Lectura Clase 4 - 2023 - Mg Santiago Squadrone PDF

200 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería 1 A menudo se dice que las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier estructura organi- zacional, algunos incluso sostienen que la imprecisión en una organizaci...

200 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería 1 A menudo se dice que las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier estructura organi- zacional, algunos incluso sostienen que la imprecisión en una organización es buena, pues obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si quieren lograr algo; sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y las que quieren cooperar trabajarán me- jor juntas y con mayor efectividad si conocen las funciones que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma en que se relacionan entre sí. Esto vale tanto para una empresa o institución como para un equipo de futbol o una orquesta sinfónica. La función gerencial de organizar es básicamente diseñar y mantener los sistemas de funciones. Para que una función organizacional exista y sea significativa para las personas debe incor- porar: 1. Objetivos verificables que, como se indicó en la parte 2, son una función importante de la planeación. 2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas. 3. Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la desempeña sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas. 2 Además, para que una función opere con efectividad deben tomarse las medidas que propor- cionen la información y las herramientas necesarias para su desempeño. En ese sentido, organizar se define como: t
Identificar y clasificar las actividades necesarias. t
Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. t
Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo. t
Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional. Para eliminar los obstáculos al desempeño derivados de la confusión e incertidumbre de las asignaciones se debe diseñar una estructura organizacional que especifique quién hace qué tareas y quién es responsable de qué resultados; asimismo, proporcionar redes para la toma de decisiones y la comunicación que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa. Organización es un término que suele utilizarse sin precisión: a veces se incluyen los comporta- mientos de todos los participantes, otras se considera todo el sistema de relaciones sociales y culturales, incluso hay unas en que el término se emplea como sinónimo de empresa (p. ej., la United States Steel Corporation o el Departamento de Defensa), pero para la mayoría Organización Estructura inten- de los gerentes en funciones el término organización supone una estructura intencional cional y formal de funciones o y formal de funciones o puestos. En esta obra el término general se utiliza para referirse puestos. a una estructura formal de funciones, aun cuando en ocasiones se refiera a una empresa. ¿Qué significa estructura intencional de funciones? En primer lugar, y como ya está implícito en la definición de la naturaleza y el contenido de las funciones organizacionales, significa que las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertas funciones; segundo, los papeles a desempeñarse se deben diseñar intencionalmente para garantizar que quienes los des- empeñen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre sí para trabajar en grupo con ar- monía, eficiencia, efectividad y, por lo tanto, eficacia. Así, al establecer dicha estructura de manera intencional, la mayoría de los gerentes consideran que están organizando. 3 Organización formal e informal Muchos de los que escriben sobre administración distinguen entre organización formal e infor- mal, y, como lo muestra la figura 7.1, ambas se encuentran en todas las organizaciones. Aquí el análisis a detalle.  Organización formal e informal 201 Presidente Organización formal Vicepresidentes Etcétera Gerentes divisionales Etcétera Gerentes departamentales Organización informal: los Organización informal: Organización informal: asiduos al café matutino equipo de boliche grupo de ajedrez Figura 7.1 Organización formal e informal. Organización formal En esta obra se entiende por organización formal la estructura intencional de fun- ciones en una empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una orga- Organización formal Estructura nización como formal no significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, intencional de funciones en o bien que la confine en exceso. Para que un gerente pueda organizar adecuadamente una empresa formalmente organizada. la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya de la manera más efectiva a las metas del grupo. Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la discrecionalidad, la utilización benéfica de talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales; aunque el esfuerzo individual en una situación de grupo debe enfocarse en las metas grupales y organizacionales. Beleki: de un proyecto escolar a una empresa formal Beleki es una empresa mexicana dedicada a la elaboración de donitas al mo- mento; en 1996 nació como un proyecto universitario que fue acreedor al premio a la empresa más innovadora del Programa Emprendedor del Tecno- lógico de Monterrey. Julio Díaz, fundador de Beleki, inició el proyecto derivado de su gusto por las donas que hacen en Estados Unidos; como en México no encontraba algo similar, decidió dar comienzo con una versión mexicana del producto. El pri- mer paso fue realizar un estudio de mercado en el que se dio cuenta de que la gente quería un producto innovador, entonces pensó en elaborar las donitas al momento con la consecuencia de que el sabor cambia: ése sería su aspec- to diferenciador respecto a productos similares existentes en el mercado. El primer punto de venta se abrió en 1997 en Walmart Tláhuac y en 1999 inauguró la segunda sucursal. El primer reto fue homogeneizar sus sucur- sales, y no fue sino hasta la séptima tienda que lo lograron; incluso cambia- ron dos veces el nombre de la marca pues no la habían registrado. En el año Beleki es una empresa mexicana dedicada 2001 contaban con 15 sucursales en la Ciudad de México, Toluca, Morelos, a la venta de donitas elaboradas al mo- León, Cuernavaca y Guanajuato. mento con una amplia variedad de sabores. 