Introducci\u00f3n al Estudio del Trabajo PDF

 DEL TRABAJO Publicado con la direccio'n de George &~awaty Cuarta edicio'n (remiah) Oficina Intemacional del Trabajo Ginebra Copyright O Organizacidn Internacional del Trabajo 1996 Primera edicidn 1957 Cuarta edic16n (revisada) 1996 Las publicaciones de la O...

 DEL TRABAJO Publicado con la direccio'n de George &~awaty Cuarta edicio'n (remiah) Oficina Intemacional del Trabajo Ginebra Copyright O Organizacidn Internacional del Trabajo 1996 Primera edicidn 1957 Cuarta edic16n (revisada) 1996 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protecci6n de 10s derechos de propiedad inte- lectual en virtud dei protocolo 2 anexo a Ia Convencidn Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacidn, a condici6n de que se mencione la fuente. Para obtener 10s derechos de reproducci6n o de traduccidn hay que formular las correspondientes solicitudes a1 Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-I21 I Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serjn bien acogidas. Kanawaty, G. (publicado con la direccidn de) Introducci6n a1 estudio del trabajo Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, cuarta edicidn (revisada), 1996 iEstudio del trabajol, lTeoriai, /Aspeeto ttcnicot. 12.04.5 ISBN 92-2-307108-9 Titulo de la edicidn original en inglCs: fniroduction to work study (ISBN 92-2-107108-I), Ginebra, cuarta edicidn (revisada), 1992 Publlcado tambien en francts Introdu~tlonb l'itude du travatl (ISBN 92-2-207108-5), Ginebra, tercera ed1c16n(revlsada), 1995 Datos de curalogacirin de la OIT Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prictica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados 10s datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicidn juridica de ninguno de 10s paises, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacidn de sus fronteras. La responsabilidad de Ias opiniones expresadas en 10s articulos, estudios y otras coiaboraciones firmados incumbe exctusivamente a sus autores, y su publicacidn no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacidn alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no impliea desaprobacidn alguna. Las publicaciones de la OIT pucdcn obtenerse en ias principales librcrias o en oficinas locales de la OIT en muchos paises o piditndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que tambitn puede enviar a quienes lo soliciten un catilogo o una lista de nuevas publicaciones. Inpieso en Suiza TYPlROT  Prefacio a cuarta edici6n (revisada) Durante 10s quince afios transcurridos desde la publicacidn de la tercera edici6n (revisada) de este libro, se han producido numerosos cambios. La tecnologia ha ocasionado profundas modificaciones en los metodos de filncionamiento, ya sea en las fibricas o en las oficinas. Las innovaciones en la gestidn de la producci6n han originado toda una serie de nuevos y promisorios enfoques de metodos de trabajo. Ha habido un crecimiento sostenido en los sectores de servicios, en su mayor parte a expensas de 10s sectores industrial y agricola. De modo simultiineo, en una multitud de empresas se han introducido nuevos y diferentes horarios de trabajo. El estudio del trabajo no podia permanecer indiferente o apartado de tales cambios. Si uno de sus propitsitos es el de mejorar mktodos de trabajo, es imposible alcanzar ese objetivo aislindose del pensamiento actual y las tendencias futuras relacionados con la tecnologia de las operaciones. Ademis, 10s avances tecnoldgicos, sobre todo en 10s sistemas de informiitica, pueden aprovecharse como un valioso instrumento para el estudio del trabajo. Teniendo en cuenta todo esto, se ha preparado la presente edicidn. Se a6adieron seis nuevos capitulos (Tercera parte), que tratan de 10s enfoques de la gestiitn de la produccidn y su relaci6n con el estudio del trabajo, y un nuevo capitulo sobre el estudio de mktodos en oficinas. Se revis6 la parte correspondiente a la medici6n del trabajo (Cuarta parte) de tal manera que abarcara la gama completa de tkcnicas que van desde 10s sistemas macrosc6picos como las estimaciones estructuradas. hasta 10s microenfoques como las normas de tiempo predeterminadas. Las secciones referidas al uso de sistemas informatizados en el estudio del trabajo se incorporaron en el texto junto con enfoques mis tradicionales. Asimismo, se revisaron 10s capitulos de condiciones de trabajo y nuevas formas de organizaci6n del trabajo, de acuerdo con las actuales orientaciones en esas keas. La presente edici6n ha sido concebida y publicada con la direcci6n de G. Kanawaty, Consultor y ex Director del Departamento de Formaci6n de la OIT, quien escribi6 varios de los nuevos capitulos y actualiz6 otros. J. Heap, del Politkcnico de Leeds, Reino Unido, contribuy6 tambikn a la redacci6n del texto. Varios integrantes del Departamento de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo de la OTT efectuaron su aporte ai capitulo revisado sobre condiciones de trabajo: K. Kogi, J. Thurman, D. Gold, J.C. Wiba, S. Machida, 6. Trah, S. Li y N.V. Krishnan. Por su parte, B. Lindholm actualiz6 el capitulo sobre organizaci6n del trabajo. Asimismo, contribuy6 K. North, y la coordinaci6n administrativa f ~ ~ ve realizada por E. Lansky, del Servicio de Desarrollo Empresarial y de la Gesti6n de la OIT. A. Serrano se ocup6 de la traducci6n a1 espaiiol, C. Sebilla, del Departamento de Edici6n y Documentos de la OIT, efectu6 la revisi6n ticnica editorial, y L. Caiiadas, de la Secci6n de Servicios de Informacidn de la OIT, llev6 a cab0 la investigaci6n bibliogrhfica en espaiiol. Se agradece en particular la colaboraci6n en la compilaci6n bibliogriifica, prestada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo, de Espaiia. Prefacio a la cuarta edicion (revisada) Primera parte. Productividad, estudio del trabajo y factor humano 1. Productividad y calidad de vida 3 1. Necesidades basicas, calidad de vida y productividad 3 2. iQue es la productividad? 4 3. Productividad en la empresa 5 4. Cometido de la direccion 7 2. Estudio del trabajo y productividad 9 1. Como esta constituido el tiempo total de un trabajo 9 2. Correlacion de diversos metodos utilizados para reducir el tiempo improductivo 13 3. Enfoque del estudio del trabajo 17 1. iCu61 es la utilidad del estudio del trabajo? 17 2. Tecnicas del estudio del trabajo y su interrelacion 19 3. Procedimiento basico para el estudio del trabajo 21 4. Estudio del trabajo y administracion de la produccion 23 4. E l factor humano en la aplicacion del estudio del trabajo 25 1. El factor humano en las actividades de la empresa 25 2. El estudio del trabajo y la direccion de la empresa 26 3. El estudio del trabajo y 10s capataces 27 4. El estudio del trabajo y 10s trabajadores 29 5. El especialista en estudio del trabajo 32 5. Condiciones y medio ambiente de trabajo 35 1. Consideraciones generales 35 2. Organizacion de la seguridad e higiene del trabajo 36 3. Criterios de seguridad 37 4. Prevencion de accidentes industriales 40 5. Locales de trabajo 43 6. Orden y limpieza 43 7. Iluminacion 46 8. Ruido y vibraciones 51 9. Condiciones climaticas 56  ~ N T R O D U C C I ~AL N ESTUDIO DEL TRABAJO 10. Exposicion a sustancias toxicas 62 11. Equipo de proteccion personal 63 12. Ergonomia 63 13. Tiempo de trabajo 68 14. lnstalaciones de bienestar social relacionadas con el trabajo 72 Segunda parte. Estudio de metodos 6. Estudio de metodos y selection de trabajos 77 1. Enfoque del estudio de metodos 77 2. Selection del trabajo para estudio 78 3. Limitacion del alcance del trabajo en estudio 81 7. Registrar, examinar e idear 83 1. Registrar 10s hechos 83 2. Examinar con espiritu critico: la tecnica del interrogatorio 96 3. Concepcion del metodo perfeccionado 107 8. Desplazamiento de 10s trabajadores en la zona de trabajo 111 1. Desplazamiento de 10s trabajadores y del material 111 2. Diagrama de hilos 111 3. Cursograma analitico para el operario 118 4. Diagrama de actividades multiples 122 5. Grafico de trayectoria 132 9. Metodos y movimientos en el lugar de trabajo 141 1. Consideraciones generales 141 2. Principios de economia de movimientos 142 3. Clasificacion de movimientos 145 4. Algunos comentarios mas sobre la disposicion del lugar de trabajo y la simplification de movimientos 145 5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacion 150 6. Mandos de maquinas y tableros indicadores 151 7. Diagrama bimanual 152 8. Estudio de micromovimientos 157 9. Otras tecnicas de registro 158 10. ldear metodos perfeccionados 159 10. Evaluar, definir, implantar, mantener en uso 161 1. Evaluar diversos metodos 161 2. Definir el metodo perfeccionado 163 3. lmplantar el metodo perfeccionado 164 4. Preparar la introduccion de cambios 166 5. Controlar el cambio 169 6. Mantener en uso el nuevo metodo 170 7. Conclusion 170 11. Estudio de metodos en la oficina 171 1. lmportancia del estudio de metodos de trabajo en la oficina 171 Vlll 2. Procedimiento para mejorar metodos de trabajo en la oficina 172  3. Concepcion y control de forrnularios 178 4. Disposicion de la oficina 183 5. Control de calidad en la oficina 187 Tercera parte. Tecnicas de direccion de la produccion 12. Diseiio del producto y utilization de materiales 191 1. DiseAo del producto 191 2. Utilization de rnateriales 196 13. Control de calidad 199 1. Significado y alcance 199 2. Control estadistico de calidad 200 3. Metodo Taguchi 203 4. Control de calidad total 203 5. Estudio del trabajo y control de calidad 204 14. Disposicion del espacio, manipulacion y planificacion del proceso 207 1. Disposicion del espacio 207 2. Manipulation de rnateriales 213 3. Evolution en la tecnologia de fabricacion 217 4. Planificacion del proceso 222 5. Estudio del trabajo, disposicion, rnanipulacion y planificacion del proceso 224 15. Planificacion y control de produccion 227 1. Alcance de la planificacion y control de la produccion 227 2. Planificacion y control de produccion continua 228 3. Planificacion y control de produccion discontinua 228 4. Planificacion y control de productos especiales 231 5. Estudio del trabajo y planificacion y control de produccion 234 16. Control de existencias 237 1. lndole del problerna 237 2. Metodos tradicionales de control de existencias 238 3. Metodo o en. 2. Tecnicas del estudio del trabajo y su interrelacion La expresi6n comprende varias tCcnicas, y en especial el estudio de mCtodos y la medicidn del trabajo. i QuC son esas dos tCcnicas y quC relacidn tienen entre si? El estudio de metodos es el registro y examen critic0 sistematicos de 10s modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras2. La medicion del trabajo es la aplicacion de tecnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cab0 una tarea segun una norma de rendimiento preestablecida2. El estudio de mCtodos y la medici6n del trabajo estin, pues, estrechamente vinculados. El estudio de mCtodos se relaciona con la reduccidn del contenido de trabajo de una tarea u operacidn. En cambio, la medicidn del trabajo se relaciona con la investigaci6n de cualquier tiempo improductivo asociado con Csta, y con la consecuente determinaci6n de normas de tiempo para ejecutar la operaci6n de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio de mCtodos. La relacidn entre ambas tCcnicas se presenta esquemiticamente en la figura 5. Estas definiciones son las adoptadas en BSI: Glossary of terms used in management services, BSI 3 138 (Londres, 1991). 