كامل منهج مقرر القيادة والإدارة 2024 PDF

## تعريف الادارة لقد أدى اتساع دائرة فكر الادارة ، وشمولها ، وكثرة تعريفاتها الى صعوبة الاتفاق على تعريف محدد شامل جامع مانع للادارة . وذلك لتعدد الفترات الزمنية التي ظهرت فيها التعاريف المختلفة للادارة ، ولتنوع الخبرات التي بحثت في هذا الموضوع وبالتالي تأثر التعريف بخلفياتهم العلمية ، والثقافية ،...

## تعريف الادارة لقد أدى اتساع دائرة فكر الادارة ، وشمولها ، وكثرة تعريفاتها الى صعوبة الاتفاق على تعريف محدد شامل جامع مانع للادارة . وذلك لتعدد الفترات الزمنية التي ظهرت فيها التعاريف المختلفة للادارة ، ولتنوع الخبرات التي بحثت في هذا الموضوع وبالتالي تأثر التعريف بخلفياتهم العلمية ، والثقافية ، واتجاهاتهم الدراسية والفلسفات المتعددة التي يتوقف كل منها على وجهة نظر القائم بالتعريف ومعتقداته . فعلى سبيل المثال وردت التعريفات الآتية :- * الادارة هي القوة التي تدير المشروع والتي تعتبر مسئولة عن نجاحه أو فشله . * الادارة هي الأداة الخاصة بتحديد النتائج المطلوب الوصول اليها ، والعمل على تحقيقها عن طريق وبواسطة جهود الجماعة ، بالاستخدام الفعال للأفراد والموارد الأخرى . * الادارة هي النشاط الذي يؤدى الى أداء الأعمال ، وتحقيق أشياء معينة بواسطة الناس » * الادارة هي التخطيط والتطبيق » * الادارة هي اشباع الحاجات الاقتصادية ، والاجتماعية عن طريق كونها نشاطاً منتجاً للاقتصاد والمجتمع .. * الادارة هي مورد يستخدم بواسطة كل فرد من أجل تحقيق الأهداف » ان التعريفات السابقة للادارة وان كانت مختلفة ، إلا أنها تعتبر جيدة ومقبولة . ويلاحظ أن كل تعريف قد تأثر بالفعل بمعتقدات واتجاهات واهتمامات واصفه . وبالرغم من الاختلافات الظاهرية في التعريفات السابقة ، إلا أن جوهرها واحد تقريباً ، فهناك أهداف يجب تحقيقها . وهناك موارد بشرية ومادية تستخدم بأسلوب ما لتحقيق هذه الأهداف التي تهم الفرد والمجتمع ، وأخيراً فهناك النشاط الاداري الذي يحقق الربط بين ما نسعى الى تحقيقه وبين مالدينا من موارد غير منظمة وقيود مفروضة عليها . ويقصد بهذا الربط ، الأسلوب أو الطريقة التي تستخدم بها الموارد لتحقيق الأهداف على أحسن وجه . وعلى ضوء هذا التوضيح البسيط يمكن تعريف الادارة على أنها أوجه النشاط المتعلقة بتخطيط وتنظيم وتوجيه الموارد البشرية والمادية المتاحة ومراقبة التنفيذ والنتائج بما يضمن كفاءة استخدام الموارد لتحقيق الأهداف المحددة. وجدير بالذكر أن الادارة وفقاً للمفهوم السابق ، تعتبر نشاطاً . والذي يقوم بهذا النشاط هو المدير في كافة المستويات الادارية ، أو أعضاء الهيئة الادارية . فالمدير هو الذي يخطط ، وينظم ، ويوجه ، ويراقب من أجل الهدف. وهو بذلك يجمع وينظم الموارد أو يستخدمها أفضل استخدام ليحقق الغايات المنشودة . الأمر الذي يساعد على تحقيق حياة أفضل. **المهام الأساسية للقائد المدير**: تقوم العملية الإدارية على مجموعة من العناصر والوظائف المتشابكة مع بعضها البعض لتكون معا ما يسمى بالعملية الإدارية فإي مشروع أو منظمة إما يكون على رأس كيانه عملية هامة هي العملية الإدارية والتي تدور كما تدور العجلة وتضم مجموعة من العناصر والوظائف وهي التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. ويشمل كل عنصر أو وظيفة من هذه الوظائف وظائف فرعية تكمل العملية الإدارية وهناك من يرتب العملية بالتخطيط أولاً وبالتنظيم ثانياً، وبالتوجيه ثالثا، وبالرقابة رابعاً وهناك من يضيف إلى التوجيه وظيفة اسمها التنسيق بينا يرى البعض أنه لا يجوز لنا أن نعتبر أن العملية الإدارية تبدأ بالتخطيط