202 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería La consultora Francorp trabajó con ellos en la creación de la franquicia, y en 2002 se inició su comercialización. Para el año 2007 tenían alrededor de 100 franquicias en todo México; en 2009 abrieron dos más en Panamá. Actualmente buscan llevar la línea de productos Beleki a Los Ángeles, Guatemala y Venezuela. Con información de: Rodríguez Canales, Adriana, “Beleki, proyecto escolar hecho negocio”, en El Financiero, 2 de noviembre de 2010, disponible en: http://www.elfinanciero.com.mx/blogs/franquicias/?p=141, consultado el 26 de septiembre de 2011; Soyentrepreneur.com, “Claves del éxito de Beleki”, en: http://www.soyentrepreneur.com/claves- del-exito-de-beleki.html, consultado el 26 de septiembre de 2011. Organización informal Chester Barnard, en su clásico libro de administración The Functions of the Executive,1 describe una organización informal como cualquier actividad personal conjunta sin un propósito común consciente, aunque contribuya a resultados grupales. Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en persona respecto de un problema organizacional aun cuando pertenezca a otro departamento, que a Organización informal Red de alguien a quien sólo se conoce de nombre o por el organigrama. La organización relaciones interpersonales que informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos surgen cuando los individuos se asocian entre sí. se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no aparecen en el organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el café por las mañanas.2 4 División organizacional: el departamento La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos. Departamento Área, división El término departamento designa un área, una división o una unidad específica de o unidad específica de una una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de las organización sobre la que un gerente tiene autoridad para el actividades establecidas. Un departamento —como generalmente se utiliza el térmi- desempeño de las actividades no— puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la unidad de establecidas. la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas la terminología departamental se utiliza con libertad, en otras, especialmente en las grandes, una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una unidad, y un jefe, una sección. 5 Niveles organizacionales y la gestión administrativa* Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, la razón de los niveles en una organización es limitar el ámbito de la gestión; en otras palabras, los niveles organizacio- 1 Barnard, Chester I., The Functions of the Executive, Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938, 1964; véase también http://www.hup.harvard.edu/catalog/BARFUX.html, consultado el 30 de septiembre de 2006. 2 Véase también Truss, Catherine, “Complexities and Controversies in Linking HRM with Organizational Outco- mes”, Journal of Management Studies, diciembre de 2001. * En mucha de la bibliografía administrativa a esto se le llama tramo de control; a pesar del amplio uso del término, en esta obra se utilizará ámbito de la administración, ya que el control es una función del proceso administrativo.  Niveles organizacionales y la gestión administrativa 203 nales existen porque para la cantidad de personas que un gerente puede supervisar con efectividad hay un límite, aun cuando éste varíe según las circunstancias. Las relaciones entre el ámbito de la gestión y los niveles organizacionales se presentan en la figura 7.2. Un ámbito amplio de la administración se relaciona con pocos niveles organizacionales; a su vez, un ámbito estrecho, con muchos. Organización con ámbitos estrechos Ventajas Desventajas ǩ Supervisión estrecha. ǩ Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el ǩ Control estricto. trabajo de los subordinados. ǩ Comunicación rápida entre ǩ Muchos niveles administrativos. subordinados y superiores. ǩ Altos costos por los numerosos niveles. ǩ Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto. Organización con ámbitos amplios Ventajas Desventajas ǩ Los superiores están obligados a delegar. ǩ Tendencia de que los superiores sobrecargados de ǩ Deben establecerse políticas claras. trabajo se conviertan en cuellos de botella que impidan ǩ Es necesario seleccionar a los subordinados la toma de decisiones. con sumo cuidado. ǩ Riesgo de que el superior pierda el control. ǩ Se requiere de administradores de calidad excepcional. Figura 7.2 Estructuras organizacionales de ámbitos de administración estrecho y amplio. Problemas con los niveles organizacionales Existe la tendencia a considerar a la organización y a su departamentalización como fines en sí mismos, y a medir la efectividad