividad se puede traducir en una reducción máxima de los macenamiento. costes y de los plazos de entrega, lo que supone una ventaja competitiva para la em­ presa y un aumento de la satisfacción de los clientes al ver mejorado el servicio. www.mecalux.es Para alcanzar los objetivos, es necesario tomar decisiones estratégicas (fijar metas a medio y. largo plazo) y tácticas (tareas cuyo desempeño en el corto plazo nos acercará a la consecu­ a® l ad n l® M en ad l ción de los objetivos). de n c ta ra o. cG id o iv a e o ió il Estas decisiones no pueden tomarse de forma aislada sin contar con el resto de áreas de la o. ct r is c -H ill empresa, sino que la adecuada comunicación entre los diferentes departamentos permitirá t que los objetivos sean realistas y materializables, y que las acciones que se pretende desarro­ -H A pa rm uc w u llar sean las acertadas según los recursos disponibles. FP ivo pe rod Gra Para la empresa llevar a cabo una adecuada gestión logística supondrá optimizar el flujo de w e materiales, y esto permitirá evitar roturas de stock, reducir los costes logísticos, reducir los tiempos de entrega y gestionar un almacenamiento óptimo de la mercancía. t os s el ep c La forma básica de optimizar un sistema tradicional de distribución es diseñar primero la red rs clu in a r e M de transporte y ubicar a continuación los almacenes, con el fin de gestionar el stock en fun­ o ción de la demanda de las diversas áreas geográficas o de los distintos clientes. c El conjunto de intermediarios y actividades que constituyen la cadena logística genera una cu ex s l d serie de costes (Figura 1.5). El director de logística de la empresa o el operador logístico con­ s o ial ida ad tratado tendrá entre sus objetivos reducir estos costes. Analizar cada uno de estos eslabones de manera independiente no permitirá una correcta gestión de la cadena logística, por tanto, obtener una visión global de todas las operaciones será clave para detectar qué funciones prin­ d cipales se deben abordar para, posteriormente, organizar, controlar y optimizar toda la cadena e e ir haciendo un seguimiento de los avances conseguidos. pa h pi CLAVES Y CONSEJOS o ro o Instalaciones Aunque las empresas pueden b Pr conseguir importantes descuen- i Stock tos por volumen de compra, es Aprovisionamiento Transporte necesario elaborar estudios que Manipulación Oficinas comparen los beneficios de acce­ lo s c P der a estos descuentos con los r costes que supone almacenar Espacio mayor cantidad de mercancía. Fig. 1.5. Costes logísticos. U ACTIVIDADES 10. En el siguiente enlace https://retos-operaciones-logistica.eae.es/cadena-de-suministro- ejemplos-lo-que-te-ensenan-zara-y-amazon/ de se muestran las técnicas utilizadas por Zara para mejorar sus funciones logísticas y con­ seguir reducir los costes y los plazos de entrega. Analiza en qué se basa esta estrategia. 11. En la web de Totalsafepack puedes observar casos de éxito, como el de Apple o Decathlon, en el ámbito logístico (https://www.totalsafepack.com/3-casos-de-exito-en-logistica/). ¿Qué decisiones claves crees que asumieron estas compañías? ¿Qué crees que hubiera pasado si no hubieran adoptado estas medidas? 14 A. Costes logísticos 1 UNIDAD Cada una de las actividades o funciones propias del área de logística acarrea una serie de cos­ tes que repercuten en los presupuestos generales de la empresa (Tabla 1.4): Implementar este tipo de sistemas informáticos representa un coste ¿SABÍAS QUE…? más o menos elevado en función del tipo de empresa y de las utilida­ Sistemas des específicas que se precisen. Por ejemplo, el tipo de software que de gestión Las empresas de transporte necesita una multinacional con un almacén automatizado proporcio­ multimodal permiten aunar es­ informatizada nará una serie de herramientas de gestión que no requerirá una media­ (ERP y SGA) fuerzos logísticos en el caso de na empresa con un almacén tradicional y un número de proveedores las exportaciones, tal y como más limitado. puedes ver en el ejemplo de la Todo sistema logístico complejo necesita personal especializado para el empresa del enlace. Estas em­ Personal desarrollo de las funciones logísticas de manera óptima. Estos trabaja­ presas, al combinar de forma efi­ cualificado dores serán retribuidos