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Lektion 1: Einordnung der Kommunikationsbegriffe (Kommunikation)spolitik Kommunikation = Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen Kom...

Lektion 1: Einordnung der Kommunikationsbegriffe (Kommunikation)spolitik Kommunikation = Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen Kommunikationspolitik = Ausrichtung der Kommunikation nach bestimmten Zielen um ein Verhalten bei Zielgruppe zu fördern, dass zu diesen Zielen beiträgt Orientiert sich dabei an klaren Instrumenten wie Direktmarketing, Verkaufsförderung, Eventmarketing etc.  Kommunikationspolitik: Geht davon aus, dass die Empfänger der Kommunikation vorhersehbar sind (= trivial) ABER sind sie nicht: Es gibt Erfahrungswerte, jedoch ist nichts sicher Krisenmanagement z.B. ist nicht trivial, nicht vorhersehbar Weitere Begriffe (nicht klausurrelevant, nur allg. Verstädnis notwendig) Coorperate: Corporate = Korporation = (z.B.) Unternehmen = Organisation = System Der Begriff "Corporate" bezieht sich auf alles, was mit einem Unternehmen oder einer großen Organisation zu tun hat. Dies umfasst die Unternehmenskultur, Identität, Werte, und Markenimage. Es wird häufig im Zusammenhang mit Begriffen wie Corporate Identity, Corporate Design und Corporate Governance verwendet, die die visuelle, strukturelle und ethische Aspekte eines Unternehmens beschreiben. Ein (wirtschaftlich betrachtet) gewinnorientiertes Unternehmen Von Personen und Vermögenswerten organisiert Wird durch Regeln geregelt: Die meisten dieser Regeln werden durch einseitige Maßnahmen von Unternehmensorganen und -vertretern festgelegt, einige Regeln werden durch Marktkräfte bestimmt, einige durch Verträge oder andere Formen von Vereinbarungen, einige durch Gesetze Juristische Person, die für wirtschaftliche Zwecke geschaffen wurde, wie sie in verschiedenen Aspekten der Theorie des Unternehmens beschrieben wird Organisation: operatives Netzwerk Eine Organisation ist eine strukturierte Gruppe von Personen, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Organisationen können vielfältige Formen annehmen, darunter Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, Regierungsbehörden, Vereine und mehr. Sie zeichnen sich durch eine bestimmte Hierarchie, Prozesse und Regeln aus, die das Zusammenwirken der Mitglieder koordinieren und steuern. System von bewusst koordinierten (und kommunizierten) Verhaltensweisen oder Kräften von zwei oder mehr Personen Sender-Empfänger-Modell Sowohl Sender als auch Empfänger schreiben einer Nachricht Sinn, Bedeutung und Information zu Mögliche Fehlerquellen für Kommunikation nach Pepels: Zielsetzung: Unklare oder allgemeine Ziele Beschaffenheit: Qualität und Eigenschaften der Informationen z.B. Unvollständigkeit/ Fehlerhaft Umsetzung : Falsche Planung der Kommunikation z.B. Falsche Kommunikationsmittel, Botschaften, Zeitpunkte Übermittlung: Übermittlungsprozess von Sender zum Empfänger ist gestört z.B. schlechte Internetverbindung Kontaktierung: Kontaktierung ist wirkungslos z.B. durch Ansprache falscher Zielgruppe Verarbeitung: Botschaft ist nicht klar oder zu komplex, sodass der Empfänger sie nicht richtig verarbeiten kann z.B. Verwendung von Fachsprache Verwertung: Informationen werden falsch empfangen oder verarbeitet z.B. Mitarbeiter ignoriert oder interpretiert neue Sicherheitsrichtlinien falsch Linguistic Turn (linguistische Wende) Intellektuelle Bewegung im 20. Jarhundert bezeichnet Bemühungen insbesondere in der Philosophie, Literaturwissenschaft und Linguistik, sprachliche Vermittlungsformen genauer zu untersuchen betonte die zentrale Rolle der Sprache in der Analyse und dem Verständnis von Wissen, Kultur, und menschlicher Erfahrung Beschreibt die grundsätzliche Skepsis gegenüber der Vorstellung, Sprache sei ein „transparentes Medium“, um die Wirklichkeit zu erfassen bzw. zu vermitteln Die zentrale Annahme des linguistic turn ist, dass Sprache nicht nur ein Werkzeug zur Beschreibung der Realität ist, sondern die Realität selbst strukturiert und gestaltet. Das bedeutet, dass unser Verständnis der Welt durch die Sprache, die wir verwenden, geprägt und begrenzt wird. Auffassung, Sprache sei eine „unhintergehbare Bedingung des Denkens“ Demnach ist „alle menschliche Erkenntnis durch Sprache strukturiert“; die Realität jenseits von Sprache wird als „nicht existent“ oder aber „zumindest unerreichbar“ angesehen  System: aus mehreren Einzelteilen zusammengesetztes Ganzes Form von organisierter Komplexität Eigenständige Einheit, die sich immer von einer Umwelt abgrenzt Haupttypen von Systemen: Biologische, Psychische und Soziale Systeme Vater der Systemtheorie: Niklas Luhmann (einer der einflussreichsten Soziologen) Theorie sozialer Systeme: Großangelegte Beschreibung von Ordnung und System in allen Bereichen des Zusammenlebens / Entscheidende Kategorien: System und Umwelt Organisationen und Kooperationen sind laut Luhmann soziale Systeme Triviales- und