Gest_o_de_Talentos_Alunos_2024.pdf

Gestão de Talentos Aula 1 Objetivos: Ao final desta disciplina, o aluno estará apto a entender as melhores práticas de gestão de talentos inseridos em diferentes contextos organizacionais. A disciplina de Gestão de Talentos também busca trazer de forma provocativa e questionadora sobre o impacto da g...

Gestão de Talentos Aula 1 Objetivos: Ao final desta disciplina, o aluno estará apto a entender as melhores práticas de gestão de talentos inseridos em diferentes contextos organizacionais. A disciplina de Gestão de Talentos também busca trazer de forma provocativa e questionadora sobre o impacto da gestão de talentos nos principais subsistemas de RH , auxiliando-os a pensar de forma estratégica a posição de liderança. Conteudo: 1. 2. 3. 4. Engajamento e Motivação Gestão por Competências Employer Branding Processos de RH na gestão de talentos : Recrutamento e Seleção; Acolhimento e Integração; Desenvolvimento de Carreira; Treinamento e Desenvolvimento; Gestão do clima organizacional; Gestão de desempenho ( contratação, acompanhamento e avaliação); Remuneração e benefícios; People Analitycs, Gestão do Conhecimento e Desligamento; Avaliação: MF = 0,4 x (AP1) + 0,4 x (AP2) + 0,2 x (AC) MF = 0,4 x (AP1) + 0,4 x (AP2) + 0,2 x (AC) Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas https://www.youtube.com/watch?v=prV6J6wx7Fk Aula 2 Por que os talentos nos deixam? #partiu A motivação como base para a retenção de talentos o que tira o seu sono dos executivos? Uma das principais preocupações dos executivos C-level é a sustentabilidade do negócio que está relacionada diretamente aos temas de Gestão de Pessoas, Talentos e Sucessão– IBGC Empresas que possuem uma estratégia e processos robustos de Talent Management geram 26% a mais de Receita para o negócio -Linkedin O que motiva você? ◼ Ambiente do trabalho ◼ Reconhecimento e premiação ◼ Saúde e segurança ◼ Compreensão da estratégia do negócio ◼ Compreensão da contribuição do próprio trabalho no atingimento dos objetivos do negócio ◼ Confiança na liderança (sênior) ◼ Clareza dos processos de premiação ◼ Sistemas e processos ◼ Aprendizado e desenvolvimento Como assim você não se motiva?? É REAL? Índice de Saúde Organizacional, realizado e divulgado pela consultoria McKinsey. “Motivação é o indicador da cultura organizacional que mais deixa a desejar no país”, afirma Anita Baggio, sócia associada da McKinsey. Motivação Universal ENGA JAMENTO “Engajamento é um estado emocional em que nos sentimos apaixonados , motivados e comprometidos com nosso trabalho. Por sua vez, investimos totalmente o melhor de nós mesmos- nossos corações, espíritos, mentes e mãos – no trabalho que fazemos. O engajamento não é binário é um espectro”. Tracy Mayllet MOT I VAÇÃO, I NT E NÇÃO E CO ND UTA Sua própria percepção está baseada em… A percepção dos outros sobre você está baseada em… Motivação Interna …algo que você está tentando fazer… INTE NÇ ÃO ÃO S TO EN M INTE NÇ CO M ENTOS - externo AM RT PO COMP OR TA Motivação …algo que eles vêm que você faz. Aula 3 RELEMBRANDO... “Podemos escolher recuar em direção à segurança ou avançar em direção ao crescimento. A opção pelo crescimento tem que ser feita repetidas vezes. E o medo tem que ser superado a cada momento”. Abraham Maslow PRINCÍPIOS DE MASLOW ✓ O que move o ser humano é a busca da satisfação de suas necessidades ✓ As necessidades localizadas na base da hierarquia predominam na determinação do comportamento se não estiverem satisfeitas ✓ Indivíduos podem agir de diferentes formas para atender a uma mesma necessidade ✓ A motivação pode ser baseada na deficiência (falta) ou no crescimento HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Autor-realização (conquista, desafio pessoal) Estima (reconhecimento, status) Sociais (relacionamento, aprovação, fazer parte) Segurança (abrigo, defesa, estabilidade) Básicas/ fisiológicas (fome, sede, sono) TEORIA DE DOIS FATORES - HERZBERG Fatores higiênicos ✓ Remuneração ✓ Políticas da organização ✓ Condições físicas do trabalho ✓ Estabilidade no emprego ✓ Benefícios ✓ Impacto: reduzem a insatisfação com o trabalho Fatores motivacionais ✓ Oportunidade de crescimento profissional e pessoal ✓ Reconhecimento ✓ Responsabilidade ✓ Realização, autonomia ✓ Trabalho desafiador ✓ Relacionamento interpessoal ✓ Qualidade da liderança ✓ Impacto: geram satisfação com o trabalho C O N C E I TO S C O N T E M P O R Â N E O S D E M O T I VAÇ Ã O … 1. Teoria da avaliação cognitiva: motivação ligada a propósito e autonomia 2. Teoria do estabelecimento de objetivos: alinhamento de objetivos individuais e organizacionais 3. Teoria do reforço : recompensa X performance 4. Teoria da equidade/justiça organizacional : entrega X remuneração 2 3 4 5 M A G I C MEANING AUTONOMY GROWTH IMPACT CONNECTION CORAÇÃO, ESPÍRITO, MENTE & MÃOS SATISFAÇÃO CONTRATUAL TRANSACIONAL 1 TRANSFORMACIONAL ESTA PESQUISA FOI FEITA COM 32 MILHOES DE PESSOAS EM 70 PAISES : NOSSOS TALENTOS ESTÃO ENGA JADOS QUANDO ENCONTRAM ESTES 5 ELEMENTOS EM SEU TRABALHO 1 2 3 4 5 M A G I C MEANING AUTONOMY GROWTH IMPACT CONNECTION Possuo liberdade para moldar o ambiente e o modo de trabalhar a fim de obter o melhor desempenho? Sinto-me desafiado para o crescimento pessoal e profissional? Percebo os impactos do meu trabalho e o quanto contribuo para o sucesso da organização? Meu trabalho faz diferença e tem propósito além das tarefas?’ Tenho senso de pertencimento a uma cultura forte e saudável? Motivação e equipes remotas - - Faça reuniões com toda equipe para compartilhar informações relevantes, monitorar o clima e acolher as ansiedades pelo menos a cada 2 semanas Seja continente. Ofereça apoio emocional! Estimule a participação nos grupos de apoio com psicólogos, médicos, nutricionistas, fisioterapeutas, educadores físicos, etc Elabore um plano de trabalho de curto prazo com seu time. Realize a combinação de acompanhamento do trabalho conforme o nível de maturidade do profissional. Deixe claro estes combinados sendo flexível com a realidade pessoal. Defina as entregas, por exemplo, se as atividades do seu time são entregas diárias, estabeleça quais entregas são prioritárias, e faça o mesmo com as entregas semanais. Estabeleça, se possível, um horário para realizar daily meetings com seu time, com, no máximo, 15 minutos de duração. Não esqueça dos feedbacks individuais positivos (reconhecimento) e de desenvolvimento, sempre com a camera ligada. Estabeleça com seu time como será a comunicação para que as atividades não sejam interrompidas a todo instante. 24 DC2 - Informação de distribuição restrita Motivação e equipes remotas - Pratique a empatia, use-se como exemplo! Agradeça!! Respeite os horários agendados para as reuniões. Exercite a flexibilidade! Proporcione momentos de descontração com a equipe através de happy hours e jogos que auxiliam a reduzir a ansiedade do momento e a aproximar as pessoas. Não queira controlar a todo momento se as pessoas estão online. A confiança é a base da relação entre o time. O foco principal deve ser as entregas e o resultado. Reforçe com seu time para que a jornada de trabalho seja respeitada, nada de horas extras! Lembre ao time de realizar pausas de 10 min a cada atividade de 90 minutos. É importante que todos trabalharem juntos e mantenham-se conscientes. O olhar para as questões positivas ajuda muito a amenizar os desafios desse momento. 25 DC2 - Informação de distribuição restrita DESAFIOS DA MOTIVAÇÃO NA ATUALIDADE O MUNDO V.U.C.A. Volatility Mudanças rápidas sem uma clareza de tendência ou padrão. Uncertainty Mudanças disruptivas de consequências imprevisíveis Complexity Fenômenos com múltiplas causas e efeitos. Ambiguity Múltiplas interpretações e visões sobre os mesmos fenômenos. MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS ENTENDENDO O CONTEXTO DO TRABALHO... Sociedade primitiva Sociedade Sociedade moderna agrícola Sociedade pós moderna CONSEQUÊNCIAS ▪ The great resignation; ▪ Cultura corporativa; ▪ Quiet quitting; ▪ Employee experience; ▪ Reestruturações; ▪ Employer branding; ▪ Trabalho remoto e flexível. ▪ Gestão de equipes; ▪ Saúde mental; ▪ Produtividade; ▪ Inovação. ▪ escritório; ▪ dia útil; ▪ incentivos de longo prazo; ▪ pesquisas salariais; ▪ carro executivo; ▪ benefícios flexíveis; ▪ plano de pensão; ▪ símbolos de status; ▪ investimento em treinamento; ▪ carreira. Antigos modelos de trabalho Novos modelos de trabalho ▪ colaborativo; ▪ híbrido; ▪ flexível; ▪ ambientes multifuncionais; ▪ tecnologia como viabilizadora; ▪ trabalho versus emprego; ▪ redefinição de carreira; ▪ fusão vida pessoal e trabalho. A Líquida Sociedade Pós Moderna de Bauman : A sociedade da mudança... Modernidade Sólida → Gestão do mundo pela racionalidade , estruturas rígidas de controle; Com o mundo globalizado através do crescente desenvolvimento da tecnologia, dos meios de comunicação e transportes surge a sociedade líquida... Modernidade Líquida → Decreta o fim das estruturas rígidas e racionais dando lugar a uma sociedade voltada à flexibilidade e mudança. O individualismo, imediatismo, volatilidade, mobilidade e liquidez definem este novo período. Consequências: O consumismo aparece como a luta eterna contra os sentimentos de incerteza e insegurança que abate os indivíduos da líquida sociedade moderna. O que move e mantem acessa a continua luz da sociedade do consumo é a perpétua não satisfação de seus membros, portanto a própria infelicidade deles. Pós modernidade X Trabalho: Para Bauman (2000) , o trabalho não pode mais oferecer o eixo seguro em torno do qual envolvia e fixava auto definições, identidades e projetos de vida. Nem pode ser concebido com facilidade como fundamento ético da sociedade, ou como eixo da vida individual. O trabalho, junto com outras atividades da vida, tem um significado principalmente estético. Tem-se a expectativa de que seja satisfatório, mas não é mais medido pelo efeitos que traz à humanidade e aos nossos semelhantes. Grupo 1: Grupo 2: Grupo 3: Aula 4 Talent Management Framework Organização Estrutura Processos Gestão do Desempenho Reconhecimento & Remuneração Atração & Seleção Individuo Motivação Gestão de saídas Liderança & Pessoas Carreira & Sucessão Desenvolvimento & Aprendizagem Cultura e Clima Gestão de Pessoas baseada em Competências Organização A transformação do conhecimento em diferencial de resultado para a empresa se viabiliza através da identificação das competências-chave, com foco na sustentação da estratégia e do alinhamento dos diversos subsistemas e processos de gestão de pessoas. Processos Estrutura Gestão do CADEIA DE VALOR DE Desempenho GESTÃO DE PESSOAS Remuneração e Recompensa Treinamento e Desenvolvimento Captação Estratégia de RH COMPETÊNCIAS Gestão de saídas Retenção Liderança & Pessoas Desenvolvimento & Aprendizagem Gestão de Clima Recrutamento e Seleção Carreira & Desenvolvimento Sucessão Gestão de Carreira e Sucessão Resultados Reconhecimento Gestão de & Remuneração Desempenho Planejamento Atração & Seleção Estratégia Organizacional COMPETÊNCIAS COMO VETOR CENTRAL DOS SUB-SISTEMAS DE RH e Cultura Cultura e Clima 42 DC2 - Informação de distribuição restrita O que é competência?? Conhecimento- saber Habilidade – saber fazer Atitude – querer fazer... que geram resultados superiores! 