Escuelas de la Administración 4° ECO PDF

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO Escuelas de la administración En este capítulo, trataremos de explicar cómo evolucionó el proceso administrativo desde sus formas más primitivas hasta las organizaciones de hoy en día. Antecedentes de la escuela...

TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO Escuelas de la administración En este capítulo, trataremos de explicar cómo evolucionó el proceso administrativo desde sus formas más primitivas hasta las organizaciones de hoy en día. Antecedentes de la escuela clásica En sus orígenes, la economía era de autosuficiencia. Lo obtenido del trabajo se destinaba al consumo por parte de la comunidad, y había un intercambio de productos entre las personas que la componían. Los objetos de trabajo eran de origen agrícola o minero y las materias primas se transformaban en productos cuyo destino era su uso o consumo. La calificación profesional estaba constituida por destrezas y conocimientos adquiridos por la propia experiencia de trabajo con las familias o la comunidad de la que las personas formaban parte. Posteriormente, hubo un período de transición entre esta economía de autosuficiencia y trueque a la economía mercantil. En esta etapa la aparición de la esclavitud determinó que empezaran a separarse las tareas manuales productivas de las tareas conceptuales o de dirección. Para los esclavos, el trabajo era pesado y penoso, y no había una diferenciación clara entre el tiempo de trabajo y las horas fuera del trabajo. La jornada laboral la controlaban sus dueños en función de la fatiga física y mental y la realización del producto final. Desde entrada la Edad Media hasta fines del siglo XVIII, las formas productivas que dominaron fueron las corporaciones de oficio. Muchas personas se acercan a las ciudades para especializarse en una profesión. Se juntaban personas de un mismo oficio, en un taller corporativo, a transformar la materia prima en un producto final y luego venderla. Dentro del taller había una clara estructura jerárquica. Se encontraban los maestros, los oficiales y los aprendices. El maestro era aquella persona más calificada para ejercer su oficio, y poseía las materias primas y las herramientas más costosas. Aunque esto es un avance hacia la sociedad capitalista, la técnica productiva era primitivas y no había una gran cooperación entre los trabajadores del taller. El trabajo se desarrollaba con autonomía e independencia. No había una división de tareas. Como fruto del proceso histórico, se da una situación en la que hay personas que poseen dinero o mercancías (capitalistas), mientras que hay otras que cuentan solamente con su propia fuerza de trabajo. Estas últimas son personas libres para circular, pero tienen que trabajar para los primeros con el objetivo de obtener un salario. Estas condiciones generaron que emergiera el capitalismo industrial. En este sistema, la acumulación del capital implica la reproducción y la autoexpansión del capital en una escala creciente. Los dueños de las empresas deben incrementar su capital e incorporar innovaciones de procesos para aumentar la productividad del trabajo y reducir los costos de producción. En una primera instancia, el comerciante no dispone de medios eficaces para controlar directamente el proceso de trabajo. Los trabajadores manuales (artesanos) fijaban la duración de su jornada, y se les pagaba por pieza o rendimiento. Las TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO técnicas utilizadas eran relativamente simples. Aquí, más que vender su fuerza de trabajo, el artesano vendía su producción. Pero con el tiempo, los empresarios acumularon capital y construyeron establecimientos manufactureros, donde instalaron grandes máquinas, se ocuparon de la provisión de materias primas, dejaron de ser comerciantes y pasaron a ser empresarios industriales. Los artesanos quedaron progresivamente desposeídos de los medios de producción. Se empieza a dar lo que se llama división técnica del trabajo: un mismo proceso productivo es dividido entre varias personas de forma tal de llegar a obtener el producto final de forma más eficiente. Es la fragmentación de una actividad productiva en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física, habilidad y conocimientos. Ésta técnica generalmente deriva en el aumento de la producción. No es lo mismo que haya cuatro personas realizando cuatro panes de forma individual a que se aplique la división técnica del trabajo, de forma tal que una se dedique a unir los ingredientes para producir el pan; otra que los mezcle; otra que se dedique a amasar; y otra que corte la masa y hornee los panes. En el extremo de la división del trabajo, las operaciones que realiza cada obrero se reducen a actos elementales y monótonos que implican una