Module: Management des Organisations - Prof. ElAMRI(psy). PDF

# Module: Management des organisations ## Plan du cours - **Chapitre I:** Théories des organisations - **Chapitre II:** Niveaux de management dans l'organisation - **Chapitre III:** La prise de décision au sein des organisations - **Chapitre IV:** La communication organisationnelle ## Chapitre I:...

# Module: Management des organisations ## Plan du cours - **Chapitre I:** Théories des organisations - **Chapitre II:** Niveaux de management dans l'organisation - **Chapitre III:** La prise de décision au sein des organisations - **Chapitre IV:** La communication organisationnelle ## Chapitre I: Théories des organisations ### L'école classique du management De nombreuses écoles de pensée se sont succédées depuis le début du XXème siècle. Il est notable que l'apparition d'un nouveau courant n'annule pas l'intérêt du précédent, ce qui est propre aux sciences sociales. Les théories sont le plus souvent partielles et focalisées sur une problématique spécifique. Il est donc utile pour mieux comprendre les organisations de combiner les théories qui sont plus souvent complémentaires que contradictoires. Au début du XXème siècle se développe l'école classique qui regroupe les apports de praticiens comme Taylor et Fayol cherchant à organiser de façon optimale la production et l'entreprise ainsi que ceux du sociologue Weber qui ouvre la voie aux travaux sur la bureaucratie dans les années 1940. ### Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) et l'OST Taylor est un ingénieur américain qui a successivement occupé tous les postes de la chaîne de production d'une usine avant de devenir le consultant et la propagation de ses idées en 1911, il a publié son ouvrage *Les Principes du Management Scientifique* dans lequel il prône le *best way*, c'est-à-dire la meilleure façon de faire au monde entier, ce qui fera de lui le père du management scientifique. L'approche de Taylor se veut rationnelle et scientifique. Elle est définie par l'expression *Organisation Scientifique du Travail* ou OST. Le taylorisme, comme théorie de l'organisation du travail industriel, a eu un effet important sur la gestion de la main d'œuvre et sur la productivité des organisations industrielles pendant près d'un siècle et, plus largement, dans tous les pays qui se sont industrialisés au cours du XXème siècle. L'OST a généré une hausse très importante de la productivité du travail qui a permis d'améliorer la performance économique des entreprises. #### Les principes de base de l'OST: - **Analyse scientifique des tâches:** le travail est étudié de manière scientifique pour déterminer la meilleure façon de le réaliser en utilisant des outils, des méthodes et des temps prédéterminés pour chaque étape de la production afin d'assurer la qualité, l'efficacité et la répétabilité. - **La sélection scientifique de l'ouvrier (le plus approprié):** - **La parcellisation des tâches:** la décomposition du travail en tâches simples et en gestes élémentaires. - **L'assemblage des gestes les plus efficaces et l'élimination des tâches inutiles:** - **La standardisation des méthodes de travail:** - **Le chronométrage des opérations:** - **La division horizontale du travail (entre le personnel):** - **La division verticale du travail:** une stricte séparation entre la conception et l'exécution du travail. On sépare la conception dans les bureaux (les « cols blancs ») de l'exécution dans les ateliers (les « cols bleus »). - **La rémunération des ouvriers à la pièce:** - **La mise en place d'un système de contrôle très stricte** qui s'assure que les instructions sont suivies par tous les salariés. - **L'implication des dirigeants dans le management:** La direction se charge de réunir tous les éléments de la connaissance traditionnelle qui, dans le passé, étaient en possession des ouvriers. Elle classe ensuite ces informations, en fait la synthèse et tire de ces connaissances la meilleure façon d'exécuter le travail. Le travail de chaque ouvrier est prévu dans son entier par la direction. Les instructions spécifient non seulement ce qui doit être fait, mais aussi comment il faut le faire. ### Henri Fayol (1841-1925) et la théorie de l'administration Fayol est un ingénieur de l'organisation du CNA des Mines de Saint-Étienne. Fayol, après avoir exercé des fonctions de direction d'entreprise, a défini (en 1917) dans un ouvrage *Administration industrielle et générale* les principes d'organisation industrielle et de gestion qui ont trouvé place dans l'ouvrage de Fayol. Les principaux principes de gestion administrative ont débouché sur la décomposition de l'action de diriger en six composantes essentielles: prévoir, organiser, commander, coordonner, et contrôler. Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent en six catégories: - La fonction technique: production, fabrication, transformation. - La fonction commerciale: achats, ventes, échanges. - La fonction financière: recherche et gestion des capitaux - La fonction de sécurité: protection des biens et des personnes. - La fonction de comptabilité: inventaire, bilan, prix de revient, etc. - La fonction administrative: prévoir, organiser, commander, coordonner, et contrôler. Les définitions données par Fayol au contenu de la fonction administrative ont été considérées comme des principes fondamentaux de direction des organisations. Cette fonction administrative représente ce que l'on nomme aujourd'hui management. #### Les 14 principes du management de Fayol: 1. **Division du travail:** la spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet d'améliorer le rendement. 2. **Autorité**: les managers détiennent l'autorité ; c'est eux qui donnent les ordres et ils sont tenus d'assumer les responsabilités qui découlent de cette autorité. 3. **Discipline:** les employés doivent respecter les règles qui régissent le fonctionnement de l'entreprise. 4. **Unité de commandement:** chaque employé ne doit recevoir ses ordres que d'un seul chef. 5. **Unité de direction:** il ne doit y avoir qu'un seul chef et qu'un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un même but. 6. **Subordination des intérêts individuels à l'intérêt général:** les intérêts d'une personne ou d'un groupe donné ne doivent jamais prendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. 7. **Rémunération:** les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leur service. 8. **Centralisation:** les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute direction. 9. **Ligne hiérarchique:** la chaîne de commandement qui s'étend de l'autorité supérieurs aux agents inférieurs porte le nom de ligne hiérarchique. 10. **Ordre:** chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne place au bon moment. 11. **Équité:** les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs collaborateurs. 12. **Stabilité du personnel:** une rotation élevée du personnel est cause d'inefficacité. 13. **Initiative:** les employés incités à suggérer et à mettre en œuvre de nouvelles idées ont tendance à s'investir davantage. 14. **Union du personnel:** la promotion du travail d'équipe favorise l'unité du personnel et l'harmonie relationnelle au sein de l'entreprise. ### Max Weber (1864-1920) et le modèle bureaucratique: Weber est un économiste, sociologue et philosophe allemand. Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la sociologie moderne qui analyse le fonctionnement et la domination dans la société industrielle. Il est à l'origine de concepts essentiels, comme « domination », « rationalisation » et de « bureaucratie ». C'est son ouvrage *Economie et société, sur les types de domination*, qui constitue sa principale contribution dans le domaine du management. C'est un spécialiste du droit qui analyse les rapports de pouvoir en entreprise. Weber s'intéresse aussi à la notion d'obéissance. Weber analyse le rôle du leader dans les organisations et s'intéresse aux formes d'autorité qui peuvent y prendre place. Il examine comment les individus réagissent différemment à diverses formes d'autorité. Weber distingue trois types de domination légitime: **La légitimité charismatique:** c'est l'autorité charismatique. Elle dépend de la personnalité du leader. Cette forme d'autorité repose sur les qualités personnelles du leader (son charme, ses qualités extraordinaires, etc.) et ne peut se transmettre. Sous l'autorité charismatique, l'influence est affective et obéit à la logique des sentiments. Cette autorité n'est pas fondée sur le droit, elle est donc instable. **La légitimité traditionnelle:** cette forme d'autorité est présente en entreprise quand la coutume est mise en avant. Elle se retrouve souvent au sein des entreprises familiales. Les actions des individus s'expliquent par leurs valeurs. Elle repose sur la croyance que la tradition est sacrée et qu'elle confère la légitimité à son détenteur. L'obéissance est due au respect envers une personne en particulier. Cette légitimité est fragilisée par sa vision historique qui ne tient pas compte