Lezione 19 E&OA

COST CONTROL DI UN PROGETTO Prof.Ing. R.Russomanno [email protected]  La pianificazione economica  E’ necessario, accanto alla pianificazione dei tempi e delle risorse, definire una pianificazione dei fabbisogni economico- finanziari del progetto → Il budget di progetto...

COST CONTROL DI UN PROGETTO Prof.Ing. R.Russomanno [email protected]  La pianificazione economica  E’ necessario, accanto alla pianificazione dei tempi e delle risorse, definire una pianificazione dei fabbisogni economico- finanziari del progetto → Il budget di progetto  Nel budget di progetto sono indicati gli importi previsionali di risorse economiche necessari in corrispondenza di ciascuna attività, nonché la definizione delle misure di performance economica del progetto, ovvero gli strumenti attraverso i quali controllare le modalità di assorbimento delle risorse economiche  La pianificazione economica Per effettuare il controllo di gestione di un progetto, è necessario :  Definire preventivamente gli obiettivi del progetto, in termini di struttura (investimenti, personale), di produzione (ricavi), di costi e di flussi finanziari (entrate e uscite).  Verificare a consuntivo in che misura tali obiettivi siano stati raggiunti, valutando gli inevitabili scostamenti, ed intervenendo con gli opportuni provvedimenti in tutti i casi in cui gli scostamenti rilevati siano negativi. Da un punto di vista concettuale, il controllo di gestione (economico e finanziario) è molto simile al controllo (tecnico) di avanzamento dei lavori: in quest’ultimo, con il diagramma di Gantt vengono dettagliate le attività da svolgere in ogni periodo, in modo tale da poter – in corso d’opera – verificare l’effettivo avanzamento dei lavori, rilevare gli eventuali ritardi, ed agire di conseguenza. L’equivalente, nel controllo di gestione, del diagramma di Gantt è costituito dal budget  La pianificazione economica  La valutazione del costo di progetto presenta notevoli difficoltà:  I progetti sono costituiti da attività complesse, non ripetitive, legate da connessioni logiche e temporali molteplici  I progetti hanno durate di medio-lungo periodo  I progetti hanno output non ripetitivi  Occorre quindi presidiare economicamente i progetti in corso d’opera  La gestione dei costi  La gestione dei costi di progetto comprende i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e nel controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget approvato  La gestione dei costi di progetto è basata soprattutto sulla gestione del costo delle risorse (umane e materiali) necessarie per completare le attività  Questa visione della gestione dei costi di progetto viene definita life cycle costing o anche TCO (Total Cost of Ownership)  I processi di gestione dei costi BASELINE DEI COSTI MISURAZIONI STIMA DEI PREVISIONI COSTI DELLE RICHIESTE DI ATTIVITA’ MODIFICA  Dalla WBS alla stima dei costi Ogni valore – in sede di stesura del budget (di norma nell’autunno dell’anno precedente) – viene quantificato a partire del programma dei lavori (diagramma di Gantt).  dalla WBS identificare le attività  dalle attività stimare le risorse necessarie  dalle risorse stimare i costi  aggregare i costi delle attività, considerando la schedulazione di progetto  Il budget di progetto  Il budget di progetto valuta preventivamente ricavi e costi (trimestre per trimestre) della commessa in oggetto. Tale valutazione è, di norma, effettuata per competenza (epoca in cui ricavi e costi maturano), e non per cassa (epoca di incasso e/o esborso).  Per approntare il budget di progetto, occorre organizzare un vero e proprio sistema di contabilità industriale , basato sia sulla imputazione alle singole commesse delle singole scritture amministrative (contabilità analitica ), sia su una serie di rilevazioni extra- contabili da effettuare, necessariamente, in cantiere.  Il budget di progetto  Valutare un fenomeno economico per competenza significa assegnare al periodo in questione solo i ricavi ed i costi che sono maturati in quel periodo, cioè che si sono effettivamente concretizzati.  La formalizzazione contabile (fatturazione) e la liquidazione (pagamento) di una fornitura o prestazione seguono altre modalità temporali Si utilizzano quindi:  Rettifiche di imputazione (ratei), tutte le volte in cui la competenza precede la formalizzazione (cioè la prestazione precede la fatturazione).  