19  INTRODUCCION AL ESTUDIODELTRABAJO Figura 5. Estudio del trabajo Estudio de metodos Para slrnpliflcar la tarea y establecer rnetodos mas economlcos para efectuarla Medicion del trabajo Para deterrn~nar cuanto tlernpo deberla tnsurnlrse en llevarla a cab0 productividad Como se ver6 en capitulos posteriores, el estudio de mCtodos y la medici6n del trabajo se componen a su vez de varias tkcnicas diversas. Si bien el estudio de mCtodos debe preceder a la medici6n del trabajo cuando se fijan normas de producci6n, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las tCcnicas de 20 medici6n del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo (vCase el capitulo 19), para determinar las causas y la magnitud de 10s tiempos improductivos de tal mod0 que la direcci6n pueda tomar medidas para reducirlos, antes de que se inicie el estudio de mktodos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos para comparar la eficacia de mCtodos alternatives de trabajo antes de decidir cuil sera el mejor mktodo que se utilizari. Trataremos de esas tkcnicas en 10s capitulos dedicados a ellas, limitindonos por ahora a considerar el procedimiento bisico del estudio del trabajo, que se aplica a todos 10s estudios, sea cual sea la operaci6n o proceso de que se trate, en cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio del trabajo y no se puede abreviar. 3. Procedimiento basico para el estudio del trabajo Es precis0 recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo cornpleto, a saber : 1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar. 2) Registrar o recolectar todos 10s datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las tCcnicas rnis apropiadas (que explicaremos en la Segunda parte) y disponiendo 10s datos en la forma rnis c6moda para analizarlos. 3) Examinar 10s hechos registrados con espiritu critico, preguntindose si se justifica lo que se hace, seg6n el propdsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quikn la ejecuta, y 10s medios empleados. 4) Establecer el mktodo rnis econ6mic0, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diversas tCcnicas de gesti6n (que se describen en la Tercera parte) asi como 10s aportes de dirigentes, supervisores, trabaja- dores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse. 5) Evaluar 10s resultados obtenidos con el nuevo mCtodo en comparaci6n con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo. 6) Definir el nuevo mCtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mCtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. 7 ) Implantar el nuevo mktodo, formando a las personas interesadas, como prictica general aceptada con el tiempo fijado. 8) Controlar la aplicaci6n de la nueva norma siguiendo 10s resultados obtenidos y comparindolos con 10s objetivos. Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la tkcnica del estudio de mCtodos o la medici6n del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mCtodos corriente, mientras que la 5 exige la medici6n del trabajo. Es posible que, despuks de un cierto tiempo, el nuevo mCtodo requiera una modificaci6r1, en cuyo caso se lo reexaminaria siguiendo la secuencia anterior. Estas ocho etapas (figura 6) se considerarin en detalle en 10s capitulos dedicados a1 estudio de mktodos y la medici6n del trabajo. Previamente, analizaremos la funci6n del especialista en estudio del trabajo y el factor humano en la aplicaci6n del estudio del trabajo. 21 INTRODUCCI~N AL ESTUDIO DEL TRABAJO Figura 6. Etapas del estudio del trabajo SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar I REGISTRAR INFORMAClON mediante la reco~ilaciónde datos 1 o la observación directa críticamente el objetivo, el lugar, el orden y el método de trabajo nuevos métodos, basándose 1 1 EVALUAR 1 lo; resultados de diferentes soluciones DETERMINAR IMPLANTAR 1 nuevos métodos y formar al personal para aplicarlos 1 MANTENER y establecer procedimientos de control 4. Estudio del trabajo y adrninistracion de la produccion Cuando hizo su aparicidn el estudio del trabajo en la primera rnitad de este siglo como una tkcnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el interks se centr6 en la economia del movimiento. Por eso se le design6 con el nombre de estudio de tiempos y de movimientos. Mis tarde, empez6 a abarcar otros aspectos del trabajo de observaci6n y anilisis y la primera designaci6n fue sustituida por la de cestudio del trabajo>>.Simultineamente, a finales de 10s afios cuarenta y rnis tarde en el decenio de 1960 se crearon otras disciplinas, a saber: la ingenieria industrial y la gesti6n de la producci6n, respectivamente. Estas disciplinas difen'an del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a aumentar la eficiencia de una actividad de producci6n en conjunto, y no s61o de 10s mktodos de trabajo. De mod0 que la gesti6n moderna de la producci6n se ocupa de diversos aspectos de la producci6n como el disefio del producto, el control de la calidad, la disposici6n del espacio y manipulaci6n de 10s materiales, la planificaci6n y el control de la produccibn, la gesti6n del mantenimiento e invariablemente el estudio del trabajo. Estas tkcnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en la empresa. Ademis, con el tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada vez rnis a mktodos cuantitativos perfeccionados como la investigaci6n operativa para resolver incluso 10s problemas operacionales rnis complicados. Los avances en las esferas de 10s ordenadores y de 10s sistemas de informaci6n contribuyeron a que las tkcnicas de gesti6n de la producci6n alcanzaran su nivel actual. Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un mktodo relativamente sencillo y poco costoso de racionalizar 10s mktodos de trabajo, tambikn ha continuado perfeccionindose. Por este motivo, muchos especialistas capacitados en el estudio del trabajo se dan cuenta de que pueden utilizar tambikn con ventaja varias de las tkcnicas de gesti6n de la producci6n existentes para contribuir a mejorar 10s mktodos de trabajo. En cierto sentido proporcionan un conjunto de tecnicas que no es posible ignorar. Por esta razbn, la Tercera parte de esta cuarta edici6n (revisada) de Introduccidn a1 estudio del trabajo explica de manera sencilla las diversas tkcnicas nuevas de que disponen actualmente 10s especialistas en el estudio del trabajo para realizar sus anilisis y aplicar mktodos de trabajo perfeccionados. Es posible igualmente considerar que la carrera de un especialista en el estudio del trabajo puede evolucionar ahora en dos direcciones : primera- mente, una via mis profesional por la que puede seguir desarrollando sus conocimientos te6ricos y pricticos en estas nuevas esferas operacionales para convertirse en un especialista en gesti6n de la producci6n o, en una segunda posibilidad, una via gerencial, por la que puede llegar a ocupar una posici6n elevada gracias a su formaci6n especializada.  CAPITULO 4 El factor humano en la aplicacion del estudio del trabajo 1. El factor humano en las actividades de la empresa El factor humano es uno de 10s elementos miis fundamentales en las actividades de la empresa, porque es por medio de personas como la direcci6n puede controlar la utilizaci6n de sus recursos y la venta de sus productos o servicios. Para dar lo mejor de si rnismo, un empleado debe estar motivado para hacerlo. Los directores o gerentes deben poder indicar un motivo o raz6n para exigir que se haga algo o para que 10s empleados quieran hacerlo. Tiene escasa utilidad que la direcci6n prepare planes elaborados o dC instrucciones para realizar diversas actividades si las personas que se supone han de poner en priictica 10s planes no desean hacerlo, aunque puedan tener que hacerlo. De lo contrario, el resultado seria un esfuerzo sin entusiasmo y una ejecuci6n descuidada. La coacci6n no sustituye a la actuaci6n libre y voluntaria. Por este motivo, 10s empleados de todos 10s niveles deben tener la sensaci6n de pertenecer a la empresa ; debe desarrollar un sentido de seguridad y sentir que trabajan en un entorno seguro, saludable y enriquecedor. Cuando esto sucede, aportariin no s610 su trabajo, sino tambiCn muchas sugerencias 6tiles que pueden contribuir a mejorar la productividad, y estariin dispuestos a ayudar a la persona que realice el estudio del trabajo a establecer mCtodos perfeccionados. Una de las mayores dificultades para obtener la cooperaci6n activa de 10s trabajadores es el temor de que un aumento de la productividad produzca desempleo. A 10s trabajadores les asusta la idea de que a causa de su propio esfuerzo puedan perder su empleo. Esta inquietud es mayor cuando la tasa de desempleo ya es elevada y un trabajador que pierde su puesto de trabajo tiene dificultades para encontrar otro. Hasta en 10s paises industrializados en 10s que 10s niveles de desempleo son relativamente menores que en 10s paises en desarrollo este temor es muy real en quienes ya han estado desempleados. Este es el motivo por el que, a menos que se les garantice una asistencia adecuada para afrontar sus problemas, 10s trabajadores podriin oponer resistencia a cualquier medida que teman, con raz6n o sin ella, que les dejarii sin trabajo, aunque sea temporalmente. Incluso con garantias escritas, las medidas adoptadas para elevar la productividad pueden topar con resistencia. Frecuentemente es posible reducir esta resistencia a un minimo si todas las personas afectadas entienden la indole y la raz6n de cada medida adoptada y participan en su aplicaci6n. Los representantes de 10s trabajadores deben conocer las tCcnicas para aumentar la 25  productividad para que puedan explicirselas a sus colegas y utilizar su conocimiento para que no se tomen disposiciones que les perjudiquen. Los comitCs mixtos de productividad y 10s comitts de empresa constituyen la mejor manera de poner en prictica estas salvaguardias. Para que el estudio del trabajo contribuya seriamente a1 mejoramiento de la productividad, las relaciones entre la direcci6n de la empresa y 10s trabajadores deben ser razonablemente buenas antes de que se haga ning6n intento de introducirlo, y 10s trabajadores deben confiar en la sinceridad de la direcci6n con respecto a ellos ; de lo contrario, pensarin que el estudio es una manera de sacar de ellos m8s trabajo sin que obtengan a cambio ninguna ventaja. Si la direcci6n es capaz de crear un entorno de trabajo satisfactorio en la empresa y una cultura que tenga en cuenta y estimule la mejora de la productividad, el personal directivo, 10s supervisores y 10s trabajadores de la empresa podrin considerar que > conjuntamente el programa de realizaci6n de un estudio del trabajo. 