des évolutions de l'environnement. **La légitimité rationnelle-légale**: On parle aussi d'autorité bureaucratique. La validité de ce type de légitimité provient des règles et des procédures mises en place. C'est la fonction plutôt que l'individu qui est doté de l'autorité. Celle-ci se maintient même si la personne change. Le détenteur de l'autorité est choisi en fonction de son mérite et de sa capacité à accomplir des tâches. Elle est conçue pour maximiser la performance. La mise en place de ce type de légitimité est, selon Weber, une puissante manifestation de la rationalisation. Le modèle bureaucratique wébérien est un idéaltype. Selon lui, l'organisation bureaucratique est l'exemple le plus achevé d'une domination légale rationnelle, caractéristique du processus de rationalisation du monde. Pour Weber, la bureaucratie est une forme d'organisation générale caractérisée par la prépondérance des règles et de procédures qui sont appliquées de façon impersonnelle par des agents spécialisés. Son action est encadrée par le droit. Les fonctionnaires sont recrutés par concours, accomplissent une carrière, et doivent obéissance à leur supérieur hiérarchique. Ce type d'organisation bureaucratique s'est développé parce qu'elle s'est avérée plus efficace que des formes antérieures d'organisation grâce à ses caractéristiques de prévisibilité, de définition précise des rôles, et parce qu'elle permet de coordonner les activités d'un grand nombre d'individus avec efficacité. #### Les 6 principes du modèle bureaucratique de Max Weber: - **Division du travail:** Organisation du travail en tâches séparées. Les postes, les tâches et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis. - **Structure hiérarchique:** Les relations entre le supérieur et ses subalternes sont codifiées et l'autorité est précisément définie. - **Sélection du personnel:** Le recrutement des candidats dépend de leurs qualifications professionnelles. Celles-ci sont vérifiées au préalable. - **Règles et règlements normalisés:** Des règles, codes, méthodes et procédures précises mettent en pratique l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis. - **Caractère impersonnel des relations:** Les relations entre les différents membres de l'organisation doivent être impersonnelles. De ce fait, l'application des règles et des règlements évite tout conflit. - **Avancement:** Les employés reçoivent un salaire à un taux fixe et peuvent obtenir de l'avancement selon leur compétence et ancienneté. ### Henry Ford (1863-1947) Ford est un industriel américain et fondateur de l'entreprise de construction automobile Ford. Il est à l'origine de méthodes de production modernes en grande série qui sont devenues la référence des pratiques industrielles au cours de la première moitié du XXème siècle. Grâce aux gains de productivité tirés du taylorisme, un contrat social a vu le jour dans les années 1920. Ce contrat a été suggéré par Frédéric Taylor et mis initialement en pratique par Henry Ford. Ce contrat prévoyait le renoncement à toute décision de la part des employés, en contrepartie d'une hausse de la rémunération, fournis par les gains de productivité. Ford a mis en application les idées de Taylor, ce qui a permis la naissance du *fordisme*, et cela de deux façons: 1. **Le développement du travail à la chaîne** issu de l'organisation scientifique du travail: ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'être éliminé. 2. **L'application sociale de la pensée de Taylor:** Les ouvriers de Ford sont les mieux payés des États-Unis, parce que Ford pensait, fort justement, que les premiers clients de Ford seraient précisément ses employés. ## L'école des Relations Humaines A partir des années 1930, le courant des relations humaines débute avec les fameuses expériences d'Hawthorne réalisées par Elton Mayo et introduit une approche sociale de l'entreprise qui aura et continue à avoir une influence sur de nombreux travaux de recherche (théories de la motivation, du leadership, dynamique de groupe, communication). Ce courant regroupe divers spécialistes des sciences humaines. Elton Mayo, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas Mc Gregor. ### Elton Mayo (1880-1949): L'homme social Elton Mayo est un psychologue et sociologue à l'origine du mouvement des relations humaines. Il est d'origine australienne et immigre aux États-Unis en 1922 où il est professeur et chercheur. Il est considéré comme l'un des pères fondateurs de la sociologie du travail et, en initiant la vision