de las estructuras de la organización en términos de la claridad e integridad de sus departamentos y niveles departamentales. La división de actividades en departa- mentos y la creación de múltiples niveles en sí no es del todo deseable porque: 1. Los niveles son costosos: conforme aumentan deben asignarse más esfuerzos y dinero para ad- ministrarlos, este incremento se deriva de los gerentes adicionales, el personal que los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como del costo de las instalaciones 204 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La producción real se debe a los empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, o podrían ser, contabilizados como mano de obra directa. Los niveles por encima de la línea de fuego cuentan sobre todo con gerentes cuyos costos sería deseable eliminar, si es posible. 2. Los niveles complican la comunicación: por su estructura organizacional, una empresa con mu- chos niveles tiene más dificultad para comunicar sus objetivos, planes y políticas hacia abajo que una horizontal donde el gerente principal se comunica con sus empleados de manera directa; conforme la información fluye en línea descendente ocurren omisiones e interpreta- ciones erróneas. Los niveles también complican la comunicación desde la línea de fuego hacia los superiores en el mando, lo que es tan importante como la comunicación descendente; se dice, con razón, que los niveles son filtros de la información. 3. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: un plan que puede defi- nirse y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad al ser subdividido en niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las dificultades de comunicación hacen que este control sea más importante. Postura de la administración operativa: un enfoque situacional El enfoque de la escuela clásica al ámbito de la administración se ocupa de especificar la cantidad de subordinados para un ámbito efectivo. Los teóricos de la administración tradicional asumen la postura de que hay demasiadas variables subyacentes a una situación administrativa para que pue- da especificarse una cantidad concreta de subordinados que un gerente puede super- Principio del ámbito de la visar con efectividad. Así, el principio del ámbito de la administración establece administración Hay un límite a que hay un límite a la cantidad de subordinados que un gerente puede supervisar la cantidad de subordinados que con efectividad, pero la cantidad exacta dependerá tanto del efecto de los factores un gerente puede supervisar con efectividad, pero la cantidad subyacentes como de las propias habilidades del gerente. exacta dependerá tanto del efec- En otras palabras, la orientación actualmente dominante es buscar las causas del to de los factores subyacentes ámbito restringido de cada situación, más que suponer que existe un límite numé- como de las propias habilidades rico de amplia aplicación. Tanto examinar qué es lo que consume el tiempo de los del gerente. gerentes en el manejo de sus relaciones con los subordinados y superiores, como es- tablecer los dispositivos que puedan utilizarse para reducir estas presiones de tiempo, no sólo será un enfoque útil para determinar el mejor ámbito en cada caso, sino una herramienta útil para determinar lo que puede hacerse para extender el ámbito sin arruinar una supervisión efectiva. No hay argumento válido para que los costos de los niveles de supervisión hagan deseable que cada gerente tenga tantos subordinados como pueda supervisar con efectividad. Factores que determinan un ámbito efectivo Como ya se mencionó, la cantidad de subordinados que un gerente puede administrar con efecti- vidad depende del efecto de los factores subyacentes. Además de sus habilidades directivas perso- nales (como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y dirigir con lealtad y respeto), su habilidad para reducir el tiempo que dedica a sus subordinados es sin duda la condición más importante; por supuesto que ésta varía según los gerentes y sus puestos, pero, como se muestra en la figura 7.3, hay varios factores que influyen considerablemente en la cantidad y frecuencia de esos contactos y, por tanto, en el ámbito de la administración.  Niveles organizacionales y la gestión administrativa 205 Ámbitos estrechos Ámbitos amplios (mucho tiempo dedicado a los subordinados) (poco tiempo dedicado a los subordinados) ǩ Poca o ninguna capacitación de los ǩ Plena capacitación de los subordinados. subordinados. ǩ Delegación de autoridad inadecuada ǩ Delegación clara y tareas bien definidas. o poco clara. ǩ Planes poco claros para operaciones ǩ Planes bien definidos para operaciones repe- no repetitivas. titivas. ǩ Objetivos y estándares no verificables. ǩ Objetivos verificables que se emplean como estándares. ǩ Cambios rápidos en ambientes internos y ǩ Cambios lentos en ambientes externos e externos. internos. ǩ Uso de técnicas de comunicación malas ǩ Utilización de técnicas apropiadas como una o inapropiadas, que incluyen instrucciones estructura organizacional y una comunicación vagas. oral y escrita formales. ǩ Interacción ineficaz entre el superior ǩ Interacción efectiva entre el superior y el y el subordinado. subordinado. ǩ Reuniones ineficaces. ǩ Reuniones efectivas. ǩ Mayor cantidad de especialización ǩ Mayor cantidad de especialización en los ni- en los niveles medios e inferiores. veles superiores (altos gerentes preocupados por el ambiente externo). ǩ Gerente incompetente y no capacitado. ǩ Gerente competente y capacitado. ǩ Tarea compleja. ǩ Tarea sencilla. ǩ Falta de disposición de los subordinados ǩ Disposición de los subordinados a aceptar a aceptar responsabilidades y riesgos responsabilidades y riesgos razonables. razonables. ǩ Subordinados inmaduros. ǩ Subordinados maduros. Figura 7.3 Factores que influyen en el ámbito de la administración. Necesidad de equilibrio No hay duda de que, a pesar de lo deseable que sería una estructura organizacional horizontal, el ámbito de la administración está restringido por límites reales e importantes. Los gerentes pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, capaciten, formulen planes y políticas claras, y adopten técnicas de control y comunicación eficientes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las limitaciones del ámbito de la administración la obligan a aumentar la cantidad de niveles, simplemente porque hay más personas qué supervisar. Lo que se requiere es un equilibrio más preciso de todos los factores pertinentes a una si- tuación determinada. Ampliar ámbitos y reducir la cantidad de niveles puede ser la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. De adoptar un proyecto u otro deben equilibrarse todos los costos, no sólo los financieros, sino los del estado de ánimo, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa. Quizá en una organización militar lograr los objetivos con rapidez y sin error sería lo más importante, pero en la operación de una tienda departamental el objetivo de utilidades a largo plazo puede lograrse mejor si se fomentan la ini- ciativa y el desarrollo personal en los niveles inferiores de la organización. 206 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería 6 Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e intraemprendedor3 En ocasiones se requiere hacer ajustes organizacionales para promover y utilizar el espíritu em- prendedor; a menudo se cree que éste se aplica sólo a la administración de pequeñas empresas, pero hoy muchos autores amplían el concepto a organizaciones grandes y a los gerentes que www.intrapreneur. desempeñan las funciones intraemprendedoras a través de las cuales inician cambios para com aprovechar oportunidades. Aun cuando es común buscar la personalidad emprendedora entre www.entrepre neur.com la gente, Peter Drucker sugiere que esta búsqueda podría no ser exitosa.4 En lugar de ello debería buscarse un compromiso con la innovación sistemática, una actividad específica de los emprendedores. La esencia del espíritu emprendedor está en la crea- ción, la orientación a las oportunidades y la innovación. Los gerentes emprendedores dentro de las organizaciones (esto es, los intraemprendedores) identifican nuevas oportunidades de mercado para sus compañías y desarrollan productos nuevos o mejores para aprovechar esas oportunidades. El intraemprendedor y el emprendedor Gifford Pinchot distingue entre el intraemprendedor y el emprendedor.5 En espe- Intraemprendedor Persona que cífico, un intraemprendedor opera dentro del ambiente organizacional, se enfoca opera dentro de un ambiente en la innovación y la creatividad, y transforma un sueño o una idea en un proyecto organizacional establecido y se enfoca en la innovación y la rentable. En ocasiones a esta noción se le conoce como proyecto corporativo. En cam- creatividad para transformar un bio, si bien los emprendedores hacen algo similar, lo hacen fuera del ámbito orga- sueño o una idea en un proyecto nizacional; tienen la capacidad de ver una oportunidad, obtener el capital, la mano rentable. de obra y demás insumos necesarios, para luego unirlos en una operación exitosa; Emprendedor Persona que ope- asimismo, están dispuestos a asumir el riesgo personal del éxito y el fracaso. En esta ra fuera del ámbito organizacio- nal y se enfoca en la innovación obra el término emprendedor designa a una persona creativa e innovadora que puede y la creatividad para transformar trabajar tanto dentro como fuera de una organización previamente establecida. un sueño o una idea en un pro- yecto rentable. Teragu: un emprendedor aprovecha una oportunidad de mercado En uno de sus viajes, Raúl Castellanos notó que los precios que se pagan en México por tecnolo- gía y aparatos electrónicos son muy altos a pesar de los salarios bajos y que, además, hay poca variedad en dichos productos. Al ver este desfase, decidió aprovechar la oportunidad de mercado 3 Véase también Schwartz, John, “Finding Some Middle Ground in a World Obsessed with the New and Impatient with the Old”, New York Times, 9 de octubre de 2000; Steward, Thomas, “Finding the Fault Line Where a New Business Can Grow”, Fortune, 30 de octubre de 2000. 4 Drucker, Peter F., “The Discipline of Innovation”, Harvard Business Review, mayo–junio de 1985, pp. 67-72, revisado en noviembre-diciembre de 1998, pp. 3-8; véase también Drucker, Peter F., “A Prescription for Entre- preneurial Management”, Industry Week, 29 de abril de 1985, pp. 33-40; Rosenstein, Bruce, “All about Drucker: Drucker Wrote the Book on Innovation”, Information Outlook, marzo de 2002, p. 34 y ss.; Drucker, Peter F., Management - Revised Edition, Nueva York: Harper Collins, 2008. 5 Gifford Pinchot III, Intrapreneuring, Nueva York: Harper & Row, 1985; en: http://www.pinchot.com, consultado el 1 de agosto de 2011.  Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e intraemprendedor 207 que tenía enfrente y lanzó Teragu, una tienda virtual que ofrece gran variedad de aparatos electrónicos, gadgets, películas, vi- deojuegos y computadoras de marcas prestigiadas como Apple y Samsung a precios más accesibles. La Asociación Mexicana de Usuarios de Internet (AMIPCI) indica que, en 2010, el comercio electrónico en México obtuvo ventas por 2 387 millones de dólares con un aumento anual de 31%. Hasta marzo de 2011 Teragu tenía alrededor de 4 000 visitas mensuales; sus productos más exitosos son los videojuegos. Con información de: Teragu, “Acerca de”, en: http://www.teragu.com/acerca-de-teragu, consultado el 26 de septiem- bre de 2011; Rubio, Francisco, “Un emprendedor con alma de ‘gamer’” en CNN Expansión, 11 de septiembre de 2011 en: http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2011/09/10/emprendedor-con-alma-de-gamer, consultado el 26 de septiembre de 2011. Crear un ambiente para el espíritu empresarial Dado que crear un ambiente para que un grupo logre sus metas de manera eficiente, efectiva y, por consiguiente, eficaz es una responsabilidad gerencial, los administradores deben promover las oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. Los emprendedo- res asumirán riesgos personales cuando inicien el cambio y esperarán recibir una recompensa por ello —en ocasiones asumir un riesgo razonable puede llevar al fracaso, pero éste debe tolerarse—; por último, necesitan cierto grado de libertad para dedicarse a sus ideas, lo que a su vez requiere delegar la suficiente autoridad. Los riesgos personales para los emprendedores que tienen su pro- pia empresa son de clase distinta y el fracaso puede significar la bancarrota. Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la prudencia, por lo que ni son apreciadas por sus colegas ni sus contribuciones son bien aceptadas en la mayoría de los casos; por tanto, no es de sorprender que muchos emprendedores salgan de las grandes compañías y empiecen su propia empresa: cuando Steve Wozniak no pudo realizar su sueño de construir www.hp.com una computadora pequeña en Hewlett-Packard, dejó la prestigiosa compañía para formar www.apple.com Apple Computer junto a otro emprendedor: Steve Jobs. Compañías progresistas como 3M www.3m.com tratan de desarrollar un ambiente organizacional que promueva el espíritu intraemprendedor. Por varias razones, convertirse en emprendedor es una alternativa cada vez más popular en la vida profesional de muchos individuos. Para hacer frente a este creciente interés por el espíritu emprendedor, más universidades han empezado a impartir materias relacionadas; de hecho, es un campo de aprendizaje que se ofrece en instalaciones universitarias y no sólo dentro de las faculta- des de negocios. Los programas de espíritu emprendedor que se ofrecen en las universidades son populares entre los estudiantes, pues proporcionan un medio a través del cual pueden establecer contacto con la comunidad empresarial local. Los estudiantes ponen en práctica su visión para los negocios en varias competencias universitarias de planes de negocio, donde un pa- www.mootcorp.org nel integrado por empresarios e inversionistas exitosos se encarga de realizar la evaluación; entre los eventos más destacados se encuentra el Moot Corp de la University of Texas. Licenciados de todo el mundo pueden solicitar su participación en concursos como el men- cionado, eventos que cada año abren oportunidades internacionales a cientos de estudiantes. También la comunidad empresarial valora la interacción con las universidades, ya que le propor- cionan acceso tanto a mentes jóvenes llenas de energía como a tecnologías emergentes. Tener con- fianza en sí mismo, una disposición a trabajar con intensidad, experiencia en el producto, buena educación general y algunos recursos financieros, son requisitos importantes para convertirse en emprendedor. 208 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería ¿Qué hay en su futuro? En su famoso libro,6 el profesor de Harvard John P. Kotter encuestó a 115 licenciados en negocios de Harvard (1974) respecto a sus trayectorias profesionales; algunos de los resultados fueron sorprendentes: muchos dejaron grandes empresas y se unieron a compañías más pequeñas; varios de los que empezaron en grandes empresas también cambiaron a otras más pequeñas, todos consideraron que las grandes no estaban abiertas a sus ideas creativas en favor del cambio ni eran receptivas a cambios radicales; en suma, las grandes empresas tradicionales pueden fre- nar a las personas con ideas nuevas. Kotter sugiere que aquéllos con ideas poco convencionales a menudo tienen éxito: en un ambiente de cambios rápidos los gerentes deben buscar las nuevas oportunidades y evitar los peligros. Las pequeñas compañías emprendedoras a menudo ofrecen más oportunidades de progre- so, están más abiertas a situaciones ambiguas y proveen del ambiente para actuar. Aun cuando muchos de los graduados de Harvard a quienes encuestó prefirieron compañías más pequeñas, estaban conectados con grandes empresas como consultores, distribuidores, proveedores, fi- nancieros u otras funciones. Así que, ¿cuáles son algunas de las consecuencias para los administradores que realizan funciones gerenciales? La planeación debe hacerse de una manera menos burocrática, y un aná- lisis frecuente del medio ambiente y una rápida respuesta a los cambios son esenciales. Las compañías pequeñas, con una estructura jerárquica más pequeña que las grandes, pueden estar más dispuestas al cambio. Respecto de la integración de personal, los graduados quizá quieran explorar otras oportunidades en compañías más pequeñas; los de Harvard que trabajaban para compañías pequeñas no sólo tenían mejores recompensas financieras que los de las grandes empresas, sino