utilización limitada de las facultades manuales e intelectuales del trabajador. Esta división del trabajo destroza los viejos oficios. Antes, la calificación se obtenía a través del aprendizaje basándose en la rutina repetitiva, llegando a adquirir habilidad en el oficio luego de un largo tiempo. Como resultado de la división del trabajo, la atención de cada trabajador está fijada enteramente sobre una actividad muy simple. Esta división del trabajo, venía de la lógica del capitalismo industrial primitivo, que buscaba la acumulación de capital a partir de bajas tasas de salarios y jornadas de trabajo extensas y exhaustivas. La dirección empresaria progresivamente adoptó un carácter autoritario y despótico a fin de controlar y reprimir la resistencia obrera. Las negligencias y descuidos eran severamente reprimidos. La creciente desocupación debilitó la capacidad de resistencia de los trabajadores. Con la llegada de la Revolución Industrial, a fines del siglo XVIII, aumentó la producción de las fábricas mediante la utilización de costosas maquinarias, la concentración y movilización de la fuerza de trabajo y el empleo intensivo de nuevas y potentes fuentes de energía. La máquina herramienta, una vez puesta en movimiento, efectuaba con sus instrumentos las mismas operaciones que los trabajadores ejecutaban anteriormente con sus útiles individuales. El cambio fundamental consiste en que ahora el instrumento o el útil de trabajo se ha incorporado a la máquina y es manejado por ella, y en que los trabajadores se ven progresivamente reducidos a la tarea de conducir y alimentar las máquinas con materias primas, recoger el producto, TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO vigilarlas y controlarlas. Surge así una nueva especialización, pero ahora al servicio de la máquina. El sistema mecánico realiza de manera más rápida y exacta muchas de las operaciones simples que antes efectuaba el obrero. El costo de producción se reduce gracias al reemplazo de trabajadores calificados por trabajadores poco calificados. La producción aumenta incluso cuando comienza a disminuir la duración de la jornada de trabajo como fruto de la reivindicación sindical. Aportes de Frederick Taylor. La Escuela de la Administración Científica del Trabajo. Frederick Taylor, en su libro Principios de la administración científica enuncia: “El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado”. Taylor realiza sus estudios y focaliza sus ideas exclusivamente en el campo industrial fabril. Dentro de este contexto, este autor considera que deben desarrollarse modelos sistemáticos de administración que combatan las pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo. Taylor, además, toma en sus consideraciones la particular idea que el obrero es holgazán por naturaleza. Al respecto, enuncia: “Esta holgazanería o simulación del trabajo proviene de dos causas. Primero: del instinto y la tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad. Segundo: de sus relaciones con otros obreros…Cuando un hombre enérgico por naturaleza trabaja durante varios días al lado de un perezoso, la lógica del razonamiento es incontrovertible. ¿Por qué debo trabajar fuerte si ese obrero perezoso recibe el mismo salario que yo y hace solo la mitad de mi trabajo?” Siguiendo con las ideas de Taylor, este considera que el hombre cuenta únicamente con motivaciones económicas y que para lograr su aprovechamiento al máximo debe dársele incentivos económicos. Es así que propone un sistema de pagos en relación directa con la producción y rendimiento del obrero. El autor propone entonces la realización de un estudio profundo y científico de las condiciones y características de cada puesto de trabajo. Se debe estudiar cada proceso, cronometrando las operaciones y cada uno de los movimientos. De este análisis, se debe llegar a la selección del mejor procedimiento y las mejores herramientas para llevar a cabo una tarea. Se calcula cuánto se puede producir en condiciones normales, pero sin esfuerzos inútiles, con los mejores métodos y con las herramientas adecuadas. El estudio de tiempos y movimientos así constituido proporcionaba la posibilidad de planear hasta en sus menores detalles el trabajo de cada operario. Se hacía un procedimiento que detallaba meticulosamente cada uno de los pasos a seguir, estableciendo así una rutina permanente de movimientos. Una vez que se determina cuál es el procedimiento y cuál la herramienta óptima a utilizar, se debe instruir, enseñar y formar al obrero. Ya realizado el cálculo de la producción de cada puesto de trabajo, se obtiene un estándar de producción que permite la planificación total de la fábrica y de las unidades a producir. Según Taylor, en la fábrica debe haber una supervisión de tipo funcional, de capataces que estén capacitados en las tareas