con arreglo a su formación y a sus responsabili­ ciente los distintos modos de. a® l ad n l® dades. transporte, facilitan la reducción M en ad l de n c ta de los tiempos de entrega y de ra o. El coste del almacén comprende la cuota de arrendamiento, si es alqui­ cG id o iv a e o ió il los costes. o lado, o el coste de financiación, si fue adquirido a través de un présta­. ct r is c -H ill Almacén mo. Además, incluye el precio de las infraestructuras y de la maquina­ https://www.youtube.com/ t ria; los seguros; los equipos de seguridad para los trabajadores; el watch?v=uT6VabsEib4 -H A pa rm uc w u servicio de mantenimiento, repuestos y combustible, etc. FP ivo pe rod Gra w Supone un coste en sí misma para la empresa, ya que precisa de un e control adecuado que evite mermas o desperfectos durante el almace­ Mercancía namiento. En este sentido adquiere una especial importancia la ade­ t almacenada os s el ep c cuada gestión del stock para ajustar al máximo las cantidades adquiri­ rs clu in a r e M das y almacenadas. o CLAVES Y CONSEJOS c El transporte que se utilice en el flujo externo de mercancías requiere, si es propio, de una inversión y de un mantenimiento, por lo que sub­ Las pequeñas y medianas em­ cu ex s l d Transporte contratarlo permite reducir el coste a cambio de un menor control so­ presas se están viendo obliga­ s o ial ida ad bre el servicio prestado. En este sentido, es importante gestionar bien das, con el paso del tiempo, a las rutas de reparto y los grupajes. renovar sus sistemas de almace­ namiento e implantar softwa- d Engloba el coste del transporte de recogida de la mercancía dañada o res especializados para poder e incorrecta para su retorno a la empresa y su procesamiento posterior Logística aumentar la competitividad en pa h pi para repararla, desecharla o almacenarla y ponerla de nuevo a la venta. inversa Se genera un nuevo coste de envío de la mercancía correcta con su un mercado cada vez más efi­ ciente. o ro o correspondiente coste de preparación y expedición. b Pr i Tabla 1.4. Principales costes logísticos. CASO PRÁCTICO 4. Costes logísticos lo s c P r La empresa Timanfaya, S. L., se dedica a la compraventa de ar­ de almacenaje al disponer de un número elevado de almacenes tículos de bisutería al por mayor en la zona norte de España. (alquileres, salarios de los operarios, reparaciones de equipos, etc.). Trabaja con varios proveedores repartidos por todo el territorio Si bien es cierto que el tipo de mercancía que vende no precisa nacional. Su central y su almacén están ubicados en Madrid, de inversiones importantes en equipos de manipulación. U pero la distribución a los minoristas se realiza desde los almace­ nes de tránsito localizados en diversos puntos desde Galicia has­ Una forma de reducir estos costes, y con ello también los tiem­ ta Cataluña. El transporte de la mercancía hasta los comercios pos, será eliminar un eslabón, es decir, establecer un almacén en se realiza utilizando una flota propia de coches utilitarios a dispo­ la zona norte desde el que se distribuya a los minoristas directa­ sición de los agentes comerciales. mente mediante vehículos en régimen de renting, con lo que no será necesario asumir los costes de propiedad ni de manteni­ de ¿Sabrías identificar los diferentes costes logísticos que debe asu­ miento. mir la empresa en la actualidad? ¿Cómo se podrían reducir estos costes sin aumentar los plazos de entrega? Al suprimir un almacén se eliminarán las existencias en stock, ahorrando todos los costes asociados y los riesgos que supone Solución: su tenencia y manipulación. El número de empleados se verá El gasto en transporte se multiplica a causa del empleo de ve­ afectado, ya que los comerciales serán los mismos pero los ope­ hículos propios. Además, la empresa soporta importantes costes rarios del almacén de tránsito no serán necesarios. 