sociale de l'être humain au travail, il est aussi connu pour avoir théorisé l'« effet Hawthorne » appelé généralement « effet de l'observateur ». Les expérimentations menées par Mayo ont démontré que les ouvriers sont avant tout motivés par leur appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de relation et de coopération. Ce ne sont pas les facteurs matériels qui peuvent influencer le rendement, mais des éléments de nature psychosociale tels que: - Les bonnes relations avec l'encadrement. - Les rémunérations non économiques (reconnaissance, valorisation du travail, etc.). - L'environnement social favorable (bonne entente, cohésion du groupe). - L'acception au travail par le groupe. On déduit des travaux de Mayo que la quantité de travail accompli par un individu n'est pas seulement déterminée par sa capacité physique, mais également par sa capacité mentale et son intégration au sein du groupe. L'homme n'est donc pas seulement un être économique mais a aussi des motivations liées à l'intérêt du travail. ### Abraham H. Maslow (1908-1970): La classification pyramidale de: besoins Les travaux de Maslow (1954) permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5 niveaux. Ce classement correspond à l'ordre dans lequel ils apparaissent à l'individu : la satisfaction des besoins d'un niveau engendrant les besoins du niveau suivant. Les besoins de la catégorie inférieure doivent d'abord être satisfaits pour qu'apparaissent les suivants. Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. - **Les besoins physiologiques:** ils sont directement liés à la survie de l'individu. Manger, boire, se vêtir, se reproduire. - **Les besoins de sécurité:** en matière de protection de chacun d'entre nous. Être protégé physiquement et moralement. - **Le besoin d'appartenance:** il est primordial ou besoin de relation des personnes (avoir des amis, faire partie d'un groupe, etc.). - **Le besoin d'estime:** c'est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi. - **Le besoin d'accomplissement:** il correspond au besoin de se réaliser, d'exceller et de mettre en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie. ### Douglas McGregor (1906-1964): Les théories X et Y Douglas McGregor est un psycho-sociologue américain, spécialisé dans le comportement humain à l'intérieur des organisations. Il a formulé dans son livre *La dimension humaine de l'entreprise*, paru en 1960, la Théorie X (le management autoritaire) et la Théorie Y (le management participatif). Il distingue ainsi deux analyses de l'homme au travail, les théories X et Y. En fonction de leurs caractéristiques respectives, on peut déduire le meilleur mode d'organisation du travail à adopter et les moyens pour y parvenir. #### Théorie X: L'employé moyen a une aversion pour le travail et mettra tout en œuvre pour l'éviter **Caractéristiques:** - Evite les initiatives personnelles. - Evite les responsabilités, cherche à ne pas faire de changement. **Mode d'organisation à adopter:** - Basé sur la contrainte, le contrôle, la sanction. - a besoin de directives strictes, de se sentir dirigé, d'être contrôlé et puni pour atteindre ses objectifs. **Moyens d'y parvenir:** - Règlements - Divisions des tâches - Contrôles systématiques - Direction autoritaire #### Théorie Y: L'employé moyen n'a pas d'aversion innée pour le travail qu'il ne considère ni agréable, ni déplaisant. **Caractéristiques:** - Son attitude au travail dépend de l'expérience: il sera conduit à l'apprécier. - Il peut s'investir au travail si ses résultats sont récompensés. - Il a des possibilités d'imagination et de créativité dans son travail. - Il peut aimer prendre des responsabilités si elles sont source d'enrichissement. **Mode d'organisation à adopter:** - Souple. - Participatif. - Management basé sur la confiance **Moyens d'y parvenir:** - Participation du personnel à la fixation des objectifs. - Décentralisation des responsabilités. ## H. Simon et la rationalité limitée Herbert Simon (1916-2001) est un chercheur américain illustré dans des domaines divers que l'économie, la sociologie des organisations, les sciences politiques, et la psychologie. Ses principaux travaux portent sur la prise de décision. Il a introduit le concept de *bounded rationality*, traduit par rationalité limitée, qui lui vaut le Prix Nobel d'économie en 1978. Son œuvre consacrée à la théorie des organisations et à la prise de décision est aujourd'hui considérée comme majeure par tous les spécialistes du management. Harvard va s'opposer au