que realizan los obreros. Así como la actividad del obrero se segmenta en diferentes etapas de trabajo, habrá un especialista en cada etapa que controlará a los obreros. Los trabajadores en la TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO fábrica recibirán órdenes de diferentes capataces, pero cada uno será un experto en su tema y podrá hacer más eficiente el proceso de trabajo. La culminación de las ideas de Taylor la encontramos en la producción de automóviles en las fábricas Ford de aquella época, que combinaron la precisión en la medición de los tiempos con la incorporación de la gran maquinaria: LA CADENA DE MONTAJE. ACERCA DEL TAYLORISMO* En la ecuación tayloriana, quien domina los modos operatorios se hace también dueño de los tiempos de fabricación... En manos obreras, este saber práctico de fabricación se convierte, según Taylor, en «una holganza sistemática que paraliza el desarrollo del capital». El taylorismo, al introducir el cronómetro en el taller, acaba con el obrero de oficio, heredero de los secretos del gremio; también con el control obrero sobre los modos operatorios, al sustituir los «secretos» profesionales por un trabajo reducido a la repetición de gestos parcelarios. En pocas palabras, al asegurar la expropiación del saber obrero y su confiscación por la dirección de la empresa, el cronómetro se convierte, ante todo, en un instrumento político de dominación sobre el trabajo. El taylorismo va a transformarse en un verdadero «conjunto de gestos» de producción, en un código formalizado del ejercicio del trabajo industrial. Con la organización científica del trabajo, descomponiendo el saber obrero, «desmenuzándolo» en gestos elementales -por medio del time and movon study-, el capital se hace dueño de ese saber y efectúa una «transferencia de poder» en todas las cuestiones concernientes al desarrollo y la marcha de la fabricación. De esta forma, Taylor hace posible la entrada masiva de los trabajadores no especializados a la producción. Con ello el sindicalismo es derrotado en dos frentes, pues no sólo el obrero de oficio es expulsado progresivamente de la fábrica, sino también el obrero sindicalizado y organizado. La entrada del unskil/er (inexperto) en el taller, no es sólo la entrada de un trabajador «objetivamente» menos caro, sino también la entrada del trabajador no organizado, privado de capacidad para defender el valor de su fuerza de trabajo. En resumen, al sustituir al obrero de oficio por el obrero-masa, recién inmigrado, no calificado y, sobre todo, no organizado, el capital modifica en su favor y por mucho tiempo el estado del conjunto de las relaciones de clase. Se inicia una secuencia económicamente nueva, un modo y una forma de acumulación del capital: surge la producción en masa. Doblegar al obrero de oficio, «liberar, el proceso de trabajo del poder que el obrero ejerce sobre él, para instalar en su lugar la ley y la norma patronal, tal será la función histórica del taylorismo. E.G. ·Adaptado de Benjamin Coriat, El taller y el cronómetro, Siglo XXI Editores. La Escuela de la Administración Industrial y General Mientras que la administración científica se desarrolló casi exclusivamente en el área fabril, la escuela de la administración industrial y general dirige su acción al plano de toda la empresa, con énfasis en la dirección y administración. Se piensa desde la cúspide de la estructura, en una coordinación de todas las áreas. El máximo exponente de esta escuela es Henry Fayol (1841-1925), quien fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias. Para Fayol, el individuo es una constante: se le indica qué debe hacer, y lo hace. De ello se desprende la concepción mecanicista, a partir de la cual se considera a los individuos como algo no pensante, totalmente sumiso, casi como un autómata o una máquina. Este autor considera a la administración como el arte de gobernar. Para poder hacerlo, considera necesario los siguientes elementos: Prever: planear las actividades de la empresa a futuro. Organizar: darle estructura a la organización. Brindarle los recursos requeridos para la operación de la empresa. Dirigir: Fayol lo utiliza como sinónimo de mando, es decir, conducir al personal y a la organización. Coordinar: una vez que las tareas se desarrollan, es necesaria la compatibilización de éstas, para que se puedan desarrollar de forma armoniosa las actitudes y metas de los miembros. TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO Controlar: esta actividad implica la verificación de que las actividades se desarrollen como están previstas. Este autor desarrolló además un análisis de los puestos de las organizaciones y las necesidades para poder cubrirlos. Distinguió la capacidad física, intelectual y cultural y la experiencia que se necesita en cada puesto. Fayol creía que para aquellos roles que corresponden a los niveles inferiores dentro de la jerarquía, las capacidades deben ser más específicas. A medida que se va subiendo en la jerarquía es necesario contar con capacidades administrativas o directivas. Uno de los principios generales enunciados por Fayol es el Principio de Unidad de mando: para cualquier trabajo, el personal debe recibir órdenes de un solo jefe. Generalmente, cuando dos jefes ejercen autoridad sobre un mismo trabajador, se genera malestar, probablemente la tarea no se realice. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Teoría de las Relaciones Humanas. Elton Mayo. Si bien durante las primeras cuatro décadas del siglo XX era marcada la hegemonía de la escuela que habían dejado Taylor y Fayol, sus ideas no siempre eran tomadas pacíficamente por los obreros y movimientos sindicales. Especialmente en Estados Unidos, el país donde más se aplicaron estos métodos, los trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales. La Escuela Clásica basó sus preocupaciones en la metodología de trabajo. Pero con el tiempo, las propuestas de la escuela, fueron interpretadas por los obreros como una forma de explotación abusiva. El hombre era tratado como una pieza más de una máquina. El trabajador es considerado por esta escuela como un ser egoísta y perturbador, que se mueve únicamente por estímulos pecuniarios (elevados salarios), al que hay que vigilar y controlar muy de cerca. El personal es calificado como algo externo, que hay que soportar porque es necesario. El inicio de las ideas de las relaciones humanas fueron fundamentadas a partir del experimento de Hawthorne (entre 1927 y 1932), desarrollado por Elton Mayo y sus colaboradores. En 1927, el Consejo Nacional de Investigación le encargó a Mayo realizar investigaciones en la empresa Western Electric Company, situada en el barrio de Hawthorne, en Chicago. Lo que se trataba de determinar era la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios, teniendo como unidad de medida a la producción. Estos estudios se encuadran en la lógica de los presupuestos de Taylor, aunque van a dar conclusiones inesperadas. Primera etapa de la experiencia de Hawthorne Inicialmente separaron dos grupos de trabajo, y los pusieron a trabajar realizando la misma tarea en condiciones iguales. La diferencia entre un grupo y el otro fue que uno trabajó sobre una intensidad de luz que iba cambiando, mientras que otro grupo trabajó siempre sobre la misma intensidad de iluminación. Tras esta experiencia, se sorprendieron al encontrar factores psicológicos que influían en el nivel de TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO producción. Los operarios aumentaban su nivel de producción a medida que veían un aumento de la iluminación, porque suponían que debían trabajar más. Por el contrario, al ver que bajaba la intensidad de la luz, los operarios disminuían su productividad. La influencia del factor psicológico fue confirmada cuando se le cambiaban los focos de iluminación a los grupos de trabajo, haciéndoles creer que la intensidad de la luz cambiaba, cuando en realidad los focos eran de igual intensidad. Los operarios cambiaban el nivel de producción porque suponían que trabajaban a diferente iluminación. Segunda etapa de la experiencia de Hawthorne En esta etapa se separó un grupo experimental de seis personas, a los que se los puso a trabajar aislados, pero en forma paralela con el resto de la fábrica. Al grupo de trabajo se le aclaró que eran parte de un experimento y que se iba a estar observando cómo variaba su nivel de producción a partir de ir cambiando alguna de las condiciones de trabajo. Se implementaron cambios en el sistema de pago, descansos, reducción del horario laboral y cambios de horario. A pesar del profundo análisis, y los numerosos cambios en las condiciones de trabajo, no se pudo encontrar una correlación entre ellas y el ritmo de producción de los operarios. Había un factor que no podía ser explicado solo a partir de las condiciones físicas de trabajo, y que ya había aparecido en la anterior experiencia sobre la iluminación. De esta segunda etapa, se llevaron grandes sorpresas: los operarios generaron un ambiente de trabajo amistoso, en el cual no había temor al supervisor y se trabajaba en equipo. Los operarios, incluso, extendieron sus relaciones fuera del ámbito laboral. Tercera etapa de la experiencia de Hawthorne En septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. En él se entrevistó a los operarios y se les preguntó sobre sus sentimientos, sus opiniones sobre el trabajo el tratamiento que recibían, etcétera. Lentamente, se sacó la conclusión de que existía una organización informal, manifestada por la lealtad de los empleados entre sí. Cuarta etapa de la experiencia de Hawthorne Aquí se escogió un grupo