Modelo de Planeación de Recursos - Cadena de Suministros PDF

MODELO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS UNIDAD 3 La Cadena de suministros TEMA 1 Estrategia de la cadena de suministros SUBTEMAS: 1.- Medición del desempeño de la cadena de suministros 2.- Estrategia de diseño de la cadena de suminist...

MODELO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS UNIDAD 3 La Cadena de suministros TEMA 1 Estrategia de la cadena de suministros SUBTEMAS: 1.- Medición del desempeño de la cadena de suministros 2.- Estrategia de diseño de la cadena de suministro  OBJETIVOS * Proveer sólidos conocimientos y herramientas, para tomar decisiones oportunas y efectivas, que permitan mejorar los flujos ligados a los procesos logísticos, minimizando costos y maximizando el nivel de servicio ofrecido * Desarrollar la capacidad para diseñar medir el desempeño de la cadena de suministro junto a los recursos utilizados 17 Factores que influyen en la cadena Síntomas de fallas en la cadena Impacto empresarial de la cadena Impacto empresarial de la cadena Logística: Impacto en el balance Evolución de la logística Evolución de la logística Evolución de la logística Evolución de la logística Evolución de la logística Estrategias y técnicas de abastecimiento  TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Cadena de suministros El término Cadena de suministros, proviene de una imagen de la manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía en particular. ¿Por qué el manejo de la cadena de suministro es un tema tan importante en la actualidad? Porque muchas empresas logran una significativa ventaja competitiva con su forma de configurar y manejar sus operaciones de la cadena de suministro. TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Red de cadena de suministros TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Inventario en la cadena de suministro. Restaurante de comida rápida TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Existen dos medidas comunes para evaluar la eficiencia de la cadena de suministro. Rotación de inventario Semanas de suministros TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Rotación de inventario El costo de los bienes vendidos es el costo anual que una compañía tiene que absorber para producir los bienes o servicios ofrecidos a los clientes; en ocasiones, se conoce como costo del ingreso. Éste no incluye los gastos de ventas ni administrativos de la empresa. El valor promedio del inventario agregado es el valor total de todos los artículos mantenidos en el inventario con base en su costo. Incluye la materia prima, el trabajo en proceso, los bienes terminados y el inventario de distribución que se consideran propiedad de la empresa. TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Semanas de suministros.- Es una medida del valor del inventario en semanas que se encuentra en el sistema en un momento en particular. El objetivo es tener la cantidad de inventario apropiada y en los lugares correctos de la cadena de suministro. Determinar la cantidad de inventario adecuada en cada posición requiere de un análisis a fondo de la cadena de suministro combinado con las prioridades competitivas que definen el mercado para los productos de la empresa. TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 1: Medición del desempeño de la cadena de suministro Ejemplo: Cálculo de la rotación del inventario Dell Computer reportó los datos siguientes en su informe anual de 2006 (todas las cantidades están en millones): TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 2: Estrategia de diseño de la cadena de suministro Aumento de la variabilidad de los pedidos en la cadena de suministro TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 2: Estrategia de diseño de la cadena de suministro Fisher desarrolló una estructura para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza de la demanda de sus productos y luego ideó una cadena de suministro que satisface mejor esa demanda. Muchos aspectos de la demanda de un producto son importantes; por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la capacidad de predicción de la demanda, la variedad de productos y los estándares de mercado para los tiempos de entrega y el servicio. Productos funcionales Productos innovadores TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 2: Estrategia de diseño de la cadena de suministro Características de incertidumbre de la oferta y la demanda TEMA 1: ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS SUBTEMA 2: Estrategia de diseño de la cadena de suministro Hau Lee define cuatro tipos de estrategias para la cadena de suministro, que son: Cadenas de suministro Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a crear la eficiencia eficientes. de costos más alta. Cadenas de suministro con Son cadenas de suministro que usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten compartir los riesgos en cuanto a la interrupción riesgos compartidos. del suministro. Cadenas de suministro Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a ser responsivas y responsivas. flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Cadenas de suministro Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o ágiles. interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos.  ACTIVIDAD DE CIERRE  Ejercicios: Taller  BIBLIOGRAFÍA 1. SCHROEDER ROGER. (2005). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES CASOS Y CONCEPTOS CONTEMPORÁNEOS. : MC GRAW HILL, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) 2. CHOPRA, SUNIL. (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ESTRATEGIA, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. MÉXICO: PEARSON EDUCACION, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) 3. CHASE, RICHARD B.; JACOBS, F. ROBERT Y AQUILANO, NICHOLAS J.. (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CADENA DE SUMINISTROS. MÉXICO: MC GRAW HILL, (11 Ejemplares disponibles en Biblioteca)  GESTIÓN DEL ABASTECIMIENTO COMPRAS VS. ABASTECIMIENTO Gestión del Abastecimiento ✓ Cuál es la diferencia entre la Gestión de Compras Gestión del Abastecimiento y ? la Gestión de Compras? ? ✓ Es lo mismo o es diferente? © Jorge Abad, PhD 2 1  ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ABASTECIMIENTO Muchos Canal Proveedores de Montaje Pocos Reducción Proveedores del transporte Integración Pedidos Vertical por Cubrir EDI / ASN Outsourcing Compras (Tercerización) sin Almacenar Compras Estandarización Justo a Tiempo El Aplazamiento Aprovisionamiento a través de Internet 16 2 ESTRATEGIA DE MUCHOS PROVEEDORES ◼ Muchas fuentes por artículo. ◼ Relación de enfrentamiento (Competitiva) ◼ Corto plazo. ◼ Poca franqueza. ◼ Órdenes de compra negociadas y esporádicas. ◼ Precios altos o bajos ◼ Grandes lotes, poco frecuentes. ◼ Inspección y verificación en la recepción 17 ESTRATEGIA DE POCOS PROVEEDORES ◼ Una o pocas fuentes por artículo. ◼ Aplicación del JIT ◼ A largo plazo, estable. ◼ Auditorías y visitas en el lugar. ◼ Contratos exclusivos. ◼ Precios bajos (grandes pedidos). ◼ Lotes pequeños, frecuentes. ◼ Se entrega en el lugar donde va a ser utilizado. 