Rettifiche di storno (risconti), quando invece la fatturazione precede la prestazione  Il budget di progetto  Spesso un progetto può essere, in prima approssimazione, suddiviso in una fase di avvio, in una fase centrale, in cui si svolgono molte attività contemporaneamente, ed una fase finale, in cui si svolgono le poche attività rimanenti  Ciò è rispecchiato dall’istogramma dei costi, che, generalmente, ha valori più elevati nella fase centrale del progetto  Costi Lavoro del Progetto 12000 140000 120000 10000 100000 8000 Costo Giornaliero 80000 6000 60000 4000 40000 2000 20000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Giorno  Il budget di progetto curva ad s dei costi diretti Considerando, poi, il grafico dei costi cumulati, che possono essere interpretati come integrale di quelli giornalieri, si può notare che esso tende ad assumere il caratteristico andamento ad S, proprio perché , in genere, nella fase centrale del progetto si svolgono più attività, e quindi i costi crescono più rapidamente  Decisioni di spesa e costi di competenza Budget di progetto spesa (curva ad S) Durata del progetto L’economicità del progetto è leggibile secondo due diverse chiavi di lettura: Efficacia / Efficienza – ovvero la capacità di raggiungere gli obiettivi del progetto (efficacia) in condizioni di equilibrio economico e con il minor dispendio di risorse (efficienza). Efficacia ed efficienza sono scomponibili in costi, tempi e qualità. Obiettivo di progetto – l’obiettivo, il risultato, determina il successo impreditoriale del progetto in termini competitivi, di mercato, economici e sono rapportabili alla creazione di ricchezza o al ritorno dell’investimento effettuato.  La gestione dei costi di progetto comprende i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e nel controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget approvato.  La gestione dei costi di progetto è basata soprattutto sulla gestione del costo delle risorse (umane e materiali) necessarie per completare le attività. Il budget è la stima approvata di costo del progetto. Rappresenta le risorse a disposizione dell’azienda per raggiungere i risultati del progetto. Esistono vari livelli di scomposizione del budget:  per costi reali/figurativi  per spese correnti/investimenti  per voce di budget/contabile  per costi diretti/indiretti  per costi fissi/variabili  secondo il processo della spesa  per fornitore REALI – FIGURATIVI Costi reali sono i costi esterni che l’azienda sostiene per il progetto Costi figurativi sono i costi convenzionali per prestazioni interne all’azienda (risorse, servizi, ….) In particolare, il costo del personale interno è, normalmente, calcolato sulla base del “costo standard” giornaliero del personale (categorizzato in livelli) determinato dal Controllo di Gestione. CORRENTI – INVESTIMENTI (solo per costi reali) Spese correnti riguardano l’acquisizione di prodotti o servizi che producono il loro effetto in un solo esercizio; confluiscono nel conto economico Spese di investimento riguardano l’acquisizione di prodotti o altri cespiti il cui effetto si distribuisce in più esercizi (ammortamento); confluiscono nello stato patrimoniale DIRETTI – INDIRETTI Costi diretti sono quelli attribuiti direttamente ed esclusivamente al progetto, misurabili oggettivamente e sotto il controllo e la responsabilità del project manager Costi indiretti sono costi generali o di struttura attribuiti in quota parte al progetto, tipicamente per ribaltamento; non sono controllabili dal project manager FISSI – VARIABILI Costi fissi non dipendono direttamente dalla “produzione” del progetto Costi variabili sono in funzione delle quantità utilizzate SECONDO IL PROCESSO DELLA SPESA A budget = importo stanziato Pre-impegnato = importo per il quale è stata emessa una Richiesta d’Acquisto Impegnato = importo per il quale viene emesso un buono d’ordine verso un fornitore esterno, normalmente basato su un contratto Fatturato = importo delle fatture emesse Contabilizzato = importo passato in contabilità  Gestione dei costi di progetto Cost estimating: costo globale del progetto (quanto costa?) Cost budgeting: tempificazione dei costi (quando li sosteniamo?) Cost control: controllo concomitante dei costi (stiamo rispettando il budget?)  