experimental de 20 personas, que trabajaron en una sala en condiciones similares a las del taller. Dentro de la sala había un observador y un entrevistador que realizaba entrevistas esporádicamente. Esta etapa duró más de siete meses, y fue suficiente para que el observador detectara las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. En el equipo se pudieron detectar sentimientos de solidaridad grupal. Informaban su producción diaria de forma tal que el exceso de unidades de un día pudiera ser contabilizado en un posible día de escasez de producción. Las personas que trabajaban más de lo normal o las que trabajaban menos de lo normal, recibían penalizaciones simbólicas. Conclusiones de la experiencia de Hawthorne El nivel de producción está relacionado con la integración social: el nivel de producción no está relacionado con la fuerza o capacidad fisiológica de los operarios, sino que lo importante es que el empleado se sienta integrado socialmente dentro del grupo de trabajo. Comportamiento social de los empleados: los empleados no tienen comportamientos aislados, sino que actúan como un grupo. Los empleados se TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO ajustan a los patrones del grupo de trabajo, y reciben castigos morales cuando tienen lugar ciertos desvíos. Las recompensas y sanciones sociales: se verificó que, si una persona produce muy por debajo o por encima de lo normal, recibe castigos morales de parte del grupo. Los empleados preferían producir menos y consecuentemente ganar menos, que poner en riesgo su integración dentro del grupo de trabajo. Grupos informales: la empresa empezó a ser visualizada no solo por los aspectos formales de la organización (estructura, jerarquía, responsabilidades, departamentos, etc.), sino que también se vio a la organización compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya estructura no necesariamente es la misma que la dada por la organización formal. Las relaciones humanas: las personas no son partes de un mecanismo. Participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La importancia del contenido del cargo: si bien Taylor había sacado la conclusión de que una mayor fragmentación de las tareas llevaba a una mayor eficiencia, Mayo observó que los operarios tendían a realizar intercambios de tareas porque los aburría la monotonía. Si los trabajadores caen en la monotonía, tanto su eficiencia como su nivel de concentración se reduce. Énfasis en los aspectos emocionales: las emociones y sentimientos, aunque en ocasiones irracionales, son tenidos en cuenta en esta teoría como un factor que influye en la producción. ESCUELA ESTRUCTURALISTA. Modelo Burocrático. Max Weber (1864-1920) La Teoría de la Burocracia se desarrolló durante las prime- ras décadas del siglo XX, debido a la fragilidad de las teorías existentes hasta el momento. Por un lado, la Escuela de las Relaciones Humanas parecía un tanto irreal, mientras que la Escuela Clásica era muy mecanicista. Eran muy extremas entre sí, pero seguían siendo miradas parciales e incompletas de la organización. La Teoría de la Burocracia, cuyo ideólogo fue Max Weber, tendía a mostrar una visión global de la empresa. Ninguna de las escuelas anteriores (Relaciones Humanas o Clásica) mostró la capacidad para abarcar todas las tareas que implicaban las organizaciones del momento, con su complejidad y tamaño. El modelo weberiano trata de hallar un estado ideal en las organizaciones, tanto para aquellas que buscan utilidades como para las que no. Este estado ideal tiene como objetivo la eficiencia, respecto de la cual Weber cree que traerá aparejada la disminución del conflicto y la armonía para los grupos sociales. La propuesta de Weber basa sus fundamentos en la estructura. Cada puesto tiene su lugar en ella, y las personas solo ocupan estos lugares. Las personas no son consideradas como tales, sino como quienes desempeñan las funciones de un determinado cargo. La autoridad, está determinada por la estructura, y no por las personas. Está dada por el cargo o puesto de una persona, y no por sus aptitudes. Para Weber, la autoridad no es solo la aptitud de hacer cumplir las órdenes, sino también la influencia que tengan sobre los subordinados para que ellos la acepten. Este modelo es rígido. Todo el funcionamiento de la organización está predeterminado y documentado. Para Weber todas las conductas de los individuos se pueden predecir, por lo que establece pautas de comportamiento. Solo se TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO establecen relaciones en el marco de la autoridad determinada por la estructura y Veamos el siguiente caso: Una persona es contratada para trabajar en la recepción de una cerrajería. El nuevo empleado sabe que sus tareas consisten en recibir las órdenes de trabajo, incluirlas dentro de la