2. El estudio del trabajo y la direccion de la empresa Ya hemos dicho que una de las principales razones por las cuales elegimos el estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un instrumento de investigaci6n sumamente penetrante. Todo estudio analitico del trabajo bien hecho es tan sistemitico que implacablemente va poniendo a1 descubierto, uno por uno, 10s puntos donde se desperdician tiempo y energias. Para suprimir ese desperdicio hay que determinar sus causas, que suelen ser la mala planificaci6n y organizacibn, un control insuficiente o una formaci6n inadecuada. Como la empresa contrata gerentes, directores, inspectores y dem8s para ocuparse de eso, se podria suponer que no supieron cumplir sus funciones. Ademis, la mayor productividad que suele originar un estudio del trabajo bien hecho agravari la impresi6n desfavorable. La aplicaci6n de esa tCcnica en un taller puede provocar una reacci6n en cadena de investigaciones y mejoras que se extenderin por toda la fibrica, desde el departamento de ingenieria hasta 10s de contabilidad, diseiio y ventas. Puede ocurrir que el trabajador calificado se sienta inc6modo como un novato a1 ver que con 10s mCtodos que aplic6 durante afios desperdicia tiempo y energias, y que 10s obreros reciCn contratados que conocen 10s nuevos mttodos pronto lo superan en cantidad y calidad de producci6n. Una tCcnica con efectos tan importantes debe, evidentemente, aplicarse con el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en si mismo, empieza a preguntarse si no sera reemplazado por otro y se deja dominar por la inseguridad. A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto. Los directores, contramaestres y trabajadores, en ttrminos generales, son gente honrada y laboriosa, que desempeiia su cometido lo mejor que puede. En todo caso, no son menos inteligentes que 10s especialistas en estudio del trabajo, y con frecuencia tienen muchos aiios de experiencia y grandes conocimientos pricticos. Si no han sacado el miximo partido de 10s recursos disponibles, ello se debe 26 generalmente a que nadie les ha enseiiado un mCtodo sistemitico, como el estudio  EL FACTOR HUMANO del trabajo, para resolver los problemas de organización y ejecución del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad. Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho don de gentes, el personal de la empresa se ligará contra él para hacerle obstrucción, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir. Para que el estudio del trabajo se aplique con éxito en una empresa es indispensable contar con la comprensión y apoyo del personal dirigente en todas sus categorías, desde la más alta a la más baja. Si el alto personal de dirección, el director general, el gerente o el presidente de la compañía no comprende la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o no le presta el máximo apoyo, no cabe esperar la comprensión ni el apoyo del personal dirigente de las categorías inferiores. Si el especialista tiene diferencias con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobará que si recurre a la dirección general lleva las de perder por mucha razón que tenga. No debe olvidarse que en toda organización cada persona tiene tendencia a amoldarse a la actitud de sus superiores. Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar la finalidad y las técnicas del estudio del trabajo es el de los mandos : el director o gerente general y, cuando se trata de grandes compañías u organizaciones, los jefes de departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchísimos países que se organicen cursillos de para el alto personal de dirección antes de comenzar a aplicar el estudio del trabajo. La mayoría de las escuelas, establecimientos técnicos, institutos de perfeccionamiento de personal de dirección y organizaciones de estudio del trabajo organizan cursillos para los directores de las compañías que mandan personal a especializarse en esa materia. A esta altura se impone una advertencia. No es fácil organizar cursos de un estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con insistencia a los especialistas recién formados que no traten de hacerlo por sí solos, sino que soliciten ayuda y asesoramiento. Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de la empresa tome parte activa en los cursos, a condición de que conozca la materia a fondo y sepa enseñarla. Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deberá hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarquía en la empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. Así, todos podrán comprobar que el especialista está respaldado por la dirección y, además, los jefes de los departamentos y demás secciones procurarán asistir si piensan que va a estar «el que manda». 3. El estudio del trabajo y los capataces El problema más difícil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe a menudo en la actitud de los capataces y jefes de taller. Tendrá que conquistarlos si desea lograr buenos resultados ; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier realización. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la dirección y basará su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de 27  departamento en la del director. Si se nota que el capataz opina que ~ e s del o estudio del trabajo es una estupidez >>, 10s trabajadores no respetarin a1 especialista y no harin nada por poner en prictica sus propuestas, que de todas maneras les llegarin por intermedio del capataz. Antes de que el especialista empiece su labor, se deberin explicar con mucho cuidado a1 capataz el prop6sito detallado del estudio del trabajo y 10s procedi- mientos que se aplicarin, de mod0 que comprenda exactamente lo que se va haciendo y por quk se hace. En caso contrario, es probable que el capataz ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas : 1) Es el rnis afectado por el estudio del trabajo ;le estin impugnando el trabajo que ha dirigido muchos aiios ;si gracias a1 estudio del trabajo aumenta consi- derablemente la eficacia de las operaciones bajo su responsabilidad, tal vez piense que quedari desprestigiado ante sus superiores y sus subordinados. 2) En la mayoria de las empresas que no emplean especialistas con ese fin, le compete a1 capataz dirigir la ejecuci6n de una operaci6n determinada: establecer 10s programas y mktodos de trabajo, fijar 10s horarios y tasas a destajo, contratar y despedir a 10s obreros. El capataz pensari que ha perdido categoria por el simple hecho de que le hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder categoria. 3) Si surgen conflictos o si hay agitacibn, el capataz es el primer llamado a resolver la situacibn, y le seri dificil hacerlo con justicia si no comprende el problema. La procedencia profesional de 10s capataces y contramaestres varia mucho seglin las regiones del mundo. En algunos paises suele nombrarse capataz a1 mis antiguo entre 10s trabajadores calificados de la empresa. Por eso suele ser ya de edad madura y tener hibitos muy arraigados. Como la mayoria de 10s capataces han ejercido su profesi6n u ocupaci6n durante muchos aiios, no creen tener nada que aprender de quien no lleva mucho tiempo en la profesi6n. Por consiguiente, es posible que el capataz vea con malos ojos la entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo, a no ser que estk preparado por una formaci6n previa. Como 10s capataces esthn rnis familiarizados que la direcci6n con el aspect0 tkcnico del trabajo, y el estudio del trabajo les ataiie mucho mis, 10s cursos para ellos deberin ser rnis largos y minuciosos que 10s de la direcci6n. Deben saber bastante para ayudar a seleccionar 10s trabajos que se han de estudiar y para comprender 10s factores del caso si surgen conflictos sobre 10s mktodos o las normas de tiempo. Por lo tanto, deberin conocer las tkcnicas principales del estudio de mktodos y de la medici6n del trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse. En general, 10s cursos para ellos deben ocupar la jornada completa y su duraci6n no ser inferior a una semana. Debe ofreckrseles la oportunidad de hacer uno o dos estudios de mktodos sencillos y de medir el tiempo de una operaci6n. Para el especialista en estudio del trabajo no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado. Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio del trabajo deberi mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y 28 debera observar las normas siguientes : 1) Nunca dari 6rdenes directamente a 10s trabajadores, sino siempre por intermedio del capataz, con un- ,ola excepci6n: cuando se trate del perfeccionamiento de mktodos j el capataz haya dicho a1 obrero que siga las instrucciones del especialista. 2) Deberi remitir siempre a1 capataz a 10s obreros que lo consulten para que decida en cuestiones ajenas a la tkcnica del estudio del trabajo. 3 ) Nunca deberi permitirse delante de un obrero opiniones que puedan interpretarse como criticas del capataz (por grande que sea la tentaci6n). Si el obrero puede decir a1 capataz : > , se creari un problema. 4) Nunca permitiri que 10s obreros lo contrapongan a1 capataz ni lo utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado severas. 5 ) Solicitari el asesoramiento del capataz para elegir 10s trabajos que se estudiarin y para todos 10s asuntos tkcnicos relacionados con el proceso de fabricaci6n (aunque lo conozca de sobra), recordando que a1 capataz le toca ocuparse de 61 dia a dia. Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de >, que vienen a ser reglas de sentido com6n y buena educaci6n. En cualquier fibrica, 10s trabaja- dores no pueden tener mis que un jefe, el capataz, y hay que hacer todo lo posible por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el especialista en estudio del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se comprendan, ya no sera tan importante observar esas normas, per0 es una cuesti6n de criteria, y la iniciativa de la tolerancia debe partir del capataz. Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en estudio del trabajo y el capataz es porque son las mis dificiles de todas y porque es absolutamente necesario que Sean buenas. Uno de 10s mejores medios de lograrlo es formando debidamente a ambas partes. 4. El estudio del trabajo y 10s trabajadores Cuando se efectuaron a principios de siglo las primeras tentativas serias de estudio del trabajo, poco se sabia sobre la forma en que se comportan las personas mientras trabajan. A menudo, 10s trabajadores opusieron resistencia o se mostraron hostiles a dicho estudio. Pero en estos 6ltimos cuarenta afios se han llevado a cab0 numerosas investigaciones para averiguar mejor c6mo se conducen 10s seres humanos, con objeto no s610 de explicar su comportamiento, sino tambikn, de ser posible, de prever c6mo reaccionarin ante una nueva situacibn. Para el especialista en estudio del trabajo es un dato de particular importancia, puesto que sus intervenciones originarin continuamente y cada vez nuevas situaciones. Seg6n 10s especialistas en ciencias del comportamiento, lo que mueve a las personas a actuar de tal o cual mod0 es el deseo de satisfacer determinada necesidad. Una de las teorias mBs ampliamente aceptadas a ese respecto es la establecida por Abraham Maslow, quien afirm6 que cada individuo tiene ciertas necesidades esenciales y que kstas se articulan entre si conforme a un orden 29  jerirquico. Segun Maslow, cada una de las necesidades empezari a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarquia. A1 pie de la escala estin las necesidades fisioldgicas, es decir, las necesidades bisicas que deben satisfacerse para mantenerse sencillamente en vida. Esa sera la preocupaci6n primordial de cada uno, y hasta que no haya logrado satisfacer dichas necesidades no se ocupari de otra cosa. Ahora bien, cuando el trabajador se sienta suficientemente seguro de poder atender tales exigencias, tratari de satisfacer la necesidad siguiente en orden jerirquico, o sea la de seguridad. Por seguridad se entiende la sensaci6n de estar protegido contra cualquier daiio fisico y psicol6gic0, ademis de la seguridad en el empleo. Una vez satisfechas tanto las necesidades fisiol6gicas como la de seguridad, el factor que motivari a1 trabajador seri el deseo de pertenecer a un grupo u organizaci6n y de alternar con otras personas, es decir, la necesidad de integraci6n. Luego esti la necesidad de que le reconozcan a uno su individualidad, que llamaremos necesidad de individuacidn, seguida por la necesidad de autorrealizacidn, o sea el deseo del trabajador de que le den la posibilidad de mostrar sus habilidades propias. Jerarquia de las necesidades de Maslow autorrealizaci6n individuaci6n I integraci6n I seguridad fisiol6gicas En la prictica, la mayoria de las personas s610 satisfacen algunas de esas necesidades y unicamente en parte, quedindose con otras sin satisfacer en absoluto. En 10s paises en desarrollo, probablemente sea mis apremiante atender a las necesidades de orden jerirquico inferior, como parece confirmarlo el comportamiento de la poblaci6n. En 10s paises industrializados, por el contrario, en donde las necesidades fisioldgicas y de seguridad estin por lo general ampliamente satisfechas, la gente parece estar mis motivada por las necesidades de jerarquia mis alta. Uno de 10s resultados interesantes de las investigaciones realizadas en este sector, y que viene a1 caso en este contexto, es el descubrimiento de que 10s trabajadores, para satisfacer sus necesidades de afiliacibn, se asocian a fin de formar grupos informales de diversos tipos. Asi es como suelen participar en un grupo de trabajo, es decir, un grupo compuesto por 10s que ejecutan una tarea en comun. Cada uno puede asimismo actuar en otros grupos, como 10s grupos formados por compafieros de trabajo que tienen 10s mismos gustos o que desean alternar entre si. Este fendmeno significa que en cada organizaci6n existe una estructura formal y otra informal. La estructura formal es la establecida por la direcci6n de la empresa conforme a relaciones de autoridad. Pero tambiCn esti la organizaci6n informal, compuesta por un gran numero de grupos informales que tienen sus 30 propios objetivos y actividades y reflejan 10s sentimientos de sus miembros. Se descubrió que cada grupo espera que sus miembros se ajusten a cierta norma de conducta, porque en caso contrario el grupo no puede lograr su objetivo, ya se trate de ejecutar una tarea o de servir como medio para mantener relaciones de amistad. Se comprobó que el grupo de trabajo tiende a establecer entre sus miembros un determinado cupo de producción, que no siempre se ajusta al deseado por el contramaestre o el director de la empresa. En el caso típico, el trabajador producirá más o menos en función del cupo tácitamente aceptado, y aquel cuya producción esté muy por encima o muy por debajo del cupo y que, por consiguiente, se desvíe apreciablemente de la norma será objeto de presiones por parte del grupo para que se ajuste a ella. Quienes desatienden o pasan por alto esas pautas básicas y elementales de conducta han despertado a menudo resentimientos y hostilidad manifiesta. Ahora resulta fácil comprender que, cuando el especialista en estudio del trabajo decide unilateralmente eliminar una operación, privando tal vez de su puesto a uno o varios trabajadores, amenaza de hecho la necesidad básica de seguridad ; por consiguiente, es normal prever una reacción negativa. Asimismo, la imposición de un cupo de producción a un trabajador o grupo de trabajadores sin consulta previa o sin haber obtenido su cooperación puede suscitar resentimiento o crear resistencia. Entonces, i cómo debe actuar el especialista en estudio del trabajo ? He aquí algunas indicaciones de utilidad. 1) El problema del aumento de la productividad debe abordarse con pondera- ción, sin dar demasiada importancia a la productividad de la mano de obra. En la mayoría de las empresas de los países en desarrollo, e incluso de los países industrializados, se puede hacer aumentar muchísimo la productivi- dad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilización y el funciona- miento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar materiales, antes de tener que mencionar la productividad de la mano de obra. Nunca se insistirá bastante en la importancia de estudiar la productividad de todos los recursos de la empresa y de no limitar la aplicación del estudio del trabajo a la productividad de la mano de obra únicamente. Es más que natural que los trabajadores se indignen cuando ven los esfuerzos desplega- dos para que mejoren su rendimiento, mientras saltan a la vista las deficien- cias de la dirección. ¿De qué sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar un trabajo o imponerle un volumen de producción, gracias a una aplicación acertada del estudio del trabajo, si ese mismo obrero se retrasa porque le faltan los materiales o hay frecuentes averías de la maquinaria por causa de una mala planificación de sus superiores ? 2) Es importante que el especialista en estudio del trabajo hable abierta y francamente del objetivo de su estudio. No hay nada que dé más lugar a sospechas que el intento de ocultar lo que se está haciendo, y no hay nada que las disipe como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado de las observaciones. El estudio del trabajo honrada- mente aplicado no tiene nada que ocultar. 3) Debe informarse completamente a los representantes de los trabajadores sobre el objeto y el porqué del estudio. Se les debe dar una formación básica 31  INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO en estudio del trabajo para que puedan comprender correctamente lo que se trata de hacer. Si se hace participar a 10s trabajadores en el desarrollo de un nuevo mCtodo perfeccionado, tambiCn es posible que se conviertan en partidarios de dicho metodo, a veces con resultados imprevistos. Haciendo a 10s trabajadores preguntas bien escogidas e invitindolos a presentar explicaciones o propuestas, varios especialistas en estudio del trabajo han podido recoger indicaciones e ideas que nunca se les hubieran ocurrido. DespuCs de todo, el trabajador conoce de cerca su propio trabajo, con detalles que pueden escapar a1 especialista. Un metodo experimentado y seguro consiste en invitar a 10s trabajadores de la secci6n que esti por examinarse a que nombren a uno de ellos para que se una a1 especialista en estudio del trabajo, junto con el capataz, y formen asi un equipo que pueda analizar el trabajo que hacer, discutir 10s resultados logrados y convenir en las etapas que se seguirin. 4) Aunque pidiendo a un trabajador que presente sugerencias e ideas se reconoce implicitamente su individualidad, se le puede dar la misma satisfacci6n en forma mis directa reconociCndole sus mCritos en el momento oportuno. Muchas veces, las sugerencias de un capataz, de un operario o de un encargado del personal ayudan a1 especialista en estudio del trabajo a idear un mCtodo mejor de trabajo. Esa ayuda debe ser reconocida con gusto, y el especialista en estudio del trabajo no debe caer en la tentacidn de atribuirse el merit0 exclusivo de la idea. 5) El especialista debe dejar en claro que su tarea consiste en estudiar el trabajo y no 10s trabajadores. Para ello, sera muy conveniente organizar un curso dedicado a 10s trabajadores en donde se expliquen 10s principios y se describan las tCcnicas del estudio del trabajo. 6) En ciertos casos, es posible aumentar la participacibn de 10s trabajadores de forma mis directa (por ejemplo, se 10s puede iniciar en el estudio de ciertas tkcnicas bisicas y permitirles que contribuyan a las discusiones en >establecidos para el proyecto o con una duraci6n mas prolongada). De esa manera, se 10s persuadiria de que el objeto del estudio no son ellos, sin0 el trabajo. 7) El especialista debe recordar que su finalidad no es ~610aumentar la productividad, sino tambiCn mejorar la satisfacci6n derivada del trabajo; por ello, debe dedicar suficiente atencidn a este 6ltimo punto buscando medios para minimizar la fatiga y volver el trabajo mis interesante y satisfactorio. En estos 6ltimos afios, varias empresas han elaborado a tal efecto nuevos conceptos e ideas para organizar el trabajo y tratar de satisfacer la necesidad de autorrealizaci6n de 10s trabajadores. El 6ltimo capitulo de esta obra describe brevemente estos conceptos e ideas. 