Relazioni tra budget e controllo Il cost estimating è il “preventivo” complessivo Il cost budgeting precisa i costi per ogni fase o periodo Il cost control misura i costi man mano che maturano (competenza) e li raffronta con il budget Misura concomitante Risorse Produzione Progetto dei costi feedback budget Quanto si è speso Quanto avremmo dovuto spendere Quanto ancora spenderemo Il controllo si attua sempre rispetto alla baseline. Punto fondamentale è monitorare e controllare la spesa considerando il lavoro effettivamente svolto e non solo il consumo del budget.  Il budget di progetto Voci che compongono il conto economico di commessa (e quindi anche il relativo budget)  Ricavi  Costi diretti  Costi indiretti  Il budget di progetto costi diretti Sono i costi direttamente (ed immediatamente) imputabili al cantiere o alla commessa.  Materiali  Mano d’opera  Subappalti e forniture  Varie dirette di cantiere  Il budget di progetto Costi indiretti Per redigere il conto economico previsionale, ai costi diretti è necessario aggiungere i costi indiretti, cioè quelli non direttamente imputabili alle attività (management del progetto, manutenzione d’officina, gestione magazzino e movimentazioni, controllo qualità, gestione del personale, amministrazione, etc.)  Stipendi del personale  Noli e trasporti interni  patrimonio di attrezzature e mezzi d’opera in proprietà, a volte ammortizzati da tempo  molte imprese di medio-grande dimensione configurano (ai soli fini del controllo di gestione) il parco macchine e attrezzature come se fosse il patrimonio di una “impresa virtuale” che sostiene tutti i costi sia di ammortamento che di gestione e manutenzione del parco stesso. Tale “impresa virtuale” concede “a noleggio” macchine e attrezzature ai singoli cantieri, a canoni (“figurativi”, cioè non effettivamente versati).  Il budget di progetto Costi indiretti In controllo di gestione esistono due principali approcci al problema dei costi indiretti, o meglio dell’impossibilità di una loro oggettiva attribuzione alle singole commesse:  Contabilità generale a costi diretti (o direct costing)  Contabilità generale a costi pieni (full costing). Commessa A Commessa B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Costi indiretti 300 Utile 50  Il budget di progetto Costi indiretti  Contabilità generale a costi diretti (o direct costing) Commessa A Commessa B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Margine 200 150 350 contributivo Costi indiretti 300 Utile 50  Il budget di progetto Costi indiretti  Contabilità generale a costi pieni (full costing). Commessa A Commessa B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Costi indiretti 100 200 300 Costi totali 900 2.050 2.950 Utile 100 -50 50 Ripartizione dei costi indiretti, secondo un criterio arbitrariamente precostituito: il più comune è quello di ripartire i costi indiretti in proporzione ai ricavi di ogni singolo prodotto/commessa. Costo mensile Budget di progetto Durata del progetto  Il budget di progetto  Il budget dei costi, oltre a servire in sede previsionale, è di fondamentale importanza durante lo svolgimento del progetto per valutare l’avanzamento, per confrontare preventivo e consuntivo, e per consentire l’analisi degli scostamenti  Per questo motivo i dati del budget iniziale vengono congelati, e non sono più modificati per tutta la durata del progetto, a meno che non vengano richieste, dal cliente, variazioni contrattuali (Extra Work)  Analisi degli scostamenti L’analisi degli scostamenti si effettua a fine commessa ed è la fase di feedback e reporting alla direzione aziendale  Analisi degli scostamenti FASI Confronto fra i valori di budget e i valori consuntivi per determinare gli scostamenti globali  Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari  Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità  Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali Analisi degli scostamenti  Passi per la pianificazione Passo 1 : WBS - Cosa si deve fare ? Passo 2 : OBS - Chi sono i responsabili ? 