43 DC2 - Informação de distribuição restrita Modelo Tradicional Modelo por competências Estratégia Controle Comprometimento Estrutura organizacional Altamente hierarquizada Redução de níveis - empowerment Organização do trabalho Especializado Acúmulo de funções Realização do trabalho Individual Grupal Foco do modelo Cargos Competências Formação Baixa pelo trabalho automatizado Alta e intensivo em inovação Carreiras Rígidas Flexíveis Bartender Renaissance Elencar as entregas necessárias para uma determinada função. Confeccionar coquetéis de qualidade Expandir a venda de alimentos combinados com bebidas Entreter os clientes Sanar dúvidas de clientes Evitar faltas no estoque de bebidas Solucionar problemas imprevistos Manter o bar limpo Dar suporte técnico para outras áreas da empresa Monitorar a qualidade das compras de fornecedores Atualizar o cardápio de coquetéis Manter o bom humor Reduzir o desperdício de materiais Agrupar as entregas de mesma natureza ou tipo. Manter o bom humor Manter o bar limpo Solucionar problemas imprevistos Reduzir o desperdício de materiais Evitar faltas no estoque de bebidas Entreter os clientes Confeccionar coquetéis de qualidade Expandir a venda de alimentos combinados com bebidas Sanar dúvidas de clientes Monitorar a qualidade das compras de fornecedores Atualizar o cardápio de coquetéis Dar suporte técnico para outras áreas da empresa Nomear uma competência para cada conjunto de entregas. Inteligência emocional Gestão de recursos Manter o bom humor Manter o bar limpo Solucionar problemas imprevistos Reduzir o desperdício de materiais Foco no cliente Evitar faltas no estoque de bebidas Entreter os clientes Confeccionar coquetéis de qualidade Intercooperação Expandir a venda de alimentos combinados com bebidas Sanar dúvidas de clientes Monitorar a qualidade das compras de fornecedores Atualizar o cardápio de coquetéis Dar suporte técnico para outras áreas da empresa Escolher os critérios de diferenciação dos níveis de complexidade para cada uma das competências delimitadas. Fonte: adaptado de Dutra (2017, p. 30). Construir os diferentes níveis de complexidade para cada competência. Inteligência emocional Nível Explicação 4 3 2 1 Fonte: adaptado de Dutra (2017, p. 285). Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e apoiando a liderança na orientação dos profissionais envolvidos nos projetos que conduz para enfrentá-las e superá-las. É referência para os profissionais com que se relaciona quanto à estabilidade emocional e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos projetos que conduz. Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e apoiando a liderança na orientação dos profissionais da área para enfrentá-las e superá-las. É referência para profissionais menos experientes quanto à estabilidade emocional e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos que conduz. Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos resultados dos processos em que atua. Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos em que atua. Realiza suas atividades com energia e determinação suficientes para alcançar os resultados pretendidos, resistindo a frustrações e influenciando positivamente a equipe mesmo diante de situações difíceis. Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades sob sua responsabilidade. Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo diante ae obstáculos e situações de mudança. Realiza suas atividades com energia e determinação suficientes para alcançar os resultados pretendidos, resistindo a frustrações mesmo diante de situações difíceis. Construir os diferentes níveis de complexidade para cada competência. Nível Explicação Foco no cliente 4 3 2 Fonte: adaptado de Dutra (2017, p. 285). 1 Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordiatidade e atenção na escuta de suas demandas. (Igual ao nível anterior) Entende as necessidades de seus clientes, pesquisando e elaborando as soluções em sua especialidade que melhor atendam às suas demandas. Define prioridades e assegura o cumprimento de prazos acordados com os clientes dos projetos multidisciplinares que lidera. Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. Entende as necessidades dos seus clientes, antecipa demandas e propõe soluções corporativas para seu atendimento, a partir de alinhamento com áreas de interface e liderança. Contribui na definição de prioridades da área e orienta a equipe a respeito, verificando se os clientes dos projetos e processos sob sua responsabilidade estão sendo atendidos nos prazos acordados. Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. (Igual ao nível anterior) Entende as necessidades dos clientes e apresenta soluções factíveis que atendam às suas demandas. Analisa e prioriza suas atividades de modo a atender os seus clientes nos prazos acordados. Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. Entende as necessidades dos clientes e apresenta, sob orientação da liderança, soluções factíveis que atendam às suas demandas. Analisa suas atividades e alinha prioridades com a liderança de modo a atender os seus clientes nos prazos acordados. Inteligência emocional Formalizar a descrição das competênci as. Definição Nível Explicação 4 3 2 1 Fonte: adaptado de Dutra (2017, p. 285). Lidar com as pressões, obstáculos e mudanças associadas ao trabalho, resistindo a possíveis situações de frustração com otimismo e positividade. Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e apoiando a liderança na orientação dos profissionais envolvidos nos projetos que conduz para enfrentá-las e superá-las. É referência para os profissionais com que se relaciona quanto à estabilidade emocional e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos, principalmente técnicos, relacionados aos projetos que conduz. Lida positivamente com as pressões, interpretando suas várias dimensões e apoiando a liderança na orientação dos profissionais da área para enfrentá-las e superá-las. É referência para profissionais menos experientes quanto à estabilidade emocional e demonstração de otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos que conduz. Lida positivamente com as pressões que podem interferir nos resultados dos processos em que atua. Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo e maturidade em situações de mudança, superando obstáculos relacionados aos processos em que atua. Realiza suas atividades com energia e determinação suficientes para alcançar os resultados pretendidos, resistindo a frustrações e influenciando positivamente a equipe mesmo diante de situações difíceis. Lida positivamente com as pressões que podem interferir nas atividades sob sua responsabilidade. Mantém a estabilidade emocional e demonstra otimismo diante ae obstáculos e situações de mudança. Realiza suas atividades com energia e determinação suficientes para alcançar os resultados pretendidos, resistindo a frustrações mesmo diante de situações difíceis. Foco no cliente Formalizar a descrição das competênci as. Definição Nível Explicação 4 3 2 Fonte: adaptado de Dutra (2017, p. 285). Estabelecer relacionamentos de proximidade e confiança com os clientes (internos e externos) para entender e atender às demandas com qualidade e garantir sua satisfação. Inclui a análise e priorizaçâo de atendimentos para assegurar o cumprimento dos prazos acordados. 1 Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordiatidade e atenção na escuta de suas demandas. (Igual ao nível anterior) Entende as necessidades de seus clientes, pesquisando e elaborando as soluções em sua especialidade que melhor atendam às suas demandas. Define prioridades e assegura o cumprimento de prazos acordados com os clientes dos projetos multidisciplinares que lidera. Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. Entende as necessidades dos seus clientes, antecipa demandas e propõe soluções corporativas para seu atendimento, a partir de alinhamento com áreas de interface e liderança. Contribui na definição de prioridades da área e orienta a equipe a respeito, verificando se os clientes dos projetos e processos sob sua responsabilidade estão sendo atendidos nos prazos acordados. Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. (Igual ao nível anterior) Entende as necessidades dos clientes e apresenta soluções factíveis que atendam às suas demandas. Analisa e prioriza suas atividades de modo a atender os seus clientes nos prazos acordados. Estabelece relação de proximidade e confiança com seus clientes, atuando com cordialidade e atenção na escuta de suas demandas. Entende as necessidades dos clientes e apresenta, sob orientação da liderança, soluções factíveis que atendam às suas demandas. Analisa suas atividades e alinha prioridades com a liderança de modo a atender os seus clientes nos prazos acordados. Com base nos valores das empresas abaixo sugira algumas competências relevantes para organizações !!! VALORES- ITAÚ Todos pelo cliente Liderança ética e responsável Foco na inovação e inovação com foco Ágil e descomplicado Brilho nos olhos Carteirada não vale Sonho grande Paixão pela performance Craques que jogam para o time Processos servindo pessoas VAL O R E S - I TAÚ VALORES- AMBEV 1. Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados, que são o combustível da nossa empresa. Foco e inquietação ajudam a garantir uma vantagem competitiva duradoura. 2. Nosso relacionamento com os consumidores une tradição e inovação e acontece por meio de experiências relevantes das nossas marcas e o incentivo ao consumo responsável. 3. Fazemos cada funcionário se sentir dono do negócio. E donos assumem resultados pessoalmente. 4. Acreditamos que bom senso e simplicidade orientam melhor do que sofisticação e complexidade. 5. Gerenciamos nossos custos de maneira inteligente, a fim de liberar mais recursos para potencializar nosso crescimento no mercado. 6. Liderança pelo exemplo pessoal é o melhor guia para nossa cultura. Jogamos com transparência e fazemos o que falamos. 7. Integridade, trabalho duro e consistência são a chave para construir nossa Companhia. Sem atalhos. Todos pelo cliente Liderança ética e responsável Foco na inovação e inovação com foco Ágil e descomplicado Brilho nos olhos Carteirada não vale Sonho grande Paixão pela performance Craques que jogam para o time Processos servindo pessoas Concentre-se no usuário e tudo virá. É melhor escolher uma coisa e fazê-la muito bem. Rápido é melhor que devagar. A democracia funciona na Web. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal. Sempre haverá mais informações. A busca por informações cruza todas as fronteiras. É possível ser sério sem usar terno. Excelente ainda não é o suficiente. PROPÓSITO Organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para todos VALORES Concentre-se no usuário e tudo virá. É melhor escolher uma coisa e fazê-la muito bem. Rápido é melhor que devagar. A democracia funciona na Web. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal. Sempre haverá mais informações. A busca por informações cruza todas as fronteiras. É possível ser sério sem usar terno. Excelente ainda não é o suficiente. COMPORTAMENTOS Adoramos as pessoas Contratar pessoas que gostam de trabalhar em projetos e metas compartilhadas Não monitoramos as pessoas Trabalhamos para erradicar a burocracia Formais para tomada de decisão Informais no dia a dia Aula 5 EMPLOYER BRANDING É… O valor evidenciado pelo empregador aos colaboradores, de como ele se diferencia das demais empresas e o que oferece de único e de valioso à sua equipe. Portanto a proposta de valor tem que estar na estratégia e na vida real das organizações!! Top 10 das empresas dos sonhos dos jovens Entre os jovens entrevistados pelo Grupo Cia de Talentos em 2020, a lista das 10 empresas mais desejadas é a seguinte: 1.Google 2.Itaú 3.Bradesco 4.Nestlé 5.Ambev 6.Nubank 7.Natura 8.Globo 9.Unicef 10.Vale Top 10 das empresas dos sonhos da média gerência Para pessoas com cargos entre coordenadores e gerentes plenos, as empresas dos sonhos são: 1.Google 2.Nestlé 3.Natura 4.Itaú 5.Vale 6.Petrobras 7.Unilever 8.Nubank 9.Ambev 10.J&J e Santander (empatadas) Top 10 das empresas mais desejadas pela alta gerência Para as pessoas que ocupam cargos de gerentes sêniores a presidentes, o ranking fica assim: 1.Google 2.Nestlé 3.Natura 4.Vale 5.Disney 6.Itaú 7.Unilever 8.Petrobras 9.Apple 10.GE Quais são as empresas dos sonhos dos trainees O levantamento do Grupo Cia de Talentos também apontou as dez empresas mais desejadas pelos trainees, que eram 1.934 entre os entrevistados. O ranking das empresas mais sonhadas por esse público é o seguinte: 1.Google 2.Vale e Itaú (empatadas) 3.Nestlé 4.Natura 5.Ambev 6.KPMG Brasil 7.Johnson & Johnson 8.PwC 9.Nubank 10.EY. POR QUE INVESTIR NO EMPLOYER BRANDING Construção da imagem de como é trabalhar na empresa Aumentar a efetividade no processo de atração Reduzir o curso de contratação pela redução da rotatividade L E A L D A D E Employee Value Proposition - EVP O EVP funciona como um RG: cada empresa tem um e é ele que faz a sua empresa ser única entre tantas outras Para construir o EVP, a primeira pergunta a ser feita é: quais argumentos minha empresa tem para convencer um potencial candidato a se aplicar a uma vaga? O que motiva os atuais colaboradores a levantarem e irem trabalhar todos os dias? O que fazer para descobrir: Entrevista com colaboradores atuais e ex-funcionários sobre o ambiente de trabalho. Focus group para saber a percepção sobre sua marca. Quais associações as pessoas fazem com a sua empresa? Do que elas lembram ao ouvirem falar sobre a organização? Qual imagem têm dela? Pesquisa com candidatos que rejeitaram sua oferta de emprego. Monitoramento da organização em sites de avaliação de empregador. Os comentários são bons indicadores da reputação, fortalezas e fraquezas do negócio. O EVP na prática...case PwC 66 DC2 - Informação de distribuição restrita ELEMENTOS DO EMPLOYER BRANDING O Employer Branding da empresa deve caracterizar seu EVP, a fim de: a) Identificar a essência da empresa; b) Qual a visão de negócio que ela deseja comunicar; a) Qual a remuneração e se está atrativa ao que ela quer oferecer; b) Quais os benefícios de se trabalhar na empresa c) Qual o Plano de Carreira ; d) Como é o ambiente organizacional. Sezões 2017 A COMUNICAÇÃO NO EMPLOYER BRANDING A estratégia de Employer Branding deve estar relacionada com a visão integrada da comunicação da organização. Os processos de gestão de pessoas (recrutamento e seleção, formação e desenvolvimento, avaliação de desempenho, entre outros), mas, também, todas as interações emocionais e sensoriais, trabalhando os aspectos tangíveis (layout e publicidade) e intangíveis (estilo de liderança, forma de se comunicar e estimular o time, entre outros). CICLO VICIOSO DO EMPLOYER BRANDING Encorajamento Atraçao e retenção das melhores pessoas Impactos sobre resultados externos Comunicaçao interna e externa consistente Aumento rentabilidade e reputação Interação sobre resultados internos Colaboradores satisfeitos/lealdade Clientes satisfeitos e leais Consistencia dos trabalhadores Alinhamento expectativas/ desempenho Fonte: Nascimento (2013) IMPLANTAÇÃO E MONITORAMENTO DO EMPLOYER BRANDING Definiçao de estrategias Diagnostico - Negocio - Cadeia de valor e processos - Fatores críticos do sucesso - Missao, visão e valores - Estrutura da organização - Cultura desejada X percebida - Visao EVP Segmentaçao Marketing Posicionament o - Employer Branding e seus atributos Estruturação de equipes Construção de politicas e processos - Plano de comunicação interna - Plano de comunicação externa - Apoio na criação de suportes e conteudo - Aperfeiçoament o de modelos e processos de acordo com a marca definida - Recrutamento - Acolhimento e integração - Modelos e estilo de liderança - Gestao do desempenho - Gestão do conhecimento - Iniciativas de well being Avaliação e próximos passos - Reuniões de balanço ( focus group) - Definiçao de métricas - Analise de resultado e tendências - Formaçao dos responsáveis - Definiçao dos próximos passos Fonte: Adaptado de Martinho et al. (2017). Employer Branding- case Magalú VALORES MAGALU Gente que gosta de gente Atitude de dono Mão na massa Simplicidade e inovação Cliente em 1 lugar CONSTRUINDO O EVP DO IBMEC Aula 6 Recrutamento e Seleção Etapas do processo de recrutamento e seleção: 1- Construção do perfil da vaga ( competências do cargo) 2- Alinhamento do gestor com RH ( competências, salário, benefícios e entregáveis) 3- Compartilhamento do perfil nas fontes de recrutamento interno ou externo 4- Recrutamento e pré seleção de currículos ( softwares de R&S) 5- Inventários, testes, games e vídeos ( opcional) 6-Entrevista em grupo ( opcional ) 7- Prova situacional ( opcional) 8- Entrevista individual ( RH e gestor) 9- Fechamento da vaga 10- Carta proposta ao candidato Page 75 Perfil da Vaga Título do Cargo: Título atual do cargo ocupado. Objetivo do Cargo A razão do cargo existir. Principais Características do Nível São características que se repetem para todo e qualquer ocupante do nível hierárquico, independente da função. Responsabilidades Requisitos Subprodutos ou serviços que o cargo deve gerar para atender ao seu objetivo. Formação / Experiência São responsabilidades essenciais e específicas do cargo. Idiomas Competências Principais requisitos como: Formação acadêmica, Idiomas, Informática, Experiência profissional e Outros requisitos. Page 76 Construam o perfil da vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting Conhecimento- saber Habilidade – saber fazer Atitude – querer fazer Page 77 Fontes de recrutamento externo Indicações Banco de dados da empresa Escolas e universidades Entidades de classe Divulgação nas redes internas da empresa Empresas especializadas em recrutamento (headhunting) Grupos informais Sites especializados Empresas de recolocação (outplacement) Anúncios em jornais, revistas e outros meios de comunicação Site da empresa Redes Sociais 78 Sondagem de outras empresas DC2 - Informação de distribuição restrita 1- Construa o perfil da Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting Conhecimentos Habilidades Atitudes Cuidado com as palavras grávidas!!!! O que ele precisa fazer na prática??? Page 79 TESTES: Identificando os diferentes perfis de personalidade... A análise do Estilo de Interação com o meio tem por objetivo identificar o estilo predominante de cada pessoa ao se relacionar com as situações cotidianas e com as pessoas, tanto em condições normais, quanto em situações de estresse. PREDOMINÂNCIA EMOTIVA / IDEALISTA Sentimento/Pessoas Valoriza as ideias, a criatividade, a originalidade. Está sempre descobrindo novas possibilidades que não assumiram formas definidas no mundo real; pressente o rumo futuro dos acontecimentos; interessado em aquisições inovadoras; empreende várias iniciativas ao mesmo tempo; não gosta de estabilidade; tem dificuldade com o mundo real. Pensamento/Analitico Valoriza os fatos, a organização, a lógica e a ordem. Estabelece ordem lógica, clara entre coisas concretas; gosta de fazer prevalecer seus pontos de vista; conduta pautada por regras e princípios rigorosos; tem dificuldade de expressar afeição. Valoriza as pessoas, os relacionamentos, lidar com os outros e o trabalho em equipe. Tem boa relação com os outros; vive bem; é acolhedor e afável; comunicativo; faz correta estimativa das pessoas; não se ilude com as pessoas; demonstra afetividade. Percepção/Resultado Valoriza a ação, os resultados, as atitudes práticas e as decisões rápidas. Relaciona-se de modo concreto e prático; adapta-se facilmente; tem senso de realidade; repele questões teóricas de caráter geral; é pragmático; não se abre facilmente a possibilidades novas. PREDOMINÂNCIA VITAL / RACIONAL RELACIONAMENTO/ INTERAÇÕES PENSAMENTO / INTELECTO Intuição/Ideias IDEIAS DESCRIÇÃO Os intuitivos são as pessoas de ideias e, como tais, estão mais aptas para lidar com o intangível. Tendências, hipóteses, conceitos e originalidade são o alimento da mesa do intuitivos, pois eles obtêm uma grande satisfação desse campo de possibilidades. Sua tendência é ver as situações sob uma perspectiva ampla, dirigindo sua atenção para as implicações mais remotas de qualquer ação tomada. Recomendarão, com frequência, ideias e propostas únicas e inovadoras. Valorizam ideias, inovações, conceitos novos e originais que têm implicações a longo prazo. Captam facilmente teorias e apreciam a pesquisa intelectual. TENDEM A: Ser únicos Ser conceituais Lidar com abstrações Ser orientados para o futuro Pular de um assunto para outro Desprezar detalhes Ser imaginativos Ficar absorto em pensamentos Preferir o “Cenário Global” Gostar de investigações teóricas PODEM SER VISTOS COMO: Muito teóricos Não realistas Pouco práticos Sonhadores Numa torre de marfim Professores distraídos Vivendo no futuro Vivendo em seu próprio mundo Relutantes em lidar com o presente Indiferentes ANALITICO DESCRIÇÃO Também chamados de racionais são analistas por excelência e por essa razão tendem a ser deliberativos e factuais. Eles pesam tudo antes de tomar uma decisão e procuram sempre alternativas adicionais. Em sua busca por respostas exatas e precisas evitam dados subjetivos e afetivos, contando apenas com propostas objetivas e racionais. Valorizam fatos, lógica, precaução. A prova documental é sua base para tomada de decisão. Quando uma tarefa requer uma abordagem detalhadamente sistemática, os racionais são os mais recomendados. São dirigidos para procedimentos e processos, avaliam alternativas que levam a decisões e conclusões sobre ações. TENDEM A: Exigir fatos / detalhes Exigir organização Procurar alternativas Seguir regras Ser conservadores e prudentes Valorizar lógica e ordem Ser radicais e objetivos Ser metódicos e sistemáticos PODEM SER VISTOS COMO: Indecisos Cuidadosos Impessoais Minuciosos Lentos na tomada de decisão Sérios demais Rígidos PESSOAS DESCRIÇÃO São indivíduos que valorizam muito a interação humana, as emoções, motivações e sentimentos. Eles gostam de situações em que podem lidar com outras pessoas, seja em ambientes profissionais ou sociais. São persuasivos; demonstram compreensão pelas pessoas, e preocupação com os impactos humanos na organização. Frequentemente ficam observando as pessoas ao seu redor e são bons manipuladores. Eles conseguem fazer com que o trabalho seja executado com a força de sua personalidade e empenho no trabalho de equipe. TENDEM A: Querer ser gostados Serem vistos como afetivos, amigáveis Ser persuasivos Ser informais Ser emotivos Interessar-se principalmente por pessoas PODEM SER VISTOS COMO: Manipuladores Políticos Sentimentais Suaves Pessoas que evitam decisões duras Pessoas que confiam no “Sexto Sentido” Pessoas que equiparam emoções com fatos Sensíveis RESULTADO DESCRIÇÃO Valorizam a ação, resultados e provas evidentes de progresso. São diretos, francos sobre acontecimentos, situações e pessoas; realistas e práticos no trabalho. O percepção é reativo por natureza e gosta de fazer as coisas rapidamente, sem delongas para planejamento ou métodos. O percepção se impacienta facilmente e, portanto, frequentemente trabalha em várias coisas ao mesmo tempo. Toma decisões rapidamente e aceita os riscos necessários para completar uma tarefa. Sob pressão, com frequência, “atropela” os outros. TENDEM A: Ser orientados para a tarefa Ser decididos Ser impacientes com os outros Obter resultados Dar ordens Utilizar tentativa e erro para resolver problemas Ser orientados para o aqui e agora Gostar de desafios PODEM SER VISTOS COMO: Maus planejadores Rápidos no gatilho Dominantes Pessoas que enfatizam em excesso resultados de curto prazo Excessivamente reativos Pessoas que assumem muitos riscos Geradores de crises Aula 7 VAGA TRAINEE AREA DE VENDAS Pontos positivos Pontos de atenção Ideias Pessoas Analitico Resultado Page 86 Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting 8001 Conhecimentos Inglês Espanhol Office Técnicas de Negociação Habilidades Comunicação Persuasão Negociação Atitude Extroversão Empatia Proatividade Persistencia Page 87 Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting 8002 Conhecimentos Conhec. Prévio da área Office Habilidades Comunicação Influencia Conhec. Perfil dos clientes Negociação Atitude Criatividade Empatia Extroversão Persistencia/resiliência Pensamento rápido Page 88 Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting 8003 Conhecimentos Office CRM Habilidades