5. El especialista en estudio del trabajo Hemos examinado detenidamente en las secciones precedentes las condiciones que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintindolo casi demasiado 32 perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre ideal, y cuando asi sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar puestos mis elevados. Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son esenciales para el ixito. Instruccion Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa deberi poseer, como minimo indispensable, una buena instrucci6n secundaria, con el grado de bachiller o un equivalente. Lo mejor es que posea un titulo universitario, de preferencia, como ingeniero o director de empresa. Experiencia practica Es deseable que 10s candidatos a cargos de especialistas en estudio del trabajo posean experiencia prictica de las industrias donde vayan a ejercer y hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de producci6n. Esto les permitiri comprender lo que es una jornada de trabajo en las condiciones que rodean a1 trabajador medio con quien tratarin. La experiencia prictica tambikn les granjeari el respeto de capataces y trabajadores, y el hecho de poseer conocimientos de mecinica permite adaptarse a la mayoria de las industrias. Cualidades personales Quien quiera dedicarse a mejorar mitodos de trabajo deberi poseer inventiva, ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperaci6n de ingenieros y tkcnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no siempre se lucen del mismo mod0 por su don de gentes ; por eso, en algunas grandes compaiiias, el departamento de mktodos y el de medici6n del trabajo son unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe. Las cualidades indispensables son las siguientes : Sinceridad y honradez Debe ser sincero y honrado, pues s610 siindolo se granjeari la confianza y el respeto de quienes traten con 61. Entusiasmo Debe sentir verdadero interis por su trabajo, estar convencido de la importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese entusiasmo a 10s que lo rodean. Inter& humano y don de gentes Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categoria, para lo cual debe sentir interis por 10s demis, ser capaz de comprender su mentalidad y percibir el motivo profundo de sus actos. Tacto El tacto para tratar a1 pr6jimo nace de la comprensi6n y del deseo de no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando haya motivo. Sin esa cualidad, ningfin especialista en estudio del trabajo podri llegar muy lejos. Buena presencia Debe ser pulcro y aseado y de aspect0 eficiente, lo que inspirari confianza a las personas con quienes trabaje. 33 ~ N T R O D U C C I AL ~ N ESTUDIO DEL TRABAJO Confianza en si mismo Esta ~610se adquiere con una buena instrucci6n y despuCs de haber aplicado con Cxito el estudio del trabajo. El especialista en estudio del trabajo no se dejar6 arnilanar por 10s directores o gerentes, capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y defender5 sus opiniones y comprobaciones de mod0 que se haga respetar sin ofender a nadie. Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar y acentuar con una ensefianza adecuada. Este aspecto de la formaci6n del especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por creerse que basta con designar la persona m5s adecuada. En la mayoria de 10s cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar m5s tiempo a1 aspecto humano de su aplicaci6n. Como podr5 verse por 10s requisitos expuestos, 10s resultados del estudio del trabajo, por que sean, deben aplicarse con , del mismo mod0 que cualquier otra tCcnica de direcci6n. Es un hecho que las cualidades que debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que las que debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es una escuela excelente para 10s j6venes destinados a 10s altos cargos de direcci6n. No es f5cil hallar personas con todas las cualidades citadas, per0 compensa seleccionar cuidadosamente a quienes hayan de seguir 10s cursos de esa especialidad por el grado en que har5n mejorar tanto la productividad como las relaciones humanas en la fiibrica. Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo, podemos pasar ahora a su aplicaci6n misma, comenzando por el estudio de mCtodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atencidn a algunos de 10s factores generales que son determinantes para sus resultados: las condiciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fibrica o taller de que se trate.  CAPITULO 5 y medio ambiente de trabajo 1. Consideraciones generales Cada dia se reconoce m8s la interdependencia entre las condiciones de trabajo y la productividad. La primera revelaci6n en este sentido fue cuando se comprendi6 que 10s accidentes de trabajo tenian repercusiones econ6micas, y no s610 fisicas, aunque a1 principio ~610se tuvieron en cuenta sus costos directos (asistencia mkdica e indemnizaciones). M i s tarde se empez6 a prestar atenci6n tambiCn a las enfermedades profesionales y, por 6ltim0, se impuso la evidencia de que 10s costos indirectos de 10s accidentes de trabajo (tiempo perdido por la victima, 10s testigos y 10s investigadores del accidente, interrupciones de la produccibn, dafios materiales, retrasos, probables gastos judiciales y de otra indole, disminuci6n de la producci6n a1 sustituirse a1 accidentado y posteriormente cuando se reincorpora a1 trabajo, etc.) suelen ser mucho mis elevados - en algunos casos varias veces m8s elevados - que 10s costos directos. La disminuci6n de la productividad y el aumento de las piezas defectuosas y de 10s descartes de la producci6n imputables a la fatiga provocada por horarios de trabajo excesivos y malas condiciones de trabajo - sobre todo en lo que concierne a la iluminaci6n y la ventilaci6n - han demostrado que el organism0 humano, pese a su inmensa capacidad de adaptacibn, tiene un rendimiento mucho mayor cuando funciona en condiciones bptimas. Es mGs, en ciertos paises en desarrollo se ha comprobado que es posible aumentar la productividad mejorando simplemente las condiciones en que se desarrolla el trabajo. En tkrminos generales, las tCcnicas modernas de gesti6n no han dado la debida importancia a la seguridad e higiene en el trabajo y a la ergonomia, a pesar de la tendencia moderna a considerar una empresa industrial como un sistema global o una combinaci6n de subsistemas. Estos problemas se enfocan de otra manera desde que la opini6n p6blica y en particular 10s sindicatos tomaron conciencia de ellos. Se ha podido determinar que la tensibn nerviosa impuesta por la tecnologia industrial moderna es la causa de las formas de insatisfacci6n que se observan, sobre todo, entre 10s trabajadores asignados a las tareas m8s elementales, mondtonas y repetitivas y que no presentan ning6n interks. Asi pues, no s610 un medio ambiente de trabajo peligroso puede constituir la causa directa de accidentes y enfermedades profesionales, sino que la insatisfacci6n de 10s trabajadores cuyas condiciones de trabajo no estGn adaptadas a su nivel cultural y social actual puede provocar tambikn la disminuci6n de la calidad y la cantidad de la produccibn, una rotaci6n excesiva de la mano de obra 35  ~NTRODUCCIONAL ESTUDIO DEL TRABAJO y un mayor absentismo. Obviamente, las consecuencias de esa situaci6n variarin segun el medio sociocultural. Sin embargo, en todo lugar donde exista una demanda de mano de obra, seria absurd0 creer que las empresas cuyas condiciones de trabajo no estin en armonia con el progreso tCcnico y el crecimiento econ6rnico pueden contar con un personal estable y alcanzar niveles rentables de productividad. 2. Organizacion de la seguridad e higiene del trabajo El mCtodo mis eficaz para obtener buenos resultados en la prevenci6n de 10s accidentes de trabajo abarca 10s elementos siguientes : O reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador de garantizar que el lugar de trabajo sea seguro y no presente riesgos para la salud de 10s trabajadores ; adopci6n de una politica de seguridad e higiene del trabajo que prevea el establecimiento de una buena organizaci6n de la seguridad e higiene en la empresa ; y U estimulo de una amplia participaci6n de 10s trabajadores en las actividades de seguridad e higiene en el lugar de trabajo, con inclusi6n de la creaci6n de comitCs de seguridad, servicios de inspecci6n e investigaci6n de 10s accidentes, y el nombramiento de especialistas. Es igualmente importante que 10s trabajadores estCn suficientemente informados de la indole de 10s riesgos profesionales a que pueden estar expuestos; esto se debe considerar como un derecho fundamental. AdemBs, 10s trabajadores deben tener siempre derecho a retirarse de una situaci6n de trabajo que tienen razones para creer que entrafia un peligro inminente y grave para su vida o su salud. Es precis0 institucionalizar las estructuras de 10s servicios de seguridad. Sus caracteristicas esenciales deben ser una asignaci6n precisa de responsabilidades dentro de una estructura que pueda garantizar una acci6n sostenida y un esfuerzo conjunto de 10s empleadores y 10s trabajadores para mantener un ambiente de trabajo seguro e higienico. Esto puede lograrse por medio de comitCs de seguridad conjuntos. La responsabilidad de la seguridad y la higiene en una empresa no puede aislarse de funciones cotidianas como la administraci611, la producci6n, el mantenimiento y otras actividades de servicio conexas. Esta responsabilidad debe constituir un aspect0 integrante del lugar de trabajo y seguir la estructura administrativa desde el personal directivo de categoria superior hasta 10s supervisores de la cadena de production. La ensefianza y la capacitaci6n en materia de seguridad e higiene deben fonnar siempre parte de las actividades de capacitaci6n en todas las empresas, independientemente de su tamafio. Esas actividades deben realizarse de manera que las necesidades de seguridad e higiene de la empresa estCn constantemente tomadas en consideraci6n en todos 10s niveles, promoviendo la adopci6n de medidas positivas que den prioridad a las soluciones en lugar de limitarse simplemente a reconocer 10s peligros. Las actividades resultan sumamente eficaces cuando sus metas corresponden a las demis metas de la administraci6n 36 de la empresa.  CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO Se debe dedicar tiempo y energia suficientes para realizar estas actividades de capacitaci61-1.Los trabajadores nuevos deben recibir una orientaci6n sobre sus tareas para que aprendan a desempefiar su trabajo de una manera segura. Esta capacitaci6n inicial debe ir seguida de una capacitaci6n regular de actualizaci6n. Los miembros del comiti. de seguridad y 10s representantes de seguridad deben recibir una formaci6n especializada para apoyar y facilitar el mejoramiento del entorno de trabajo. La capacitaci6n de 10s directores, gerentes y supervisores es particularmente importante y se debe hacer hincapii. en las medidas destinadas a mej orarla. 3. Criterios de seguridad El estudio de 10s riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de 10s accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales. Accidentes de trabajo Las causas de 10s accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en 10s accidentes aparentemente banales, lo que explica la multiplicidad y variedad de clasificaciones de tales accidentes. Las estadisticas muestran que las causas rnis corrientes no estriban en las miquinas rnis peligrosas (como las sierras circulares, las maquinas moldeadoras de broca o las presas mecinicas, por ejemplo) o en las sustancias rnis peligrosas (explosivos, liquidos inflamables volitiles, sustancias quimicas), sino en actos tan comunes como tropezar, caerse, manipular o utilizar objetos sin cuidado o emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por alg6n objeto que cae'. Asimismo las victimas rnis frecuentes de accidentes no son 10s discapacitados sino, por el contrario, las personas rnis aptas desde el punto de vista fisico y psicosensorial, es decir, 10s trabajadores j6venes. Se debe tener presente que en la industria moderna en el lugar de trabajo existen diversos riesgos visibles e invisibles. Entre 10s peligros visibles cabe incluir 10s andamios sin protecci6n,los socavones en el suelo, el goteo o la fuga de sustancias quimicas o la zona de trabajo no cerrada de un robot. Los riesgos invisibles son cada vez rnis comunes y peligrosos. Incluyen 10s gases inertes, 10s gases de soldeo, el ruido, las vibraciones o 10s efectos imprevisibles de una mezcla de productos quimicos. El progreso ticnico ha provocado nuevos riesgos para la salud, aunque a1 mismo tiempo ha posibilitado la prevenci6n de 10s accidentes de trabajo en la prictica. Reduce tambiCn considerablemente la gravedad de 10s riesgos tradicionales y ha mejorado de manera notable las normas de seguridad. Por afiadidura, dado que en muchos paises 10s accidentes durante el desplazamiento entre el domicilio y el lugar de trabajo se incluyen actualmente entre 10s accidentes de trabajo, la linea de demarcacidn entre 10s riesgos laborales y no laborales es menos nitida y la influencia del factor humano unida a la importancia de 10s hechos que rodean a1 accidente es cada vez rnis evidente. Un accidente es ' OIT: La prevencidn de 10s accidentes. Manual de educaci6n obrera (Ginebra, segunda impresion, 1988). 37  ~NTRODUCCI~N AL ESTUDIO DEL TRABAJO Figura 7. Cuatro rnetodos basicos para prevenir riesgos e n el trabajo, clasificados por orden decreciente de eficacia I m 1 - lndividuo Elirninacion del riesgo Alejamiento del individuo 1- I 0 a, 3 Individuo Aislamiento del riesgo P -v l I " 4 Riesgo Proteccion del individuo Fuente. Adaptado de E Gn~za nZur Theor~eder Wege der Unfallverhutung a, en Arbeitsokonorn~kund Arbe~tsschutz(Berlin), vol 1, 1957. num 1. frecuentemente el resultado de un concurso de factores tecnicos, fisiol6gicos y psicol6gicos; depende de la mhquina y del ambiente (iluminacibn, ruido, vibraciones, emanaciones de sustancias, falta de oxigeno), asi como de la postura del trabajador y la fatiga imputable a1 trabajo, per0 tambien de circunstancias relacionadas con el trayecto entre el domicilio y el lugar de trabajo y otras actividades desarrolladas fuera de la empresa, asi como del malhumor, las frustraciones, la exaltaci6njuvenil y otros estados fisicos o mentales especificos. En 10s paises en desarrollo vienen a sumarse la malnutrici6n, las enfermedades endkmicas, la inadaptaci6n a1 trabajo industrial y 10s inmensos cambios que la industria ha provocado en la vida y las costumbres personales y familiares de 10s trabajadores. Por consiguiente, no es de sorprender que se conceda actualmente una creciente atenci6n a 10s riesgos de accidentes inherentes a1 comportamiento humano, dentro o fuera de la fhbrica, y que se examinen 10s problemas vinculados con la proteccidn de la salud y el bienestar del trabajador desde un punto de vista global. La primera precauci6n que se ha de tomar para evitar 10s accidentes consiste en eliminar las causas potenciales, tanto tkcnicas como humanas. Las modalidades son demasiado numerosas y variadas para que se pueda dar su lista completa aqui. Sin embargo, pueden citarse algunas, como el respeto de las reglas y normas tkcnicas, la inspecci6n y el mantenimiento cuidadosos de la maquinaria, la formaci6n de todos 10s trabajadores en materia de seguridad y el establecimiento de unas buenas relaciones de trabajo. Los principales criterios tkcnicos de seguridad se presentan clasificados por orden decreciente de eficacia en la figura 7. El 30 por ciento de todos 10s accidentes ocurren en las operaciones de manipulaci6n ; el estudio del trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia reduciendo sencillamente el n6mero de operaciones y el trayecto de 10s productos. Otro porcentaje importante de accidentes podria evitarse suprimiendo operaciones peligrosas por medio del estudio previo del trabajo, el analisis de 10s procesos y la elaboraci6n de grhficos de secuencia del proceso de producci6n (como se explica en la Segunda parte) y, en general, mediante un examen critic0 de la 38 organizaci6n del trabajo con miras a prevenir 10s accidentes.  CONDICIONES Y MEDlO AMBIENTE DE TRABAJO Enfermedades relacionadas con el trabajo La situaci6n en lo que se refiere a las causas de las enfermedades profesionales y a1 mod0 de prevenirlas es igualmente compleja. El progreso tCcnico ha sido tan ripido que a menudo ha creado riesgos nuevos y totalmente desconocidos que han provocado enfermedades profesionales incluso antes de que Cstas se reconocieran como tales. Sin embargo, ese mismo progreso tCcnico ha proporcionado instrumentos sumamente eficaces para el diagn6stico precoz de 10s signos o sintomas patol6gicos de origen profesional e incluso mCtodos para evaluar 10s niveles de exposici6n a1 riesgo antes de que tenga efectos biol6gicos. De ahi que el estudio y la vigilancia del medio ambiente de trabajo hayan adquirido una importancia fundamental para prevenir las enfermedades profesionales. Las medidas de higiene industrial son sirnilares a las que se han mencionado anteriormente con respecto a la prevenci6n de 10s accidentes. No obstante, cabe sefialar un aspect0 importante. La higiene en el trabajo se estudia desde hace mucho menos tiempo que la seguridad. Se trata de una disciplina que supone a la vez conocimientos mCdicos y tkcnicos, por lo que es esencial que la direcci6n de la empresa se ocupe del problema y adopte 10s medios mis adecuados para resolverlo; sin embargo, no hay un sistema de aplicaci6n universal, puesto que cada uno debe responder a las circunstancias propias de la empresa y de sus trabajadores. Con todo, es posible sefialar ciertos criterios bisicos generales en materia de higiene industrial. Primeramente, en la esfera de la seguridad mecinica se ha observado que, en lo que concierne a la higiene industrial, el mitodo mis eficaz de prevenci6n es el que se adopta en la etapa de disefio - ya se trate de un edificio, una instalaci6n o un proceso de producci6n - puesto que cualquier mejora o modificaci6n hecha posteriormente puede resultar demasiado tardia para proteger la salud del trabajador, y sera ciertamente mis costosa. Las actividades peligrosas (por ejemplo, las que producen contaminaci6n ambiental, ruido o vibraciones) y las sustancias nocivas que puedan propagarse en el aire del lugar de trabajo deberin ser sustituidas por actividades o sustancias inofensivas o menos nocivas. Se debe dar prioridad a las medidas preventivas tCcnicas insistiendo en el uso eficaz de las tecnologias de control. Cuando sea imposible proporcionar un equipo de protecci6n colectiva, deberi recurrirse a medidas complementarias de organizaci6n del trabajo, que en ciertos casos podran comprender una reducci6n del period0 de exposici6n a1 riesgo. Si las medidas tCcnicas y administrativas colectivas no reducen la exposici6n a niveles aceptables, deberi dotarse a 10s trabajadores de un equipo de protecci6n personal adecuado. No obstante, con exclusi6n de casos excepcionales o de tipos especiales de trabajo, el equipo de protecci6n personal no debe considerarse el medio fundamental de seguridad. Y ello no s610 por razones fisiol6gicas, sino como cuesti6n de principio puesto que el trabajador puede, por muy diversos motivos, no utilizar ese equipo.  4. Prevencion de accidentes industriales Prevencion y proteccion contra 10s incendios La prevenci6n de incendios y, en ciertos casos, de explosiones, asi como las medidas apropiadas de proteccibn, deberian ser objeto de una atenci6n particular, sobre todo en 10s paises de clima ctilido y seco y en ciertas industrias donde 10s incendios pueden provocar extensos daiios materiales y, si se declaran en horas de trabajo, lesiones e incluso la muerte. Se debe dedicar especial atencidn a las medidas para evitar 10s incendios (prevenci6n de incendios) y a las destinadas a reducir la amenaza de lesiones y muertes y a limitar la extensi6n de 10s dafios (protecci6n contra 10s incendios). El primer principio de la prevenci6n de incendios es diseiiar 10s edificios, 10s procesos y las instalaciones de almacenamiento de mod0 que se limite la posible confluencia de oxigeno, combustible y un aumento de la temperatura. A este respecto, la construcci6n de las instalaciones y la ttcnica de procesamiento deben siempre tratar de reducir la posibilidad de que se produzca y extienda un incendio. En todos 10s lugares de trabajo existe el peligro de incendios. Se debe dar la mixima prioridad a la localizaci6n del incendio lo antes posible y, con 10s medios y medidas de que se dispone, reducir la posibilidad de que el incendio crezca y se disperse a otras partes del lugar de trabajo. Por consiguiente, es esencial que 10s materiales utilizados en el proceso o en apoyo del proceso sean 10s que entrafian menos riesgo de contribuir a un posible incendio o explosi6n. Un buen cuidado de las instalaciones reduce tambitn considerable- mente el peligro. El segundo principio consiste en eliminar o reducir las fuentes de