15  4. Calidad logística Como se ha visto a lo largo de la unidad, para llevar a cabo un proceso logístico adecuado o de calidad será necesario cumplir con las funciones logísticas en todo el ciclo. Esto significa, en términos generales, atender a las entregas programadas en tiempo y forma, así como prestar un servicio de atención al cliente capaz de dar respuesta a sus necesidades y de tramitar sus reclamaciones de manera eficaz. Para preservar la calidad de la mercancía es importante asegurar la adecuada manipulación de los materiales a lo largo de la cadena por ¿SABÍAS QUE…? parte de los transportistas. Los objetivos logísticos de minimizar los tiempos de entrega y manipulación, reduciendo los El sistema de gestión de cali- costes, se deberán establecer de manera que se procure una mejora, o al menos el manteni­ dad total también es conocido miento, de la calidad del servicio con el fin de aumentar la satisfacción y la confianza del como sistema de gestión lean o cliente, lo que supondrá una ventaja competitiva para la empresa.. Hoshin Kanri. En los siguientes a® l ad n l® M en ad l Los indicadores logísticos sirven para medir el rendimiento de la gestión logística de las orga­ de n c ta enlaces podrás entenderlo me­ ra o. cG id o nizaciones implicadas en el proceso y permiten tomar las decisiones adecuadas para conseguir iv a e o ió il jor: o. los objetivos marcados. La empresa decidirá implementar unos indicadores u otros en función ct r is c -H ill Gestión lean: t de su línea de negocio y de los procesos que desee evaluar (indicadores para medir el desem­ peño de la gestión del stock, de la función de compras, de la distribución, etc.). -H A pa rm uc w https://www.youtube.com/ u watch?v=dr5OPZidtNQ Las grandes compañías, de la mano de los avances tecnológicos, han dirigido sus esfuerzos a FP ivo pe rod Gra w e Catorce claves del sistema To­ diseñar y desarrollar sistemas de producción y distribución que permitieran alcanzar una yota: máxima rentabilidad a la vez que reducían los costes: t os s el ep c https://www.youtube.com/ El método Kanban. rs clu in a r e M watch?v=QRg2kPXFAdY o La tecnología JIT (del inglés, Just in Time, «justo a tiempo»). Método Hoshin Kanri: c El sistema Cross Docking. https://www.youtube.com/ cu ex s l d watch?v=SHXtzgj8D7E La aplicación de estos sistemas, que se estudiarán a continuación, implica el estudio del con­ s o ial ida ad cepto de calidad total que toda empresa persigue. d 4.1. Calidad total e Los orígenes del sistema de calidad total se remontan a las actividades de control de la calidad pa h pi a las que era sometido el producto al salir del proceso productivo con el fin de evitar errores o o ro o defectos. b Pr Más tarde, las organizaciones evolucionaron en este aspecto y desarrollaron medidas que, i aplicadas a todo el proceso productivo, garantizan la calidad del producto después de ser en­ tregado al cliente. No obstante, el concepto de calidad se ha ampliado y las organizaciones intentan aplicarlo al conjunto de la actividad empresarial como sistema de calidad total. lo s c P r Este sistema de gestión se basa en la cooperación de todos los miembros de la em- presa para alcanzar los objetivos, a través de planes y metas en cascada, con un segui­ miento continuo enfocado a revisar el sistema de forma periódica e implantar las refor­ mas necesarias. U Este sistema se apoya en una cultura de mejora continua, orientada a la satisfacción del clien­ te, en dos ámbitos: la dirección estratégica y la gestión operativa. La diferencia respecto a las filosofías empresariales anteriores es que se basa en la implicación de todos los trabajadores de la empresa, y el éxito reside en una serie de indicadores y planes de VOCABULARIO de acción que conllevan la definición de una jerarquía clara orientada a la creación de valor y a la formación continua de los recursos humanos. Monitoreo. Control permanen­ te de las funciones logísticas Esto supone dirigir el enfoque empresarial hacia la constitución de una organización funcio- para estudiar la evolución de los nal, en la que cada función lleva asignada una creación de valor definida en el plan estratégico indicadores y realizar los ajustes de la empresa. De esta forma, cada empleado conoce su función y sus objetivos dentro del oportunos. sistema; además, la empresa mide el desempeño de estas funciones y la consecución de los objetivos de manera continua con el fin de implementar mejoras constantes. 