Persusão Comunicação Negociação Organização Liderança Atitude Extroversão Empatia Proatividade Inteligencia emocional Resiliencia Page 89 CURRICULUM VITAE Vamos construir um? Fonte: https://images.app.goo.gl/4jUppXdsFDKmwd9E8 Page 90 ESTRUTURA DO CV Cabeçalho Objetivo profissional Atividades profissionais Formação Informações adicionais Fonte: https://images.app.goo.gl/4jUppXdsFDKmwd9E8 Page 91 DICAS SOBRE CV Máximo de 2 páginas. Destacar competências e resultados. Separar os itens do currículo. Cuidado com erros de português. Aproveitar o espaço da página. Destacar trabalho voluntário caso seja preciso. Letras devem ser visíveis (mínimo 11). Idiomas devem aparecer. Usar letras fáceis de ler (Arial, Times, Helvética, Calibri). Cuidados com currículos da internet. Não usar folhas muito coloridas. Não colocar pretensão salarial. Destacar apenas os cursos mais importantes. Atualizar o CV constantemente. Fonte: https://images.app.goo.gl/4jUppXdsFDKmwd9E8 Aula 8 QUAL CARDIOLOGISTA ESCOLHER? Conhecimentos Formação USP Formação na Unicamp Experiência 10 anos Experiência 8 anos Pós graduado em Boston Pós graduado na Unicamp Especialista em cardiopatias crônicas Especialista em Safena Diretor Assoc. Paulista de Medicina Orientador do curso de estagiários Professor Universitário e autor de livros Habilidades Cirurgião cardíaco Cirurgião cardíaco Vivência em Adm. Hospitalar Atitudes Tolerância a frustração Auto-confiança e auto-controle Orientação para realização Sensibilidade interepessoal e empatia Pensamento Analítico Pensamento Analítico Comunicativo V F D A história: Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O conteúdo da máquina é retirado, e o homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado 1. Um homem apareceu assim que o proprietário acendeu as luzes de sua loja de calçados 2. O ladrão foi um homem 3. O homem não pediu dinheiro 4. O homem que abriu a máquina registradora era o negociante 5. O proprietário da loja de calçados retirou o conteúdo da máquina registradora e fugiu 6. Alguém abriu uma máquina registradora V F D A história: Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calçados, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietário abre uma máquina registradora. O conteúdo da máquina é retirado, e o homem corre. Um membro da polícia é imediatamente avisado 7. Depois que o homem pediu o dinheiro, apanhou o conteúdo da máquina registradora e fugiu 8. Embora houvesse dinheiro na máquina registradora, a história não diz a quantia 9. O ladrão pediu dinheiro ao proprietário 10. A história registra uma série de acontecimentos que envolveram três pessoas: o proprietário, um homem que pediu dinheiro e um membro da polícia 11. Os seguintes acontecimentos da história são verdadeiros: alguém pediu dinheiro — uma máquina registradora foi aberta — seu dinheiro foi retirado Alinhando competências e motivação na entrevista Energia E3 Atitudes Querer Fazer E2 Habilidade Saber Fazer E1 Conhecimento Saber Tempo T1 T2 T3 Page 98 Aula 9 Dinâmica de Grupo O objetivo é conhecer as competências na interação com o outro como : liderança, gestão de conflitos, negociação, resistência a pressão, influência , etc.. Page 100 Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting 8001 Conhecimentos Inglês Espanhol Office Técnicas de Negociação Habilidades Comunicação Persuasão Negociação Atitude Extroversão Empatia Proatividade Persistencia Page 101 Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting 8002 Conhecimentos Conhec. Prévio da área Office Habilidades Comunicação Influencia Conhec. Perfil dos clientes Negociação Atitude Criatividade Empatia Extroversão Persistencia/resiliência Pensamento rápido Page 102 Vaga de Trainee área de Vendas IBMEC Consulting 8003 Conhecimentos Office CRM Habilidades Persusão Comunicação Negociação Organização Liderança Atitude Extroversão Empatia Proatividade Inteligencia emocional Resiliencia Page 103 Aula 10 Premissa básica da entrevista por competências Comportamentos que se repetem estão incorporados e a maioria deles acaba permeando o momento atual e futuro. As possibilidades de mudanças e transformações pessoais existem , mas necessitam de maior esforço.. Page 105 Estrutura da entrevista 1. Introdução 2. Experiência Profissional / Avaliação de Competências/ Motivações 3. Formação 4. Outros Interesses e Finalização O tempo da entrevista está dividido aproximadamente em : Experiência Profissional – 60% ou a maior parte do tempo Formação – 25% do tempo Outros Interesses – 15% do tempo Estimamos tempo médio de 1h30m Page 106 2. Experiência Profissional / Avaliação de Competências/ Motivações 40 a 50 minutos Importante deixar o candidato discorrer sobre as suas experiências e questionar / investigar através de questões específicas ( que veremos a seguir ) suas competências. Deve-se ficar atento às oportunidades ( “PONTOS DE MERGULHO“) para investigar as competências requeridas e suas motivações. “ Gostaria de conhecer suas primeiras atividades de trabalho até o momento atual. Você pode iniciar que eu vou perguntando na medida em que eu achar necessário...” Page 107 Guia de Perguntas por Competência Gestão de pessoas Como você acompanha a sua equipe ? Você sabe quem são seus potenciais sucessores ? Por que são estes ? O que você faz para desenvolvê-los ? Gestão de processos e projetos 1.Conte uma situação em que você teve algum processo que não estava adequado às metas da organização. O que você fez? Qual foi o resultado final desta revisão? 2.Conte um projeto complexo em que você tenha participado com prazos apertados. Qual foi o resultado final? Quais foram as variáveis para o sucesso ou fracasso deste projeto? Orientação para resultados 1. Quais os projetos que você mais gostou de ter participado? Quais foram os resultados para sua área ou para a empresa ? Conte um projeto onde o resultado ficou abaixo do esperado. Qual foi o seu aprendizado nesta situação? Page 108 CUIDADOS DURANTE A ENTREVISTA ▪ Reforce a dinâmica da entrevista (demonstre empatia por aquilo que está escutando) e mantenha o controle dela. ▪ A memorização das informações é importante, se precisar avise o candidato que você fará algumas anotações durante a entrevista. Cuidados com: Questões fechadas Sendo argumentativo Sendo seduzido Apenas aspectos positivos ou somente negativos Entrevista individual na prática.... Entrevista individual na prática.... 1- Preparação das perguntas por competência ( 10 min) 2- Role Play : Entrevistado, Entrevistador e Observador ( 5min cada rodada ) Aula 11 Acolhimento e Integração O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO Produtividade Pré-chegada Período de aprendizagem que acontece antes que o novo funcionário entre para a organização. Encontro Estágio no qual um novo empregado vê a organização como realmente é e começa a bater suas expectativas com a realidade. Metamorfose Estágio em que o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho e à organização. Comprometimento Rotatividade ONBOARDING:EMPLOYEE EXPERIENCE Dia 1 Primeiro mês Primeiro semestre Acima de 6 meses 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa 4a Etapa Boas-vindas com a equipe Treinamentos preparatórios Aceitação da equipe Aculturamento profundo Reunião descontraída de boas-vindas com o time. Entrega do kit de boasvindas. Burocracia da contratação e assinatura de documentos com o RH. Reunião com a diretoria (história da empresa, heróis, futuro da empresa, etc). Evento de confraternização com o time. Treinamentos técnicos sobre os produtos, serviços e processos de trabalho. Vivência rotineira sob a tutela do gestor. Eventos de sociabilização com os membros da equipe (happy hour, almoços, etc.). Apresentação do novo membro para outras áreas da empresa. Incorporação da missão, visão e valores da empresa A equipe permanece testando a confiabilidade e disposição do novo membro em fazer parte do grupo. Ao novo membro são apresentados novas histórias, casos, segredos, etc., enquanto ele demonstra estar conformado ao grupo. O novo integrante participa de rituais simbólicos para o grupo. Conhecimento das suposições básicas da cultura verdadeira (nesse momento os novos integrantes passam a conhecer as entranhas positivas e negativas da cultura). O novo integrante deixa o título de calouro e passa a ser considerado como membro efetivo do grupo, passando a ser respeitado pelos outros membros da equipe. EXEMPLO DE ONBOARDING ONBOARDING 1 ( 8HS) 1- EMPLOYEE EXPERIENCE ▪ História da empresa ▪ Visão, missão , proposito e ▪ Áreas de negocio ▪ Branding ▪ Carreira e Competências ▪ Estrategia de treinamento ▪ Canais de comunicação ▪ Inclusão e diversidade e sustentabilidade valores 2- SOBREVIVÊNCIA ▪ Informações basicas, contrato, beneficios, bem estar,.. ▪ TI: google, plataformas e onde encontra ajuda ▪ Politica e procedimentos de rh (ferias, ponto, hora extra, treinamento de etica e compliance) ONBOARDING 2- CONVERSATION CIRCLE ▪ conversa de como estão se sentindo, dúvidas- após 2 meses de entrada PS: ONBOARDING DOS TRAINEES É REALIZADO EM 1 MÊS I N T E G R A Ç Ã O E C U LT U R A O R G A N I ZA C ION A L ( R E L E M B R A N D O..) TRUS T E Q UAT I O N - E Q UAÇ ÃO DA C O N F IANÇA T=C+R+I S T = Trustworthiness / Confiança I = Intimacy / Intimidade C = Credibility /Credibilidade R = Reliability / Consistência S = Self-orientation / Orientação Pessoal COMO SE FORMAM AS CULTURAS ORGANIZACIONAIS? Dirigentes Filosofia dos fundadores da organização Critérios de seleção Cultura Organizacional Socialização Pré-chegada Encontro Metaforfose O que é cultura organizacional... Artefatos Crenças e Valores Pressupostos Básicos Edgar Schein, Leadership and Culture, 1986 Cerimônias, Rituais, Símbolos, Normas de Conduta, vestuário,linguagem etc. PROPÓSITO Organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para todos VALORES Concentre-se no usuário e tudo virá. É melhor escolher uma coisa e fazê-la muito bem. Rápido é melhor que devagar. A democracia funciona na Web. Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma resposta. É possível fazer dinheiro sem fazer o mal. Sempre haverá mais informações. A busca por informações cruza todas as fronteiras. É possível ser sério sem usar terno. Excelente ainda não é o suficiente. COMPORTAMENTOS Adoramos as pessoas Contratar pessoas que gostam de trabalhar em projetos e metas compartilhadas Não monitoramos as pessoas Trabalhamos para erradicar a burocracia Formais para tomada de decisão Informais no dia a dia SIMBOLOS Comida de graça Áreas aconchegantes Lugar bonito e fun Temos baixa expectativa dos gestores na função nova (valorização do papel do gestor a partir de um estudo baseado em dados) ” buster de burocracia” Pouca hierarquia SISTEMAS Worklifebalance –foco em output e não tempo Avaliação desempenho –as pessoas definem o que vão fazer e a cada 4 meses gestores fazem avaliação, é formal Há feedback entre gestor e o indivíduo Gestores se juntam para calibrar e isto afeta remuneração Trabalhamos muito para desenvolver gestores Programas para as pessoas aprenderem mais –projetos e desafios cross Seleção por consenso –4 a 8 entrevistas Flexibilidade Interno Cultura de Apoio: Cultura de Inovação: Modelo das Relações Humanas Modelo dos Sistemas Abertos Cultura de Regras: Cultura de Objetivos: Modelo dos Processos Internos Modelo dos Objetivos Racionais Controle Externo Modelos de Cultura Organizacional (adaptado de Neves, 2000). Aula 12 Desenvolvimento de Carreira F U T URO D O T R A BALH O “85% dos empregos de 2030 ainda não existem!” fonte: Institute for the Future “80% das pessoas não tem as habilidades para 60% dos empregos nos próximos 5 anos ” fonte: Deloitte –The Modern Learner O que é carreira para você? “...uma sequência de atitudes e comportamentos associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma pessoa.” Dentre várias definições, carreira pode ser entendida como: Isso significa que a