calor o ignici6n para limitar el aumento de la temperatura. Se deben adoptar medidas como la limitaci6n de la llama abierta, por ejemplo mediante la utilizaci6n de sopletes y la eliminaci6n del humo de 10s cigarrillos. El calor que se utiliza en 10s procesos debe controlarse tambitn cuidadosamente para que no entraiie un riesgo. La direcci6n debe siempre organizar la preparaci6n para 10s posibles incendios de acuerdo con las pautas siguientes : todo lugar de trabajo debe disponer de un plan de emergencia con informa- ci6n en la que se detalle lo que cada trabajador debe hacer de producirse un incendio u otra situaci6n de emergencia ; debe haber por lo menos dos salidas libres, clara y adecuadamente marcadas, que conduzcan a lugares seguros ; debe haber un dispositivo para comunicar a1 personal la necesidad de evacuar, como un sistema de alarma. Este debe producir una sefial suficientemente audible para que todos 10s trabajadores oigan la alarma. En algunos casos concretos, por ejemplo cuando existe mucho ruido, se utilizan asimismo frecuentemente sefiales visuales como luces centelleantes o intermitentes ; debe existir siempre un niimero suficiente de extintores de incendios del 40 tipo adecuado para el riesgo de que se trate, que debertin estar colocados  en lugares apropiados. Existen diferentes tipos de extintores para distintas clases de incendios y se han establecido c6digos nacionales para 10s diferentes tipos de riesgo. Cada extintor debe tener adosada una etiqueta con instrucciones ficiles de leer y una indicaci6n del tipo de riesgo para el que se utiliza ; todo trabajador debe tener una capacitaci6n prictica con respecto a la utilizaci6n adecuada del extintor, en particular para saber cuindo se debe utilizar y cuindo no. Esa capacitaci6n debe abarcar tambien 10s aspectos de seguridad en la utilizaci6n de un extintor; la existencia de una protecci6n automitica contra incendios como aspersores de agua ha resultado muy eficaz para proteger las vias de escape de 10s trabajadores, asi como para luchar ripidamente contra el fuego. Esto es particularmente cierto en algunas industrias de alto riesgo como las de productos quimicos y textiles. Un incendio puede declararse en un lugar de trabajo cualquier dia y a cualquier hora. Una preparacidn adecuada puede atenuar considerablemente la extensi6n de las lesiones o de 10s daiios a 10s bienes. Las seis caracteristicas esenciales de la preparaci6n son las siguientes : 1) Un medio de avisar a todos 10s trabajadores para que se dirijan a un lugar seguro. 2) Un plan de emergencia en el que se detalle lo que debe hacer cada uno durante un incendio u otra situacidn de emergencia. 3) Un cuerpo de bomberos debidamente capacitado que e f e c t ~ eejercicios regulares de lucha contra incendios y de evacuaci6n. 4) Inspecciones peri6dicas de las vias de evacuacidn, con inclusi6n de las salidas de emergencia, el equipo de lucha contra incendios, 10s sistemas de alarma y 10s sistemas de protecci6n automitica contra incendios y 10s riesgos de incendio. 5 ) Un metodo para avisar ripidamente a1 cuerpo de bomberos y para asegurarse de que conoce las instalaciones, 10s procedimientos y 10s planes y el equipo de protecci6n contra incendios. 6) Ejercicios peri6dicos de alarma y evacuaci6n. Lucha contra 10s principales peligros La posibilidad de que se produzcan graves accidentes industriales se ha hecho mayor a1 aumentar la produccibn, el almacenamiento y la utilizaci6n de sustancias peligrosas. Incendios, explosiones o una intensa dispersi6n de sustancias t6xicas pueden causar la muerte o lesiones a 10s trabajadores y a la poblaci6n en general, requerir la evacuaci6n de comunidades e influir negativamente en el medio ambiente en general. Ademis de las medidas esbozadas mis arriba en la secci6n aprevenci6n y proteccidn contra 10s incendios >>, es preciso adoptar medidas especiales para prevenir esos desastres industriales. Debido a la complejidad de tales actividades industriales, la lucha contra accidentes graves tiene que basarse en un enfoque sistemitico. 41  INTRODUCCI~N AL ESTUDIO DEL TRABAJO Los componentes bisicos de 10s sistemas de lucha contra 10s riesgos principales2son : Determinacibn de las instalaciones que entrafian riesgos importantes. Las autoridades pliblicas y la direcci6n de las empresas deben establecer, con caricter prioritario, un sistema para indicar las instalaciones industriales en las que existen riesgos graves. Esto puede efectuarse por medio de una lista de sustancias quirnicas o de calegorias de sustancias quirnicas peligrosas y de las cantidades limites correspondientes. Informaci6n acerca de la instalaci6n industrial. Un vez que se conocen esas instalaciones, hace falta recopilar informacidn adicional sobre su disefio y funcionamiento. Esta informacibn, presentada frecuentemente en forma de un informe sobre seguridad, debe reunirse y ordenarse sistemhticamente y estar a1 alcance de todas las personas involucradas de la empresa, como la direcci6n y 10s trabajadores, y de fuera de la empresa, como 10s 6rganos estatales que puedan necesitarla a 10s efectos de concesi6n de licencias o de inspecci6n. Para disponer de una descripci6n completa de 10s riesgos, tal vez sea necesario efectuar estudios de seguridad y evaluaciones de 10s riesgos. Medidas que se han de adoptar dentro de la instalaci6n. La direcci6n tiene la responsabilidad principal del funcionamiento y el mantenimiento de una instalaci6n segura. Por consiguiente, se requiere una politica correcta de seguridad. Las inspecciones tkcnicas, las actividades de mantenimiento, la modificaci6n de la instalaci6n y la capacitaci6n y selecci6n del personal adecuado deben llevarse a cab0 de acuerdo con procedimientos correctos. Ademis de la preparaci6n del informe de seguridad, es precis0 investigar 10s accidentes y presentar informes a1 respecto a las autoridades. Se deben sacar lecciones de 10s accidentes y de 10s casos en que se han evitado por poco. Plan de emergencia. Todos 10s elementos anteriores se concentran en la prevenci6n de accidentes importantes. Los planes de emergencia tienen por objeto mitigar las consecuencias de accidentes graves y parten del supuesto de que no se puede garantizar la seguridad absoluta. Ademhs de las medidas mhs arriba mencionadas, la direcci6n de la empresa es posible que tenga que : - crear y capacitar a un cuerpo de bomberos ; - prever sistemas de alarma con una linea directa a1 cuerpo de bomberos o a las fuerzas p6blicas de emergencia ; - establecer un plan de emergencia, que incluya informaci6n acerca de las sustancias peligrosas y sus antidotos, directrices para actuar en caso de emergencia y unas vias de alarma y comunicaci6n ; - mantener una coordinaci6n con las autoridades con respecto a su plan de emergencia. Para otros detalles, vCase OIT: Prevencidn de accidentes industriales importantes, Repertorio de recomendacionespricticas (Ginebra, 1991), e idem: Control de riesgos de accidentes mayores, Manual prktico 42 (Ginebra, 1990).  CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO A1 establecer un plan de emergencia se debe hacer una distinci6n entre la planificaci6n en el lugar y fuera del lugar. Un plan claro y adecuadamente estructurado se ha de basar en un informe de seguridad bien preparado y que pueda emplearse ripida y eficazmente si se produce un accidente importante. 5. Locales de trabajo Seria inapropiado exponer aqui 10s detalles tCcnicos relativos a1 emplazamiento y construcci6n de las fabricas, per0 si es necesario conocer y aplicar ciertos principios bisicos si se desea que la direcci6n obtenga resultados viables. El especialista en el estudio del trabajo deberi tener en cuenta este aspecto, sobre todo a1 estudiar la disposicidn de las instalaciones. A1 preparar la disposici6n del lugar de trabajo, debera hacerse hincapiC en la necesidad de aislar toda actividad que sea peligrosa o que pueda resultar perjudicial. Siempre que sea posible, 10s locales de trabajo deben construirse sobre el nivel del suelo y estar dotados de ventanas con una superficie total que no sea inferior a1 17 por ciento de la superficie del piso. Los techos no deben estar a una altura inferior a 3 metros y cada trabajador debe poder disponer, como minimo, de 10 metros c6bicos de aire (o mas si las temperaturas o el nivel de la contaminaci6n atmosferica son elevados). Para precaverse contra 10s accidentes, es importante que cada trabajador disponga de un minimo suficiente de superficie libre y en todo caso de no menos de 2 metros cuadrados por persona. Las paredes y 10s techos deben tener un acabado que evite la acumulaci6n de suciedad y la absorci6n de humedad y, de ser necesario, que reduzca la transmisi6n del ruido ; el pavimento (vkase el cuadro 1) no debe ser resbaladizo, no debe soltar polvo y debe poder limpiarse con facilidad y, en caso necesario, debe poseer unas buenas caracteristicas de aislamiento electric0 y tCrrnico. Por liltimo, se deben aplicar 10s principios de orden y limpieza en 10s lugares de trabajo. 6. Orden y limpieza No basta construir locales de trabajo que se ajusten a las reglas de seguridad e higiene, sin0 que es necesario, ademis, que la fibrica o el taller se mantengan limpios y ordenados. El orden, que en el caso de una fibrica o lugar de trabajo es un tCrmino general que abarca todo lo referente a pulcritud y estado general de conservaci6n, no s610 contribuye a prevenir 10s accidentes, sino que constituye igualmente un factor de productividad. De hecho, examinando aspectos como la forma en que estin almacenados 10s materiales y el equipo, si 10s pasadizos y corredores estiin libres de estorbos y la limpieza de las zonas de trabajo, es posible hacerse una idea de la actitud general de la direcci6n de la empresa con respecto a la productividad y a la seguridad. El orden entraiia ciertos elementos basicos : Se deben eliminar 10s materiales y productos innecesarios : 10s que no se utilicen se deben tirar y 10s que se utilizan raras veces se deben recoger y almacenar de una manera adecuada. 