16 A. Principios 1 UNIDAD Este sistema se rige por una serie de principios: Calidad como base de la competitividad y de la rentabilidad. Orientación al cliente en términos de satisfacción. La calidad del producto repercute sobre cada elemento de la cadena, incluidos los trabaja- dores como proveedores de servicios, por lo que son considerados «clientes internos». De la premisa anterior se deduce la importancia de la motivación de los trabajadores. Actuación preventiva y detección precoz del error mediante el control de los procesos para garantizar la calidad; esto permite corregir a tiempo los problemas. Metodología técnica para la toma de decisiones y la aplicación de acciones de mejora basa­ das en prioridades y hechos.. a® l ad n l® M en ad l de n c ta ra o. B. Metodologías cG id o iv a e o ió il o. ct r is c -H Existen tres «metodologías lean» en función del tipo de proceso adoptado por la empresa ill t (Tabla 1.5): -H A pa rm uc w u FP ivo pe rod Gra Garantiza la excelencia en operaciones como la producción o el alma­ RELACIONA w e Lean cenamiento. En este sentido se han llevado a cabo innovaciones que Manufacturing han supuesto un antes y un después en la forma de fabricar (JIT y Disponer de proveedores cer­ Kanban) y en la forma de distribuir (Cross Docking). t canos facilita cumplir con los os s el ep c tiempos de suministro en el sis­ rs clu in a r e M o Garantiza la excelencia en los procesos del entorno burocrático o tema JIT. Lean Office de oficinas, como el administrativo o el financiero. c cu ex s l d Garantiza la excelencia en la gestión de los proyectos. Toda mejora Lean Projects o novedad debe organizarse de forma óptima para que su desarrollo s o ial ida ad no colapse la actividad habitual de la empresa. d Tabla 1.5. Metodologías lean. e pa h pi CASO PRÁCTICO 5. Calidad total o ro o b Pr La calidad total comienza con el diseño del producto, es decir, PREVENCIÓN DE PREVENCIÓN 4 i con la concepción del mismo para adaptarse a las funciones para RECURRENCIAS AVANZADA las que se crea. En el siguiente enlace podrás ver cómo desarro­ Que no se dé DE CALIDAD llan el sistema de mejora continua en Toyota: el mismo problema 1 Evitar que se produzca el problema lo s c MEJORA DE https://www.toyota.es/world-of-toyota/feel/ P r LA CALIDAD importancia-calidad-toyota.json DETECCIÓN Y RESOLUCIÓN 3 PREVENCIÓN A TIEMPO ¿En qué basa esta empresa la calidad? TEMPRANAS Mitigar el problema: 2 Atajar el problema antes de que llegue Solución: resolver el problema rápidamente al cliente U En Toyota se basan en el principio de Kaizen: «buscamos cons­ Todos los miembros de la plantilla saben de la importancia de no tantemente la manera de introducir mejoras para poder estar transmitir nunca una calidad deficiente al siguiente paso del pro­ ­seguros de que ofrecemos productos y servicios de la mejor ca­ ceso. Así, pueden afrontar cualquier incidencia en el momento lidad a nuestros clientes». En el siguiente gráfico podrás visuali­ en que se produzca y evitar que se convierta en un problema zarlo mejor. más grave. de ACTIVIDADES 12. La empresa Toyota basa su estrategia de calidad total en el principio de Kaizen, ¿sabrías definirlo? 17  4.2. Just in Time o JIT VOCABULARIO Las empresas tradicionales basan su estrategia en la consecución de ofertas especiales en las Método de fabricación push. adquisiciones y en una gestión eficaz del almacenamiento y de la distribución a sus clientes. Se fabrica de forma estimada y Este sistema se conoce con el nombre de «fabricación push». se almacena a la espera de las La gestión logística tradicional conlleva una serie de costes que, como veíamos anteriormente, órdenes de compra del cliente. dificultan la optimización del proceso logístico y poder alcanzar una reducción de costes y de Método de fabricación pull. Se tiempo. Por este motivo, la empresa Toyota, a mediados del siglo pasado, comienza a innovar fabrica bajo pedido. y a poner en práctica nuevas formas de producir que derivan en lo que se conoce actualmen­ te con el nombre de sistema Just in Time o JIT. https://www.youtube.com/ watch?v=RjbQQHLLmSQ Este sistema se basa en reducir al mínimo el stock, con el fin de ahorrar en costes de almacenamiento. Para aplicarlo es necesario controlar al máximo las necesidades de materias primas y establecer un ciclo logístico que garantice el suministro suficien­. te, en la cantidad necesaria, en el momento preciso y con la máxima calidad. También a® l ad n l® M en ad l se conoce