carreira é propriedade indelegável e que sucesso é uma questão pessoal. Carreiras Inteligentes O conceito de Carreiras Inteligentes desenvolvido por Michael B. Arthur traz os seguintes conceitos sobre Gestão da Carreira: Knowing Why: conhecer os porquês de suas escolhas, seus valores e objetivos. A definição dos objetivos é o que vai direcionar o desenvolvimento da sua carreira. Knowing How: conhecer suas competências e como alcançar seus objetivos. Identificar as habilidades e competências é fundamental para saber como utilizá-las e aonde serão valorizadas. Knowing Whom: desenvolver e utilizar a rede de relacionamentos para alcançar o que deseja. A rede de relacionamentos é uma chave fundamental para o desenvolvimento da carreira e deve ser desenvolvida de maneira estratégica. PILARES DE CARREIRA Oportunidades atuais Networking Autoconhecimento Personalidade Valores Sonhos Objetivos de Vida Autoconhecimento Autoconhecimento ✓ É um processo de tomada de consciência das características individuais ✓ Significa gerenciamento de si mesmo ✓ Pressupõe o confronto entre a autopercepeção e o feedback da percepção dos demais JANELA DE JOHARI Conhecido por mim Conhecido pelos outros Não conhecido pelos outros Joseph Luft e Harrington Ingham Não conhecido por mim Eu aberto Eu cego Eu secreto Eu desconhecido Autoconhecimento O que você diria, a seu respeito, para alguém com quem você gostaria de: 1- ser sócio num negócio: 2- iniciar uma relação de amizade: 3- iniciar uma relação afetiva: 4- que fosse seu gestor: 5- que fosse seu subordinado ou colega de trabalho: Aula 13 Propósitos, Crenças e Valores QUAL PESSOA VOCÊ VALORIZA E PORQUE??? A NC O RAS D E C A R R EIRA – E D GA R S H E I N ✓ Criado por Edgar Schein ✓ Uma das formas para identificar motivadores ✓ Não serve para rotular COMPETÊNCIA TÉCNICO FUNCIONAL ✓ Aplicação de habilidades em uma área ✓ Motiva-se pela aplicação dessas habilidades em níveis cada vez mais altos ✓ Não desiste de sua área específica Prazer em ser especialista GERÊNCIA GERAL ✓ Valoriza atividades generalistas ✓ Busca responsabilidade por resultados totais ✓ Integra esforços de diversas pessoas Prazer em ser generalista AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA ✓ Interessa-se por definir o próprio trabalho à sua maneira ✓ Flexibilidade de como e quando trabalhar ✓ Escolhe a alternativa que lhe dê maior autonomia Prazer em ter liberdade SEGURANÇA E ESTABILIDADE Sensação de sucesso para ficar tranqüilo (financeira / emprego) Menos preocupado com conteúdo ou cargos que possa atingir Disposto a fazer coisas que lhe garantam o emprego Prazer na segurança CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA ✓ Disposição de assumir riscos e superar obstáculos ✓ Interesse por criar coisas novas ✓ Quer provar ser capaz de criar coisas resultantes de seu próprio esforço Prazer em cavar seu espaço SERVIÇO E DEDICAÇÃO A UMA CAUSA ✓ Trabalho em que possa realizar algo útil ✓ Valoriza os resultados que obtém para os outros ✓ Escolhe alternativas que estejam mais aderente aos seus valores Prazer em servir aos outros DESAFIO PURO ✓ Interessa-se por problemas complexos ✓ Variedade e dificuldade tornam-se fim em si mesmas ✓ Pode sentir monotonia rapidamente Prazer em superar metas ESTILO DE VIDA ✓ Equilíbrio entre vida pessoal e profissional ✓ Ambiente flexível que proporcione integração ✓ Busca alternativas onde possa conjugar diversos interesses Prazer em conjugar escolhas Aula 14 PILARES DE CARREIRA Oportunidades atuais Networking Autoconhecimento Personalidade Valores Sonhos Objetivos de Vida FUTURO Q U A L É A S U A PER S ONAL BR A ND? Que legado você gostaria de deixar? AGORA FAÇA A SUA MATRIZ SWOT Como está minha rede hoje? NETWORKING NA CARREIRA Networking NE T W O RKING NA C A R REIRA Liste os seus principais contatos de referência em cada frente sugerida: Apoio Pessoal Apoio Político Apoio Técnico Apoio de Carreira INTEGRANDO MEU PLANO DE CARREIRA 1. Legado; objetivo de carreira 3. Networking Aula 15 Carreira e a Organização O Sistema de Carreira é “[...] um conjunto de instrumentos e técnicas que visam permitir a contínua negociação entre a pessoa e a empresa.” Gutteridge apud Dutra (2009, p. 54) PAPÉIS DA EMPRESA Criar as oportunidades Sistema de Carreira Criar o fluxo das pessoas Estimular e apoiar as pessoas nas decisões de carreira Fonte: elaborado pelo autor com base em Dutra (2010). Estruturas de carreira Processo sucessório Instrumentos de gestão Representam os compromissos acordados entre a empresa e a pessoa. Indicam os valores organizacionais que serão usados para a gestão de carreira. Sucessão de posições Atingir os objetivos organizacionais Fluxo de informações entre a empresa e as pessoas, suporte ao planejamento das carreiras, visibilidade das oportunidades de carreiras, espaços de negociação de expectativas e suporte para revisão contínua do sistema. Estruturas de Carreira ESTRUTURA EM LINHA/ CARREIRATRADICIONAL Entrega Nível 6 Coordenador Entrega Nível 5 Analista Sênior Entrega Nível 4 Analista Pleno Entrega Nível 3 Analista Júnior Entrega Nível 2 Assistente Entrega Nível 1 Estagiário ESTRUTURA EM REDE Gerente de processos industriais Gerente de produção Gerente de vendas Gerente de desenvolvimento Analista de processos industriais sênior Analista sênior de suporte de vendas Representante técnico de vendas Analista sênior de desenvolvimento Analista de processos industriais júnior Analista de suporte de vendas júnior Analista de sistemas trainee Fonte: (DUTRA, 2009, p. 84). Analista de desenvolvimento júnior PARALELISMO EMY Diretor do Laboratório Pesquisador associado Gerente de projetos Pesquisador Líder de grupo Cientista Pesquisador sênior Cientista de projeto Braço gerencial Cientista Sênior Cientista pleno Cientista júnior Braço Técnico PARALELISMO MÚLTIPLO Gerencial Adm. Técnico Operacional G4 G3 A6 T4 G2 A5 T3 G1 A4 T2 O4 A3 T1 O3 A2 O2 A1 O1 OUTROS MODELOS POSSÍVEIS: CARREIRA EM W= ESPECIALISTA, LIDERANÇA E GESTÃO DE PROJETOS SQUADS= APRENDIZADO MULTIFUNCIONAL E AUTO GERENCIADO INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE CARREIRA Workshops de planejamento de carreira. Uso de profissionais de carreira: conselheiros, coach's e mentores. Preparação de sucessores por parte dos gestores. Recrutamento interno. Job-rotation. Programas de trainee. Aula 16 Plano de Sucessão Mapa Sucessório Sucessão Plano de desenvolvimento individual MAPA SUCESSÓRIO O mapa sucessório é um exercício estratégico e visa avaliar qual a capacidade da organização de repor pessoas em posições estratégicas para o negócio. O foco da avaliação deve ser no alto desempenho. Todos os níveis de liderança devem ser incluídos no planejamento de sucessão. É preciso comunicar, claramente, os requisitos para cada nível da liderança para que todos tenham total entendimento dos critérios de avaliação. Para a empresa sobreviver e garantir a sua perpetuidade, deve-se preparar líderes para o curto e o longo prazos. Charan, Drotter e Noel (2012) Pipeline de Liderança Líder de si mesmo para líder de outros Obter resultados por meio de outras pessoas Sucesso de relatórios diretos Trabalho de gestão e disciplina Sucesso da Unidade Atuar como gerente Integridade reconhecida Líder de líderes Líder Funcional Abandonar ações individuais Delegar trabalho gerencial e de liderança a líderes de primeiro nível Mensurar o progresso de tais líderes como gerentes Realizar coaching dos mesmo Supervisor Gerente 1 nível Líder de Negócio Autonomia Demanda Clara visão entre desenvolvimento de seus esforços e os novas habilidades resultados de comunicação Integração de Gerenciamento de funções áreas que não Perspectiva de lucro vivenciou, Visão de longo entendendo-as e prazo aprendendo a Responsabilidade valorizá-las por funções e Trabalho em equipe conseqüências não com outros familiares gerentes funcionais Maior amplitude de Competição por relações recursos com base interpessoais nas necessidades Maior sensibilidade do negócio a questões relacioBusca de nadas a diversiproficiência dade funcional estratégica em nível Equilíbrio e escolha funcional e do entre metas futuras negócio. e necessidades Maturidade presentes gerencial Gerente de Área Diretor Líder de Grupo de Negócios Proficiência na avaliação de estratégias e alocação de capital Domínio das informações necessárias e aplicações na perspectiva corporativa Desenvolvimento de gerentes de negócio Administração da estratégia do portfolio Prezar pelo sucesso do negócio. Diretor de negócio Líder de Corporação Formação em valores ao invés de habilidades Visão de longo prazo Visão sistêmica Gestão da performance considerando estratégia de longo prazo Ser inspirador Presidente (DC0) Informação Pública FASES DO PROCESSO DE ASSESSMENT Feedback Inventários Provas Análise de 360° Avaliações e situacionais Desempenho Utiliza-se questionários Apresentação Avaliação de quando houver Individuais pessoal desempenho a cultura de Elaboração/a formalizada avaliação presentação e/ou entrevista plano de com gestão negócio Simulação situação dificil gestorXequipe Entrevistas Individuais por competência Avaliação das competências Expectativas Visão de Carreira Feedback Feedback Individual/grupo Organizacional Análise de Análise Geral Resultados Orientações Entendimento dos para Pontos Fortes e Desenvolvimento Oportunidades de Melhoria Orientações para desenvolvimento AVALIAÇAO DE COMPETENCIAS Diretor Titular do cargo Prováveis substitutos A. Silva (53) { T. Alves (42) 4D B. Souza (40) 4C Gerente Unidade Y Gerente Unidade W B. Souza (40) T. Alves (42) C. Fernandes (39) 4D Legenda: ( ) Idade do funcionário O Indicador de situação... Nova gerência a ser criada em 1 ano Gerente Unidade X N. Camargo (32) 4D F. Fernandes (34) 4D Y. Antunes (35) 3D N. Camargo (32) 4C Superv. Unidade V Superv. Unidade U Superv. Unidade Z C. Fernandes (39) N. Camargo (32) Y. Antunes (35) Indicador de Situação: S - Situação segura A - Situação aparentemente segura T - Pode virar problema P - Situação problema C. Campos (29) 3C A. Mota (30) 2C Desempenho: 4 - Excepcional 3 - Muito bom 2 - Bom 1 - Insatisfatório Fonte: adaptado de Pontes (1988) apud Dutra (2009, p. 61). C. Simões (28) 1A Potencial: D - Pode assumir a posição imediatamente C - Pode assumir a posição em 2 anos B - Pode mover-se apenas lateralmente A - Limitado a sua posição atual COMO CONSULTOR DE RH.. Quais recomendações você faria analisando este mapa sucessório Diretor Titular do cargo Prováveis substitutos A. Silva (53) { T. Alves (42) 4D B. Souza (40) 4C Gerente Unidade Y Gerente Unidade W B. Souza (40) T. Alves (42) C. Fernandes (39) 4D Legenda: ( ) Idade do funcionário O Indicador de situação... Nova gerência a ser criada em 1 ano Gerente Unidade X N. Camargo (32) 4D F. Fernandes (34) 4D Y. Antunes (35) 3D N. Camargo (32) 4C Superv. Unidade V Superv. Unidade U Superv. Unidade Z C. Fernandes (39) N. Camargo (32) Y. Antunes (35) Indicador de Situação: S - Situação segura A - Situação aparentemente segura T - Pode virar problema P - Situação problema C. Campos (29) 3C A. Mota (30) 2C Desempenho: 4 - Excepcional 3 - Muito bom 2 - Bom 1 - Insatisfatório Fonte: adaptado de Pontes (1988) apud Dutra (2009, p. 61). C. Simões (28) 1A Potencial: D - Pode assumir a posição imediatamente C - Pode assumir a posição em 2 anos B - Pode mover-se apenas lateralmente A - Limitado a sua posição atual Aula 17 DESAFIOS FUTUROS DE CARREIRA Mudanças na força de trabalho Ciclos de carreira mais curtos Impacto da tecnologia na organização do trabalho Mudanças no comportamento das pessoas na relação com o trabalho GIG WORK – BRASIL NOVAS OCUPAÇÕES auditor de algoritmos agile coach gerente de bem-estar treinador de chatbot especialista em realidade virtual professor de idiomas para chatbots integrador homem-máquina coach de trabalho híbrido gerente de gig workers workplace designer CONFLITO DE GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO Valores e gerações PESQU ISA PW C : G ER AÇ ÃO MIL ÊN IO N O EM PR EG O : R EF O R M ULAN DO O AM BIEN T E D E T R ABAL H O... Contexto: foram entrevistados 4 mil jovens recém-formados em 75 países sobre o que eles mais valorizavam em suas carreiras. Resultados: ✓ Baixa lealdade ✓ Momento de concessão ✓ Desenvolvimento e equilíbrio entre vida profissional e pessoal é mais importante que remuneração ✓ Percebem que o discurso da diversidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional ainda não acontece na prática organizacional GER AÇ ÃO MIL ÊN IO N O EMPR EGO: R EFOR MULAN DO O AMBIEN TE D E T R ABAL H O Resultados: ✓ O poder da marca e a responsabilidade social é um atrativo que vai diminuindo com o tempo ✓ Vontade de viajar/intercâmbio ✓ Conflito de gerações ✓ Evita contato presencial, prefere o uso da tecnologia ✓ Subir rapidamente na carreira O Q U E P O D E M O S FA Z E R ? ✓ Conhecer as motivações, valores e desejos ✓ Fechar o “acordo” de forma explícita ✓ Ajudar a amadurecer através do Coaching ✓ Feedback, feedback, feedback... ✓ Fornecer “liberdade” de acordo com a maturidade alcançada ✓ Estimular o aprendizado ✓ Sempre que possível permitir o avanço em tempo mais curto na carreira ✓ Considerar o turnover “natural” CICLOS DE CARREIRA MAIS CURTOS Baby Boomers 20 a 25 anos Geração X 15 a 18 anos Geração Y/Z 12 a 15 anos Fonte: Dutra (2015; 2017); Veloso e Dutra (2014); Veloso, Dutra, Silva e Trevisan (2015). 