وتمر بالتنظيم، ومن ثم التوجيه (والتنسيق) لتصل إلى الرقابة بل إن العملية الإدارية في وظائفها الرئيسية ووظائفها الفرعية المنبثقة عن الوظائف الرئيسية تشبه عجلة تدور فيمكن أن يكون أولها التخطيط ولكن سرعان ما يصبح آخرها التخطيط أو أن أولها التنظيم وسرعان ما يصبح آخرها التنظيم وهذا ذلك لأنها عملية دائرية تشبه العجلة التي تدور وتدور معها الوظائف والعناصر والوظائف الرئيسية ويضعون لهذه الفلسفة في النظر إلى العملية الإدارية الشكل التالي الذي يبن دائرية عملية الإدارة على النحو التالي: <start_of_image> схемы <start_of_image> えんえい <start_of_image> えんえい <start_of_image> えんえい <start_of_image> えنえي <start_of_image> えنえي えんえي <start_of_image> えنえい من الشكل أعلاه نجد أن الإدارة عملية مستمرة تبدأ بالتخطيط ثم النتظيم ثم التوجيه ثم الرقابة ثم تعود إلى التخطيط والتنظيم وهكذا. فالتنظيم يكشف عيوب التخطيط لنعود ونعدل الخطط والتوجيه يكشف عيوب التنظيم أو التخطيط لنعود بعملية التنظيم من جديد أو نعمل على تعديلها على الخطط كذلك والرقابة تكشف عيوب التوجيه والتنظيم والتخطيط وهكذا فالإدارة عملية مستمرة. نستنتج ما سبق أن وظائف أو عناصر الإدارة العملية الإدارية هي أربعة وظائف أو عناصر رئيسية وهي: 1. التخطيط Planning. 2. التنظيم Organizing. 3. التوجيه Directing. 4. الرقابة Monitrolling. والمدير الناجح هو الذي يتعامل مع هذه العناصر باستمرار. **التخطيط** يقوم التخطيط على عمليات تحديد أهداف المنشأة ورسم السياسات وتكوين خطط العمل وقد تتكون الخطة الرئيسية من خطط فرعية لتكون في مجموعها الخطة الرئيسية لتحقيق الأهداف والتخطيط يعتمد على التنبؤ بالمستقبل لأن التنبؤ بالمستقبل من خلال الإحصاءات والأرقام المحاسبية المختلفة والظروف الاقتصادية السائدة يحدد الأهداف، ويساعد in رسم السياسات، والتخطيط قد يكون لفترة قصرة أقل من 6 شهور ويسمى بالتخطيط قصير الأجل، أو أكثر من 6 شهور ولعدة سنوات، ويسمى بالتخطيط طويل الأجل ، والتخطيط طبعاً مرتبط بالأهداف المنشودة، وعلى ضوء التخطيط يتم اتخاذ القرارات الإدارية السليمة والانتقال إلى الوظائف التالية من العملية الإدارية والمدير الناجح هو الذي يحدد أهدافاً واضحة ويرسم سياسات مقبولة له. **التنظيم** ويعني التنسيق بين مقومات الإدارة المختلفة وهي العمال والآلات ورأس المال والمواد الخام حيث يتم جمعها والتنسيق بينها من خلال رسم الهيكل التنظيمي للمؤسسة وبيان خطوط الاتصال وتحديد نطاق الإشراف ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب وتحديد خطوط السلطة وحجم المسؤولية وإيجاد التوازن والتكافؤ بن السلطة والمسؤولية وإذا كان التنظيم سليماً ومدروساً يسهل على الإدارة عملية التنفيذ والتوجيه والرقابة وإذا لزم الأمر تعديل الخطة لتتلاءم مع الواقع وبحيث لا تكون الخطة خيالية أو وهمية، والمدير الناجح هو الذي يستطيع أن يختار الرجل المناسب في المكان المناسب، ويكشف معوقات انسياب العمل والاتصال ويحقق التوازن بن السلطة والمسؤولية **التوجيه** بعد أن يتم تحديد الأهداف ووضع الخطط وإيجاد رأس المال والعمال والموقع والآلات وتنظيم هذه العوامل لبدء العمل يأتي دور التنسيق بينها. فالتوجيه: يعني توجيه العمال نحو الأهداف المحددة والخطط المرسومة وفق السياسات المبينة ورسم طرق العمل الصحيحة لهم والتنسيق بينهم وإرشادهم وتحقيق التعاون بينهم ورفع الروح المعنوية لهم وكشف أخطاءهم لتصحيحها لتحقيق أهداف المؤسسة. والتوجيه يعني إرشاد العمال لإنجاح خطط العمل من أجل تحقيق أهداف المؤسسة، والمدير الناجح هو الذي يحدد