Nicht-Triviales-System Triviales System Nicht Triviales System Planbare Relationen von Input Erzeugt Komplexität, und Output Aktionen deren Wirkung sich nicht Berechenbarkeit, Linearität, berechnen lässt Serialität Input führt nicht zwangsläufig zur Erwarteten Handlung Organisiert und steuert sich selbst Beispiel: System eines Toasters = eindeutig vorhersehbar Beispiel: System einer Familie = nicht vorhersehbar Eigenschaften sozialer Systeme System-Umwelt-Differenz = System grenzt sich von seiner Umwelt ab und definiert sich aus der Differenz; das System liegt innerhalb der Umwelt, bleibt allerdings eigenständig Selbstreferenz = soziales System beziehen sich auf ihre eigenen Regeln, Normen und Kommunikationsweisen operationale Geschlossenheit = alle Operationen finden innerhalb des Systems statt strukturelle Kopplung = Soziale Systeme und Umwelt beeinflussen sich wechselseitig (so kann sich ein System z.B. auf Veränderungen in der Umwelt anpassen) Komponenten der Kommunikation nach Niklas Luhmann (wichtig!) Selektion einer Information -> Mitteilung dieser Information -> Verstehen oder Missverstehen dieser Mitteilung Unterscheidung zwischen Selektion der Information und Mitteilung dieser Information Es befinden sich automatisch weitere Botschaften in der Mitteilung der Information durch Selektion (Beispiel: Die Information, dass etwas klausurrelevant ist, bedeutet gleichzeitig auch, dass auch etwas aus den Folien nicht Klausurrelevant ist) Kommunikation ist eine spezifische Operation sozialer Systeme. Sie besteht aus der Synthese dreier Selektionen: 1. Mitteilung = Wie etwas gesagt wird; Der Akt der Übertragung von Informationen, inklusive der Wahl der Worte, Tonfall, Körpersprache und Kontext. 2. Information = Was gesagt wird; Der Inhalt oder die Bedeutung der Mitteilung, der Teil, der wichtig ist und den Unterschied macht. 3. Verstehen der Differenz zwischen Information und Mitteilung = Der Empfänger interpretiert die Information, erkennt den Inhalt und versteht die Art und Weise, wie es gesagt wurde. Er versteht den Unterschied zwischen Mitteilung und Information. Beispiel: Wenn jemand sagt: "Es ist kalt hier." Information: Der Raum hat eine niedrige Temperatur. Mitteilung: Kann auf verschiedene Weisen übermittelt werden (z.B. freundlich, beschwerend, beiläufig). Der Empfänger muss verstehen, dass "Es ist kalt hier" nicht nur eine Tatsache über die Temperatur (Information) mitteilt, sondern auch auf verschiedene Weisen gesagt werden kann (Mitteilung), die die Interpretation beeinflusst. Zum Beispiel könnte es eine Aufforderung sein, das Fenster zu schließen, oder einfach eine Feststellung. Das Verstehen dieser Differenz ist essenziell, um die vollständige Bedeutung der Kommunikation zu erfassen. Corporate Communication / Unternehmenskommunikation Kern: Managementfunktion Ziel: positive Imagebildung bei wichtigen Stakeholdergruppen Aufgabe: Rahmenschaffung zur Koordinierung der gesamten externen und internen Kommunikation Corporate Communication hat im Vergleich zur Marketing-Kommunikationspolitik ein weiteres Verständnis des Kommunikationsbegriffs , es bezieht auch „weichere Faktoren“ ein (https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/unternehmenskommunikation-52682) Public Relations bis in die 1970er Jahre = taktische Kommunikation mit Presse / Medien Corporate Communication ab den 80er Jahren = Holistischer Ansatz: Fokus auf die Organisation als Ganzes / strategisches Stakeholder Management: Fokus auf Präsentation gegenüber Stakeholdern intern sowie extern Edward Louis Bernays (=Vater der PR): Hat schon in den Anfängen der PR weiter in Richtung Corporate Communication gedacht Corporate Communication Disziplinen 1. Corporate Advertising 2. Corporate Design 3. Internal Communications 4. Issue and Crisis Management 5. Media Relations 6. Investor Relations 7. Change Communications 8. Public Affairs Treiber für Unternehmenskommunikation Market- and environment-based drivers Die Rollen der Stakeholder überschneiden sich Interne Kommunikation ist untrennbar mit externer Kommunikation verbunden Forderungen nach mehr Transparenz Communication-based drivers Größere Menge an unübersichtlichen Botschaften Erhöhte Wirksamkeit der Botschaften durch Konsistenz und Verstärkung der Kernbotschaften Komplementarität der Medien und Inflation der Medienkosten Medienmultiplikation erfordert Kontrolle der Kommunikationskanäle Organizational drivers Verbesserte Effizienz Erhöhte Rechenschaftspflicht Bereitstellung einer strategischen Richtung und eines strategischen Ziels durch Konsolidierung Gemeinsamkeiten und Überschneidungen zwischen Kommunikationsdisziplinen Organisationskultur ORGANISATIONSKULTUR NACH EDGAR H. SCHEIN Kultur = System von Überzeugungen, Werten und Verhaltensregeln, das gemeinsam erlernt wurde und an neue Mitglieder weitergegeben wird Organisationen haben eigene Kulturen, die in übergeordnete Kulturen eingebettet sind (Subkulturen) Kultur im Unternehmen = Wird durch den Gründer der Organisation maßgeblich geprägt und besteht oft noch über dessen Abgang hinaus fort. Im Lauf der Zeit können sich Widersprüche und Dysfunktionalitäten bilden, die den Fortbestand der Organisation gefährden. Change-Leader sollten für die nötigen Veränderungen sorgen und eine Kultur des Lernens implementieren.  