2010 Fonte: IBGE. 2020 Fonte: IBGE. 2030 Fonte: IBGE. 2040 Fonte: IBGE. 2050 Fonte: IBGE. Gabrielle Teco – CEO da Qura Editora ESTUDO DE CASO – PERGUNTAS O que há de realmente inovador neste modelo? Quais são as vantagens? Para eles? E para os profissionais? Quais são os pontos negativos? Para as empresas? E para trabalhadores? O que mais chamou a atenção no caso? Aula 18 Gestão Desempenho SEUS USOS… 1. Apoiar as decisões estratégicas sobre pessoas na organização (promoções, transferências, desligamentos, aumentos salariais, etc) 2. Ajudar as organizações a identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento 3. Conhecer os resultados entregues e competências dos colaboradores a fim de identificar pontos fortes e gaps para construir planos de desenvolvimento alinhados às necessidades individuais e da organização 4. Prover feedback ao colaborador sobre suas entregas e comportamentos 5. Alinhar os objetivos organizacionais às metas individuais e de equipe 6. Desafiar e estimular o aperfeiçoamento profissional 7. Transparência quanto as expectativas e acordos de entrega 8. Facilitação do processo de auto conhecimento Potencial X Desempenho 199 Avaliação de desempenho X A avaliação é um processo que visa o desenvolvimento das pessoas e a melhoria da performance no trabalho : planejado X realizado (Goodale, 1992) Gestão do desempenho É um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistemático de planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento das pessoas. ( Stoffel, 2000) LIDERANÇA MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO: 1. AVAL I AÇ Ã O P O R R E S U LTAD O S ( M E TA X REALIZADO) 2. AVAL I AÇ Ã O P O R O B J E T I V O S ( A L I N H A M E N TO D A S M E TA S O R G A N I Z A C I O N A I S A S M E TA S I N D I V I D U A I S ) 3. R E L AT Ó R I O D E P E R F O R M AN C E ( P O N T O S F O RT E S E F R A C O S D O C O M P O RTA M E N TO I N D I V I D U A L ) MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS DE AVALIAÇÃO: ÊNFASE NO FEEDBACK, DESENVOLVIMENTO E COMPETÊNCIAS!!! 1. AVAL I AÇ Ã O P O R C O M P E T Ê N C I AS 2. AVAL I AÇ Ã O P O R C O M P E T Ê N C I AS E R E S U LTAD O S 3. AVAL I AÇ Ã O 3 6 0 ◦ 4. AVAL I AÇ Ã O D E P O T E N C I AL A avaliação de desempenho irá acabar??? AVAL I AÇ Ã O D E D E S E M P E N H O B AS E AD A E M C O M P E T Ê N C I AS “ C O M P E T Ê N C I A S S Ã O R E P E R T Ó R I O S D E C O M P O R TA M E N T O S Q U E A L G U M A S P E S S O A S E/OU O R G A N I Z A Ç Õ E S D O M I N A M , O Q U E A S F A Z D E S TA C A R D E O U T R A S E M C O N T E X T O S E S P E C Í F I C O S ” LEBOYER (1997) Formulação da estratégia organizacional Visão de futuro Modelo de gestão organizacional Diagnóstico das competências essenciais da organização Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão Diagnóstico das competências humanas Identificação e desenv. das competências internas Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e individuos Definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacional Acompanhamento e Avaliação Fonte: Guimarães 2000 AVALIAÇÃO POR COMPE TÊNCIAS E RESULTADOS Visão, Missão, Valores, Objetivos e Estratégia Organizacional Competências GESTÃO DO DESEMPENHO Definir objetivos e indicadores Definir Necessidades Acordo de Desenvolvimento Feedback Estratégico Avaliar Competências Resultados Feedback Individual ou Grupo Acordo de Desenvolvimento Feedback Individual ou Grupo Acordo de Metas Feedback Estratégico Apurar Metas Avaliação por Competências e Resultados + Alta Competência Baixo Resultado Alta Competência Alto Resultado Baixa Competência Baixa Competência Baixo Resultado Alto Resultado - Ações do RH Ações da Liderança COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA + Diagnosticar Diagnosticar Desalinhamento Treinar Desenvolver Prover Coaching Recursos Descartar (Re)Mover - RESULTADO + - Reconhecer de forma diferenciada Reconhecer de Atuar como Coach forma diferenciada/ Disseminador Alinhar Sustentabilidade Coaching RESULTADO Página+205 Visão de Futuro AVALIAÇÃO 360◦ C O M PA R A R A A U T O P E R C E P Ç Ã O C O M A I M A G E M Q U E E L A PA S S A PA R A OUTRAS PESSOAS PODE SER CONSIDERADA UM A FORM A DE A P R E N D I Z A G E M E É A G R A N D E VA N TA G E M O F E R E C I D A P E L A AVA L I A Ç Ã O 3 6 0. Alta direção Fornecedores Clientes externos Gestor Funcionário Pares Equipe CUIDADO NO FEEDBACK!!! Clientes internos Aula 19 AVALIAÇÃO DE POTENCIAL ROADMAP PARA A GESTÃO DE TALENTOS Gestão de Talentos Necessidades Futuras Busca/ Identificação Formação e Desenvolvimento Gestão de Carreira e Sucessão Gestão do Desempenho Modelo de Gestão de Pessoas Alinhamento do Perfil Ações de Médio e Curto Prazo Identificação de GAPs Plano Sucessório Avaliação 360º Avaliação de Potencial BSC e Mapa estratégico Revisão de políticas Estrutura de RH Governança do Processo Educação Corporativa Sustentação e Aprimoramento Direcionamento Estratégico Valores e Crenças AVALIAÇÃO DE POTENCIAL Avaliação através da realização de testes, Avaliação de Competên cias Análise de desafios estratégicos, visão de Demanda do futuro e fatores críticos de sucesso da Negócio empresa Avaliação de Potencial Avaliação do Desempenho Feedback dinâmicas de grupo, provas situacionais e entrevistas individuais Identificação das Expectativas Individuais expectativas individuais de carreira. Análise dos resultados de desempenho, podendo ser complementado com entrevistas com a gestão FASES DO PROCESSO DE ASSESSMENT Feedback Inventários Provas Análise de 360° Avaliações e situacionais Desempenho Utiliza-se questionários Apresentação Avaliação de quando houver Individuais pessoal desempenho a cultura de Elaboração/a formalizada avaliação presentação e/ou entrevista plano de com gestão negócio Simulação situação dificil gestorXequipe Entrevistas Individuais por competência Avaliação das competências Expectativas Visão de Carreira Feedback Feedback Individual/grupo Organizacional Análise de Análise Geral Resultados Orientações Entendimento dos para Pontos Fortes e Desenvolvimento Oportunidades de Melhoria Orientações para desenvolvimento AVALIAÇAO DE COMPETENCIAS Necessita Alto Desenvolvimento P O Analise o potencial dos candidatos!!! Melhorar na função atual ou transferir Atende as Expectativas Excede as Expectativas 2 1 T TALENTOS E Preparar para funções futuras N C Melhorar na função atual 3 4 Substituir Melhorar na função atual ou avaliar posição horizontal Reconsiderar/ rever remuneração e manter na função I A L Baixo D E S E M P E N H O Alto Aula 20 O Processo de Gestão do Desempenho envolve... Estratégia Competências Resultados Obter Comprometimento contratação de e metas e de ações e Delegação Desenvolver e Recompensar Feedback, Mérito, Promoção, Treinamento e Capacitação Papel da Liderança Medir e Avaliar Avaliação de Competências, Apuração dos Resultados Orientar, Aconselhar e Acompanhar On the Job Coaching e Feedback CONTRATAÇÃO DE OBJETIVOS E METAS Objetivos Mapa Estratégico – Pessoa Jurídica Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Otimizar processos de atendimento as áreas de análises de crédito Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento PricewaterhouseCoopers Expandir o segmento PJ de forma sustentável Aumentar rentabilidade no segmento PJ Aumentar o volume de clientes PJ Receber atendimento eficaz e diferenciado Competências Desenvolver líderes no segmento PJ Desenvolver Competências Estratégicas no segmento PJ Facilidade em obter crédito Receber taxas atrativas Oferecer crédito de maneira pró-ativa Melhorar a capacidade dos processos provenientes da Tesouraria Explorar ações comerciais para PJ Ex: Aumentar nosso reconhecimento no atendimento a clientes Interagir com as demais áreas visando melhoria nos processos Agilizar o processo de abertura de contas Incrementar ações pósvenda aumentando o contato direto com clientes PJ Otimizar o processo de classificação das empresas (SERASA) Ambiente de Trabalho Ser um departamento de pessoas comprometidas Assegurar a prática dos valores do MB Assegurar comunicação interna eficaz Utilizar o retorno sobre o capital alocado como modelo de apuração de resultados Tecnologia Atender às necessidades do negócio no segmento PJ Fevereiro de 2007 1 Indicadores de Desempenho Taxas Índices Números Absolutos Percentagens Rankings Avaliações Ex: Indice de satisfação de atendimento a clientes Metas Ex: Elevar o indice de satisfação de atendimento de 70% para 80% Estabelecem/ comunicam o nível desejado de desempenho Focam na melhoria Ex: Implantar remuneração variável para os atendentes Iniciativas Projetos de Intervenção Visão de Futuro BALANCED SCORECARD 216 Etapas da delegação ÁRVORE DA DECISÃO/ATIVIDADES Galhos: você encoraja os outros a tomarem a decisão e checa as soluções propostas. Fortalecendo sua equipe, você fica livre para ter um papel mais estratégico e cuidar das raízes da árvore, enquanto está informado sobre o que está acontecendo. Raiz: há algumas decisões que você precisa tomar sozinho. Peça para a equipe levantar informações ou dados e você toma a decisão. Folhas: estas são decisões em que você não precisa estar envolvido. Isto pode ser feito por outras pessoas e você nem precisa ser informado. Tronco: Você precisa estar envolvido no processo de tomada de decisão ou para dar insumos ou para tomar a decisão em conjunto com o staff. Peça que discutam a decisão com você. O objetivo contratado deve ser: Para acordar metas devemos considerar... O QUE : metas e comportamentos/competências POR QUE: importância e razão BARREIRAS: possíveis obstáculos COMO: planeje ultrapassar os obstáculos ACOMPANHAMENTO: resumo e acompanhamento Aula 21 O Processo de Gestão do Desempenho envolve... Estratégia Competências Resultados Obter Comprometimento contratação de e metas e de ações e Delegação Desenvolver e Recompensar Feedback, Mérito, Promoção, Treinamento e Capacitação Papel da Liderança Medir e Avaliar Avaliação de Competências, Apuração dos Resultados Orientar, Aconselhar e Acompanhar On the Job Coaching e Feedback Etapas da delegação DELEGAÇÃO Quais são as maiores dificuldades para delegar? ▪Preferência pessoal pela execução ▪Crença no faço melhor e mais depressa... ▪Falta de confiança no profissional ▪Perfeccionismo ▪Insegurança pessoal ▪Falta de experiência em delegar ▪Falta de experiência da pessoa que executará a atividade ▪Pressão do tempo ▪etc. O Processo de Gestão do Desempenho envolve... Estratégia Competências