18 3  ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL ¿Qué es Integración Vertical? “Integración vertical es la fusión o absorción por parte de una empresa de sus clientes o proveedores” ❑ Integración hacia atrás (Es la integración con sus proveedores): Es una estrategia defensiva, la cual proporciona ventaja en costos. Se la conoce como Backward integration o Upstream integration ❑ Integración hacia delante (Es la integración con sus clientes): Es una estrategia ofensiva que permite estar más cerca al mercado. Se la conoce como Forward integration o Downstream integration ¿Qué es Integración Horizontal? 19 ESTRATEGIA DE OUTSOURCING O TERCERIZACION ❑ Los ítem comprados representan del 60% a 70% del costo de los productos vendidos ❑ El Outsourcing permite a la compañías a enfocarse en sus principales competencias. ❑ Las organizaciones tercerizan cuando deciden comprar algo que han estado realizando o produciendo. ❑ Generalmente es responsable la Gerencia de Logística ❑ ¿Cuáles son los riesgos asociados con un Outsourcing agresivo? ❑ ¿Cuáles son las implicaciones para una producción Justo a Tiempo? 20 4  COMPRAS JUSTO A TIEMPO: ELEMENTOS CRITICOS ▪ Tamaño de lotes reducidos ▪ Programa de entrega frecuentes y confiables ▪ Plazos reducidos y altamente confiables ▪ Niveles de alta calidad consistente para los materiales comprados 21 COMPRAS JUSTO A TIEMPO: PROVEEDORES ▪ Pocos proveedores y cercanos ▪ Repetir las operaciones con los mismos proveedores ▪ Apoyar el mejoramiento y competitividad de los proveedores ▪ Agrupar a los proveedores que no estén cerca ▪ Hacer que la oferta competitiva esté, en su mayoría, limitada a las cantidades de productos nuevos ▪ Estimular a los proveedores a implementar las compras justo a tiempo 22 5  COMPRAS JUSTO A TIEMPO: CANTIDADES ✓ Índice de rendimiento estable (un deseado pre-requisito) ✓ Entregas frecuentes de pocas cantidades ✓ Acuerdos contractuales de largo término con mínima descarga de papeleo. ✓ Cantidades de entrega variable de descarga en descarga, pero fijas para términos de contrato. ✓ Alentar a los proveedores a empacar cantidades exactas ✓ Alentar a los proveedores a reducir el tamaño de sus lotes de producción 23 COMPRAS JUSTO A TIEMPO: CALIDAD ❑ Especificaciones mínimas en los productos son impuestas a los proveedores. ❑ Ayudar a los proveedores a alcanzar los requerimientos de calidad. ❑ Relación cercana entre proveedores y compradores, asegurando la calidad de las personas. ❑ Alentar a los proveedores en el uso de tablas para el control de procesos en vez de inspección de lotes por muestreo. 24 6  COMPRAS JUSTO A TIEMPO: BENEFICIOS ❑ Calidad consistente ❑ Ahorro de recursos ❑ Bajos costos ❑ Atención especial ❑ Ahorro en herramientas / equipos ❑ Lealtad asociada a las relaciones de largo plazo con los proveedores 25 ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ABASTECIMIENTO EL APLAZAMIENTO Retrasar las modificaciones o la personalización del producto el mayor tiempo posible a lo largo del proceso de producción CANAL DE MONTAJE Posponer el montaje final de un producto, de forma que se ensamble en el canal de distribución REDUCCIÓN DEL TRANSPORTE Transportar directamente desde el proveedor hasta el cliente final, en lugar de hacerlo hasta el suministrador, ahorrando tiempo y costo del nuevo transporte PEDIDOS POR CUBRIR Compromiso de comprar a un proveedor a largo plazo artículos que se van suministrando contra órdenes de envío a corto plazo 26 7 ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ABASTECIMIENTO COMPRAS SIN ALMACENAR El proveedor entrega el material directamente al departamento del comprador, en lugar de su almacén central ESTANDARIZACIÓN Reducir el número de variaciones en los materiales y en los componentes, para ayudar a reducir el costo EDI Intercambio Electrónico de Datos. Es un formato de transmisión de datos estandarizado para las comunicaciones informatizadas entre las empresas ASN Aviso de Transporte Adelantado. Es un aviso de transporte que el proveedor entrega directamente al comprador 27 ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS DE ABASTECIMIENTO APROVISIONAMIENTO ATRAVES DE INTERNET E-procurement. Pedido comunicado a través de Internet o aprobado por los catálogos de venta, disponible en Internet para el uso de los empleados de la empresa que compra ZARA 28 8  OTRAS OPORTUNIDADES ◼ Establecimiento de títulos de crédito para los proveedores. ◼ Reducción de los efectos en cobro en el banco. ◼ Coordinación de las programaciones de producción y envío entre los proveedores y los distribuidores. ◼ Compartir investigación de mercado. ◼ Hacer un uso adecuado del espacio del almacén. 