lista de tareas pendientes del taller, y entregar los pedidos cuando estén finalizados. Hasta aquí, pareciera que el empleado no podría sufrir ninguna alteración, ya que está todo predeterminado y él no tiene que tomar ninguna decisión en el proceso de trabajo. Pero ¿qué pasaría si por ejemplo, llegase un cliente y plantease que necesita que le arreglen una cerradura en una hora, porque se está por ir de viaje y no puede dejar la cerradura rota? Cuando el nuevo empleado recibe la orden, la pone en la lista de trabajos a realizar por el taller y se da cuenta de que el trabajo no puede empezarse hasta dentro de dos horas, porque antes hay tres trabajos pendientes. ¿Cuál es el inconveniente que tiene el empleado? ¿Cómo tendría que actuar ante una situación imprevista como esta? ¿Debe tomar esta orden como prioritaria por sobre las otras? ¿Debe apegarse a las reglas y dejar sin cerradura a su cliente? las reglas que norman la organización. No existen las relaciones informales. La organización debe tener normas y reglamentos preestablecidos que definirán el comportamiento de cada uno de los que forman parte de la organización. Para que esto se dé tienen que estar previstas todas las situaciones posibles que puedan ocurrir, para que el individuo pueda actuar en consecuencia. Estas normas son racionales, ya que fueron definidas en función del objetivo principal de la organización. Hoy en día, la palabra burocracia tiene relacionados muchos conceptos, como rigidez, papelerío, ineficiencia, lentitud, etc. Según el concepto popular, la burocracia se manifiesta cuando en una organización el papeleo crece continuamente. Esto es muy diferente a lo que había pensado Weber en su modelo ideal. Para él, la burocracia era la organización eficiente por excelencia. ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN La Escuela de la Teoría Clásica plantea que las organizaciones están guiadas por una única meta que son las utilidades. Además, cree que el administrador puede tomar de- cisiones racionales con total certeza de lo que va a ocurrir en todo tipo de circunstancia. La Escuela de la Teoría de la Organización cambiará estos postulados al incorporar dentro del estudio de las organizaciones y la administración la psicología organizacional. TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO Chester Barnard En su obra Las funciones del ejecutivo (1938), Chester Bernard explica que, si bien la autoridad es aquella que surge de la estructura de la organización, no puede ser completa si no se observa de parte del subordinado un comportamiento de aceptación para con el superior. Es tarea del ejecutivo que los objetivos organizacionales sean compatibles con los objetivos individuales de la persona, y de esta forma, inducirlos a cooperar. Para que un individuo acepte una orden, la debe entender, la debe considerar consisten- te en relación con los objetivos organizacionales y con los objetivos propios, y debe estar convencido de que puede cumplirla. Una vez que el subordinado acepta la autoridad, tiene sentido dentro de la estructura organizacional. Es así que la autoridad es un concepto dual, es decir que se necesitan de las dos partes: de la voluntad del ejecutivo para dar órdenes, y de la cooperación del subordinado para aceptarlas. Racionalidad Limitada. Herbert Simon En El comportamiento administrativo se introduce la idea de racionalidad limitada en el proceso decisorio. Hasta el momento, las escuelas clásicas postulaban que el administrador tomaba las mejores decisiones con absoluta certeza de lo que iba a pasar. Esto es, que conocía todas sus opciones, analizaba cada una de ellas, y elegía aquella que sabía que iba a ocurrir y que se mostraba como la mejor alternativa. Simon cree que el hombre no decide bajo racionalidad ilimitada, sino que, por el contrario, es limitada. Esto quiere decir que, para tomar una decisión, piensa todas aquellas alternativas que sean posibles, bajo ciertos supuestos imaginan cuáles serían los resultados de cada elección, y luego deciden qué opción aparenta ser la mejor. Lo que plantea Simon no es ideal, pero es real. Sostiene que, dado que el futuro es incierto, no se pueden hacer conjeturas con absoluta certeza acerca de lo que va a ocurrir. Siempre puede ocurrir otra cosa que la esperada. Escuela de la Teoría General de Sistemas Russell Ackoff, en 1974, consideró que se está dejando la Edad de la Máquina para pasar a la Edad de los Sistemas. En la Edad de la Máquina, se pensaba en desagregar todas las partes y procesos, hasta llegar a lo más sencillo. Además, se creía que un evento era siempre explicado a partir de otro. Así, reduciendo todas las tareas a su mínima expresión, y estudiando todos los procesos como si cada uno fuera independiente de los otros, se terminaba estudiando todo el comportamiento