Ebenen der Organisationskultur Grundannahmen = Umwelt, menschliches Handeln, Verständnis Wahrheit und Zeit, Zwischenmenschliche Beziehung Dynamische Kulturdefinition nach Schein Diese Definition hat als Grundgedanken eine dynamische Gruppe. Was diese Gruppe wahrnimmt, als richrig empfindet, bestimmte Handlungen, die immer wieder durchgeführt werden ; das wird irgendwann zur Kultur. Die Verhaltensregeln, Werte und Überzeugungen sind irgendwann so grundlegend, dass sie unterbewusst für diese Gruppe geltend werden. Führung in der Gruppe: Führung muss dann übernommen werden, wenn es Probleme in der Gruppe zu lösen gibt. Führungsmuster werden zur Kultur, wenn sie beständig Probleme lösen konnten. Messbarkeit / Dimensionen von Unternehmenskultur Das konkurrierende Werte Modell von Cameroon und Quinn → Flexibilität (Veränderungen) vs. Stabilität (bestehende Regeln, Verfahren) und Interner Fokus (lebendige Unternehmenskultur vs. Externer Fokus (externer Markt und Kunden im Fokus) Kulturdimensionen nach Geert Hofstede 1. Machtdistanz = Beschreibt wie Menschen in einer Gesellschaft Ungleichheiten zwischen Herarchiestufen akzeptieren. 2. Unsicherheitsvermeidung = Bis zu welchem Grad können wir in einer Gesellschaft mit Unsicherheit umgehen? Deutsche Unternehmen zeichnen sich zum Beispiel durch einen hohen Drang zur Unsicherheitsvermeidung aus. 3. Kollektivismus vs. Individualismus = Wie weit sind Individuen in Gruppen integriert? Hohen Individualismus finden wir z.B. im amerikanischen System. Beispiel aus dem Unternehmen: Bei Starbucks, McDonalds und Co. wird der Mitarbeiter des Monats gewählt. Kollektivismus z.B. in China. 4. Maskulinität vs. Feminität = Verteilung emotionaler Rollen; Werte werden unterschiedlich gewichtet. Ein Unternehmen kann sich zum Beispiel auf die Werte Harmonie und Gemeinschaft konzentrieren („feminine Werte“) aber auch auf Ehrgeiz, Macht, Materialismus („männliche Werte“). 5. Kurzzeit- vs. Langzeitorientierung = Denke ich Kurz- oder Langfristig? 6. Beherrschung vs. Nachgiebigkeit = Fähigkeit unmittelbare Bedürfnisse und Wünsche der Kultur-Anhänger zu befrieidigen (man könnte auch sagen Strenge vs. Freiheit/Nettigkeit) Leitbilder in Unternehmen Aufbau Leitbild: Selbstdefinition einer Organisation hinsichtlich Ziele, Zweck und Handlungsprinzipien Es beschreibt warum ein Unternehmen handelt (Vision), wohin es will (Zweck) und wie (Werte) es das erreichen möchte. Maßstab für Kommunikation, visuelles Auftreten und sonstiges Handeln  Werte, Visionen, Wo kommen wir Ziele her und was macht uns besonders? Warum machen wir das alles? (außer Geld) Wo stehen wir? Bewusst Es ist Ausdruck Marktführer oder des Wir-Gefühls nicht? https://www.versicherungsmagazin.de/lexikon/leitbild-1945837.html Interne Kommunikation Definition = Verankerung einer Marke im Denken, Handeln und Fühlen der Mitarbeitenden Sie verstehen die Marke und prägen durch ihre direkten/indirekten Kontakte zu den Stakeholdern das Bild der Marke. Interne Kommunikation im Wandel 70/80er Jahre = Zufriedenheit der Mitarbeitenden im Vordergrund; Ziel: Leistungsbereitschaft steigern; häufig Wir-Gefühl aufgebaut, Unternehmensziele vermittelt 90er = Engagement; Mitarbeitende sollen selbst aktiv werden, dies ist wichtig, da sich die Prozesse geändert haben → z.B. Projekte im Projektmanagement steuern sich selbst, sie sind auf das Engagement der Mitarbeitenden angewiesen; Eigenverantwortung; transparente Darstellung von Unternehmensprozessen Heute = Mobilisierung; Mitarbeitende werden flexibel, sollen über den eigenen Arbeitsplatz hinaus mitdenken; Vernetzung; Gemeinschaftssinn; Informationsbedürfnissen entgegenkommen Psychologische Ziele interner Kommunikation nach Bruhn Kognitiv orientierte Ziele = z.B. Kenntnis über Unternehmenswerte; Fach- und Expertenwissen Affektiv orientierte Ziele = z.B. Integration der Mitarbeiter von Anfang an (gutes Onboarding); Identifikation mit dem Unternehmen; Aufbau und Pflege Unternehmensimage Konativ orientierte Ziele = höchstes Ziel ist der Kauf, darunter gibt’s aber auch andere Ziele wie Weiterbildungen; Leistungsbereitschaft; Verantwortungsübernahme; offenes Kommunikationsverhalten Was sollen Menschen denken (kognitiv), fühlen (affektiv) und tun (konativ)? Herausforderungen Budget Defizite der Kommunikation nicht immer offen ersichtlich Interne Kommunikation wird häufig vernachlässigt Kommunikation findet häufig auf technischen Plattformen statt und nicht im Gespräch Ziele Motivation der Mitarbeitenden Interesse, Integration und Identifikation Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden z.B. Orientierung, Einbindung, Bestätigung