29 RELACIÓN CLIENTE – PROVEEDOR TRADICIONALES Industria Cliente Sin Contacto Nivel Nivel estratégico estratégico Cuentas a Cuentas a recibir pagar Gerencia de Gerencia de Ventas Compras producto tienda Expedición / Recepción / transporte almacenamiento Informática Informática Sin Contacto 30 9  ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES Nivel Nivel estratégico estratégico Ventas Compras Category Category Management Management Expedición / transporte Recepción/Almacenamiento Cuentas a recibir Cuentas a pagar Informática Informática Industria Cliente 31 ALIANZAS CON LOS PROVEEDORES ❑ Es una relación continua que comprende: ❑ Un compromiso a largo plazo ❑ Un intercambio de información ❑ Un conocimiento de los riesgos y recompensas de la relación Caso Fábrica de Azúcar D 32 10  Debo utilizar la misma estrategia de abastecimiento con todos los proveedores y productos? © Jorge Abad, PhD 33 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DIFERENCIADAS Evaluación Análisis Implantación Determinación de Prioridades en la Identificación de estrategias de implantación de estrategias familias de compras Integración con compras Identificación de proveedores Información sobre tácticas Evaluación las familias Identificación de contínua de las los proveedores estrategias 34 11  MATRIZ ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTO COMMODITIES ESTRATÉGICOS Importancia de compra NO-CRÍTICOS CRÍTICOS Baja Complejidad de Alta mercado proveedor 35 MATRIZ ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTO 20 a 30 %del tiempo Comodities 85 a 95 %del valor Estratégicos Importancia de compra 70 a 80 % del tiempo No Críticos 5 a 15 % del valor Críticos Baja Complejidad de Alta mercado proveedor 36 12 MATRIZ ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTO Ustedes como Proveedores donde están? COMMODITIES ESTRATÉGICOS Foco Foco Gerenciamiento de Materiales Gerenciamiento del Abastecimiento Criterio de Compra Criterio de Compra Criterio de costo Disponibilidad largo plazo y gerenciamiento del flujo de materiales Cantidad Escasa Cantidad Abundante Importancia NO-CRÍTICOS CRÍTICOS de compra Foco Foco Gerenciamiento del Proceso Gerenciamiento del proveedor Criterio de Compra Criterio de Compra Eficiencia funcional Proveedores confiables Cantidad Cantidad Especificada Abundante Baja Complejidad del Alta mercado proveedor 37 MATRIZ ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTO Optimización logística Global Sourcing Commodities Acuerdos de abastecimiento Estratégicos oportunidad Fuerte involucración Compra de de nuevas fuentes del cliente interno Importancia Cotización de la compra Desarrollo Optimización de las especificaciones Simplificación del proceso Planes de Stocks substitución y estandarización No Críticos Críticos Baja Complejidad del Alta mercado proveedor 38 13  ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO Es un modelo para encontrar el correcto equilibrio entre unas Relaciones Cooperativas y un Compromiso con precios competitivos Relaciones basadas en la Confianza Abastecimiento Equilibrado Incentivo poco claro para impulsar el Influye totalmente en las habilidades del mejoramiento proveedor Supone coincidencias en las metas del proveedor Trae mejoras para el cliente y el proveedor Proveedor podría captar todo el valor Requiere una habilidad significativa del Compromiso creado cliente para establecer relaciones Compras no Influenciadas Rivalidad Darwiniana cooperativas Mentalidad tradicional de compras de Requiere mucha influencia para comprar oficina Elimina el letargo del proveedor, pero Se aceptan los precios puede generar resentimiento No motiva el mejoramiento sinergico Deja el dinero sobre la mesa Compromiso para establecer Bajo Alto precios competitivos 39 HABILIDADES PARA UN ABASTECIMIENTO EQUILIBRADO Existen 6 habilidades organizacionales necesarias para lograr un abastecimiento equilibrado, sin embargo ninguna compañía ha desarrollado totalmente las seis habilidades. Habilidades Universales ◼ Creación de un modelo de Costo Total Aplicables a cualquier industria. ◼ Creación de Estrategias de Definen y desarrollan la base del Abastecimiento abastecimiento ◼ Construcción y sostenimiento de relaciones Habilidades Diferenciales Integración de la red de ◼ Las diferentes formas de aprovechar abastecimiento la base del abastecimiento con el ◼ Aprovechamiento de la propósito de adquirir una ventaja innovación del proveedor competitiva ◼ Desarrollo de una base de abastecimiento global 40 14  EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES ❑ Uno de los factores que pueden ayudar a las compañías a: ❑ Mejorar la calidad de sus productos/servicios, ❑ Incrementar su eficiencia administrativa, ❑ Reducir sus costos, ❑ Reducir los reclamos/garantías ❑ Cumplir con los tiempos estipulados ❑ Reducir accidentes/incidentes …..es trabajar con proveedores calificados ❑ Cada compañía para alcanzar estos beneficios deben de generar una base de datos de proveedores calificados ❑ Generalmente se clasifican en proveedores A, B y C 41 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES ❑ Se invitan a participar a las diferentes licitaciones (compras competitivas) a los proveedores tipo A. ❑ Si no existen una cantidad adecuada de proveedores tipo A, se invitan a los proveedores tipo B. ❑ No se trabaja con proveedores tipo C. Estos deben ser evaluados para subir de clasificación y poder trabajar con ellos. ❑ Se realizan contratos marco y alianzas estratégicas con proveedores tipo A. ❑ La compañía debe determinar: ❑ La Metodología de evaluación ❑ El Manual de evaluación ❑ La frecuencia de las evaluaciones 42 15  EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES: SQA ❑ La compañía debe desarrollar un manual donde se explique el funcionamiento del SQA. ❑ El sistema de evaluación debe ser difundido a los proveedores actuales y futuros ❑ El Sistema debe contener lo siguiente: ❑ Los criterios a ser evaluados, ❑ Los puntos por cada criterio ❑ Los elementos de cada criterio Criterio Puntos Elementos a ser evaluados Proveedor con Sistema de Calidad 20 Preguntas (Encuesta del Adecuado 30 Sistema de Calidad) Mejoramiento continuo: Entendimiento / Compromiso Entrenamiento Gerencia del Proveedor Comprometida 20 Controles Gerenciales Respuesta a Problemas de Calidad Calidad en los productos y Desempeño de la Calidad 50 servicios Total 100 © Jorge Abad, PhD 43 CRITERIOS EN LA SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ✓ Compañía: ✓ Servicio: ✓ Estabilidad financiera ✓ Entrega a tiempo ✓ Dirección ✓ Condiciones de ✓ Localización llegada ✓ Producto: ✓ Apoyo técnico ✓ Calidad ✓ Formación ✓ Precio 44 16  SQA: CALIFICACIÓN Clasificación Código Calificación Excelente: Mantiene una calificación mayor o igual a 85 y fue calificado en E 85 - 100 todas las preguntas con un valor igual o mayor a 7 Satisfactorio: Mantiene una calificación mayor o igual a 70 y fue calificado en S Mínimo 70 todas las preguntas con un valor igual o mayor a 5 No Aceptable: No