como «fabricación pull». de n c ta ra o. cG id o iv a e o ió il o. De esta forma se logran ventajas como reducir al máximo el derroche de recursos, los tiempos ct r is c -H ill t de espera y los costes derivados de la función de almacenamiento y de manipulación de la mercancía. -H A pa rm uc w u Los desafíos en la aplicación de este sistema surgen de la necesidad de contar con un alto FP ivo pe rod Gra w WEB e grado de automatización en el proceso de fabricación que permita producir elevados volúme­ nes de mercancía en poco tiempo, garantizando la calidad total, y disponer de un programa En los siguientes enlaces podrás de entregas muy exigente con suministradores que pasan a formar parte del sistema de pro­ t os s el ep c visualizar el desarrollo del siste- ducción con el fin de evitar retrasos y cumplir con los estándares de calidad requeridos. A su rs clu in a r e M ma JIT desde sus inicios como o vez, la implantación de softwares especializados garantizará que el control del flujo informáti­ mero ensayo para conseguir la co y financiero se realice sin problemas. c excelencia en el proceso de fa­ cu ex s l d bricación. 4.3. Kanban s o ial ida ad https://www.youtube.com/ Las ventajas que ofrece esta forma de trabajo son, principalmente, dotar de mayor flexibilidad watch?v=zzlSuyMeZwE a la empresa a la hora de atender mercados con demanda variable, reducir al máximo el des­ d https://www.youtube.com/ pilfarro de recursos (tanto económicos como materiales y de espacio) y, con ello, disminuir los e watch?v=zzlSuyMeZwE&t= costes de almacenamiento, manipulación y personal. Al eliminar la función de almacenamien­ pa h pi 150s to se acortan los tiempos de entrega, pues los productos terminados se preparan directamente para su expedición. o ro o b Pr Para mejorar la eficacia de este sistema de fabricación se ha desarrollado el método i Kanban, que divide el ciclo de fabricación en diferentes procesos para evitar la sobre­ carga de trabajo, lo que permite asegurar la calidad total en todas las etapas de la lo s c cadena de valor. P r Este sistema se dispone como una cadena de producción en la que cada eslabón se activa o se detiene en función de las necesidades de la etapa siguiente, según se reciben las órdenes de compra, para ajustar la producción al tipo de producto demandado, en el tiempo preciso y en la cantidad correcta (Figura 1.6). U Proceso A Cliente Fabricación de botellas de WEB Proceso B En el siguiente enlace encontra­ Llenado de botellas Pedido rás una explicación más comple­ ta del método Kanban: https://www.youtube.com/ Botellas vacías watch?v=-nu4HRkIEYE Fig. 1.6. Método Kanban. 18  CASO PRÁCTICO 6. JIT y Kanban 1 UNIDAD Una empresa lechera dispone de un ¿SABÍAS QUE…? centro de envasado en Navarra don­ de recibe el producto de las granjas Las nuevas etiquetas electróni- vecinas. Debido a la falta de capaci­ cas y las nuevas formas de codi­ dad de su almacén para acoger un ficación permiten incrementar la mayor volumen de producto y a que productividad de este sistema al no dispone de capital para invertir en no tener que realizar los pedidos más espacio, decide implantar el sis­ por centro, sino que el propio sis­ tema de producción JIT, ya que la ma­ tema gestiona los productos y yor parte de su demanda presenta un redirige automáticamente cada comportamiento estable. pedido a su zona de expedición.. Identifica los flujos logísticos que tendrán lugar en el ciclo productivo de esta empresa, así a® l ad n l® M en ad l como los costes vinculados a los mismos. ¿Se podría optimizar el sistema de alguna forma de n c ta ra o. cG id o para reducir aún más los tiempos y los costes? iv a e o ió il o. ct r is c -H ill Solución: t -H Los flujos logísticos son: A pa rm uc w u FP ivo pe rod Gra Flujo de mercancía. Comprende el recorrido de la materia prima desde los proveedo­ w e res al fabricante y el camino que sigue el producto desde la fábrica hasta el cliente. A su vez, se produce un flujo interno de la mercancía a lo largo de la cadena de produc­ ción. Tras poner en marcha el sistema JIT, los costes asociados a este flujo logístico son t os s el ep c únicamente los referidos a las tareas de manipulación y transporte. rs clu in a r e M o Flujo de información. Compuesto por pedidos, albaranes