Unternehmenskultur steuern Gutes Image auch bei den Mitarbeitenden erzeugen Change-Kommunikation Definition Prozess von einem Ausganszustand zu einem Zielzustand Change-Management = Einfluss auf den Wandel; Begriff ist mittlerweile überholt Immer beeinflusst von den Menschen, die den Prozess wahrnehmen In einen Wandel spielen zwei Systeme rein; das alte (Ausgangszustand) und das neue (Zielzustand) → wichtig dabei ist: Das alte System kann nicht einfach durch das neue System ersetzt werden Dominates & emergentes (entstehendes) System Change-Management nach dem BDU- Fachverband Lösung von Problemen und Weiterentwicklung der Organisation Organisation gilt als soziales System in dem die Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen der Schlüssel zum Erfolg ist Wichtig ist es, in die Veränderung betriebswirtschaftliche und kulturelle Faktoren aufzunehmen Ein Wandel besitzt immer eine Eigendynamik und kann daher einen völlig anderen Verlauf nehmen als geplant. Es gilt eine schnelle Reaktion auf diese Situation. Warum braucht es Change-Management? Veränderungsprozesse bedeuten immer Produktivitätseinbußen Change Management kann helfen die Einbußen zu verringern und am Ende ein höheres Produktivitätslevel zu erreichen Unbegleitet führen Veränderungsprozesse zu schadhaften Produktivitätseinbußen und verzeichnen häufig keine deutliche Produktivitätssteigerung am Ende Change-Modelle: Two Loops of Change (Margaret Wheatley und Deborah Frieze am Berkana Institute ) Organisationen sind lebendige Systeme Transformationen sind zyklische Prozesse, angelehnt an die Natur Saat → Blüte → Zerfall → Neuentstehung Besteht aus zwei zyklischen Systemen (Bögen): Dominanz und Emergenz Bogen der Dominanz: Saat wird zur Blüte; die Menschen eignen sich zunehmend die Grundsätze und Ideen des Systems an und verhalten sich entsprechend; es ist das vorherrschende System bevor ein Wandel stattfindet Eigenschaften: Stabilität, feste Methoden und Abläufe an denen festgehalten wird, Phase des Niedergangs wird häufig nicht anerkannt, was zu Aggressionen, Widerständen und Kämpfen führt Rolle der Stabilisatoren: Diese Menschen erhalten das dominante Sstem aufrecht solange bis das neue System stabil ist  Bogen der Emergenz: in den Höhepunkten des dominanten Systems entwickeln sich erste neue Ideen, da einige Menschen (Pioniere) Unstimmigkeiten im System erkennen Der zweite Bogen entsteht, indem sich Pioniere untereinander vernetzen (Communities bilden) und neue Methoden ausprobieren aus denen heraus eine wachsende Kraft und somit ein neues System entsteht Hospitz und Kompost: Würdevoller Abgang des Alten Systems ermöglichen; gewisse Komponenten werden „kompostiert“ und dem neuen System zugeführt https://organicstrategies.de/two-loops-of-change/ Strategien zur Organisationsveränderung Bombenwurf: Veränderungen werden von wenigen Personen im geheimen entworfen und ohne große Absprachen umgesetzt, Verkündigung fällt wie eine Bombe und „schlägt“ beim Personal um sich Partizipativer Ansatz: Hier wird versucht die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder gezielt zu beeinflussen. Sie werden partizipativ am Veränderungsprozess beteiligt. Die 3 Change-Theorien von Kurt Lewin 1. Theorie der Gruppendynamik: Menschliches Verhalten wird auch immer geprägt von der Situation/ Umgebung in der man sich befindet; Gruppen erzeugen Wahrnehmung, Gefühle, Handlungen; Gruppendruck zwingt das Individium sich anzupassen → die Gruppenebene befindet sich also über der Individiumsebene und muss daher Fokus der Veränderung sein (Gruppennormen, Rollen, Beziehungen)  2. Feldtheorie: Sieht die Gruppe als eine Art Feld an. In diesem Feld findet ein ganz bestimmtes Verhalten statt. Individuelles Verhalten wird stets durch das Feld geprägt. Das Verhalten im Feld wird von verschiedenen Kräften bestimmt. Wenn ein Individum also nun sein Verhalten ändert, bedeutet das, dass sich die Kräfte innerhalb des Feldes verändert haben. Welche Kräfte gibt es? 1. Treibende Kräfte/Faktoren (treiben Veränderungen) und 2. Hemmende Kräfte/Faktoren (stehen Veränderungen entgegen) 3. Drei-Phasen-Modell Gleichgewicht Neue Verhaltensweisen Gruppe stabilisieren aufbrechen erlenen 8 Stufen des Change nach John Kotter (Modell geht davon aus, dass erfolgreiche Veränderungen acht Phasen durchlaufen; der Change Manager ist das zentrale Konstrukt, das diese Phasen leitet) 1. Schaffung eines Gefühls der Dringlichkeit (durch schmerzvollen oder viel-versprechenden Ansatz) 2. Aufbau eines Führungsteams (strategisch relevante Leute aus verschiedenen Bereichen, ähnliche Wahrnehmung der Dringlichkeit) 3. Entwicklung einer Vision und Strategie (positive Vision für Veränderung erstellen) 4. Vision auf breiter Basis kommunizieren (um ausreichend Menschen für die nächsten Phasen zu gewinnen, Menschen müssen hinter der neuen Vision stehen und den Sinn der Veränderung verstehen) 5. Hindernisse/ Barrieren aus dem Weg räumen (z.B. ineffiziente Prozesse; Feedback von Mitarbeitern immer ernst nehmen und auf Relevanz für den Wandel prüfen) 6. Kurzfristige Erfolge anstreben (Zwischenziele zur Motiviationssteigerung) 7. Erreichte Erfolge sichern, weitere Veränderungen vorantreiben (nicht zu früh locker lassen; wachsam bleiben; Ziele vorantreiben) 8. Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern (Veränderung wird generationsübergreifend in das Unternehmen implementiert; sie gehört zur Gewohnheit und wird von allen durchgeführt) Riemann-Thomann-Kreuz Modell: Thomann definierte aus den von Riemann festgehaltenen Ängsten gewisse Bedürfnisse. (Achtung: Es geht hier nicht um Persönlichkeitseigenschaften!) 1. Dimension (räumlich): Bedürfnis nach Nähe à Teamarbeit, Großraumbüro ODER Bedürfnis nach Distanz à Individual-Arbeit, Einzelbüro 2. Dimension (zeitlich): Dauer ODER Wechsel DAUER x DISTANZ = Truppe z.B. Militär WECHSEL X DISTANZ = Haufen z.B. Versicherung NÄHE x WECHSEL = Team z.B. Fußballteam NÄHE x DAUER = Gemeinschaft z.B. Kirche Ergänzender Link: https://karrierebibel.de/riemann-thomann-modell/ Fair Process Prinzipien von Chan Kim und Reneé Mauborgne Grundaussage: Menschen stellen ihre persönlichen Interessen hinten dran und akzeptieren kurzzeitige Aufopferung persönlicher Vorstellungen, um zu den langfristigen Verbesserungen im Unternehmen beizutragen. Die Bedingung ist: Es gibt einen fairen Veränderungsprozess. Prinzipien für fairen Prozess Einbindung: Mitarbeiter sind bewusst Teil der Entscheidungsprozesse; sie gestalten, hinterfragen und erweitern die Prozesse Erklärung: Mitarbeiter erfahren immer die Gründe, welche zu einer Entscheidung geführt haben! Erwartungsklärung: Neue Prozesse sind klar vermittelt, strukturiert und schnell anwendbar; Es werden Leistungsstandards, Kennzahlen und Konsequenzen definiert (es existiert ein struktureller Rahmen) Elephant, Rider, Path Elephant: Emotionale Ebene Rider: Rationale Ebene Path: Umfeld / Framework der Veränderung Emotionale Ebene und rationale Ebene in Einklang bringen Die rationale Ebene benötigt klare Anweisungen und erwünschenswerte Aussichten; Stück für Stück Anweisungen; Taktiken Die emotionale Ebene muss motiviert werden die Richtung zur positiven Veränderung zu gehen; Veränderung muss mit dem Herzen geschehen und als positiv wahrgenommen werden. Umfeld so einrichten, dass die Veränderung schneller gelingt z.B. Barrieren abbauen, Anweisungen bereitstellen etc. John-Kotter: 2 Systeme des Changes John Kotter spricht von 2 Systemen Es gibt das existierende System mit festen Strukturen Und das zweite System, dass agiler und schneller auf Herausforderungen reagiert Das kann zum Beispiel eine Führungskraft sein, die zur einen seite klassisch wirtschaftet, Management betreibt und gleichzeitig schnell auf Veränderungen am Markt reagiert. Oder z.B. Change Agents Two systems, one organizations John Kotter über die zwei Systeme Die Prozesse und Strukturen in einem Unternehmen sind ein System. Diese sind mitunter sehr komplex und von schneller Veränderung betroffen. Es wird ein zweites System benötigt, dass auf agiler Basis die Strukturen des ersten Systems hinterfragt und anpasst. Dies geschieht indem es kontinuierlich das Unternehmen, die Branche und die Organisation beobachtet und auf Veränderungen mit größerer Flexibilität, Geschwindigkeit und Kreativität als das bisherige System reagiert. Eigenschaft: unterstützt traditionelles System, beschleunigt strategischen Wandel Beispiel: Ein Change Agent  Kotter nennt in seinem neueren Buch 8 Beschleuniger. Sie tragen die gleichen Namen und Funktionen wie die 8 Schritte, unterscheiden sich aber in 3 wesentlichen Aspekten: 1. Anwendungsweise und Dauer: 1. Schritte: Werden oft starr, endlich und sequentiell verwendet, um episodische Veränderungen zu bewirken oder darauf zu reagieren. 2. Beschleuniger: Sind gleichzeitig und dauerhaft in Aktion. 2. Beteiligung und Arbeitsweise: 1. Schritte: Werden gewöhnlich von einer kleinen, schlagkräftigen Kerngruppe vorangetrieben. 2. Beschleuniger: Binden so viele Menschen wie möglich aus der gesamten Organisation ein, um eine "Freiwilligenarmee" zu bilden. 3. Struktur und Flexibilität: 1. Schritte: Sind darauf ausgelegt, innerhalb einer traditionellen Hierarchie zu funktionieren. 2. Beschleuniger: Erfordern die Flexibilität und Beweglichkeit eines Netzwerks. 5 Prinzipien des dualen Betriebssystems Breite Beteiligung statt weniger Beauftragter: Viele Change Agents aus der gesamten Organisation, nicht nur wenige Beauftragte. Motivation durch Wollen und Bekommen: Veränderung soll aus einem inneren Antrieb ("Wollen") und einem Nutzen ("Bekommen") resultieren, nicht nur aus einem Pflichtgefühl ("Müssen"). Herz und Verstand ansprechen: Veränderungsprozesse sollen sowohl rational als auch emotional ansprechend gestaltet werden. Mehr Führung statt nur Management: Fokus auf Visionen, Chancen, Beweglichkeit und inspiriertes Handeln statt nur auf Projektmanagement und bürokratische Prozesse. Integration von Netzwerk und Hierarchie: Das Netzwerk und die Hierarchie müssen untrennbar verbunden sein, mit einem ständigen Informations- und Aktivitätsfluss zwischen beiden Systemen, wobei die Freiwilligen im Netzwerk auch in der Hierarchie arbeiten. 