postulat de rationalité parfaite développé par les chercheurs de Harvard et propose le concept de rationalité limitée développée procedurale pour analyser le comportement organisationnel et la prise de décision. Selon Simon, le décideur présente trois caractéristiques: - Le décideur n'a pas une vision globale de l'environnement de l'entreprise et ne peut pas traiter la totalité de l'information disponible. - L'homme n'a pas de préférences claires, hiérarchisées, mais plutôt des aspirations variables selon les moments. - Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix, mais est plutôt en quête d'un certain niveau de satisfaction. La prise de décision dans le modèle organisationnel élaboré par Simon peut être définie comme une situation de rationalité limitée par une recherche d'un niveau minimum de satisfaction dans un cadre organisationnel contraignant. ## L'approche systémique: La théorie générale des systèmes La théorie générale des systèmes « fut avancée à partir de 1937 par le philosophe et biologiste autrichien Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Elle repose sur le postulat qu'il existe des principes, modèles et lois systémiques, qui seraient communs et applicables à toutes sortes de domaines scientifiques. L'approche systémique, issue des théories cybernétiques, considère que l'organisation constitue un système lui-même constitué d'un ensemble de sous-systèmes: - en interaction dynamique, - organisés en fonction d'une finalité, - présentant des propriétés d'autonomie, de cohérence et de permanence. Elle permet donc d'analyser la complexité d'une organisation grâce à sa décomposition en un ensemble d'éléments plus réduits et donc plus accessibles pour une analyse. - **Le système ouvert et le système fermé:** Selon Bertalanffy, un système peut être de type ouvert ou fermé. Le système fermé ne subit nullement l'influence de son environnement extérieur. En revanche, un système ouvert reste en constante relation avec son environnement extérieur. - *Toutes les organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment pour produire des biens et des services*. - **Les sous-systèmes:** Chaque système comprend de nombreux sous-systèmes, chacun d'entre eux doit bien remplir son rôle pour que l'ensemble de l'organisme fonctionne adéquatement. - **L'entropie: ** Elle exprime la tendance de tout système à se désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Envisager les actions correctives permet de contrer cette détérioration et de réaliser des performances optimales. - **La synergie: ** Elle signale qu'un tout représente davantage que la somme de ses parties. ## La théorie de la contingence Fred Fiedler a été le premier à populariser le concept en 1964 en créant son modèle de théorie de la contingence dans sa publication *A Contingency Model of Leadership Effectiveness*. L'idée centrale de la théorie de la contingence est qu'il n'existe pas une seule et meilleure façon de diriger une organisation ou de prendre des décisions. Contrairement à la théorie classique, les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le contexte de l'entreprise et ses particularités. Il n'y a donc pas de structure d'organisation idéale, mais autant de *best ways* qu'il existe de contextes différents. Les solutions ne sont pas plus optimales, mais satisfaisantes. Cette théorie montre que des facteurs de contingence, comme la taille de l'entreprise, son âge, son style de commandement et son environnement, évoluent avec l'entreprise et l'influencent. Ce sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions et les actions des entreprises. - **L'âge et la taille:** Plus une organisation est âgée et plus elle est formalisée ; plus elle recourt aux procédures et plus elle se bureaucralise. Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée ; plus les tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées et plus la composante administrative est développée. - **La technologie:** La technologie impose un certain mode de division des tâches et de coordination entre les différentes unités. Plus la complexité technologique croit, plus la séparation administration/production est claire, la communication écrite augmente ainsi que les procédures de contrôle. ## Chapitre II: Niveaux de management dans l'organisation - Management stratégique - Management opérationnel - Rôles du manager ## La différence entre les managers et les autres collaborateurs - Les managers travaillent dans des organisations. - **Organisation:** Ensemble de personnes rassemblées afin d'atteindre des objectifs, par une division du travail et des fonctions, grâce à des modalités de coordination définies. - Exemple: *un lycée, un club, un journal, une pharmacie, une épicerie de quartier, une équipe de football, une faculté, une association, une multinationale...