que también eran retribuidos mediante la satisfacción laboral. Innovación y espíritu emprendedor7 Al oír hablar de innovación y espíritu emprendedor se piensa de inmediato en las historias de éxito de personas como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates de Microsoft; en efecto, los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus capacidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado y, si tienen éxito, pueden volverse ricos. Peter Drucker sugiere que la innovación se aplica no sólo a compañías de alta tecnología, sino también a las de baja tecnología. La innovación notable no es sólo cuestión de buena fortuna: para obtener resultados se requiere, en primer lugar, de un trabajo sistemático y racional bien organizado y administrado. ¿Qué supone el espíritu emprendedor? Sugiere la insatisfacción sobre cómo se hacen las cosas y la percepción de la necesidad de cambiar la manera de llevarlas a cabo. La innovación se produce gracias a algunas de las siguientes situaciones: t Un suceso, un fracaso o un éxito inesperados. t Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es. t Un proceso o tarea que necesita mejorarse. t Cambios en la estructura del mercado o la industria. t Cambios en la demografía. t Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas. t Conocimientos recién adquiridos. 6 Kotter, John P., The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World, Nueva York: Free Press, 1995; Hammonds, Keith, “Thumbing Their Nose at Corporate America”, Business Week, 20 de marzo de 1995, p. 14; Kotter, John P., What Leaders Really Do, Boston: Harvard Business School Press, 1999. 7 Bylinsky, Gene, “Heroes of U.S. Manufacturing: Through Innovation and Entrepreneurship, They Have Slashed Costs, Speeded Automation, and Developed Products of Exceptional Quality and Reliability”, Fortune, 18 de marzo de 2002, p. 130; Amit, Raphael y Christoph Zott, “Value Creation in E-Business”, Strategic Management Journal, junio-julio de 2001, p. 493 y ss.  Reingeniería de la organización 209 Las innovaciones que se basan sólo en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y, www.ge.com en ocasiones, fracasar. Los ambiciosos planes de General Electric para la fábrica del futuro pudieron haber sido un costoso error, ya que quizá se basaban en pronósticos y expectativas irreales para automatizar la industria; la idea de la nueva fábrica expresaba el deseo del presidente del consejo, quien quería promover el espíritu emprendedor en una organización conocida por ser muy estructurada. Las innovaciones más exitosas a menudo son las más mundanas, es el caso de ciertas com- pañías automotrices y electrónicas japonesas que realizan innovaciones menores (como propor- cionar pequeñas comodidades que agradan a los clientes) en sus autos o equipos electrónicos. La investigación ha demostrado que las compañías grandes y exitosas atienden con esmero las nece- sidades de sus clientes, e integran equipos que buscan alternativas creativas para servirles mejor, pero dentro de un marco limitante y con metas claras en mente. Blocs para notas Post-it8 El desarrollo de nuevos productos requiere perseverancia para convertir una idea en realidad, incluso en aquellas com- pañías que cuentan con una política que promueve el espíritu emprendedor y la innovación. Art Fry cantaba en el coro de una iglesia, y los separa- dores de páginas en su libro de himnos se caían después del primer servicio religioso, lo que dificultaba la localización de las páginas relevantes para el segundo servicio; la necesidad era clara: una tira de papel adhesivo que se pudiera retirar sin dañar la hoja. Sin embargo, desarrollar un pegamento con el grado adherente correcto no era tarea fácil. A 3M —donde Art Fry trabajaba— se le conocía por elaborar productos con gran fuerza adhesiva, pero para el propósito de Art se nece- sitaba un material que no sólo aportara suficiente adhesión, Los productos Post-it hechos de papel son reciclables, sino que permitiera su fácil remoción. El laboratorio de 3M no pues el adhesivo está hecho a base de agua, lo cual no proporcionó mucha ayuda en la investigación y el desarrollo interfiere con dicho proceso. de ese producto, tampoco el departamento de marketing sentía mucho entusiasmo por la idea, pero al ser inventor e innovador, Art Fry persiguió su meta con gran perseverancia y el www.3m.com resultado fue el bloc de notas Post-it que se convirtió en un producto muy rentable para 3M. Reingeniería de la organización9 7 Hace algún tiempo un concepto gerencial llamado reingeniería irrumpió en la bibliografía adminis- trativa; en ocasiones se le llama volver a empezar porque Michael Hammer y James Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron plantearse esta pregunta: “Si volviera a crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual, ¿cómo sería?”10 8 La historia de Post-it se ha presentado en diversas fuentes, incluido el video In Search of Excellence; Pinchot, Intrapreneuring…; véase también http://www.intrapreneur.com, consultado el 1 de agosto de 2011; Krogh, Lester C., “Can the Entrepreneurial Spirit Exist within a Large Company?”, mensaje ejecutivo de 3M presentado en el Conference Board, conferencia sobre investigación y desarrollo, Nueva York, 25 de abril de 1984; Dumaine, Brian, “Ability to Innovate”, Fortune, 29 de enero de 1990, pp. 43-46, y en http://www.3m.com, consultado el 1 de agosto de 2011. 9 Hammer, Michael y James Champy, Reengineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993. Véase también Gray, Michael C. en http://www.profitadvisors.com/reengin.shtml, consultado el 10 de noviembre de 2008. 