2 Formen des Wandels Erste Ordnung: Personal will Wandel, Ver- und Nachbesserung im herkömmlichen Rahmen, kleine Schritte Zweite Ordnung: Nötiger Wandel, Veränderung des gesamten Rahmens, neue Strukturen und Denkweisen, harte Brüche zur Überlebenssicherung Lektion 3: Corporate Branding, Identity, Reputation 3 Arten von Marken Produktmarke (maschinell reproduzierbar) z.B. Pringles, Haribo Service-Marke (Verhältnis zum Kunden, nicht reproduzierbar – kann von Tag zu Tag abweichen) z.B. bekanntes Restaurant, Lufthansa Unternehmensmarke: muss die Bedürfnisse der verschiedenen Stakeholder ansprechen z.B. bei Lufthansa die Mitarbeitenden, Urlauber, Politiker etc. Eigenschaften von Marken Marken sind Eigentum Marken sind Zugehörigkeitsgefühl Marken sind Instrument der Imagebildung Marken sind Symbole, die mit den Key-Werten assoziiert werden Marken sind Dinge, die Identitäten kreieren Marken sind Verfahren, mit denen erfreuliche Erfahrungen verbunden sind Sie können nicht mit klassischem Marketing gemanaget werden Unternehmensmarken differenzieren sich stark von Produktmarken im Sinne von Management und Umfang Unternehmensmarken Häufig liegen in ihnen bestimmte kulturelle Wurzeln, die sich nicht verändern lassen Sie sind vielschichtig. Verschiedene Stakeholder nehmen die Marke z.B. sehr unterschiedlich wahr Marken sind auf verschiedene Arten und Weisen greifbar, sind z.B. auf vielen Märkten vorhanden, in vielen Nachrichten zu sehen Marken sind ätherisch, d.h. sie sind flüchtig/ nicht klar bestimmbar in ihrer Wirkung auf die Stakeholder Marken erfordern hohes Commitment, Sie bauen sich über die Zeit auf Ziele von Unternehmensmarken Werte kommunizieren Vom Wettbewerb absetzen Wertschätzung, Vertrauen und Loyalität bei Mitarbeitenden und Stakeholdern erhöhen Aufgaben einer Corporate Identity Verdichtung von Informationen Intensivierung von Beziehungen Vermeidung von Widersprüchlichkeit im Auftritt des Unternehmens Harmonisierungsfunktion (Vertrauen auf eine gute Marke) Markenstrategien (nicht so wichtig für die Klausur) Monolitische Markenstrategie / Unternehmensstrategie: keine Produkte oder Modelle im Vordergrund, sondern der Name des Unternehmens Bsp.: Tesla und Apple; Herausforderung → bei Unternehmensskandal sind alle Produkte gleichermaßen beschädigt Branded: Eine Organisation hat mehrere Marken geschaffen. Diese wirken fast unabhängig von der Organisation. Endorsed: Marke ist sehr eng mit der Unternehmensmarke verbunden. Aktuelle Megatrends Digitalisierung ESG (Enviroment-Social-Goverment) → Versuch den ökologischen, sozialen und politischen Werten in der Gesellschaft gerecht zu werden Servitization: (As a Service Angebote) → Produkte sind nicht mehr „anfassbar“, Kundenerlebnis findet fast ausschließlich online statt Paradigmenshift → Es muss mehr Fokus auf das Markenerlebnis gesetzt werden, weil es heutzutage häufig wegfällt (aufgrund der kurzen online wege) Corporate Brands sind organsísche Einheiten, Marken entwickeln sich  Lektion 4: Krisenkommunikation Defintion Krisen Ungeplante, intern oder extern ausgelöste Prozesse, die in der Lage sind, einem Unternehmen nachhaltig zu schaden und einen zwiespaltigen/gemischten Ausgang haben Krisen Issue: Thema, dass zu einer Krise führen könnte z.B. Überalterung der Züge der DB Risiko: Potenzial zur Krise ist sehr sehr hoch, z.b. Wahrscheinlichkeit für menschengefährdenten Unfall ist sehr hoch Störung: Dysfunktionalität, z.B. kaputtes Gleis bei der Bahn Skandal: entsteht durch Kommunikation; Werte und Öffentlichkei, nehmen eine bedeutende Rolle ein, findet häufig auf Social Media statt Organisational Burnout: Unternehmen rutscht von Störung zu Störung, Krise zu Krise; weder Kunden noch Mitarbeiter wollen das weiter tragen Katastrophe: Fortbestand des Unternehmens ist nicht weiter gesichert So erkennt man eine Krise Krise tritt ungewollt und überraschend ein Krisensituation ist zeitlich befristet Verlauf der Situation folgt keinem bestimmten Schema → besitzt eine Eigendynamik → Situation nicht mehr steuerbar Komplexe Situation → es sind nicht alle Verhaltensweisen der Akteure vorhersehbar Situation bedroht das Unternehmen auf mehreren Ebenen Alltägliche Prozesse und Projekte werden gestört Krisen haben immer eine Wirkung auf die Öffentlichkeit 3 Arten von Krisen Eruptive Krise: Eine eruptive Krise tritt plötzlich und unerwartet auf, oft mit sofortigen und intensiven Auswirkungen. Erfordert sofortige und entschlossene Maßnahmen zur Eindämmung und Bewältigung. Flachen nach Höhepunkt wieder ab Beispiel: Naturkatastrophen wie Erdbeben, Terroranschläge, plötzliche Unternehmensskandale. Schleichende Krise: Eine schleichende Krise entwickelt sich langsam und unmerklich, oft über einen