* Il existe deux types de membres, remplissant des fonctions: les employés et les managers. - **Les employés** (on parlera aussi, parfois, d'exécutants, d'opérationnels ou de collaborateurs, selon le niveau d'autonomie requis) ont la charge d'une tâche donnée, mais n'ont que peu de responsabilité, voire aucune de supervision du travail des autres. Par exemple, ils enregistrent, par téléphone, une commande ou une inscription à un cours, assurent une relation commerciale, ou réalisent une opération sur une chaîne de montage. - **Les managers** en revanche, dirigent les activités des employés et sont responsables de niveau intérieur et se répartissent généralement en trois catégories: les cadres dirigeants, les cadres intermédiaires et les agents de maîtrise. - **Employés**: Personnes en charge d'une tâche donnée et n'ayant aucune responsabilité de supervision d'autres. - **Managers**: Personnes coordonnant l'organisation, les activités d'autres, soit en mode hiérarchique, soit en mode fiducationnel. La différence essentielle entre le manager et le collaborateur est donc que les managers intègrent des employés ou des collaborateurs qui leur rendent des comptes. - **Les agents de maîtrise** correspondent généralement aux surveillants, chefs d'équipe, ou coordinateurs. Leur mission consiste à gérer les activités quotidiennes des employés. - **Les cadres intermédiaires** occupent quant à eux des niveaux de management oscillant entre le terrain (surveillance) et les hautes sphères. Ils dirigent d'autres managers ou des employés et se chargent de traduire les objectifs de la direction en données exploitables par les responsables et les collaborateurs de niveau intérieur. Les cadres intermédiaires sont des chefs d'agence ou de département, des chefs de projets, des responsables d'unité, des chefs de service. - **Les cadres dirigeants** se trouvent au sommet de la pyramide. Ils sont chargés de prendre des décisions sur la direction de l'organisation et d'instaurer des règles s'appliquant à tous les membres. Les hauts dirigeants sont des vice-présidents, PDG, présidents honoraires, directeurs généraux ou encore membres du comité de direction. ## Management stratégique - Le management stratégique est régi par la décision et comprend la mise en œuvre de la décision à long terme du développement de la stratégie d'ensemble de l'entreprise. - Cette section se focalise sur la création et la gestion des avantages concurrentiels. - L'adaptation du fonctionnement interne de l'entreprise liée, aussi bien aux ressources financières que matérielles et humaines qui sont essentielles à la pérennité de l'entreprise. - Rétablissement de partenariats d'entreprise par la stratégie d'impartition (comme, par exemple, l'externalisation des activités par la sous-traitance, etc.). - Les décisions stratégiques peuvent avoir, également, pour conséquence de modifier l'image de l'entreprise (par exemple, cette entreprise décide de mettre en place une RSE). ## Management opérationnel - Les décisions opérationnelles ont des effets à court terme et concernent, le plus souvent: - La mise en œuvre de la stratégie ou sa réorganisation. - L'affectation des moyens techniques, humains et financiers. - L'animation de l'équipe pour atteindre les objectifs par la collaboration et la motivation. - La mise en œuvre de la production et de la vente. ## Approche des rôles Mintzberg a décomposé le travail du manager en 10 rôles, répartis sur ces trois niveaux: ### Rôles liés à l'information: - **Observateur actif:** Le fait d'avoir un rôle de liaison permet au cadre d'avoir beaucoup plus d'informations que son équipe. La recherche d'informations est une des clés de la profession de manager. - **Diffuseur d'information:** De par son poste, son réseau et son activité d'observateur actif, le manager dispose de nombreuses informations qu'il diffuse en retour à ses équipes, à sa hiérarchie ou à ses relations selon les circonstances. - **Rôle de porte-parole**: Le manager a également un rôle de porte-parole officiel, en charge de la communication, aussi bien vers l'extérieur en tant que porte-parole de ses équipes que vers l'intérieur en tant que porte-parole de la hiérarchie. ## Rôles