أين الخطأ في الوقت المناسب ليتم توجيه العاملين بسرعة ممكنة بغية عدم التأخر في إنجاز العمل وكذلك عدم الخطأ والانحراف عن الأهداف. **الرقابة** الرقابة تأي بعد التخطيط والتنظيم والتوجيه لكشف الأخطاء في العمل أو التأكد من أن العمل يسر وفق الأهداف المحددة والسياسات المرسومة، والرقابة تشتمل على الإشراف والمتابعة وقياس الأداء وتحديد معاير ملائمة للقياس ، إذ يجب أن يكون هناك معيار ملائم يعتبر مقياساً لأداء الأفراد مقارنة مع هذا المعيار ومن ثم تحديد الخطأ والانحراف من أجل تقديمه وتصحيحه وتصحيح مسار العمل. ومجالات الرقابة واسعة تغطي كل مجالات العمل الإداري، فهناك الرقابة على الإنتاج، والرقابة في مجال التسويق، وما إلى ذلك ما يغطي كل نشاطات المشروع. **القادة** أن قدرة فرد ما على التأثير بالآخرين اتجاه تحقيق أهداف معينه هو ما يوضح جوهر القيادة المتمثل في التأثير والإقناع والسلطة، وفي ما يلي يتضح معنى القيادة: القادة: هي العملية التي يتم من خلالها التأثير في سلوك الإفراد والجماعات من اجل ان دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيق أهداف محدده **مهارات القيادة** المهارة تعني أداء العمل بسرعة ودقة. **ويمكن أن تقسم المهارات إلى مما يلي:** **أولا : المهارة الفنية** وفيما يتعلق بالمهارات الفنية فهي تتضمن جملة الأساليب والطرق العلمية والفنية التي تتبع عند ممارسته لمهامه، فعندما يصادف مشكلات أو مواقف غير مألوفة، فإنه يقيم الموقف ويدرك أبعاده المختلفة، ثم يقدم الآراء والمقترحات اللازمة. **ثانياً : المهارات التصورية المهارة الإدراكية الفكرية، التصورية الذهنية)** هي قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده، وفهمه للترابط بين أجزائه ونشاطاته وأثر التغيرات التي قد تحدث في أي جزء منه على بقية أجزاءه، وقدرته على تصور وفهم علاقات الموظف بالمؤسسة وعلاقات المؤسسة ككل بالمجتمع الذي تعمل فيه. **المهارات الإنسانية** أنها تعكس قدرة القائد على التعامل مع العاملين وهي أكثر صعوبة من المهارة الفنية كون مجالها أكثر تعقيداً أو تغيراً وتنوعاً من المجالات الفنية وان التعامل مع الأفراد أكثر صعوبة من التعامل مع الأشياء إن المهارات الإنسانية الجيدة تحترم شخصية الآخرين، وتدفعهم إلى العمل بحماس وقوة دون قهر أو إجبار ، وهي التي تستطيع أن تبني الروح المعنوية للمجموعة على أساس قوي، وتحقق لهم الرضا النفسي، وتولد بينهم الثقة والاحترام المتبادلة، وتوحد بينهم في أسرة واحدة متحابة متعاطفة **المدير** مفهوم المدير يغطي مسميات عديدة متنوعة نجدها في جميع المنظمات فهم يعملون في وظائف متنوعة وبمسميات كثيرة مدير عام مدير مشروع رئيس دائرة، قائد فريق، مدير معهد، رئيس قسم، رئيس وحدة.... مفهوم المدير أو الإداري المدير هو عضو المنظمة الذي يمارس سلطة توجيه و تنسيق العمل الذي يبذله إفراد ( مرؤوسين له وبتالي فهو الشخص الذي يقوم بإتمام الإعمال بواسطة الآخرين فكل من يقوم بالنشاطات الإدارية (التخطيط - التنظيم - التوجيه-الرقابة) فهو مدير. **مفهوم القائد** هو الشخص الذي يستعمل نفوذه وقوته ليؤثر على سلوك الأفراد من حوله ليوجههم لإنجاز أهداف محددة. **الفرق بين القيادة والإدارة** الحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الإدارة بدأ مؤخراً، ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الإدارة. **القيادة** تركز الإدارة على أربع عمليات رئيسية هي: 1. تحديد الاتجاه و 2. حشد القوى تحت هذه الرؤية. 