längeren Zeitraum, bevor sie als Krise wahrgenommen wird. Kleine Probleme oder Warnsignale werden ignoriert oder unterschätzt, was zu einer allmählichen Verschlechterung führt. Die Krise wird oft erst erkannt, wenn die Auswirkungen bereits erheblich sind. Krisenkurve geht langsam aber stetig nach oben Beispiel: Langfristige Umweltverschmutzung, finanzielle Misswirtschaft, schleichende politische Instabilität. Periodische Krise: Die Krise beginnt langsam und nimmt einen wechselhaften Verlauf, mehrere Höhepunkte möglich 4 Phasen eines Krisenverlaufs nach Pein Potenzielle Merkmale: In dieser Phase existieren erste Anzeichen und Risikofaktoren, die auf eine mögliche Krise hindeuten könnten. Die Krise ist noch nicht eingetreten, aber es gibt potenzielle Gefahren. Maßnahmen: Identifizierung von Risiken und frühzeitige Warnungen. Proaktive Maßnahmen zur Prävention, wie Risikomanagement und Notfallpläne. Latent Merkmale: Die Anzeichen einer Krise werden deutlicher und konkreter. Es besteht eine erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass sich die Krise manifestiert, aber sie hat noch nicht ihren Höhepunkt erreicht. Maßnahmen: Intensivierung der Überwachung und Analyse. Vorbereitung auf mögliche Eskalationen und Entwicklung von Notfallstrategien. Akute Merkmale: Die Krise ist voll ausgebrochen und hat erhebliche negative Auswirkungen. Es herrscht hoher Handlungsdruck und dringender Bedarf an effektiven Gegenmaßnahmen. Maßnahmen: Sofortige Reaktion und Krisenmanagement. Umsetzung von Notfallplänen, Krisenkommunikation und Schadensbegrenzung. Nachkrisenphase Merkmale: Die unmittelbare Krise ist überwunden, aber ihre Folgen sind noch spürbar. Der Fokus liegt auf der Wiederherstellung und Rückkehr zur Normalität. Maßnahmen: Aufarbeitung und Analyse der Krisenursachen, Wiederaufbau und Erholung. Anpassung von Strategien und Prozessen, um zukünftige Krisen besser zu bewältigen. Krisenbewältigung Sei schnell! Zeige Empathie! Sei transparent! Sei vorbereitet! Zeige Voraussicht! Agiere eher proaktiv statt reaktiv! Unterschied Risikokomm. Und Krisenkomm. Risikok. = Komm. Vor einer Krise; Anregung von Diskussion in der Gesellschaft; Erläutert Umstände, Widersprüche, Ausgänge etc. Grundlage für gute Krisenk. Krisenk. = Komm. Während einer Krise; soll Schaden einer Krise gering halten; kurz und knapp weil Zeitdruck Krisenstrategie in 6 Schritten 1. Position des Unternehmens in der Krise klarstellen 2. Lösungen präsentieren; Konsequenzen ziehen 3. Kommunikationsziele festlegen 4. Überlegen, wer von der Krise berührt ist 5. Kernbotschaften formulieren 6. Instrumente der Krisen-PR auswählen Rethorical Arena Theory von Frandsen und Johansen Krisenkommunikationstheorie, die diese als komplexes, dynamischen Umfeld beschreibt Ganzheitlicher Ansatz Beschreibt Interessen der Akteure Multivokalität: Jeder Akteur hat seine eigenen Energien und Perspektiven → diese müssen bei der Planung und Umsetzung von Kommunikationstrategien berücksichtigt werden Dynamisch: Kommunikation ist interaktiv, dynamisch, gegenseitige Beeinflussung, Anpassung der Strategien auf Aktionen und Reaktionen anderer→ Kommunikationsstrategien müssen flexibel sein → mögliche Allianzen oder Konflikte zwischen verschiedenen Akteuren müssen verstanden und strategisch gesteuert werden Narrative und Diskurse: Stehen im Wettbewerb zueinander; formen öffentliches Verständnis → Unternehmen muss starke, überzeugende Narrative generieren Hohe Komplexität: → muss in Analyse und Management berücksichtigt werden Lektion 5: Community Management Online Communities nach Pein Virtuelle Menschengruppe Durch gemeinsames Interesse verbunden Plattformunabhängig Geprägt durch Austausch = Menschen, die im virtuellen Raum zusammenfinden, gleiche Ansichten/Interessen pflegen und sich austauschen Gemeinschaft Gruppierung in der Leute freiwillig, organisch (auf natürliche Art und Weise) zusammenkommen, gleiche Anschauungen teilen und einander bejahen. Abgrenzung zu Gesellschaft: Gesamtheit der Menschen, die zusammen unter bestimmten politischen, wirtschaftlichen und sozialen Verhältnissen leben Sense of Community: 4 Grundeigenschaften Mitgliedschaft: Gefühl dass man etwas „investiert“ hat um Mitglied zu sein. Grenzen sich ab durch bestimmte Kleidung, Rituale etc. Einfluss: Man muss das Gefühl haben, dass man in der Gemeinschaft etwas beeinflussen kann. Integration/ Bedürfniserfüllung: Die Bedürfnisse der Mitglieder können durch einen gewissen Rang oder Status der Mitgliedschaft, den Erfolg der Community und die wahrgenommene Kompetenz der anderen Mitglieder erfüllt werden Emotionale Verbindung: positive Identifikation mit der Community, erleben einer gemeinsamen Geschichte https://www.user.tu-berlin.de/komm/CD/paper/060221.pdf Community Arten Support: Unterstützende Gemeinschaft z.B. Selbsthilfegruppe Exploration: gemeinsames Interesse und Austausch von Wissen z.B. Hobbygruppe für Ameisen Influence: Mitglieder wollen kollektiv Einfluss