organizacional. Por ejemplo, pensemos en el proceso de producción de una panadería. Imaginemos que el encargado de la cocción del pan se encarga en primer lugar de que todos los ingredientes estén disponibles; luego los amasa; deja reposar la masa; amolda la masa en diferentes panes; pone los panes en el horno de barro a la temperatura adecuada; y, finalmente, retira el pan ya cocido. Según las teorías clásicas, se debería estudiar por separado cada una de estas etapas, hasta llegar al mínimo nivel de detalle. Entonces, se analiza la mejor manera de realizar cada uno de los procesos. ¿Cuál es la mejor manera de amasar el pan? ¿Cuánto se debería tardar? Se realiza un estudio de tiempos y movimientos para determinar cuál es la mejor manera de realizar cada una de las etapas. Se miran los subprocesos en su mínima expresión. TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO En la Era de Sistemas, el foco de atención está en el todo y en la interrelación de las partes. Se ve la organización como un todo, y con partes indivisibles que se interrelacionan entre sí. En su libro Administración en las organizaciones, Kast y Rosenzweig definen a un sistema “como un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites identificables de su supra sistema ambiente”. La Teoría Clásica consideraba a la organización como un sistema cerrado, mientras que la Teoría Moderna tiende a considerar a las organizaciones como sistemas abiertos (ya definidos en el Capítulo 1). La complejidad se encuentra en que al intercambiar constantemente información y otros recursos con el me- dio ambiente en el cual se encuentra inserto, éste puede alterar a la organización, por ser sumamente complejo. Un medio ambiente complejo obliga a las organizaciones a adaptarse continuamente. Si, por ejemplo, una casa de venta de artículos de electrodomésticos empieza a recibir muchas quejas o preguntas de clientes que compraron alguno de sus productos, tal vez obligue a quien maneja al negocio a crear un departamento de atención al cliente en el servicio de posventa. Otro ejemplo sería si ocurriese que en un hospital los pacientes demuestran su descontento por las largas esperas que se generan para ser atendidos. Un administrador tomaría alguna acción al respecto, como puede ser la modificación en el sistema de turnos. Estos dos casos demuestran cómo el medio ambiente influye sobre la organización, y hasta puede determinar su estructura. Cuanto más heterogéneo y dinámico sea el medio ambiente, más compleja será la estructura de la organización. Para los administradores, lo desafiante no es la operación interna, sino cómo crear estrategias que lleven a enfrentar a los asuntos externos. No se trata solo de aceptar lo que viene de afuera como dado y tomar una metodología pasiva de toma de decisiones. Si bien no hay que ser necios y negar la realidad, el desafío consiste en pensar un escenario y conceptualizar la estrategia de la organización de forma tal de aprovechar esas circunstancias para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Forrester, en su libro Dinámica Industrial, publicado en 1972, introdujo la denominada dinámica de sistemas. En ella, entre otras cosas, remarcó a la realimentación de información (o retroalimentación). La realidad es dinámica. Se toman en cuenta los resultados obtenidos en función de la toma de decisiones futuras. Forrester plantea la idea de realizar simulaciones sobre un modelo, en lugar de aplicarlos directamente a sistemas reales. La simulación permitirá, a partir de la prueba y error, la determinación de decisiones que lleven a mejores resultados (aunque puede que no sean los óptimos). La escuela del control de calidad No hay acuerdo entre los distintos autores respecto del concepto de calidad. El problema es que la noción de calidad se basa en un concepto fundamentado en la comparación de dos o más productos diferentes, y la apreciación de cuál ellos es el mejor. Hace muchos años se creía que aumentar la calidad de los productos significaba aumentar los costos de producción. La calidad en la organización implica hacer las cosas bien en todas las áreas. TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO Los principales aportes para esta corriente surgieron en Japón, con motivo de la reconstrucción del país luego de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa estaba total- mente destruida y había que reconstruirla desde el principio. Uno de los principales contribuyentes a la corriente de calidad en la administración fue Edwards Deming (1900-1993). Este estadounidense visitó Japón en 1950, donde dictó una serie de conferencias referidas a la calidad. Deming hacía foco en el control estadístico de los procesos. Esto consistía en la medición de cada uno de los procesos y su control de forma tal de mejorarlos y evitar futuras fallas