3. التحفيز وحشد الهمم **القيادة** - تركز القيادة على العاطفة بينما الإدارة تركز على المنطق. - تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الإدارة بالجزئيات والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل ". يشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجاز المطلوب وفقاً لمعايير وأسس معينة. **نظريات القيادة** **أولا : النظريات التقليدية في القيادة. (Classical Theories in Leadership )** لقد واجه الباحثين في تفسير ظاهرة القيادة صعوبة الإجابة على بعض الأسئلة مثل : هل توجد لدى بعض الأشخاص الذين برزوا كقادة عبر التاريخ مميزات مكنتهم من ذلك ؟ أم هل يرجع الأمر إلى وجود هؤلاء الأفراد في المكان الملائم وفي الظروف الملائمة؟ ولقد اختلفت مساهمات الباحثين في محاولة الإجابة على هذه الأسئلة، لكن قادت هذه المساهمات في النهاية إلى تقديم ما يعرف بنظرية السمات والخصائص، والتي ترى بان سمات معينة تعتبر موهبة لدى بعض الأفراد تميزهم كقادة عن غيرهم من الأفراد. وتنقسم النظريات التقليدية في القيادة إلى : **أ- نظرية الرجل العظيم (The Great Man Theory)** هو ذلك الإنسان الذي تأتي عظمته من خلال موهبة وقدرات فردية وراثية ويتمتع بشخصية كاريزمية. فالقائد في إطار هذه النظرية هو شخص عظيم يتمتع بشخصية كاريزمية ساحرة يحظى بولاء أعداد كبيرة من الناس ينقادون طوعا له ويقدمون التضحيات راغبين غير مكرهين لتحقيق انجازات عظيمة. (Daft, 2001: 383) **ب - نظرية السمات (Traits Theory)** جاءت نظرية السمات لتكمل النظرية السابقة في إطار المدخل التقليدي للقيادة والسمات وهي مجموعة الخصائص والصفات التي يمتلكها والحزم وغيرها القائد ويتفرد بها بحيث تجعل منه قائدا فذا لجميع الظروف والأحوال، والقائد هو الشخص الذي يمتلك هذه السمات أو الخصائص. وهناك بعض المساهمات للعديد من الباحثين فيما يتعلق بنظرية السمات وذلك على النحو الآتي: **مساهمات ايدوين غازلي Edwin Ghaselli** قام ایدوین غازلي بإجراء بعض الأبحاث المحاولة الوصول إلى بعض السمات المرتبطة بالقيادة الفعالة . وقد تركزت أبحاثه حول النقاط التالية: - القدرات مثل القدرة على الإشراف الفعال، الذكاء، المبادرة؛ - الصفات الشخصية مثل الحزم، الثقة بالنفس القدرة على قيادة الآخرين، النضج الاجتماعي؛ - الصفات المتعلقة بالدافعية مثل الحاجة إلى التحصيل المهني، تحقيق الذات القوة والسيطرة على العاملين المكافأة المالية، الأمن والطمأنينة؛ وفي نهاية أبحاثه، توصل إلى أن الخصائص الهامة بالنسبة للقيادة الفعالة مرتبة حسب أهميتها وهي: - القدرات الإشرافية وتتمثل في إنجاز المهام الأساسية للمسير من تخطيط، تنظيم، توجيه ورقابة لأعمال الآخرين؛ - الحاجة إلى التحصيل المهني من خلال البحث على تقلد المسؤوليات والرغبة في تحقيق النجاح؛ - الذكاء ويتمثل في التقدير السليم للأمور وعواقبها، وكذلك على تحليل المواقف بشكل صحيح؛ - الثقة في النفس وترتبط هذه الصفة في مقدار ما يراه الشخص في نفسه من قدرة على مواجهة المواقف الصعبة. - المبادأة وتتمثل في قدرة الشخص على أن يتصرف بشكل مستقل وسابق للآخرين كذلك المحاولة الدائمة لإيجاد حلول جديدة للمشاكل التي تظهر . **مساهمة وورن بنيس Warren Bennis** قام وورن بنيس بدراسة شملت ۹۰ شخصا من كبار المديرين ورؤساء المنظمات بهدف معرفة سر نجاح هؤلاء القادة، وكذلك للتعرف على السمات المتشابهة التي يتميزون بها. وفي نهاية الدراسة توصل إلى الصفات التالية التي يجب توفرها في القائد الناجح * موهبة التخيل : أي المقدرة على خلق تصورات افتراضية للحالات المرغوب فيها؛ * الاتصالات والتخطيط : أي المقدرة على إجراء الاتصالات اللازمة لشرح تصوراته بهدف الحصول على التأييد