auf etwas nehmen z.B. Umwelt-Aktivistengruppe Belonging: Menschen finden in dieser Gruppe Zugehörigkeit und Identität, sie teilen Verhaltensweisen, Werte etc. z.B. Religion Kompetenzen Community Manager Sozialkapital Sozialkapital bezeichnet die Netzwerke, Normen und sozialen Beziehungen, die das Vertrauen und die Zusammenarbeit zwischen Individuen in einer Gemeinschaft fördern. Es basiert auf der Idee, dass soziale Verbindungen und Interaktionen Ressourcen darstellen, die den sozialen Zusammenhalt stärken und das Wohl der Gemeinschaft verbessern können. =Soziale Interaktionen sind Ressourcen, die zum Vermögenswert beitragen Bonding Social Capital (Bindendes Sozialkapital) Definition: Bonding Social Capital bezieht sich auf die starken Bindungen innerhalb homogener Gruppen. Diese Bindungen entstehen typischerweise in engen sozialen Netzwerken wie Familien, engen Freundeskreisen oder ethnischen und religiösen Gemeinschaften. Bridging Social Capital (Überbrückendes Sozialkapital) Definition: Bridging Social Capital bezieht sich auf die schwächeren, aber breiteren Verbindungen zwischen heterogenen Gruppen. Es umfasst Netzwerke, die unterschiedliche soziale Kreise, Gemeinschaften oder demografische Gruppen miteinander verbinden. Linking Social Capital (Verbindendes Sozialkapital): Definition: Linking Social Capital bezieht sich auf die Verbindungen zwischen Individuen oder Gruppen und Institutionen oder Autoritäten, die unterschiedliche Macht- und Statusniveaus haben. Es geht darum, Beziehungen zu Personen oder Gruppen außerhalb der eigenen sozialen Schicht zu knüpfen, oft zu solchen, die über formelle Macht oder Ressourcen verfügen. Bedeutung des Sozialen Kapitals in Social Media Informationsfluss sicherstellen, Vertrauen/ Zusammenarbeit stärken & Gemeinsames Vorgehen stärken Positiver Outcome: bessere Karrierechancen, Support einer Gemeinschaft, besseres emotionales/psychologisches Wohlbefinden Negativer Outcome: Outsider werden ausgeschlossen, zunehmende Ansprüche der Mitglieder, Verstärkung von Ungleicheit Nutzen von Social Media für postitive Änderung Inklusives Netzwerk aufbauen Positive Normen/Werte fördern Digitale Kompetenz fördern Soziale Identität als Kreislauf Soziale Identität = Teil des Selbstkonzepts (persönliches Ichs), der sich aus der Zugehörigkeit zu einer sozialen Kategorie/Gruppe ableitet. Mitglieder übernehmen Überzeugungen etc. und gliedern diese in ihre Persönlichkeit ein. Eine Bestätigung innerhalb der Gruppe führt zur Identifikation mit dieser → die Teilnahme findet weiter statt → Kreislauf geht von vorne los Aufgaben des Community Managers Dialog- und Schnittstellenfunktion Community Building Community Engagement Community Support Report & Monitoring Führung des Community Teams Lebenzyklus Community Einführung : Entsteht weil Menschen ein Bedürfnis haben z.B. nach Information oder Verbindung Fokus klarmachen → Welches Bedürfnis will ich bedienen? (Zweck/Ziel) Wer soll sich kümmern? Welcher Content wird bereitgestellt? Wie finanziert sich das ganze? Wie will ich die Marke darstellen? Verhaltenskodex erstellen Gestaltung:, Usability, User-Centricity erstellen. Wie gestaltet sich die Kommunikation/ Interaktion? Keine Fehlermeldungen, schnell ladende Seite, Anonymität, Privatssphäre etc. Wachstum: Kompetenz geben: Bereitstellung von wertvollen Inhalten und Ressourcen, die den Mitgliedern helfen, ihre Ziele zu erreichen. Soziale Eingebundenheit: Förderung von Interaktionen und Beziehungen zwischen den Mitgliedern, um ein Gefühl der Gemeinschaft zu schaffen. Autonomie: Mitglieder sollen das Gefühl haben, Einfluss auf die Community zu haben und eigenständig handeln zu können. Reifung: Community stabilisiert sich, Qualität/ Angebote verbessern Auflösung: Interesse an Community nimmt ab; Übergangsstrategien schaffen (Mitglieder zu neuen Plattformen bewegen); Community ordentlich schließen Motivation Ausrichtung des Lebens auf positiven Zielzustand, Vermeidung von negativem Zustand Extrinsisch: Beweggrund für handeln liegt im Äußeren, Ergebnis aus der Aktivität steht im Vordergrund Intrinsisch: Beweggrund für handeln liegt in einem selbst, Aktivität selbst steht im Vordergrund → Communities profitieren stark von der intrinsischen Motiviation ihrer Mitglieder; hier müssen sie entsprechende Anreize bieten Psychologische Grundbedürfnise Kompetenz: Bietet die Community Gelegenheit für Mitglieder, ihre Kompetenz auf einem bestimmten Gebiet, erwerben, ausbauen und erleben zu können? Soziale Eingebundenheit: Haben die Mitglieder Gelegenheit sich zu vernetzen, auszubringen und Teil einer Gemeinschaft zu fühlen? Autonomie: Haben die Mitglieder das Gefühl, das die Gestaltung ihrer Zeit und die Art und Intensität ihres Mitwirkens auf freie Entscheidungen und freien Willen zurückgehen? Umgang mit Internet-Trollen Non-Engaging (dt.: Nicht darauf eingehen) Educating (dt.: Erziehen) Bolstering (dt. Stärken) Mobilizing (dt.: Mobilisieren) Expurgating (dt. Bereinigung)