1 OBS progetto 1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z Passo 4 : Network – Logica di progetto Passo 3 : RAM – Assegnazione responsabilità WBS - Cena di gala Organizzazione Acquisti Preparazione Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio Resp. Progetto Dott. Galante Segreteria Sig.a Salvi Ufficio P.R. D.ssa Paoli Squadra Cucina 1° UfficChef ioServizi Passo 5 : Diagr. di Gantt – Master Sig. Ulivi Impresa di Trasporto SquadraCamerieri Passo 6 : Piano delle risorse Attività 1 Passo 7 : Piano dei costi Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5  Il controllo del progetto Eseguire il “controllo del progetto” significa:  Rilevare dati di avanzamento  Riprogrammare eventualmente il progetto  Comunicare stato avanzamento progetto  Esaminare rischi e criticità  Esaminare deliverables finali  Analizzare livello di performance Il termine “controllo” va inteso nella sua accezione anglosassone  Cosa controllare Confronto tra previsione e consuntivo di:  TEMPI (Raggiungimento degli obiettivi)  UTILIZZO DELLE RISORSE  COSTI  QUALITA’ QUANTO CONTROLLARE ??? MOLTO!!!  Quando controllare??? 100% risorse progressivamente impiegate nella progettazione possibilità di influire sulle risorse impegnate fabbisogni funzioni fattibilità preliminare definitivo esecutivo costruttivo  Il controllo del progetto  Uno dei compiti del Project Manager è tenere sotto controllo l’avanzamento del progetto  Per poter raggiungere questo scopo, è indispensabile che ad ogni attività, in cui è scomposto il progetto, venga attribuito un “peso”  Un metodo semplice e grossolano è assumere quale peso la durata della attività stessa, indipendentemente che si tratti di ingegneria, approvvigionamento, costruzione, etc.  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE  E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un progetto, valutare il ritardo/anticipi delle attività e misurare lo scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget  Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da realizzare  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE  La quantità di lavoro realizzata (prodotto) alla data misurata con il valore di budget è  BCWP (budgeted cost of work performed)= 40.000 €  La quantità di lavoro schedulata (prodotto da realizzare) alla data misurata con il valore di budget è  BCWS (budgeted cost of work scheduled ) = 60.000 €  La differenza tra i due valori fornisce lo scostamento dell’avanzamento rispetto a quanto schedulato  SV(Schedule variance) = BCWP- BCWS = - 20.000€  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE CONTROLLO DEI COSTI Si calcolano  I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali) Si rilevano  I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto realizzato) Si determina  Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE Riassumiamo le seguenti definizioni:  Budget value: costo programmato inizialmente per un determinato periodo  Actual value: costo effettivo sostenuto in un determinato periodo  Earned value: costo di budget delle attività effettivamente svolte in un determinato periodo  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE L’earned value, ad una certa data, di un progetto, si calcola nel modo seguente: 1. Si sommano i costi di budget di tutte le attività completate a quella data 2. Si effettuano i prodotti tra il costo di budget delle attività in corso per la loro percentuale di avanzamento fisico, rilevata (stimata) in cantiere. La somma dei valori di cui al punto 1) ed al punto 2) rappresenta l’Earned Value del progetto alla data considerata  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE … è possibile pensare alle seguenti tre situazioni: 1. Budget: Dal programma iniziale si assumono:  Collocazione temporale (T1)  Durate delle attività (D1)  Costi unitari delle risorse (C1)  Quantità delle risorse (Q1) che, aggregati, consentono di costruire la curva ad S di “budget”  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE 2. Earned: Dal programma iniziale si assumono:  Costi unitari delle risorse(C1)  Quantità delle risorse (Q1) Mentre dal programma aggiornato si assumono:  Collocazione temporale (T2)  Durate delle attività (D2) che, aggregati, consentono di costruire la curva ad S di “earned”  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE 3. Actual: Dal programma aggiornato si assumono:  Collocazione temporale (T2)  Durate delle attività (D2)  Costi unitari delle risorse(C2)  Quantità delle risorse (Q2) che, aggregati, consentono di costruire la curva ad S di “actual”  Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE …e, calcolando i costi cumulati giorno per giorno, si possono costruire le curve ad S dei costi di budget, earned ed actual: Il controllo del progetto Il metodo EARNED VALUE  Curve di avanzamento progetto  BCWS (budgeted cost of work scheduled): costo da budget del lavoro previsto.  