Resultados Obter Comprometimento contratação de e metas e de ações e Delegação Desenvolver e Recompensar Feedback, Mérito, Promoção, Treinamento e Capacitação Papel da Liderança Medir e Avaliar Avaliação de Competências, Apuração dos Resultados Orientar, Aconselhar e Acompanhar On the Job Coaching e Feedback AVALIAÇÃO DE PEFORMANCE Etapas do processo padrão de avaliação de desempenho 1 – Autoavaliação 2 – Avaliação do Gestor (preparação) 3 – Reunião de Consenso 4 – Assinatura (aceite eletrônico do empregado)C 5 – Reunião de calibragem 6 – Nota final Dicas: ▪ Caso tenha, considere a autoavaliação do avaliado. O que considerar: ▪ Metas e objetivos acordados a partir do cargo do profissional ▪ Performance no trabalho ▪Proponha o rating ( escala de avaliação) final baseando sua avaliação em FATOS OBJETIVOS. ▪Justifique de forma descritiva a indicação do rating. ▪Registre os pontos positivos e de desenvolvimento. ▪Converse com o avaliado antes de formalizar a avaliação para evitar desconfortos. ▪Inclua também os pontos acordados entre avaliador e avaliado durante a conversa de feedback. ▪Não deixe a formalização para o final do ciclo de avaliação Aula 22 ESC A L A G R Á F ICA D E M EN SU R A Ç Ã O - EXEM PL O 1 RATINGS DE PERFORMANCE –EXEMPLO 2 EXEMPLO 3 Escala de Avaliação dos Comportamentos-chave Comportamentos-chave Competência: 1. Energia e Dinamismo 1. Age com rapidez atingindo os resultados esperados, antecipando-se aos acontecimentos Insuficiente 0 10 Fraco 20 Regular 30 40 Bom 50 60 Muito Bom 70 80 90 Excelente 100 2. Utiliza idéias criativas para elaborar soluções novas e para a realização de seu trabalho Insuficiente 0 10 Fraco 20 Regular 30 40 Bom 50 60 Muito Bom 70 80 90 Excelente 100 (...) Cada Competência será composta por 5 Comportamentos-chave. Cada Comportamento-chave poderá obter até 100 pontos (= Excelente). Cada Competência poderá obter 500 pontos (= 100 x 5 Comportamentos-chave). Como são 7 Competências Essenciais, o máximo da pontuação na Avaliação de Competências Essenciais será de 3.500 pontos. A nota final da Avaliação de Competências Essenciais do empregado (Índice de Competência Essencial) será dada pela divisão da pontuação total obtida pelo máximo de pontuação possível (3.500). Índice de Competência Essencial (ICE) = Pontuação Obtida na Avalíação de Competências Essenciais 3.500 (= Máximo de Pontos) EXEMPLO 4 COMPETÊNCIA ORIENTAÇÃO A RESULTADOS DESCRIÇÃO Produz resultados com base em princípios éticos e alinhados às estratégias da organização. Níveis da Maturidade Dimensões Essenciais Foco no cliente Apresenta disposição para identificar, compreender e atender as necessidades do cliente. Capacidade de execução Finaliza os trabalhos iniciados, respeitando a qualidade e o prazo acordados. Visão sistêmica Reconhece de forma ampla o impacto de sua atuação e de terceiros alcançados por seu processo de trabalho nos resultados da unidade, da organização e da administração pública. Resultado Global na Competência N0 N1- N1 N1+ N2- N2 N2+ N3- N3 N3+ N4 N3+ N4 X X X N0 N1- N1 N1+ N2- N2 N2+ N3- N3 * As Competências de Liderança e Gestão não contam com os níveis de maturidade N1-, N2- e N3-. EXEMPLO 4 Níveis de Maturidade N4 Domina esta competência com maestria, aplicando-a em situações de trabalho complexas e inusitadas e contribuindo ativa e eficazmente para o desenvolvimento dessa competência na organização. N3+ N3 Aplica com sucesso esta competência em situações de trabalho de maior complexidade N3N2+ N2 Aplica adequadamente esta competência em situações de trabalho de menor complexidade N2N1+ N1 Aplica com dificuldades esta competência em situações de trabalho de menor complexidade N1- N0 Não apresenta esta competência para consulta e suporte quando se fizer necessário maiores esclarecimentos Equivale ao 5 A definição será direta, porém algumas características serão disponibilizadas Equivale ao 5 para consulta e suporte quando se fizer necessárioEquivale maiores esclarecimentos ao 4 Excede Escala – Opção “E” Demonstra alto disponibilizadas Excede AEscala definição será direta, porém algumas características serão – Opção “E” nível Características para consulta e suporte quando se fizer necessário maiores esclarecimentos Equivale ao 4 Equivale ao 5 Equivale ao 3 Demonstraserão alto A definição será direta, porém algumas características disponibilizadas Equivale ao 4 Excede / nível Demonstra Características Excelência Equivale ao 3 Características Maestria para consulta e suporte quando se fizer necessário maiores esclarecimentos nível adequado Equivale ao 5 Equivale ao 2 Equivale ao 1 Equivale ao 1 Demonstra noções Demonstra Equivale ao 1 noções Características Demonstra Características Revela noções inconstância / Demonstra Equivale ao 2 níveis Demonstra razoáveis níveis Equivale ao 2 razoáveis Características Demonstra níveis/ Sem Características Comum destaques razoáveis Equivale ao 2 Demonstra aos desafios nível adequado Equivale ao 3 aos desafios Características Demonstra nível adequado Características Regularidade aos desafios ao 3 Equivale Consistência Regularidade Quase não Demonstra Características requer Consistência Equivale ao 3 nível adequado supervisão Quase não Regularidade aos desafios Demonstra Atuação requer supervisão nível adequado autônoma Consistência aos Adapta Características Atuação desafios Quase não Alguma Comum / Sem inconstância Demonstra destaques Características Equivale ao 2 Revela níveis Requer Alguma Atuação inconstância / supervisão inconstância Características autônoma Comum / Sem razoáveis Demonstra dependente Equivale ao 1 requer Demonstra Abrangência inconsistências destaques Aplica / desdobra supervisão Requer Adapta níveis Regularidade noções intensa Situações Requer Atuação Características Revela supervisão Alguma Situações supervisão Atuação complexas e ou Características dependente razoáveis Abrangência Consistência inconstância / Demonstra inconstância comuns da autônoma Aplica / desdobra de pressão inconsistências Busca aplicar Requer intensa Regularidade Situações Quase não noções atividade Requer Adapta Situações Suporta supervisão Comum / Sem complexas e ou requer Atuação Características Situações Características supervisão Consistência comuns da plenamente destaques de pressão os supervisão dependente Abrangência comuns Busca aplicar atividade desafios Aplica / desdobra Revela Quase não Alguma Suporta Atuação Requer intensa Ainda não Características Situações Comum / Sem Situações inconstância / requer inconstância plenamente os Situações autônoma supervisão desenvolveu a complexas e ou destaques comuns inconsistências supervisão desafios comuns da competência de pressão Requer Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. Revela Adapta Busca aplicar Alguma atividade Ainda não Atuação Atuação supervisão inconstância / Suporta inconstância desenvolveu a dependente autônoma Abrangência Situações inconsistências plenamente os competência / desdobra Esta informação é propriedade da Embraer e Aplica não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. Requer comuns Requer intensa Adapta desafios Situações Atuação supervisão Situações supervisão complexas e ou Ainda não dependente Abrangência comuns da de pressão desenvolveu a Aplica / desdobra competência Busca aplicar atividade Requer intensa Situações Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. Suporta Situações supervisão Situações complexasos e ou plenamente comuns da comuns de pressão Busca aplicar desafios atividade Ainda não Suporta Situações desenvolveu a plenamente os comuns competência desafios Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. Ainda não desenvolveu a competência Esta informação é propriedade da Embraer e não pode ser usada ou reproduzida sem autorização por escrito. Equivale ao 1 inconsistências Demonstra alto Características Domínio nível Equivale ao 4 Regularidade Domínio Consistência Características Demonstra alto Regularidade Equivale ao 4 Não requer supervisão nível Consistência Domínio Adapta/ aprimora Demonstra alto Não requer Regularidade supervisão nível e Abrangência Características Consistência Profundidade Adapta/ aprimora Não requerde alta Situações Abrangência e complexidade Domínio supervisão e Características Profundidade de muita Regularidade ou Adapta/ aprimora Situações de alta pressão Domínio e e complexidade Consistência Abrangência ou de muita Profundidade Regularidade Não requer pressão supervisão Situações de alta Consistência complexidade e Adapta/ aprimora Não requer ou de muita supervisão e pressão Abrangência Profundidade Adapta/ aprimora Situações de alta Abrangência complexidade ee Profundidade ou de muita pressão Situações de alta complexidade e ou de muita pressão “Outstanding” Excelência / / Referência Maestria Características Equivale ao 5 Excede Se necessário “Outstanding” / Referência/ supervisiona Excelência Maestria Abrangência e SeExcede necessário Profundidade supervisiona / Características “Outstanding” Referência Desenvolve / e Abrangência Profundidade Aperfeiçoa Se necessário Excelência / Características supervisiona Situações de/ alta Desenvolve Maestria Aperfeiçoa ee complexidade Abrangência “Outstanding” ou de muita / / Excelência Profundidade pressão Situações de alta Referência Maestria complexidade Desenvolve / e Se necessário ou de muita “Outstanding” / Aperfeiçoa supervisiona pressão Referência Situações de ealta Abrangência Se necessário complexidade e Profundidade ousupervisiona de muita pressão Desenvolve / e Abrangência Aperfeiçoa Profundidade Situações de /alta Desenvolve complexidade e ouAperfeiçoa de muita pressão Situações de alta complexidade e ou de muita pressão COMPARAÇÕES FORÇADAS 1- Distribuição forçada : 10% outstanding; 35% exceed 2- Ordenação simples: ordenar os colaboradores da melhor à pior performance. Simulação Reunião de Moderação/Calibragem Aula 23 PRINCIPAIS DESAFIOS DA PRÁTICA DA GESTÃO DO DESEMPENHO: ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Escasso comprometimento da alta gestão com o processo Avaliação assistemática Baixo envolvimento do profissional no processo ( inexistência da auto avaliação) Confusão de conceitos entre potencial e desempenho Pouco tempo disponibilizado para conhecer o profissional e realizar um processo aprofundado ( atividade burocratica para o RH – “não está no sangue” ) O rating final nem sempre considera as competências ( avaliação somente no resultado de entrega , sem avaliar o como, enfase no quantitativo). Rating final não conversa com o conteúdo das avaliações o que leva ao descrédito do processo. Avaliações que tendem muito para o meio termo, sem se posicionar ou gestores tentam levantar o rating sem sustentação na avaliação ( impacto em remuneração) Gaps na contratação de objetivos o que dificulta a avaliação final. Confusão da meta alinhada à expectativa em relação ao profissional e não da categoria funcional Despreparo dos gestores ( falta de alinhamento do conceito de rating, coaching e feedback) AÇÕES QUE AUXILIAM A REDUZIR ERROS NAS AVALIAÇÕES: 1- Utilizar múltiplos avaliadores ( reuniões de calibragem/moderação ) 2- Avaliar seletivamente 3- Treinar muito os avaliadores 4- Clareza e transparência no acordo de objetivos e metas 5- Focar em dados objetivos para comprovar os ratings atribuídos FEEDBACK REAÇÕES AO RECEBER FEEDBACK Relação de Confiança + — Negação Raiva/Culpa Instrospecção Aceitação e plano de ação FEEDBACK O ARCO DA DISTORÇÃO… Intent Feedback can help close the gap Arc of distortion Impact ETAPAS PARA O FEEDBACK Ouvir atentamente Qual foi o resultado? (Exemplos) Qual era a situação? (Contexto) Qual a consequência? (Impactos) O que poderá fazer de diferente? (Aprendizado) Avaliando a cena e reconstruindo sob a luz da teoria… Aula 24 Aula 21 Treinamento e Desenvolvimento capacitar inovar aperfeiçoar atualizar “Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais [...]” – (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p. 88, grifo da autora). “[...] desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.” – (LIMONGI-FRANÇA, 2009, p. 88, grifo da autora). 