interpersonnels: - **Symbole:** Le cadre est lié au symbole par sa fonction. Il représente l'équipe ou son service auprès de l'extérieur et le pouvoir hiérarchique auprès de son équipe. - **Leader:** L'influence du manager est la plus évidente dans son rôle de leader (élaborer une vision où on va, comment on y va, fixer les règles, motiver l'équipe et développer l'efficacité de l'équipe). - **Agent de liaison:** Le dernier rôle est d'être un agent de liaison. Le cadre est en quête permanente d'informations qui pourraient lui être utiles, il passe donc beaucoup de temps à construire un réseau autour de lui. ## Rôles liés à la décision / Action: - **Entrepreneur:** C'est par son rôle d'entrepreneur que le manager va construire les projets pour l'institution dans laquelle il travaille. Il est important de relever que la décision de mettre en place un projet émerge de décisions prises les unes après les autres. - **Répartiteur des ressources:** Le manager est aussi un répartiteur de ressources. Il doit savoir répartir les différentes activités qu'on lui demande et mettre en place l'organisation adaptée. - **Régulateur / Gestionnaire des perturbations:** Gérer les multiples perturbations (les imprévus, les conflits, les problèmes de personnes…). - **Négociateur:** Il est clair que le manager va consacrer une grande partie de son temps à négocier. Cela fait partie intégrante de ses rôles, car il est le seul à détenir toutes les informations sur son organisation, et surtout sur ses ressources. ## L'approche des quatre fonctions Henri Fayol énonce les cinq principales activités exercées par les managers. Il s'agit de prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd'hui, on parle généralement de quatre activités: planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC). - **Planifier:** Activité de management englobant la définition d'objectifs, la définition d'une stratégie, et le développement de plans pour son fonctionnement (matériaux, outillage, capitaux, personnel…). - **Organiser:** Organiser une entreprise, c'est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement (matériels, outillage, capitaux, personnel…). - **Diriger:** C'est dire aux agents qui composent son unité, dans l'intérêt de l'entreprise, de faire le meilleur parti possible des agents qui composent son unité dans l'intérêt de l'entreprise. - **Contrôler:** Vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. ## Approche aptitudes et compétences Cette approche se fonde sur l'analyse des compétences nécessaires pour les activités et rôles de management. L'expert en management Robert KATZ a tenté de les identifier: - **Compétences conceptuelles:** Désigne la capacité mentale d'analyse. - **Compétences interpersonnelles:** Englobent la capacité de travailler avec les autres. - **Compétences techniques:** Impliquent un savoir spécialisé et une capacité d'expertise. - **Compétences politiques:** Capacité d'un manager à assurer une base de pouvoir et à établir les contacts opportuns. ## Le processus de gestion La gestion suit un processus appelé PODC (Planification, Organisation, Direction, Contrôle). ## Le processus de planification Le processus de la planification se décompose en trois étapes: - **Formuler du plan stratégique:** Traduction directe de l'axe stratégique à long terme (besoins de l'organisation et state of the art). - **Etablissement des plans opérationnels :** Détermination quotidienne de la mise en œuvre de la stratégie en détails des actions stratégiques de chaque membre de l'organisation. - **Détermination du budget:** C'est la traduction monétaire de l'axe stratégique. ## L'organisation L'organisation se caractérise par *quatre composantes*, à savoir: - La division du travail. - Une hiérarchie. - Des procédures. - Des règles officielles. ## La direction La direction consiste en l'orientation et l'animation des hommes en vue de la réalisation des résultats. Ce qui facilite le travail en groupe et permet la collaboration, la coordination et leur mobilisation pour qu'ils travaillent ensemble et soient plus productifs. Cette phase du management consiste à avoir des compétences interpersonnelles et il doit savoir communiquer avec tous ceux qui peuvent l'aider à atteindre ses objectifs. Il doit donc: - Diriger. - Motiver. - Inspirer. - Encourager. ## Chapitre III: La prise de décision au sein des organisations - Les types de décision. - Approches théoriques de la prise de décision. - Processus de prise de décision. - Prise de décision en