ACWP (actual cost of work performed): costo effettivo del lavoro realizzato.  BCWP (budgeted cost of work performed): costo da budget del lavoro effettivamente realizzato.  Cost control: analisi degli scostamenti dal budget costo a finire maggior costi ritardo a finire BCWS ACWP variazione di costo “ritardo” (in €) BCWP nunc tempi  Un esempio  Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 10 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno.  BCWS = 10*30.000 = 300.000  ACWP = 9*35.000 = 315.000  BCWP = 9*30.000 = 270.000  Un esempio costo a finire maggior costi ritardo a finire ACWP = 315.000 variazione di costo BCWS = 300.000 = 45.000 € “ritardo” = 30.000 € BCWP = 270.000 nunc tempi  Il progetto come investimento Fenomeni finanziari: gli esborsi precedono gli incassi Fenomeni economici: i benefici (futuri) superano i costi (attuali)  Il budget di progetto il cash flow previsionale  Per costruire il Cash Flow previsionale del progetto è necessario valutare gli aspetti finanziari, che sono diversi da quelli economici  Per illustrare la differenza tra questi due aspetti, si considerino, per esempio, ammortamenti e materiali  Il budget di progetto il cash flow previsionale AMMORTAMENTI  Le quote di ammortamento dei mezzi e delle attrezzature debbono essere, da un punto di vista economico, imputate al progetto, perché esso fa effettivamente uso di questi mezzi per produrre il suo margine economico  Da un punto di vista finanziario, invece, gli ammortamenti non rappresentano una uscita di cassa del progetto, perché questa è avvenuta in passato, all’atto dell’acquisto e pagamento dei mezzi  Il budget di progetto il cash flow previsionale MATERIALI  Da un punto di vista economico, per costruire l’istogramma dei costi giornalieri del progetto, è necessario imputare, ad ogni attività, il costo dei materiali, giorno per giorno, man mano che vengono usati  Da un punto di vista finanziario, invece, l’esborso per il pagamento dei materiali avviene, nel caso in esame, al momento della consegna, e quindi prima del momento di impiego dei materiali stessi  Il budget di progetto il cash flow previsionale  Nella determinazione del Conto Economico, i Ricavi ed i Costi seguono, dunque, un criterio di imputazione temporale diverso da quello adottato nel Cash Flow per le corrispondenti voci Incassi ed Esborsi  La determinazione del Cash Flow è fondamentale per sapere in quali periodi il progetto genera esposizione finanziaria, e quando disponibilità finanziaria  Valutazione degli investimenti  Una prima misura, molto approssimativa, in tal senso è costituita dal Pay Back Period (P.B.P.), o periodo di ritorno, pari al periodo di tempo (generalmente espresso in anni) necessario perché il totale dei benefici economici generati dall’investimento pareggi l’investimento iniziale.  Più correttamente, il Valore Attuale di un Flusso di cassa futuro è: VA = F / (1+i)n dove i è il tasso di attualizzazione ed n il numero degli anni.  Valutazione degli investimenti  P.B.P. (Pay Back Period): tempo dopo il quale gli incassi pareggiano i costi  P.B.P.: approssimato o attualizzato ricavi + - P.B.P.  Metodi esatti  Il Pay Back Period attualizzato: è il P.B.P. in cui le somme future sono attualizzate.  Il Valore Attuale Netto (V.A.N.): somma algebrica dei flussi di cassa negativi (uscite) e positivi (entrate) generati dall’investimento, attualizzati ad una stessa data (di solito quella della decisione di investimento).  Il Tasso Interno di Rendimento (T.I.R.): valore del tasso di attualizzazione i che rende nullo il V.A.N.. Infatti, essendo il termine (1+i)n a denominatore nella formula di attualizzazione, il valore attualizzato, a parità di F, è tanto minore quanto maggiori sono sia n che i. Esempio: valutazione di 3 progetti