اللازم من الإدارات التابعة له؛ * تفويض السلطة: أي المقدرة على إيجاد البيئات المناسبة والأجواء الاجتماعية المناسبة التي من شانها الزيادة من الطاقة والحماس والقدرة على تحقيق النتائج المطلوبة؛ * المثابرة، الاستمرار والتركيز أي المقدرة على ظمان استمرار المنظمة في اتجاهها خاصة عندما تشتد الأحوال ويصبح طريق المنظمة مليئا بالمشاكل؛ * معرفة التنظيم: أي المقدرة على إيجاد الطرق والوسائل التي تمكن المنظمة من مراقبة مستويات الأداء والحصول على البيانات اللازمة لإعادة النظر في المواقف التي اتخذت في الماضي وتحديد تلك التي يجب اتخاذها بشان المستقبل **نظرية السلوك القيادي** تعمل هذه النظرية عندما تفشل نظرية الصفات المتوفرة في القائد، تتدخل نظرية السلوك القيادي في إرجاء سلوكات القائد الادارية وتصرفاته مع مرؤوسيه أثناء العمل ويعتبر هذا الاتجاه محطة لعدد من الدراسات والبحوث المكثفة للقيادة وتنقسم هذه الدراسات إلى : **أ- دراسات ميشيغان (Michigan Study)**: هو السلوك الذي يركز على العمل السلوك القيادي الذي يعطي اهتماما كبيرا للعمل وإجراءاته وطرق انجازه عبر التركيز على العمل والتركيز على العاملين. **ب دراسات أوهايو (Ohio Studies).** تشابه هذه الدراسات دراسة ميشيغان في بعض النواحي، وفي إطار هذه الدراسات أطلقوا نمطين سلوكيين للقائد الأول أطلقوا عليه اسم الاهتمام بهيكلية العمل وإجراءاته سلوك يركز فيه القائد على تنظيم الأشياء وكيفية انجاز العمل أما النوع الثاني فهو ما يسمى بالاهتمام باعتبارات الحساسية والشعور بالعاملين ودفء العلاقة مع المرؤوسين. **ويمكن تقسيم وظائف القيادة إلى نوعين:** - الوظائف المرتبطة بالعمل مثل حل المشكلات و تقديم المعلومات اللازمة لإنجاز العمل. - الوظائف الاجتماعية كمساعدة أفراد المجموعة على العمل بسهولة من خلال التشجيع و التحفيز و الاستجابة لمشاعر الإفراد. وإذا ما استطاعة إي فرد إنجاز هاتين الوظيفتين بنجاح فإنه بذلك يصبح قائدا ناجحا **ب نظرية الموقف Situational theory** تقوم هذه النظرية على فلسفة مؤداها أن الظروف هي التي تخلق القادة وتبرزهم، وأن نوعية القادة تختلف باختلاف الظروف والمواقف التي يواجهونها، فالقيادة لا ترتبط بسمات شخصية يملكها القائد بل هناك سمات وخصائص نسبية ترتبط بموقف أو ظرف قيادي معين. فتأثير القائد على الجماعة يرتبط بموقف معين يؤثر فيه ويتأثر به ويتفاعل فيه مع الجماعة. فنجاح القائد في منظمة ما أو في مجتمع من المجتمعات ليس دليلاً على نجاحه في كل المنظمات وفي كل المجتمعات، فاختلاف المنظمات والمجتمعات من حيث اتجاهاتها وفلسفة حياتها ومشكلاتها يؤدي في النهاية إلى اختلاف خصائص القيادة فيما بينها. إن السمات والمهارات والمطلوب توافرها في القائد تعتمد بدرجة كبيرة على الموقف الذي يعمل فيه، وعلى الموقع القيادي الذي يشغله، فرئيس مصلحة حكومية يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها القائد العسكري في الميدان، وهذا يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها قائد آخر في مكان آخر، بل إنه في التنظيم الواحد يؤدي الاختلاف في المستويات الإدارية إلى اختلاف سمات القيادة المطلوبة في كل مستوى. فالقائد الإداري في قمة الهيكل التنظيمي يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها مدير إدارة أو رئيس قسم. فنظرية الموقف إذن تربط بين سمات وصفات القائد والموقف الإداري الذي يعمل من خلاله، فهي لا تنكر ما تحتاجه القيادة من سمات وخصائص، ولكن تربطهما بالظرف الذي يعيشه القائد وبالموقف الإداري الذي يتعرض له، على أساس أن عوامل الموقف والمتغيرات المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي تبرز القائد وتعمل على تحقيق فاعلية القيادة. والنظرية الموقفية تحاول أن توضح: - أولا : تحديد ماهية أهم العوامل الموقفية التي تؤثر على فاعلية القيادة ثانيا: التنبؤ بنمط السلوك القيادي الفعال في ظل هذه العوامل ومن ابرز النظريات التي شكلت الملامح و الإسهامات الإنسانية للمدخل الموقفي نظرية فر يدرك فيلدر ولقد بنى فيلدر أبحاثه على أساس أن هناك ثلاث عناصر رئيسية تؤثر في أسلوب القيادة في أي ظرف من الظروف، وهذه العناصر هي: * علاقة القائد بأتباعه: إذ أن العلاقة الشخصية الجيدة بين القائد والمرؤوسين تؤدي إلى الاعتراف به كقائد، وبذلك تسهل عملية القيادة والعكس صحيح. * مدى تحديد الوظيفة (نمط الوظيفة): بعنى درجة وضوح المهام المطلوب من الشخص القيام بها، ففاعلية القيادة ترتبط بمواصفات الوظيفة، فالوظيفة ذات المهام الواسعة مع إمكانية تطبيق الحلول الابتكارية تساهم في بروز القائد وتفجير طاقاتة، بعكس الوظائف الروتينية تقتل الطاقات. * درجة قوة المركز الوظيفة) : أي أن السلطة والتأثير المتولد عن المركز من خلال مدى القدرة على إصدار الأوامر إلى الآخرين وإجبارهم على إطاعة الأوامر. وقد نتج عن دراسة الأبعاد الثلاثة انه أمكن تقسيم المواقف القيادية إلى ثمانية مواقف تتراوح ما بين مواقف مرضية للغاية إلى مواقف غير مرضية على الإطلاق ولقد أشارت نتائج هذه الدراسات بشكل عام إلى انه في المواقف المرضية تماما وتلك الغير مرضية على الإطلاق فان النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على العمل أكثر من تركيزه على الأفراد. أما في المواقف النسبية المرضية وغير المرضية نسبيا فقد وجد أن النمط القيادي الأكثر فعالية هو ذلك النمط الذي يركز على الأفراد أكثر من تركيزه على العمل. ويتضح من هذه الدراسة بشكل عام أن هناك فارقا أساسيا بين كل من نمط القائد وفعالية هذا النمط، كذلك يتضح أن فعالية القيادة لا يمكن الحكم عليها إلا من خلال التوافق بين نمط القائد من ناحية وبين طبيعة الموقف القيادي من ناحية أخرى، ذلك أن النمط القيادي الذي قد يكون فعالا في مواقف معينة قد لا يكون فعالا في مواقف أخرى. **ج - النظرية التفاعلية Interactional Theory** تفسر النظرية التفاعلية القيادة من خلال تحليل عملية التفاعل القائم بين المحاور الثلاثة للعملية القيادية - القائد والمرؤوسين والموقف - سعياً لتحقيق أهداف القائد ذاته والمرؤوسين والتنظيم الإداري - ويرى مؤيدو هذه النظرية .. أن هذا التفاعل يمكن أن يحقق لنا بيئة قيادية ناجحة وخاصة إذا ما تحققت رغبات واحتياجات المرؤوسين بحكم أن الجماعة العاملة هي مرتكز هذه النظرية . (القحطاني، 2001م، ص 75). وإذا كانت النظرية التفاعلية تقيم فهمها لخصائص القيادة على ربط نجاح القائد بقدرته على التفاعل مع المرؤوسين وتحقيق أهدافهم، فإن ذلك لا يعني من الناحية الواقعية توفر القدرة لدى القائد على إحداث تكامل في سلوك الجماعة كلها، وإنما يعني قدرته على إحداث تكامل لدى معظم أعضاء الجماعة. ومن خلال هذه النظرية فإن القائد الناجح هو الذي يكون قادراً على التفاعل مع المجموعة وإحداث التكامل في سلوك أعضائها أو سلوك معظمهم ، آخذاً في اعتباره آمال وقيم وتطلعات أفرادها. )375-372کنعان، 1999م، ص لقد أسهمت النظرية التفاعلية في تحديد خصائص القيادة الإدارية على أساس أبعاد ثلاثة، تتمثل في القائد، والموقف، والجماعة، "المرؤوسين". وهنا يظهر دور المرؤوسين كعامل مهم في تحديد الصلاحية للقيادة. كما يظهر دور البيئة الاجتماعية في تحديد خصائص القيادة في موقف معين. فالقائد