alcanza una calificación de 70 y fue calificado en 1 o N Menos que 70 más preguntas con un valor menor a 5 45 SELECCIÓN DE OFERTAS ▪ Posterior a la evaluación y selección de proveedores, en una compra competitiva (compra estándar), se debe seleccionar a la oferta que beneficie a la compañía ▪ Este proceso de selección de ofertas puede realizarse usando el proceso de jerarquía analítica (AHP) ▪ Es un proceso que se usa para determinar el peso de los proveedores en el criterio de selección de ofertas. ▪ Se selecciona al proveedor con mayor puntaje 46 17  SELECCIÓN DE OFERTAS AHP permite a los usuarios utilizar sus propias escalas psicometrías para realizar comparaciones de pares entre los proveedores evaluados para el criterio usado. Medidas de consistencia pueden ser usadas como cruce de información para determinar si la escala ha sido correctamente utilizada. Subasta Inversa 47 TERMINOS CONTRACTUALES En toda transacción de compra, el comprador (importador) y el proveedor (exportador) tienen que llegar a un acuerdo sobre quién asumirá la responsabilidad de los riesgos y quién pagará por el transporte (Incoterms 2010). Internacionalmente algunos términos marítimos reconocidos están en operación, los cuales son aplicados a la transportación internacional por aire o por mar. Los principales son los siguientes : 48 18  TERMINOS CONTRACTUALES EX–WORKS (En Fábrica) En este tipo de contrato, el comprador acepta la responsabilidad total por los arreglos de transportación desde la ubicación del proveedor. Esto involucra, transporte, seguro y la documentación para mover los artículos hacia el puerto requerido (aire/mar), cargarlos en el medio de transporte, transportarlos, descargarlos en el puerto de destino, desaduanizar, y transportarlos hasta el lugar del comprador. Este tipo de contrato es usado si el proveedor tiene poca experiencia en negocios internacionales o cuando el comprador dispone de un network de distribución. FREE ALONGSIDE (FAS) En este tipo de acuerdo, el proveedor entrega la mercancía en el puerto señalado por el comprador y además es responsable de la transportación y el seguro de la mercancía hasta ese punto. Sin embargo, el comprador tiene que arreglar y pagar la estibada en el barco, el costo de transportación, seguro, descarga en el puerto de llegada, desaduanización y transportación hasta su ubicación final. 49 TERMINOS CONTRACTUALES FREE ON BOARD (FOB) En este tipo de acuerdo, el proveedor es responsable de la mercancía hasta su colocación en el medio de transporte internacional y el comprador es responsable desde este punto hacia adelante. COST AND FREIGHT (CFR) Este es un tipo de acuerdo con responsabilidad compartida, en donde el proveedor arregla y paga por la transportación de la mercadería hasta un punto acordado y el comprador tiene que pagar el seguro de la mercadería desde que es colocada en el medio de transporte internacional. Adicionalmente, el comprador es completamente responsable desde que la mercadería llega al puerto de destino 50 19  TERMINOS CONTRACTUALES COST, INSURANCE AND FREIGHT (CIF) (Costo, seguro y flete) Este tipo de acuerdo es similar al CFR, excepto que el seguro durante la transportación es de responsabilidad del proveedor. DELIVERED (DDP) Este tipo de acuerdo es lo opuesto de ex-works. En este contrato, el proveedor es totalmente responsable de la mercadería, transportación, seguro y toda la documentación requerida hasta que la mercadería sea entregada y aceptada por el comprador. 51 TERMINOS CONTRACTUALES Proveedor Comprador Ex – Works (EXW) Free alongside ship (FAS) Free on Board (FOB) Cost & Freight (CFR) Cost, insurance & Freight (CIF) Delivered (DDP) Responsabilidad del comprador Responsabilidad del proveedor 52 20 TERMINOS CONTRACTUALES 53 21  MODELO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS UNIDAD 3 Diseño de la cadena de suministros TEMA 3 Logística y ubicación de instalaciones SUBTEMAS: 1.- Decisiones sobre logística 2.- Temas de la ubicación de instalaciones 3.- Métodos de Ubicación de Plantas 4.- Ubicación de instalaciones de servicio Ing. Mariel Malavé ACTIVIDAD DE INICIO Repaso de la clase anterior  OBJETIVO Desarrollar la capacidad para el uso de las técnicas de Logística y ubicación de instalaciones.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 1: Decisiones sobre logística Logística Es el arte y la ciencia de obtener, producir y distribuir el material y el producto en el lugar y las cantidades apropiadas. Logística Internacional Se refiere a la gestión de estas funciones cuando el movimiento es en una escala mundial.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 1: Decisiones sobre logística Matriz de diseño de sistemas de logística: estructura que describe los procesos de logística  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 1: Decisiones sobre logística Cross-docking Es una estrategia utilizada en almacenes de consolidación, donde en lugar de hacer envíos más grandes, éstos se dividen en envíos más pequeños para la entrega local en un área. A menudo esto puede hacerse de manera coordinada a fin de que los bienes nunca se almacenen como inventario.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 1: Decisiones sobre logística Sistemas de centros y derivaciones Combinan la idea de la consolidación y el cross-docking. Los productos que llegan se clasifican de inmediato a las áreas de consolidación, cada una de las cuales tiene designado un lugar de envío específico. Los centros se ubican en lugares estratégicos cerca del centro geográfico de la región a la que sirven para minimizar la distancia que un producto debe viajar.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 2: Temas de la ubicación de instalaciones Criterios que influyen en la planeación de la ubicación de una planta de manufactura y un almacén. Proximidad con los clientes. Estar más cerca de las principales plantas de manufactura, cuyos compradores quieren que los bienes se entreguen ayer. Clima de negocios. Un clima de negocios favorable puede incluir la presencia de empresas detamaño similar Costos totales. El objetivo es seleccionar un sitio con el costo total más bajo. Infraestructura. El transporte por carretera, ferrocarril, aire o mar es vital; pero también es preciso cubrir los requerimientos de energía y telecomunicaciones.  ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRUBICIÓN Diferencias  EFECTO LÁTIGO El efecto látigo o bullwhip effect es, en su definición logística, un fenómeno de imprecisión en la estimación de la demanda por parte de cada miembro de la cadena de suministro cuando hay fluctuaciones en los volúmenes de los pedidos  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 2: Temas de la ubicación de instalaciones Criterios que influyen en la planeación de la ubicación de una planta de manufactura y un almacén. Calidad de mano de obra. Los niveles educativos y de habilidades de la mano de obra deben estar de acuerdo con las necesidades de la compañía. Proveedores. Una base de proveedores competitivos y de alta calidad hace que una ubicación determinada sea adecuada. Otras instalaciones. La ubicación de otras plantas o centros de distribución de la misma compañía puede influir en el asentamiento de la nueva instalación dentro de la red. Zonas de libre comercio. Es un lugar cerrado (bajo la supervisión del departamento de aduanas) en la que es posible comprar bienes extranjeros sin que estén sujetos a los requerimientos aduanales normales.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 2: Temas de la ubicación de instalaciones Criterios que influyen en la planeación de la ubicación de una planta de manufactura y un almacén. Riesgo político. Los escenarios geopolíticos que cambian con rapidez en muchos países presentan oportunidades emocionantes y desafiantes, pero la prolongada etapa de transformación por la que muchos países pasan dificulta en gran medida la decisión de ubicarse en esas áreas. Barreras gubernamentales. Las barreras para entrar y ubicarse en muchos países se han eliminado actualmente gracias a la legislación. Bloques comerciales. El Acuerdo de Libre Comercio de América Central (ALCAC), influye en las decisiones de ubicación, dentro y fuera de los países que pertenecen al bloque comercial.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 2: Temas de la ubicación de instalaciones Criterios que influyen en la planeación de la ubicación de una planta de manufactura y un almacén. Regulaciones ambientales. Tienen un impacto sobre determinada industria en una ubicación se deben incluir en las decisiones de ubicación. Comunidad anfitriona. El interés de la comunidad anfitriona en tener la planta es una parte fundamental en el proceso de evaluación. Ventaja competitiva. Una decisión importante para las compañías multinacionales es el país en el que se va a ubicar la sede de cada negocio.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 3: Métodos de Ubicación de Plantas Existen tres tipos de técnicas diferentes que han probado ser muy útiles para muchas empresas SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DE FACTORES MÉTODO DE TRANSPORTE DE LA PROGRAMACIÓN LINEAL MÉTODO DEL CENTROIDE  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 3: Métodos de Ubicación de Plantas Sistemas de calificación de factores Son las técnicas de ubicación generales que se utilizan con mayor frecuencia, porque ofrecen un mecanismo para combinar diversos factores en un formato fácil de entender.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 3: Métodos de Ubicación de Plantas Sistemas de calificación de factores: Ejemplo  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 3: Métodos de Ubicación de Plantas Método de transporte de la programación lineal Es un método de programación lineal especial. Obtiene su nombre de su aplicación en problemas que comprenden la transportación de productos de varias fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de estos problemas son: 1) Minimizar el costo de enviar n unidades a m destinos o 2) Maximizar la utilidad de enviar n unidades a m destinos.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 3: Métodos de Ubicación de Plantas Método del Centroide Es una técnica para ubicar instalaciones que considera las instalaciones existentes, las distancias entre ellas y los volúmenes de bienes a enviar. A menudo, la técnica se emplea para ubicar almacenes intermedios o de distribución. En su forma más sencilla, este método supone que los costos de transporte de entrada y salida son iguales y no incluye costos de envío especiales por menos de cargas completas  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 4: Ubicación de instalaciones de servicios Debido a la variedad de empresas de servicios y el costo relativamente bajo de establecer una instalación de servicio en comparación con una planta de manufactura, las instalaciones de servicio nuevas son mucho más comunes que las fábricas y bodegas nuevas.  TEMA 3: LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES SUBTEMA 4: Ubicación de instalaciones de servicios La decisión de la ubicación está estrechamente relacionada con la decisión de selección de mercados. Si el mercado meta son los grupos de universitarios, las ubicaciones en las comunidades de retiro (a pesar de su conveniencia en términos de costos, disponibilidad de recursos, etc.) no son alternativas viables. ACTIVIDAD DE CIERRE Ejercicios: Talleres Casos de estudio  BIBLIOGRAFÍA 1. SCHROEDER ROGER. (2005). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES CASOS Y CONCEPTOS CONTEMPORÁNEOS. : MC GRAW HILL, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) 2. CHOPRA, SUNIL. (2008). ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ESTRATEGIA, PLANEACIÓN Y OPERACIÓN. MÉXICO: PEARSON EDUCACION, (1 Ejemplar disponible en Biblioteca) 3. CHASE, RICHARD B.; JACOBS, F. ROBERT Y AQUILANO, NICHOLAS J.. (2009). ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES PRODUCCIÓN Y CADENA DE SUMINISTROS. MÉXICO: MC GRAW HILL, (11 Ejemplares disponibles en Biblioteca) MODELOS DE PLANEACION DE RECURSOS EVALUACION Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS MODELOS DE LOCALIZACIÓN Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas: Expandir una instalación existente (si existe espacio y la localización actual es adecuada) Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o incursión en nuevos mercados) Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s) sitio(s) (genera grandes costos) LOCALIZACIÓN DE PLANTA ⦁ Existen diferentes factores que influyen en la decisión empresarial de instalarse en un lugar o trasladarse a otro. Su estudio ayuda a entender los mapas industriales, es decir, la acumulación de empresas en ciertos territorios frente a su escasez en otros. ⦁ Antes de decidir la localización más conveniente, las empresas valoran esos factores en función de sus necesidades y del deseo de ahorrar costes y, en consecuencia, de aumentar los beneficios.  