groupe. - Techniques de décisions collectives. **Le contrôle se décompose en phases:** - **La fixation des standards:** Détermination des éléments de référence. Les standards sont définis en fonction du résultat souhaité. - **La mesure et la communication du résultat:** Quantifier les éléments qui sont mesurés. On compare ensuite, les résultats obtenus, au résultat souhaité. On effectue une synthèse des résultats, en donnant des informations aux personnes concernées, pour que ces dernières puissent prendre les actions correctives. - **L'action corrective:** Modification du repérage, le renforcement ou l'abandon de l'objectif. ## Prise de décision Décider provient du verbe latin *decidere*, signifiant « trancher », et plus anciennement de *coederee*, signifiant « couper » (Larousse, 1971). - La décision est un acte par lequel un ou plusieurs individus opèrent un choix entre plusieurs options, dans le but d'apporter une solution à un problème. (Woodman, Wetter et al., 1993). - Four Wetter et al. (2010): La décision est l'acte volontaire par lequel, après examen des questions douteuses ou litigieuses, on tranche, on prend parti. *Une bonne décision se définit par les processus mis en place, non pas par son résultat. En tant que réalité des facteurs qui sont hors de notre contrôle, peuvent affecter les résultats. Que preneur de décision, nous pouvons contrôler le processus de prise de décision. Mais, en utilisant le bon processus de prise de décision, ne va pas nécessairement mener aux résultats souhaités, mais cela en augmente grandement les chances.* ## Les types de décision selon Igor Ansoff - **Les décisions opérationnelles:** sont prises par le personnel d'encadrement ou les employés. Elles s'inscrivent dans le quotidien et sont généralement préprogrammées. - **Les décisions tactiques** sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles organisent à court et moyen termes la mise en œuvre de la stratégie. - **Les décisions stratégiques:** engagent globalement et à long terme la firme dans son environnement, sont prises par la direction générale, elles. ## Approches théoriques de la prise de décision - Le modèle rationnel. - La rationalité limitée. - Prise de décision intuitive. ## Le modèle rationnel L'école classique du choix théorique suppose que les managers effectuent la prise de décision en maximisant leur utilité dans ce sens que les managers effectuent des choix cohérents et moraux, dans la limite des contraintes. - La rationalité absolue suppose objectivité et logique. - Dans ce modèle, le décideur détermine avec soin un problème qui est clair et sans ambiguïté. - Toutes les alternatives et conséquences sont connues pour le décideur. - L'alternative choisie maximise la probabilité d'atteindre les objectifs. - Les décisions prises par les managers sont dans l'intérêt de l'entreprise. ## Critiques Bien que le modèle de la rationalité soit basé sur la clarté, l'objectivité, la logique et une connaissance complète du problème, l'approche n'est pas très réaliste et la plupart des décisions prises par les managers ne correspondent pas à l'hypothèse d'une rationalité parfaite. La prise de décision en entreprise s'explique plus facilement avec le modèle de la rationalité limitée. ## La rationalité limitée La rationalité limitée et le concept de satisfaction viennent des travaux de Herbert A. Simon sur la prise de décision. - La rationalité limitée présuppose que les managers prennent des décisions rationnelles tout en étant limités dans leur aptitude à maîtriser toutes les informations. Personne ne peut analyser toutes les informations et prévoir toutes les alternatives. - **Choix d'alternative satisfaisante (satisficing):** Le processus décisionnel s'arrête au premier choix jugé satisfaisant. ## Processus décisionnel - Identification d'un problème. - Développement de diverses options. - Identification des critères de décision. - Analyse des options. - Attribution de priorité aux critères. - Sélection d'une option. - Mise en place de l'option. - Evaluation de l'efficacité de la décision. ## Etape 1: Identification d'un problème - Le processus décisionnel débute par l'identification d'un problème. - Un problème est une divergence entre un état des choses existant et un état des choses souhaité. - L'identification des problèmes est importante et difficile. ## Etape 2: Identification des critères de décision - Une fois le problème identifié, le manager doit énumérer les critères de décision qui interviennent dans la résolution du problème.