y facturas, así como por la c documentación del producto (controles sanitarios y sellos de calidad). El coste asocia­ cu ex s l d do a este flujo se corresponde principalmente con la tecnología necesaria para trami­ tar la documentación y la información, así como con el salario del personal encargado s o ial ida ad de realizar estas tareas. Flujo financiero. Constituido por los pagos a proveedores y los cobros a clientes. Los d costes vinculados a este flujo se corresponderían con el salario de los profesionales del e área financiera y los posibles costes de financiación de las operaciones de compra. pa h pi Una forma de optimizar aún más el proceso logístico sería implementando el método Kan­ o ro o ban, que permite activar y desactivar los procesos en función de la demanda. b Pr En el caso que nos ocupa, el ciclo productivo estaría compuesto por tres fases: el procesa­ i miento del producto para su envasado, la manipulación y el tratamiento de los envases y IMPORTANTE la preparación de las tapas de cierre de estos envases. En la medida en que se reciben las Las mejoras que se pueden im­ órdenes de compra por parte de los clientes se activa el ciclo y se procesa la cantidad de lo s c plantar en la actualidad en este P leche necesaria, que es enviada a las máquinas envasadoras y de ahí a la zona de embalaje r campo están relacionadas con el para su expedición. intercambio electrónico de da- Para implementar este tipo de sistemas de producción de manera exitosa es necesario que tos (EDI), usado en las platafor­ el personal conozca perfectamente todo el proceso y que el flujo de información entre las mas de pedidos, albaranes, con­ diferentes fases del ciclo sea constante. firmación de entrega y facturas. U ACTIVIDADES de 13. Las empresas que implantan un sistema de fabricación bajo pedido suelen gestionar las entregas a la tienda normalmente más de una vez por semana. Es el caso de Calzedo­ nia, que recibe mercancía dos días a la semana. Sin embargo, se enfrentan a un proble­ ma en el caso de la distribución en las islas Canarias, y es que la mercancía ha sufrido retrasos en la entrega y tienen toda la colección de verano pendiente de recibir una semana antes del comienzo de la primavera. ¿Cómo se puede gestionar este imprevisto para cumplir con la calidad total? 19  4.4. Cross Docking ¿SABÍAS QUE…? En su apuesta por la mejora continua bajo el modelo de la calidad total, las organizaciones El Cross Docking también se co­ definen diferentes estrategias. El sistema JIT y el método Kanban dirigen sus esfuerzos a mejo­ noce como «cruce de muelle» y rar la productividad del ciclo productivo; el Cross Docking trata de aumentar la rentabilidad uno de sus precursores fue la en el ámbito de la distribución. empresa de paquetería FEDEX. https://www.youtube.com/ Esta técnica logística se basa en la filosofía Efficent Consumer Resp onse (respuesta watch?v=jt8qKSQLP0M eficiente al cliente) mediante la eliminación del almacenaje de la mercancía para ser distribuida. Es decir, se recepciona la mercancía directamente de los proveedores y se prepara para ser expedida inmediatamente hacia su destino final sin pasar por un al­ macenaje intermedio. Para prevenir errores a la hora de enviar cada producto a su lugar de destino y para evitar co­ lapsos en el proceso, la sincronización de las entradas y salidas de la mercancía generalmente. a® l ad n l® se garantiza a través de la mecanización de las instalaciones y de softwares especializados en M en ad l de n c ta ra o. gestión de almacenes. cG id o iv a e o ió il o. Además, una correcta codificación permitirá ubicar de forma rápida y eficaz cada mercancía, ct r is c -H ill t sobre todo cuando la preparación de los pedidos se realiza en el almacén (Figura 1.7). -H A pa rm uc w u FP ivo pe rod Gra Cross Docking Almacén w WEB e A En el siguiente vídeo puedes Reconocimiento t os s el ep c Proveedores comprobar cómo se utiliza el Descarga rs clu in a r e M Cross Docking en el caso de Codificado o palés en almacenes automatiza­ B c dos. Es un claro ejemplo de cómo Preparación de pedidos cu ex s l d las empresas optimizan el tiem­ Expedición po y el espacio gracias a los avan­ C s o ial ida ad ces tecnológicos. https://www.youtube.com/ A B C d watch?v=pDhLGnZREB4