43 INTRODUCCI~N AL ESTUDIO DEL TRABAlO Cuadro 1. Propiedades de diferentes pavirnentos industrialesl Propledades Tipo de pavtmento Horrnlgdn Baldosas Mater~as Materlas Xilolita Adoquines Parque Asfalto Alqu~tran plasticas pldsticas de madera colado apisonado (compuestos (en binarlos) laminas) Resistencia M ~ Y M uy Muy Mediana Escasa Buena Mediana Buena Buena a la abrasion buena buena buena3 a buena a buena Resistencia MUY M uY Muy Mediana Mediana Buena Mediana Mediana Buena a la corn- buena buena buena3 a buena presion Resistencia Mediana Mediana Segun el Buena Buena Muy Buena a Buena Buena a 10s golpes tipo buena rnuy a rnuy buena buena Aislarniento Malo Mediano Muy Muy Mediano Mediano terrnico (por a bueno bueno contacto) rnediano Contraccion, Segun Escasa Escasa Segun la Segun la Segun la Nula Nula dilatacion el tipo hurnedad hurnedad hurnedad Resistencia Mala MUY Buena General- Mala Buena Buena Escasa4 Mediana a 10s acidos buena rnente a rnala buena Resistencia Buena M uy Mala General- Mala Mediana Mediana Buena Buena a 10s alcalis buena a rnuy rnente a buena a buena buena buena segun el tipo Resistencia Buena Muy Buena Buena Mala Mala Mala Muy Buena al agua buena buena Resistencia a Inade- M uY Buena Mediana Inade- Buena Buena Inade- Buena 10s aceites y cuada buena2 a buena cuada cuada carburantes sin trata- rniento especial Resistencia a Buena Muy Resistente Buena Inade- Buena Buena Mala Mediana 10s solventes buena para cuada ciertos tipos Forrnacion No No Si Si No No No de polvo Posibilidad Satis- Buena Muy Buena Satis- Satis- Buena Relativa- Mediana de lirnpieza factoria buena factoria factoria rnente a buena rnala a buena Resistencia M uy Muy Mala Mediana Buena Mala Mala Mediana Bastante al fuego buena buena buena Poder de Malo Bueno Bueno Bueno Segun la Bueno Bueno Bueno Bastante aislarniento hurnedad (si estan (si esta bueno electric0 atrnos- secos) seco) ferica Forrnacion de chispas por friccion ' Establecidas por el Laboratorlo Federal de Prueba de Materiales y el lnstituto de lnvestigacionesde Suiza (Laboratoire federal d'essai des materiaux et lnstitut de Recherches), Dubendorf, agosto de 1969 ' Excepto quizds las juntas. Sobre todo en estos casos, las caracteristicas dependen del producto de relleno. Los pavimentos creslstentes a 10s dcidosa no son alterados por 10s dcidos inorgdnicos no oxidantes Fuente: O f m a Federal Sutza de industria, artes y ofictos y del trabajo: Hyglene et prevent~ondes acc~dentsdans les entreprises industrielies, ordenanza 3 relativa a la ley sobre el trabajo (Berna, 1975)  CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO Figura 8. Disposition y almacenamiento de herramientas Fuente: J. E Thurrnan y cols. H~gherproductiv~ty anda betterplace to work, Act~onmanual (G~nebra.OIT, 1988). figura 8. Las herramientas y el equipo deben estar ordenados de manera que se puedan encontrar ficilmente y volver a colocar en su lugar designado. A este respecto son 6tiles tablas sobre las que se ordenan las herramientas (figura 8). Los corredores y pasadizos deben estar despejados y marcados con rayas de por lo menos 5 centimetros de ancho. Los dep6sitos y las zonas de alma- cenamiento deberin marcarse de igual modo. Los materiales t6xicos se , pintarin con un color diferente para identificarlos como tales. Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias. El polvo puede resultar nocivo para ciertas operaciones, el aceite y la grasa pueden causar accidentes y 10s dep6sitos de materiales o sustancias quimicas t6xicos no vigilados son una fuente de enfermedades profesionales. La limpieza constante de 10s suelos, 10s bancos de trabajo, la maquinaria y el equipo alarga su vida 6til y muestra cuhndo hace falta proceder a reparaciones o a actividades de mantenimiento. La ropa de trabajo debe mantenerse igualmente limpia para reducir el riesgo de absorci6n cutinea de ciertas sustancias t6xicas (anilina y derivados, benceno, sus hom6logos y derivados, compuestos organofosfatados,plomo tetraetilico y otros compuestos organomet8licos, tetracloruro de carbon0 y otros disolventes, nicotina, etc.) y atenuar el problema de la sensibilizacibn e irritaci6n aguda o cr6nica de la piel. El contact0 prolongado de la pie1 con ciertas sustancias (especialmente 10s aceites minerales y 10s hidrocarburos aromiticos) puede provocar dermatitis cr6nica y a veces, mis tarde, un c8ncer. Los trabajadores expuestos a sustancias tdxicas deberin disponer en 10s vestuarios de armarios con compartimiento separado para la ropa de trabajo y de calle. Asirnismo, seria conveniente que las fibricas que utilizan 45  INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO sustancias particularmente t6xicas dispusieran de un servicio centralizado de lavanderia para la ropa de trabajo3. Los trabajadores asignados a trabajos sucios o expuestos a sustancias peligrosas o t6xicas deberian disponer de cuartos de aseo dotados de un grifo por cada tres o cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores (y nunca menos de una por cada ocho trabajadores) para que 10s trabajadores no renuncien a la ducha con el fin de evitar largas esperas. Los retretes o escusados no deben estar a rnis de 75 metros de las zonas de trabajo. 7. Iluminacion Se calcula que el 80 por ciento de la informaci6n requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de 10s datos relacionados con el trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la producci611, reducir el n6mero de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro y prevenir la fatiga visual y las cefaleas de 10s trabajadores. Cabe afiadir que la visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente. La visibilidad depende de varios factores : tamafio y color del objeto que se trabaja, su distancia de 10s ojos, persistencia de la imagen, intensidad de la luz y contraste cromitico y luminoso con el fondo. Convendri estudiar todos estos factores, especialmente en el caso de trabajos de precisi6n7 trabajos ejecutados en un ambiente peligroso o cuando existan otros motivos de insatisfacci6n o de queja. La iluminaci6n constituye probablemente uno de 10s factores fisicos de - mayor importancia y el rnis ficil de corregir4. En principio, la iluminaci6n debe adaptarse a1 tipo de trabajo. Sin embargo, su nivel, medido en lux, deberia aumentar no s6l0 en relaci6n con el grado de precisi6n o miniaturizaci6n del producto (cuadro 2), sin0 tambikn en funci6n de la edad del trabajador, puesto que las personas de edad necesitan una luz mucho rnis intensa para mantener una reacci6n visual suficientemente ripida; ademis, son mucho rnis sensibles a1 deslumbramiento porque su tiempo de recuperaci6n es mis largo. La acumulaci6n de polvo y el desgaste de las fuentes de luz reduce el nivel de iluminaci6n de un 10 a un 50 por ciento del nivel original. Esta disminuci6n gradual del nivel debe compensarse, por lo tanto, a1 disefiar el sistema de iluminaci6n. La limpieza regular de las instalaciones de iluminaci6n es obviamente esencial. En general, la luz debe difundirse de manera uniforme (figuras 9, 10 y 11); las sombras tenues ayudan a distinguir 10s objetos, per0 deben evitarse las sombras demasiado pronunciadas. Es precis0 tambiCn evitar 10s contrastes luminosos excesivos entre el objeto trabajado y el espacio circundante. El cuadro 3 indica las relaciones miximas de intensidad que se deben respetar para evitar la fatiga visual y problemas de salud como la conjuntivitis y las cefaleas. Para m6s detalles, vCase Abu Bakar Che Man y David Gold: Safety in the use of chemicals at work (Ginebra, OIT, de pr6xima publicaci6n). V a r a mayor informaci6n sobre la ergonomia visual y 10s parametros que influyen en el rendimiento visual, vCase Organizaci6n Intemacional de Normalizaci6n : Principles of visual ergonomics: The lighting of 46 indoor work systems, I S 0 8995 (Ginebra, 1989). Cuadro 2. Niveles rninirnos d e iluminacion recornendados para diferentes categorias d e tareas Naturaleza del trabajo Nivel min~mode Ejemplos tlpicos (esfuerzo v~sual) ilum~nac~on (lux)' Percepcion general 100 Salas de calderas (rnanipulacion de carbon y cenizas); solarnente alrnacenes de rnateriales.toscos y volurninosos; vestuarios Percepcion aproxirnada 150 Trabajos toscos e interrnitentes en banco de taller y en de 10s detalles maquina; inspeccion y recuento de existencias; montaje de grandes maquinas Distincion rnoderada de 300 Trabajos con piezas de tarnafio mediano en banco de 10s detalles taller o rnaquina; montaje e inspeccion de esas piezas; trabajos corrientes de oficina (lectura, escritura, archivo) Distincion bastante clara 700 Trabajos finos en banco de taller o rnaquina ; rnontaje de 10s detalles e inspeccion de esos trabajos; pintura y pulverizacion extrafinas; cosido de telas oscuras Distincion muy afinada de 1500 Montaje e inspeccion de rnecanisrnos de precision; 10s detalles fabricacion de herrarnientas y matrices; lectura de instrumentos de medicion; rectification de piezas de precision Tareas excepcionalrnente 300 o mas Relojeria de precision (fabricacion y reparacion) dificiles o irnportantes ' Estos valores se ref~erenal valor medlo de ~ l u m ~ n a c ~obtenido on a lo largo del period0 de sewc~ode la lnstalaclon y sobre toda la superf~cie0t1l de la pleza o de la zona de trabajo (se trata de la llamada ( La respuesta se impone: Llevando dos platos de una vez reduciria casi a la mitad la distancia que tiene que andar. Otra pregunta segura seri: >, y se acabari por fin con la interrogaci6n que da la clave del problema : >Y, en efecto, 6sa fue la solucidn que se adopt6. 0 IDEAR el nuevo me'todo Como puede verse por las lineas a trazos de la figura 37 (que representan el trayecto de la enfermera desde que le dieron el carrito) y por el cursograma, la enfermera, en la soluci6n definitiva, lleva y sirve dos platos a la vez (con lo que tambi6n economiza unos pocos segundos a1 servir). El resultado, como puede verse en el cursograma, es una reducci6n de mis de 54 por ciento de la distancia total recorrida para servir las comidas y retirar 10s 119  INTRODUCCI~N AL ESTUDIO DELTRABAJO Figura 37. Diagrama d e recorrido d e una enfermera: como servir comidas en una sala d e hospital 9 metros 9 I i,5 metros Figura 38. Cursograma analitico para el operario: como servir comidas en una sala de hospital Descripcion Total - 797 76,98 78 72  INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO platos (e incluso de 65 por ciento si se excluye la distancia andada para retirar los platos de postre, puesto que no cambia de un método a otro). Lo importante en este caso no es tanto la disminución del costo, que es muy pequeña, sino la del trabajo de la enfermera, que se cansaba inútilmente cami- nando por la sala al servir y llevando y trayendo bandejas cargadas a la cocina. 4. Diagrama de actividades múltiples Llegamos ahora al primero de los diagramas citados en el cuadro 8 en que se aplica una escala de tiempos : el diagrama de actividades múltiples, el cual sirve para representar en un mismo gráfico las actividades de una persona o cosa en relación con las de otra. - El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objet