250 DC2 - Informação de distribuição restrita Planejamento de T&D Nível de complexidade esperado da entrega Gap Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento Programação de T&D Execução do Programação de T&D Avaliação dos resultados do programa de T&D Nível de complexidade real da entrega DC2 - Informação de distribuição restrita N E M T U D O S E R E S O LV E C O M T R E I N A M E N TO Não é treinamento Motivação e Incentivo CHA Ambiente Pode ser: Falta de definição clara de tarefas e objetivos Estilo de gestão Administração e gerenciamento do trabalho Falta de definição de padrões de desempenho Não é treinamento É treinamento Está ligado diretamente ao indivíduo Pode ser: Variáveis ambientais e sociais Falta de recursos e instrumentos adequados Local de trabalho Fonte: Tecnologia do Desempenho – Cris Darse Técnicas de Treinamento Acompanhamento no trabalho: ensino de técnicas e métodos de trabalho. Rodízio de trabalhos (job rotation): vivência de diversos tipos de trabalho para ampliar a visão dos processos. Cursos, palestras, workshops, seminários, simpósios, congressos: transmissão de conhecimentos técnicos e teóricos com ou sem debates e que podem ser realizados em sala de aula ou pela internet. Manuais e leituras dirigidas: ensino de questões operacionais que exigem alto nível de detalhes. Painéis de discussão: debate de ideias para solução de problemas. Jogos de empresas: simulação de situações reais em um ambiente controlado a fim de desenvolver capacidades técnicas de decisão. Estudos de casos: aprendizado por meio de experiências reais ou fictícias a fim de se estabelecerem conexões entre fenômenos e resultados. Dinâmicas de grupo: estímulo ao aprendizado em interação direta com as pessoas. Geralmente é utilizados para o aprendizado da negociação, liderança, e comunicação. 253 DC2 - Informação de distribuição restrita Técnicas de Desenvolvimento Couseling ou aconselhamento: uma pessoa é designada para transmitir a cultura da empresa e aconselhar com relação a comportamentos na carreira do indivíduo. Coaching: especialista técnico com foco na resolução de problemas e transmissão de técnicas de gestão por um período específico e com resultados programados. Mentoring: foco completo no desenvolvimento de carreira do indivíduo. Uma pessoa com mais experiência transmite seus valores, experiência e conhecimentos tácitos para uma pessoa mais nova em busca de uma aceleração no desenvolvimento de carreira. Aconselhamento psicológico: solução de dificuldades psicológicas. 254 DC2 - Informação de distribuição restrita Avaliação de T&D Reação ao programa: questionários de satisfação com o curso. Aprendizagem: provas e testes para verificação da retenção do conteúdo. Conduta: avaliação da aplicação dos novos conhecimentos na prática diária. Resultados: avaliação da transformação do conteúdo aprendido em competências. 255 DC2 - Informação de distribuição restrita ABORDAGEM METODOLÓGICA NÍVEIS DE AVALIAÇÃO Reação Emocional do treinamento ( satisfação e utilidade) RETORNO DO INVESTIMENTO CURTO PRAZO Aprendizagem ( conhecimento ) Comportamento (aplicação prática) Resultado organizacional ( individual e global) FINALIDADE DO TREINAMENTO LONGO PRAZO 256 Kirkpatrick, 2006 DC2 - Informação de distribuição restrita Aula 25 Universidade Corporativa O objetivo da Universidade corporativa “[...] consiste em formar e desenvolver talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e contínua.” (EBOLI, 2002, p. 194). 258 DC2 - Informação de distribuição restrita Exemplo Embraer CATÁLOGO DE TREINAMENTOS Exemplo Embraer CATÁLOGO DE TREINAMENTOS Avalie os casos discutidos na avaliação de potencial e decida sobre a execução ou não de treinamentos e se sim qual o formato (técnicas)!! Aula 26 Gestão do Clima Organizacional 2 3 4 5 M A G I C MEANING AUTONOMY GROWTH IMPACT CONNECTION CORAÇÃO, ESPÍRITO, MENTE & MÃOS SATISFAÇÃO CONTRATUAL TRANSACIONAL 1 TRANSFORMACIONAL ESTA PESQUISA FOI FEITA COM 32 MILHOES DE PESSOAS EM 70 PAISES : NOSSOS TALENTOS ESTÃO ENGA JADOS QUANDO ENCONTRAM ESTES 5 ELEMENTOS EM SEU TRABALHO 1 2 3 4 5 M A G I C MEANING AUTONOMY GROWTH IMPACT CONNECTION Possuo liberdade para moldar o ambiente e o modo de trabalhar a fim de obter o melhor desempenho? Sinto-me desafiado para o crescimento pessoal e profissional? Percebo os impactos do meu trabalho e o quanto contribuo para o sucesso da organização? Meu trabalho faz diferença e tem propósito além das tarefas?’ Tenho senso de pertencimento a uma cultura forte e saudável? CLIMA ORGANIZACIONAL Representa um indicador do grau de satisfação dos membros de uma organização em relação a diferentes aspectos da vida no trabalho (CODA, 1998). LÓGICA DO CLIMA ORGANIZACIONAL Recompensas Relações interpessoais Produtividade Medida de desempenho que abrange a eficiência e a eficácia. Absenteísmo Cálculo do número de horas de ausência dos funcionários no local de trabalho. Comprometimento Grau de propensão em manter o vínculo com uma pessoa ou organização. Reclamações trabalhistas Número de processos trabalhistas. Qualidade de vida no trabalho Condição experimentada por um indivíduo resultante da comparação cognitiva entre sua posição atual de vida no trabalho e seu padrão desejado Autonomia Estrutura Liderança Condições de trabalho Conformismo Padrões de desempenho Imagem institucional Oportunidades de desenvolvimento Satisfação no trabalho Sentimento positivo resultante da experiência no trabalho. DIMENSÕES DO CLIMA ORGANIZACIONAL: AS 10 CATEGORIAS MAIS FREQUENTES (FILHO, 2008). $ Recompensas Condições de trabalho Relações interpessoais Conformismo Autonomia Estrutura Liderança Padrões de desempenho Imagem institucional Oportunidades de desenvolvimento The Reinvention of Company Culture - Global Talent Trends Linkedin Talent Solution https://business.linkedin.com/talent-solutions/global-talent-trends Faça um resumo executivo para o gestor da área escolhida dos principais pontos que chama atenção na pesquisa de clima e sugiram ações para minimizar tais desafios Aula 27 Remuneração e Benefícios 273 FUNÇÕES DA REMUNERAÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO Forma de "precificação" das pessoas (determinação do valor relativo de cada funcionário). Atrair e reter pessoas. Cumprimento das obrigações legais. Senso de eqüidade e justiça - meritocracia. Para isso é necessário: Plano de Cargos ( Possibilidades e Requisitos ) Política de Remuneração ( Pacote de remuneração : beneficios, fixa, variável, pesquisa de mercado, faixa salarial, regras de movimentação..) LÓGICA DA REMUNERAÇÃO Carências (necessidades e desejos) Trabalho ou Esforço Resultado Recompensa Satisfação Fonte: adaptado de Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007, p. 176). BASE MOTIVACIONAL DA REMUNERAÇÃO: A remuneração representa um fator de satisfação ou um meio para obtenção de fatores de satisfação que determinam o grau de envolvimento do indivíduo para realizar seu trabalho. Fonte: https://images.app.goo.gl/9QuZPMXSgyNsbc83A DETERMINANTES DA REMUNERAÇÃO Quanto uma pessoa espera ganhar de acordo com suas vontades e preferências Quanto mais complexo o cargo, maior deve ser a remuneração atrelada a ele (equidade interna) Quanto as outras empresas pagam para quem ocupa uma função similar (equidade externa) Rem = f(utilidades + equidade + cargo + competência + mercado) Quanto mais a pessoa se esforça, mais ela espera ganhar algo em recompensa Quanto mais complexa for a entrega, maior deve ser a remuneração TEORIA DA EQUIDADE DE ADAMS Esforço dos outros Recompensa dos outros X Meu esforço Minha recompensa Equidade individual Meu esforço X Minha recompensa Equidade social ETAPAS DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Delineamento de cargos Avaliação de cargos Pesquisa salarial Estrutura salarial ETAPA 1 - DELINEAMENTO DE CARGOS Fase Descrição Levantamento e análise de funções Pesquisa de campo minuciosa de todas as tarefas realizadas dentro da organização para que os objetivos da empresa sejam realizados. Estruturação de cargos Agrupamento das tarefas conforme a semelhança das atividades. Momento de criação dos cargos. Titulação de cargos Delimitar um nome para o cargo. Importante a ponderação desse elemento de acordo com a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Formalização organizada e padronizada dos requisitos mínimos que o Especificação de cargos ocupante do cargo deve possuir para o bom desempenho de suas atribuições. Descrição de cargos Formalização organizada e padronizada de todas as tarefas do ocupante do cargo em um documento oficial. ETAPA 1I - DELINEAMENTO DE CARGOS: COMPLEXIDADE Níveis de complexidade Nível de atuação Estratégico Abrangência de atuação Escopo de atuação Internacional Organização Nacional Várias unidades de negócio Estrutura da atuação Baixo nível de padronização Tratamento da informação Decide / Responde Grau de autonomia Alto nível de autonomia Participa da decisão Tático Analisa e recomenda Unidade de negócio Regional Sistematiza e organiza Área Operacional Valor da remuneração Local Atividade Alto nível de padronização Fonte: adaptado de Dutra (2017, p. 30). Coleta Baixo nível de autonomia EXEMPLO DA RELAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIA E REMUNERAÇÃO Avaliação da competência: Orientação para resultados Valor da Remuneração Nível Conteúdo da entrega 4 Estabelece resultados esperados a longo prazo para o negócio que administra, influenciando na definição dos resultados esperados para a empresa. R$ 15.400,00 3 Participa da definição e do estabelecimento de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que apoiam os processos decisórios da empresa. R$ 5.900,00 2 Estabelece metas e objetivos táticos para a área sob a sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para o negócio. R$ 3.800,00 1 Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua atualização, bem como pelo cumprimento de prazos e projetos sob sua responsabilidade. R$ 2.500,00 Construa sua descrição de cargo 1. 2. 3. 4. 5. 6. Titulo Descrição Sumária Descrição Detalhada Instrução/ Formação Escolar Experiência Competências Reflexões sobre a pesquisa salarial: 1. 2. Conheça sua área de interesse Avalie a lógica do nível de complexidade dos cargos X remuneração https://www.roberthalf.com.br/guia-salarial Aula 28 MS = SAL + RV + BEN + ENC Salário Nominal Remuneração Variável Benefícios Encargos CÁLCULO DA REMUNERAÇÃOVARIÁVEL Trabalho/esforço Meta/objetivo 0% Resultado 100% % de remuneração variável … R$25.000,00 Remuneração R$20.000,00 R$15.000,00 R$10.000,00 R$5.000,00 R$0,00 0 3 6 Nível de desempenho 9 12 15 FORMAS DE REMUNERAÇÃOVARIÁVEL Participação nos lucros (PLR): pagamento de uma parcela pré-determinada do lucro da empresa. Participação nos resultados: pagamento pelo cumprimento de metas preestabelecidas e específicas da pessoa ou grupo. Prêmio especial de reconhecimento: pagamentos individuais ou coletivos por uma contribuição extraordinária. Bônus: pagamento individual com função de incentivar a pessoa pelo desempenho superior. Plano de comissões: pagamento de uma quantia definida em função das receitas auferidas. Piecework: usado desde a época de Taylor. Atrela a remuneração à quantidade produzida em um determinado tempo. Participação acionária: oferece ao empregado uma co-propriedade da empresa por meio da outorga de ações. Stock Options: conceder ao empregado o direito de comprar uma quantidade de ações da empresa em uma determinada data e por um preço preestabelecido. Benefícios Vale transporte Planos de previdência privada Estacionamento Assistência educação Seguros diversos Serviços financeiros Academia Assistência médico-hospitalar Automóvel Prêmios em produtos Combustível Creche Horário flexível Assistência