EXISTENCIADE COSTOYEXISTENCIA INFRAESTRUCTUR DE TERRENOS A EXISTENCIADE COSTOY RRNN DISPONIBILIDA TRANSPORTEY D DE MANODE COMUNICACIONES OBRA FACTORES POLÍTICOSY FACTORES DE PROXIMIDAD DE OTRAS LEGALES LOCALIZACIÓN INDUSTRIAS FACTORES CERCANÍADE AMBIENTALES LOS MERCADOS FACTORES PERSONALES ⦁ LA EXISTENCIA DE RECURSOS NATURALES. Fue un factor de localización decisivo en el pasado, cuando el coste del transporte era muy elevado, y los medios y la red, insuficientes. Las primeras fábricas se situaban junto a las minas, para estar cerca de las fuentes de materias primas y energía. Hoy, las materias primas y los recursos energéticos, como el petróleo, la electricidad o el gas natural, se transportan a largas distancias en grandes cantidades. Solo las industrias que necesitan mucha energía optan por situarse cerca de plantas hidroeléctricas y en torno a los grandes puertos. ⦁ EL TRANSPORTE Y LAS COMUNICACIONES. Normalmente, las empresas se sitúan en lugares bien comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancías pesadas o perecederas. Pero los actuales medios de transporte son rápidos, tienen gran capacidad de carga y son baratos, lo que ha favorecido la creación de fábricas en lugares en los que no existían antiguamente. ⦁ LA DISPONIBILIDAD, CUALIFICACIÓN Y COSTO DE LA MANO DE OBRA. Cuando se necesita abundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los países desarrollados instalan parte de sus procesos industriales en áreas del Tercer Mundo, donde los salarios son más bajos y no hay una tradición sindical. A este fenómeno se le denomina deslocalización. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los países desarrollados. ⦁ LA PROXIMIDAD DE OTRAS INDUSTRIAS SIMILARES. Algunas industrias mantienen su emplazamiento tradicional porque se benefician de las infraestructuras y servicios existentes, así como de la presencia de otras industrias similares o complementarias; de este modo, pueden compartir con ellas algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeración de empresas es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o realizan tareas que venden a otras, lo que origina la formación de redes de empresas que trabajan de forma coordinada y benefician a todos los participantes. ⦁ LA CERCANÍA DE LOS MERCADOS DE VENTA, es decir, de las regiones más densamente pobladas. Constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecánicas, papel, componentes electrónicos...), y también para las que fabrican bienes de consumo para la población (muebles, automóviles, electrodomésticos o libros), que normalmente se sitúan en la periferia de las grandes ciudades, donde hay más consumidores. ⦁ FACTORES POLÍTICOS Y LEGALES. Las ayudas públicas, las ventajas fiscales, la legislación laboral y medioambiental más o menos permisiva, la estabilidad política y la receptividad a las inversiones extranjeras explican también la localización de muchas industrias. ⦁ No menos importante, en la ubicación del proyecto debe ser la atención de los aspectos normativos, que para el caso peruano, se encuentran en competencia de los diferentes niveles de gobierno (nacional, regional y local), los que deben ser evaluados en razón de su coherencia y unicidad de criterio, pues se pueden dar los casos de ser viables en un nivel de decisión e inviables en el otro. FACTORES AMBIENTALES. En la actualidad el aspecto de la calidad ambiental ha tomado un valor muy importante en las decisiones de la autoridad competente para el otorgamiento de las actividades extractivas, de producción y comercialización del sector empresarial. Por tales razones, la ubicación específica de la planta debe considerar adecuadamente los aspectos ambientales, aún cuando no sea una exigencia legal sino más bien una responsabilidad empresarial en la pretensión de preservar el ambiente. No se debe dejar de señalar que ese factor puede ser, utilizado adecuadamente, un empoderamiento empresarial o una inviabilidad de negocio. FACTORES PERSONALES. Es conveniente señalar que las decisiones de negocio siempre recaen fundamentalmente en aquél que posee el capital de inversión, siendo quien finalmente asume el riesgo de decisión. En este contexto, los criterios decisionales pueden verse afectados fuertemente por las características del decisor, quien posee sus motivaciones personales, al margen de cualquier otra condición técnica o profesional, lo que lo lleva a una particularidad de emitir un juicio de valor basado en subjetividades o emociones. ⦁ EXISTENCIA DE INFRAESTRUCTURA. Es importante evaluar la disponibilidad de infraestructura básica y especializada en la zona que se pretende ubicar la planta, en tanto que ello permitiría aprovecharlo y disminuir costos asociados a la necesidad del tipo de actividad empresarial que se generará con el proyecto. ⦁ Se debe señalar que muchas veces la decisión de localización se viabiliza en razón de comprender que la zona propuesta posee los servicios conexos a la misma actividad, que reducirían los costos productivos. ⦁ COSTO Y EXISTENCIA DE TERRENOS. Es importante establecer que cuando se señala el concepto de localización se debe entender como la demanda de espacio físico para atender todos los requerimientos del proyecto (materia prima – producción – distribución). En consecuencia, la localización específica de la planta queda finalmente condicionada al costo y la existencia de terrenos en forma y tamaño que el proyecto necesita, pudiendo ser ubicados en diferentes lugares físicos. Debe considerarse que la inversión en su instalación es conceptuada como la más ventajosa en el tiempo. LOCALIZACIÓN DE PLANTA METODO CUALITATIVO Se basan en cualidades y ponderaciones. Son mas difíciles de precisar ya que depende de la apreciación o percepción. METODO CUANTITATIVO Basado en números obtenidos a través de un procedimiento determinado (fórmula)  Dado el nivel de inversión fija que demanda la instalación de planta, y por ende, su adecuada localización, las técnicas empleadas para ello más utilizadas son: Método por factores no Método Brown y Gibson cuantificables Análisis Break Even Antecedentes industriales Método del cribado Factor preferencial Método de gravedad Factor dominante Modelos potencial y gravitacional (Tarea individual concepto y Método cualitativo por puntos ejemplos) LOCALIZACIÓN DE PLANTA Las principales técnicas subjetivas utilizadas para emplazar la planta consideran solo factores cualitativos no cuantitativos, que tienen mayor validez en la selección de la macrozona que de la ubicación especifica. Los tres métodos que se destacan son los denominados: ◦ Antecedentes industriales, ◦ Factor preferencial, y ◦ Factor dominante.  