الناجح هو الذي يكون قادراً على التفاعل مع خصائص المجتمع الذي يعيش فيه، وتعني قدرة القائد هنا، أن يجعل من قيادته انعكاساً للاتجاهات السياسية في الدولة، وانعكاساً لعادات وتقاليد شعبها. وعليه أن يستجيب للروح السياسية العامة، وأن يعمل على تحقيق الأهداف الاجتماعية والاقتصادية التي يطمح المواطنون إلى تحقيقها. **خصائص القائد الجيد**: وبشكل عام يجب أن يتميز القائد الناجح بالسمات والخصائص التالية: 1- القدرة على حفز وتشجيع الأخريين: يجب أن يكون القائد ملهما لتابعيه من خلال تشجيعهم على التفاني و الإخلاص في العمل و بالتالي يستطيع الأفراد ذوي الأداء المتوسطة إلى الأداء المرتفع. 2- القدرة على الاتصال: أي المهارات الاتصالية غير العادية أي قدرة القائد على نقل و توصيل الفكرة بكفاءة وفعالية ويكون الاتصال عادة بطريقة شفوية وعليه فان القيادة تتصف بالذكاء الاتصالي و القدرة على التقدير و التبصر والكلام المقنع. - القدرة على الإقناع: يجب أن يتصف القائد بالمقدرة الفائقة على الإقناع واديه الثقة في الأهداف التي يعرضها ويقدر المرؤوسين هذه الثقة ويحسون بها. و بالتالي يحسبون بأنها مهتم بالمركز إلى يحتله و بالأدوار التي يقوم بها. ولقد أكدت بعض الدراسات أن القادة الذين لديهم نزعة التصرف بحرية واستقلالية واديهم الثقة في أنفسهم هم الأكثر نجاح في تحقيق الأهداف التنظيمية مقارنة بالذين لا تتوفر فيهم هذه الصفات ٤- غرس الثقة في الأخريين: يتطلع المرؤوسين إلى معونة القائد و نصيحته وآرائه ليس فقط في مجال العمل وانه أيضا فيما يتعلق بمشاكلهم الشخصية فيجب أن يشعر المرؤوسين بان قائدهم هو ذلك الشخص الذي يمكن الرجوع إليه دائما و التحدث معه لان لديهم الثقة به على توجيههم في الاتجاه السليم ولأنه يحس بآدميتهم حتى وهم داخل المنظمة التي ينتمون إليها جميعا ه - تفويض السلطة و الثقة بالمرؤوسين: القائد الناجح هو الذي يدرك جوانب القوة و الضعف في مرؤوسيه ومدى المهام التي يمكن أن توكل إليهم فهو يؤمن بإخلاصهم وولائهم وتعاونهم ويتوقع المزيد منهم. ٦ - القدرة على اتخاذ القرارات بعد جمع المعلومات و الحقائق حول الجوانب المختلفة للموقف يشغل الإداري الناجح تفكيره بسرعة حول الإجراء الفعال الذي يجب اتخاذه وينفذه وهناك بعض الصفات الأخرى التي يتحلى بها القائد: - يتمتع القائد الناجح بمستوى من الذكاء أعلى من مستوى ذكاء أتباعه. - يتمتع القائد بسعة الأفق وامتداد التفكير وسداد الرأي أكثر من أتباعه. - يتمتع القائد بطلاقة اللسان وحسن التعبير. - يتمتع القائد بالاتزان العاطفي والنضج العقلي والتحليل المنطقي. - يتمتع القائد بقوة الشخصية والطموح لتسلم زمام قيادة الآخرين. - الوعي أي عدم معرفة النظريات إنما محاولة تطبيقها عملياً والخبرة الشخصية مهمة أيضاً. - الإحساس والتعاطف والرعاية والقدرة على فهم حاجات الأفراد ورغباتهم يؤدي إلى السلوك الصحيح في التعامل وزيادة الإنتاج، فمن يتلقى النفع عليه ألا ينسى ذلك أبداً ومن يمنح الآخرين عليه ألا يتذكر ذلك أبداً. - يجب على القائد أن يحسن استخدام الوقت وأن يستعمله بكفاءة. - يجب أن يمتلك القائد حساً للفكاهة والدعابة. - الإلمام الكامل باللوائح والقوانين المنظمة للعمل. - القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء. - القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد. - الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير. - الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع أو التهور. - الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة. - توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه. - تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم. **قوة