10 Hammer y Champy, op. cit., p. 31. 210 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería Específicamente, Hammer y Champy definen la reingeniería como “... repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes en medidas decisivas de desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio y rapidez.”11 Los autores consideran que las palabras en cursivas corresponden a los aspectos clave. Aspectos clave de la reingeniería Aquí un análisis breve de estos aspectos clave. Primero, casi nadie estaría en desacuerdo con la necesidad de repensar los fundamentos de lo que la organización hace y por qué. Mientras trabajaba como analista de sistemas, uno de los autores encontró que los sistemas y los procedimientos a menudo eran obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios, y pocas veces los usuarios de estos sistemas cuestionaban por qué eran necesarios los procedimientos y para qué servían; así, una mirada fresca —en especial la de un analista de sistemas externo— puede revelar en verdad muchas ineficiencias. Una nueva forma de pensar sobre la administración puede aportar una perspectiva diferente a qué se está haciendo y por qué. El segundo aspecto clave de la definición es el de rediseño radical de los procesos de la empre- sa. En la primera edición de su obra, los autores sugirieron que radical significaba precisamente eso: no una modificación sino una reinvención. Sugerían también que éste es el aspecto más importante de su enfoque. En una edición rústica posterior, Hammer y Champy admitieron que pudieron equivocarse al sugerir que el aspecto clave más importante es el rediseño radical,12 ya que a menudo ocasiona una reducción importante del tamaño de las organizaciones con efectos dañinos para éstas. Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto no es el propósito principal de la reingeniería, aunque en muchos casos deriva en la necesidad de menos personas; por desgracia, ha habido ge- rentes que la utilizan de manera reactiva para reducir costos, sin atender a las necesidades ni las expectativas de los clientes; otro resultado del rediseño radical es que genera un sistema empresa- rial basado sobre todo en el modelo de ingeniería, sin considerar lo suficiente al sistema humano. Si bien el rediseño radical con una reducción en el tamaño puede brindar ahorros de costos a corto plazo, también puede afectar de manera negativa a la fuerza de trabajo restante. El trabajo en equipo es cada día más importante en la organización moderna, pero los esfuerzos de equipo se construyen con base en la confianza y ésta debe desarrollarse durante un periodo largo, a la vez que puede destruirse con el rediseño radical. El tercer aspecto clave es que requiere resultados importantes. A menudo se presentan casos que apoyan este aspecto de la definición de reingeniería que requiere mejoras vitales. Por ejemplo, Union Carbide recortó 400 millones de dólares de sus costos fijos en tres años; GTE, compañía telefónica Baby Bell de Estados Unidos, desarrolló compras de una sola escala: clientes que alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos, hoy pueden hacerlo con una sola persona, o bien contactar directo con el departamento que proporciona el servicio buscado. Pero las mejoras espectaculares se equilibran con los fracasos: Hammer y Champy admiten que “entre 50 y 70% de los intentos de reingeniería no logran los impresionantes resultados buscados”.13 El cuarto aspecto clave en la definición de reingeniería es procesos. La necesidad de un análisis cuidadoso y de cuestionar los procesos de la empresa es realmente importante; sin embargo, el análisis de los procesos debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de los sistemas técnicos y humanos, así como el proceso administrativo total, sin olvidar el vínculo de la empresa con el ambiente externo. Los ingenieros pueden enfocarse al proceso del negocio pero, como muestra la figura 7.4, para que sean en verdad efectivos, los diversos subsistemas de- ben integrarse en un sistema total. El modelo indica que el proceso de transformar los insumos en 11 Ibid., p. 32. 12 Ibid., p. 219. 13 Ibid., p. 217.  Reingeniería de la organización 211 Revitalización del sistema Sistema Productos Insumos tecnológico Sistema del 1. Bienes. ǩHumanos. (enfoque en proceso de 2. Servicios. ǩDe capital. la tecnología negocios de información) 3. Ganancias. ǩAdministrativos. ǩTecnológicos. 4. Satisfacción. 5. Integración de Insumos meta de metas. los interesados 6. Otros. o solicitantes Sistema Sistema administrativo humano Sistema de manejo de información Frontera de la empresa Interesados o solicitantes Variables externas ǩEmpleados. 1. Oportunidades. ǩClientes. 2. Restricciones. ǩProveedores. 