Supone que si en una zona se instala una planta de una industria similar, ésta será adecuada para el Antecedentes proyecto Las limitaciones de éste método son obvias, desde el Industriales momento en que realiza un análisis estático cuando es requerido uno dinámico Basa la selección en la preferencia personal del que Factor debe decidir Aunque no es un método basado en la racionalidad Preferencial económica, es adecuado si se asigna un costo a las alternativas de localización no preferidas. Se basa en el condicionamiento de la localización Factor sobre la existencia o no de la fuente. La alternativa de instalarse en la fuente es no Dominante instalarse LOCALIZACIÓN DE PLANTA ⦁ También se denomina QUALITATIVE FACTOR RATING (QFR) o de PUNTAJES PONDERADOS. ⦁ Consiste en definir los principales factores determinantes de una localización, para asignarles valores ponderados de peso relativo, de acuerdo con la importancia que se le atribuye. ⦁ El peso relativo, sobre la base de una suma igual a 1, depende fuertemente del criterio y la experiencia del evaluador  I Identificación de los factores PROCEDIMIENTO relevantes II V Determinación de los pesos Determinación de la localización relativos a cada factor óptima (La sumatoria debe ser 1.0) (Localidad de mayor sumatoria de D) III IV Asignación de valores a cada Cálculo de los pesos ponderados factor en cada localidad de cada factor en cada localidad (Generalmente entre valores de 1 a 10) (Multiplicación de B y C)  FACTOR MP disponible Cercanía de mercado Costo de insumos Clima MO disponible TOTAL I Identificación de los factores relevantes I  PESO FACTOR PONDERADO MP disponible 0.35 Cercanía de mercado 0.10 Costo de insumos 0.25 Clima 0.10 MO disponible 0.20 TOTAL 1.00 II Determinación de los pesos relativos a cada factor I II (La sumatoria debe ser 1.0)  PESO LOCALIDAD A LOCALIDAD B LOCALIDAD C FACTOR PONDERADO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN MP disponible 0.35 5 5 4 Cercanía de mercado 0.10 8 3 3 Costo de insumos 0.25 7 8 7 Clima 0.10 2 4 7 MO disponible 0.20 5 6 6 TOTAL 1.00 III Asignación de valores a cada factor en cada localidad I II III (Generalmente entre valores de 1 a 10)  IV PESO LOCALIDAD A LOCALIDAD B LOCALIDAD C FACTOR PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN MP disponible 0.35 5 1.75 5 1.75 4 1.40 Cercanía de mercado 0.10 8 0.80 3 0.30 3 0.30 Costo de insumos 0.25 7 1.75 8 2.00 7 1.75 Clima 0.10 2 0.20 4 0.40 7 0.70 MO disponible 0.20 5 1.00 6 1.20 6 1.20 TOTAL 1.00 5.50 5.65 5.35 IV Cálculo de los pesos ponderados de cada factor en cada localidad I II III  IV PESO LOCALIDAD A LOCALIDAD B LOCALIDAD C FACTOR PONDERADO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN MP disponible 0.35 5 1.75 5 1.75 4 1.40 Cercanía de mercado 0.10 8 0.80 3 0.30 3 0.30 V Costo de insumos 0.25 7 1.75 8 2.00 7 1.75 Clima 0.10 2 0.20 4 0.40 7 0.70 MO disponible 0.20 5 1.00 6 1.20 6 1.20 TOTAL 1.00 5.50 5.65 5.35 V Determinación de la localización óptima I II III EJERCICIO DE PRÁCTICA La localización de una nueva planta de fabricación se ha identificado un conjunto de criterios y se ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Se resume en la siguiente tabla. EJERCICIO DE PRÁCTICA Las alternativas B y C son mejores que la A, por lo que la rechazamos. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado LOCALIZACIÓN DE PLANTA ⦁ Es una variación del método de puntajes ponderados, en el cual se combinan factores posibles de cuantificar con factores subjetivos a los que asignan valores ponderados de peso relativo. ⦁ Consta de cuatro etapas:  I II Asignar un valor relativo a cada Estimar un valor relativo de factor objetivo FOi, para cada cada factor subjetivo FSi, para localización optativa viable cada localización optativa viable III Combinar los factores objetivos IV y subjetivos Seleccionar la ubicación Se le asigna una ponderación La que tenga la máxima MPL relativa para obtener una medida de preferencia de localización (MPL) I. CÁLCULO DEL VALOR RELATIVO DE LOS FACTORES OBJETIVOS (FOi) Normalmente los valores objetivos son posibles de cuantificar en términos de costo, lo que permite calcular el costo total Ci. Luego, el FOi se determina al dividir el recíproco del costo total de cada lugar (1/Ci) por la suma de los recíprocos de los costos de todas las localizaciones COSTOS ANUALES EN MILLONES LOACALIZACIÓN MANO DE OBRA MATERIA PRIMA TRANSPORTE OTROS TOTAL (Ci) RECÍPROCO (1/Ci) FOi A 9.1 10.7 3.2 7.5 30.5 0.03279 0.34193 B 9.7 10.3 3.8 7.5 31.3 0.03195 0.33319 C 8.9 11.8 3.9 7.5 32.1 0.03115 0.32488 TOTAL 0.09589 1.00000 1 DONDE: Ci FOi n Ci = Costo anual de cada localización 1 i 1 Ci FOi = Valor relativo de cada factor objetivo II. CÁLCULO DEL VALOR RELATIVO DE LOS FACTORES SUBJETIVOS (FSi) El carácter subjetivo de los factores de orden cualitativo hace necesario asignar una medida de comparación que valore los distintos factores en orden relativo, mediante tres sub etapas: a. DETERMINAR UNA CALIFICACIÓN Wj PARA CADA FACTOR SUBJETIVO (J=1,2,3,…., n), mediante una comparación pareada de dos factores. Según esto, se escoge un factor sobre otro, o bien, ambos reciben igual calificación COMPARACIONES SUMA CLIMA: VIVIENDA: EDUCACIÓN: INDICE FACTOR j PAREADAS DE 2/4=0.5 1/4 = 0.25 1/4 = 0.25 Wj 1 2 3 PREF. CLIMA 1 1 2 0.50 CALIFICACIÓN PARA Wj VIVIENDA 0 1 1 0.25 FACTOR MÁS IMPORTANTE 1 EDUCACIÓN 0 1 1 0.25 FACTOR MENOS IMPORTANTE 0 TOTAL 4 