تأثير القيادة:** تعني قوة القائد قدرته الاستثنائية والفريدة على إحداث تأثير في سلوك المرؤوسين أو الأفراد التابعين له، وذلك لتحقيق جملة من الأهداف المشتركة والمرغوبة للعماعة أو الإدارة التي ينتمون إليها. وتشير العديد من الدراسات والأبحاث إلى أن أنماط قوة القائد وتأثيره تشتمل على ما يلي : 1- القوة الشرعية أو القانونية وهذه القوة تنتج عن مركز القائد في الهيكل التنظيمي أو في الإدارة كأن تضع مسمى وظيفته على باب المكتب مثل المدير العام - المدير – المشرف). 2- قوة التحكم في نظام التحفيز وهذه القدرة تعتمد على قدرة القائد على رقابة وإدارة ومكافأة الآخرين مثل (الرواتب - الترقيات - الجوائز) . 3- قوة القسر أو الإكراه تأتي هذه القوة عن طريق القدرة على المراقبة والعقاب والجزاء بالنسبة للآخرين مثل لفت النظر - التأنيب - إنهاء الخدمة). 4- قوة الخبرة وهي القوة التي تأتي من الخبرات والمعلومات السابقة، وكذلك من التجارب التي يمر بها القائد فتزيد من قدرته على التصرف والتأثير على الآخرين نتيجة للممارسات السابقة. 5- قوة العلاقة أو الصلة بمصادر السلطة العليا: وهي القوة التي تأتي عن طريق العلاقة أو الصلاحيات أو عن طريق التجاذب وروابط العلاقة، وهذه العلاقة تتمثل في مساعدي المديرين والمشرفين في المستويات الدنيا وقدرة تأثيرهم على المديرين في المستويات العليا وذلك بحكم علاقاتهم مع بعضهم البعض وصلاتهم المعروفة. **أنماط القيادة:** تعددت أنماط القيادة، وتferعت وفق الدراسات والأبحاث التي أجريت، وحسب التصنيفات التي تمت. وأدناه نوضح أربعة أنماط، وهي: **1- النمط أو الأسلوب التسلطي:** تشير كل الدراسات إلى أن الخاصية المميزة لسلوك القادة المتسلطين تتمثل في اتخاذهم من سلطتهم الرسمية أداة تحكم وضغط على مرؤوسيهم لإجبارهم على إنجاز العمل. وقد دلت الدراسات أيضاً على أن القادة من هذا الطراز لا يستخدمون جميعاً السلطة التي بين أيديهم بنفس الدرجة والشدة وإنما يتفاوتون في ذلك. **2- النمط الديموقراطي (الشورى):** يحد هذا النمط من التفرد بالرأي ويتيح لأعضاء المجموعة المشاركة الفعالة في اتخاذ القرارات ذات الصلة بهم، ويفوض السلطة المرؤوسيه. **3- النمط التسيبي (الفوضوي)** وفيه يترك القائد الحرية للأفراد لاتخاذ قراراتهم، لاعتقاده أن ذلك yجعلة محبوباً من أفراد المجموعة، أو لعدم مقدرته على إدارة المجموعة، أو لنوع من اللامبالاة. ومن الدراسات الرائدة في القيادة دراسة (ليفين - ليبيت - وايت). ففي هذه الدراسة قامت مجموعة من الأفراد بالعمل تحت ثلاثة أساليب من القيادة هي: الأسلوب التسلطي والأسلوب الديمقراطي والأسلوب التسيبي. وقد اختلفت إنجازات هذه المجموعات ومناخاتها باختلاف أساليب القيادة. فكان إنتاج المجموعة العاملة تحت قائد متسلط أعلى بقليل من إنتاج المجموعة العاملة تحت إمرة قائد ديموقراطي، إلا أن العدوانية والاستياء والاتكالية كانت أشد بين أفراد المجموعة العاملة بإمرة قائد متسلط. وكان الأفراد العاملون تحت إمرة قائد ديموقراطي أكثر دافعية وأصالة، أما الأفراد العاملون تحت إمرة قائد تسيبي فكانت أقل المجموعات في إنتاجها ودافعيتها، وتميز عمل أفرادها بالكثير من إضاعة الوقت والسخط. **4- النمط الدبلوماسي:** وهو الذي يجمع بين صفات القائد الشوري في مظهره، وصفات القائد التسلطي في جوهره. فهو لبق في التعامل مع مرؤوسيه، ويعتمد على اتصالاته الشخصية معهم لإنجاز العمل. ويتسم هذا النمط بمرونة في معالجة المشكلات التي تواجهه في العمل ويعتقد أن مشار