3. Otras. ǩGobiernos. ǩAccionistas. Figura 7.4 Administración por procesos. bienes o servicios debe ir más allá del sistema de procesos del negocio (el enfoque de la reingenie- ría) para incluir aspectos tecnológicos y humanos, de hecho, todo el sistema gerencial. A pesar de sus limitaciones, la reingeniería puede ser una herramienta poderosa, aunque no deja de ser sólo eso, una herramienta; se sugiere integrarla a otros sistemas mediante un modelo nuevo de sistemas llamado administración por procesos,14 para superar algunas de las debilidades de su enfoque estrecho. ¿Reingeniería y producción con menos personal en Starbucks?15 A las cafeterías Starbucks se las conoce por ofrecer una atmósfera relajada donde los clientes pueden saborear una taza de café en un espacio tranquilo y cómodo; pero los empleados —que costaban a la compañía 24% de su ingreso anual— quizá estén menos relajados: la competen- cia emergente y la recesión de 2008-2009 obligaron a analizar otros enfoques para mejorar su 14 Weihrich, Heinz y Salvatore Belardo, “Beyond Reengineering: Toward a Systems Approach to Management by Processes (MBP)”, en Ralph Berndt (ed.), Business Reengineering, Berlin: Springer, 1997, pp. 19-32; Weihrich y Belardo, “Reengineering Revisited: Toward a Systems Approach to Management by Processes”, en World Mana- gement Forum, Proceedings of the IFSAM Management Conference 1997, Shanghai, organizado por la Interna- tional Federation of Scholarly Association of Management (IFSAM) y la China National Economic Management Association (CNEMA), edición especial 1997, p. 352. 15 Jargon, Julie, “Latest Starbucks Buzzword: ‘Lean‘ Japanese Techniques”, The Wall Street Journal, 4 de agosto de 2009; Berfield, Susan, “Howard Schultz Versus Howard Schultz”, Business Week, 17 de agosto de 2009. 212 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y reingeniería eficiencia, por lo que la compañía aplicó en el análisis de su operación los conceptos de producto magro desarrollados por los japoneses, en el que un equipo pequeño de 10 miembros busca formas para reducir costos y encontrar maneras de mejo- rar la preparación de las bebidas, además de analizar otros ahorros en costos. Al principio el enfoque de la reingeniería se utilizó para analizar las operaciones más complejas de las compañías, pero así como los conceptos de producción magra se aplicaron primero a los automóviles Toyota, hoy se aplican a operaciones de servicio como Starbucks. Starbucks ofrece bebidas con y sin café a sus clientes alrededor del mundo. 8 La estructura y el proceso de organizar Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. Así, la es- tructura organizacional debe reflejar: 1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades. 2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en cualquier organi- zación la autoridad es un derecho determinado socialmente que se ejerce de manera discre- cional y, como tal, está sujeta a cambios. 3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser económicas, tec- nológicas, políticas, sociales o éticas (aunque también pueden serlo las de la estructura de la organización). Así, la estructura debe diseñarse para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática y tampoco hay una que funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino que depende de la situación. 4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la estructura deba diseñarse en torno a los individuos (antes bien, ha de llevarse a cabo en torno a las metas y las actividades que las acompañan); de cualquier modo, es importante considerar el tipo de personas con las cuales se conformará. La lógica de organizar Existe una lógica fundamental para organizar (figura 7.5), proceso que consiste en los siguientes seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación): 1. Establecer los objetivos de la empresa. 2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo. 3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos. 4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias. 5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades. 6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos de información.  Preguntas básicas que debe hacerse una organización efectiva 213 Estudios de factibilidad y realimentación 1. Objeti- vos de la empresa 3. Identificación 4. Agrupación 6. Coordinación 2. Objetivos, de las y clasifica- 5. Delega- horizontal y 7. Integración políticas actividades ción de las ción de vertical de de personal y planes según los actividades autoridad la informa- de apoyo recursos requeridas ción y las y las relaciones de situaciones autoridad 8. Dirección 9. Control Segunda parte del Tercera parte del Cuarta, quinta y sexta libro (planeación) libro (organización) partes del libro (otras funciones) Figura 7.5 Procesos de organización. Algunos conceptos erróneos 9 Organizar no supone especialización de actividades o tareas, por lo que en muchas ocasiones el trabajo es poco interesante, tedioso y muy restrictivo; de hecho, no hay nada en la organización que lo establezca. Decir que las actividades y funciones deben ser específicas no significa que sean limitadas y mecánicas, en cualquier organización los puestos se definen para permitir poca o nin- guna libertad personal, o bien, a la inversa, la mayor discrecionalidad posible. Cabe recordar que no existe la mejor forma de organizar y que la aplicación de la teoría estructural organizacional debe considerar cada situación. Preguntas básicas que debe hacerse una organización efectiva Es útil analizar la función gerencial de organizar mediante las siguientes preguntas: t
¿Qué determina el ámbito de la administración y, por tanto, los niveles organizacionales? (Respondida en este capítulo.) t
¿Qué determina el marco básico de la formación de la departamentalización y cuáles son las fortalezas y debilidades de sus formas básicas? (Respondida en el capítulo 8.) t
¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las organizaciones? (Respondida en el capí- tulo 9.) t
¿Cómo debe difundirse la autoridad por la estructura de la organización y qué determina el grado de esta difusión? (Respondida en el capítulo 9.) t
¿Qué debe hacer el gerente para que la teoría de la administración funcione en la práctica? (Respondida en el capítulo 10.)