FACTOR IGUAL IMPORTANTE 1 (ambos)  b. DAR A CADA LOCALIZACIÓN UNA ORDENACIÓN JERÁRQUICA EN FUNCIÓN DE CADA FACTOR SUBJETIVO Rij FACTOR CLIMA VIVIENDA EDUCACIÓN COMPARACIONES COMPARACIONES COMPARACIONES PAREADAS SUMA PAREADAS SUMA PAREADAS SUMA LOCALIZACIÓN DE Ri1 DE Ri2 DE Ri3 PREF. PREF. PREF. 1 2 3 1 2 3 1 2 3 A 1 1 2 0.50 0 0 0 0.00 0 0 0 0.00 B 1 1 2 0.50 1 1 2 0.50 1 0 1 0.33 C 0 0 0 0.00 1 1 2 0.50 1 1 2 0.67 TOTAL 4 1 4 1 3 1 c. PARA CADA LOCALIZACIÓN, COMBINAR LA CALIFICACIÓN DEL FACTOR Wj CON SU ORDENACIÓN JERÁRQUICA Rij, PARA DETERMINAR EL FACTOR SUBJETIVO Fsi PUNTAJE RELATIVO Rij FACTOR j INDICE Wj A B C CLIMA 0.50 0.50 0.00 0.50 VIVIENDA 0.00 0.50 0.50 0.25 EDUCACION 0.00 0.33 0.67 0.25 FSi 0.2500 0.4583 0.2917 n FS i RijWj R i1 W 1 R i 2W 2...... RinWn j 1 FS A (0.5)(0.5) (0.0)(0.25) (0.0)(0.25 ) 0.2500  III. CÁLCULO DE LA MEDIDA DE PREFERENCIA DE LOCALIZACIÓN (MPL) Se deben combinar los factores objetivos y subjetivos, asignándoles una ponderación relativa, de tal manera que si a un factor se le asigna la ponderación K, al otro le corresponde la ponderación (1-K). Asumiendo que los factores objetivos son tres veces más importantes que los subjetivos, se cumple: K = 3 (1-K), entonces K = 0.75 FOi FSi MPL K A 0.34193 0.2500 0.3189 B 0.33319 0.4583 0.3645 0.75 C 0.32488 0.2917 0.3166 MLPi k(FOi ) (1 k)(FS i ) MLPA 0.75(0.34193 ) (1 0.75)(0.2500 ) 0.3189  IV. DETERMINACIÓN DE LA UBICACIÓN Se determina sobre la localidad que haya obtenido el mayor MPL FOi FSi MPL K A 0.34193 0.2500 0.3189 B 0.33319 0.4583 0.3645 0.75 C 0.32488 0.2917 0.3166 TALLER - EJERCICIO DE PRÁCTICA LOCALIZACIÓN DE PLANTA Cuando una empresa entra en break even quiere decir que ha alcanzado el umbral de rentabilidad, esto es, que los ingresos igualan a los costes (fijos y variables) y, a partir de ahí, la previsión es la entrada en beneficios. El análisis del break even es interesante para empresas cíclicas que se encuentren entrando o saliendo en un ciclo alcista, para saber cuándo alcanzarán beneficios o pérdidas. ⦁ Es un método que se basa en elegir a la alternativa que ofrece los menores costos. ⦁ Procedimiento: IV I Seleccionar la ubicación Determinar los costos relevantes que varían con las diferentes Para un volumen determinado de producción, escoger la de menor costo ubicaciones total. II III Categorizar los costos en costos Tabular los costos asociados a fijos anuales y costos variables por cada ubicación. Obtener el costo unidad total ⦁ Supóngase la elección de una localización de planta concentradora de limón, donde sus costos fijos anuales, costos variables unitarios para las diferentes alternativas se señalan en la tabla. ⦁ Determinar la localización óptima, para un volumen de producción de 1 millón de litros de concentrado de limón. COSTO TOTAL COSTO FIJO US$ COSTO VARIABLE ALTERNATIVAS 1 MILLON DE LITROS X10/AÑO US$/LITRO CONCENTRADO MANTA 1800 1.6 3400 CUENCA 3200 0.6 3800 GUAYAQUIL 550 3.6 4200  ZONA I:Se aprecia que HASTA ZONA II: Se aprecia que ENTRE un ZONA III: Se aprecia que un un volumen de producción de volumen de producción de 0.6 a volumen de producción MAYOR 8000 0.6 millones de litros de 1.4 millones de litros de de 1.4 millones de litros de concentrado, la zona de menor concentrado, la zona de menor concentrado, la zona de menor 7000 costo es Guayaquil costo es Manta costo es Cuenca 6000 5000 COSTO TOTAL (MILES DE 4000 3000 US$) Manta Cuenca Gye 2000 1000 MILLONES DE LITROS POR AÑO 0 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 1.2 1.4 1.6 1.8 2.0 LOCALIZACIÓN DE PLANTA En este método se emplean varios mapas esquemáticos del país, y consiste en esencia en sombrear primero, en cada uno de los mapas individuales, las zonas que se decide son impropias por cada uno de los factores que sucesivamente se van considerando. Superponiendo todos los mapas, las zonas blancas cribadas representarán las regiones que finalmente no presentan inconvenientes por ninguna de las razones. Por consiguiente, puede enfocarse la atención sobre una cantidad relativamente pequeña de sitios que se suponen apropiados, y el problema se simplifica mucho. LOCALIZACIÓN DE PLANTA Técnica matemática utilizada para encontrar una localización que minimice los costos de transporte de materias primas y productos terminados. Pasos: 1) Situar las fuentes de abastecimiento y los destinos de productos terminados en un sistema de coordenadas donde el origen y la escala a utilizar son arbitrarios. 2. Se calcula el centro de gravedad (punto en el sistema de coordenadas que minimiza los costos de transporte), usando las siguientes ecuaciones: xi ci vi x* ci vi yi ci vi y* ci vi La empresa GASOL S.A desea ubicar una instalación intermedia que requiere de disponibilidad de gasolina, desea ubicar esta instalación entre la ciudad de Barrancabermeja y sus principales distribuidores. En el siguiente cuadro se relaciona la información acerca de las coordenadas y el aporte de galones de gasolina de cada distribuidor. La formulación requiere de la sumatoria de los productos entre las distancias en términos de cada coordenada y el aporte de gasolina, esta información se relaciona en el siguiente tabulado: Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para establecer las ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalación óptima se ubicaría en las coordenadas X = 44,2 – Y = 4,7.  TALLER El gerente de operaciones de Mile-High Beer ha reducido a sólo siete comunidades la búsqueda de la localización más favorable para su nueva instalación. Los costos fijos anuales (terreno, impuestos sobre la propiedad, seguros, equipo y edificios) y los costos variables (mano de obra, materiales, transporte y gastos generales variables) se presentan en la TABLA a. ¿Cuáles de estas comunidades pueden ser eliminadas de futura consideración porque están dominadas (tanto los costos variables como los costos fijos son más altos) por otra comunidad? b. Trace las curvas del costo total para todas las demás comunidades en un mismo gráfico. Identifique en el gráfico el rango aproximado en el que cada una de las comunidades ofrece el costo más bajo. c. Usando el análisis del punto de equilibrio, calcule las cantidades de equilibrio para determinar el rango en el cual cada comunidad proporciona el costo más bajo.