o equivocaciones. Otro de los principales exponentes es Kaoru Ishikawa (1915-1989). Ishikawa implementó sistemas de calidad dentro de las organizaciones. En este sistema participan todos los niveles de la empresa, empezando desde la gerencia. Este sistema de calidad debía imponerse en todos los procesos de la organización. Propuso los círculos de calidad, en los que se reúnen grupos de trabajo a discutir y compartir experiencias y encontrar la forma de mejorar la calidad y resolver problemas en la producción. La clave es que los gerentes entiendan que las sugerencias de los operarios son valiosas y deberían ser tenidas en cuenta. En 1943 desarrolló el diagrama Causa-Efecto (o “Diagrama Ishikawa” o “Diagrama de pescado”) que se utilizó para encontrar y documentar las causas de la variación en la calidad de la producción. El diagrama consiste en una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, que representa el problema a analizar. A partir de allí se analizan las diferentes causas o ámbitos que afectan al problema. A su vez, cada una de estas causas se ve afectada por causas secundarias. Este diagrama permite entender la raíz del problema. Es importante que diferentes grupos dentro de la organización participen de su diagramación, ya que facilita el arribo a un resultado esperado. Ishikawa centra sus teorías en la base que para conseguir la Calidad Total no alcanza con solucionar aquellos síntomas que señalan un problema, sino que hay que ir a la raíz de los problemas. Además, este pensador japonés cree que el negocio es la entrada y salida de calidad. La calidad es lo primero, y es el factor que va a generar las ganancias a largo plazo. Muchas organizaciones mejoraron sus procesos por medio del benchmarking. Este concepto se refiere a la comparación sistemática de cada uno de los procesos de una organización con otras empresas competidoras. La idea es encontrar las mejores prácticas de forma tal de aplicarlas y poder realizar los procesos con la mejor calidad y al menor costo. TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO TRABAJO PRACTICO PARTE 1: ESCUELA CLASICA 1) ¿En qué se basa la economía de autosuficiencia? 2) ¿Cómo eran calificados laboralmente las personas? 3) ¿Cómo era el trabajo esclavo? 4) ¿Cómo era la estructura jerárquica del taller? Explique 5) ¿Qué eran las Corporaciones de oficio? Explique 6) ¿Cuáles fueron las condiciones que dieron lugar a le Capitalismo industrial? ¿Cuáles fueron los cambios que generó su aparición? Explique. PARTE 2: LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA. TAYLOR 1) Según Taylor, ¿Cuál es la finalidad de la administración? 2) ¿Cómo es considerado el obrero según Taylor? ¿Por qué? 3) ¿En qué consiste el estudio de tiempos y movimientos? 4) ¿Qué tipo de supervisión debe haber en una fábrica? PARTE 3: ESCUELA DE LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL. FAYOL. 1) ¿Cómo es considerado el individuo? 2) ¿Cuáles eran los elementos necesarios para poder administrar? Describe cada uno. 3) ¿En qué consistió el análisis de puestos en las organizaciones? 4) ¿Qué significa el principio de unidad de mando? PARTE 3: ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Teoría de las relaciones humanas 1) Realizar un cuadro con las ETAPAS DE LA EXPERIENCIA DE Hawthorne 2) ¿Cuáles fueron las conclusiones de dicha experiencia? Escuela Estructuralista. MAX WEBER 1) ¿Por qué surgió este modelo? 2) ¿Cuál es la finalidad de este modelo? ¿en qué se fundamenta? Explique 3) ¿Por qué no existen las relaciones informales? 4) Diferencie BUROCRACIA para Weber del concepto actual. Escuela de la teoría de la organización 1) Explique la AUTORIDAD según Chester Bernard 2) Diferencie el pensamiento de Herbert Simon con el de la Escuela Clásica. 3) ¿Cómo es considerada la organización en la Teoría Gral. de Sistema? 4) ¿En qué consiste la Escuela del Control de Calidad? 5) Explique el Diagrama de Pescado. TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES 4° ECO ACTIVIDAD DE CIERRE 1) Realiza una línea de tiempo comenzando con la Escuela Clásica hasta la Escuela del comportamiento organizacional mencionando todos los acontecimientos mencionados en el texto 2) La economía de la autosuficiencia en la Escuela de la Administración Científica era la que se destinaba al consumo de la comunidad. VERDADERO – FALSO 3) Durante la Economía Mercantil apareció la …………………………… Donde se separaron las ……………………………………………productivas de las…………………………………………………. 4) Durante la Edad Media había una clara división del trabajo. VERDADERO – FALSO 5) Según Taylor, la motivación del hombre para ser más productivo es…………………………. 6) Para Taylor, la supervisión en las fábricas debe ser de tipo ……………………………… 7) Fayol consideraba a la Administración como el …………………………………… 8) Para Weber, la Autoridad está determinada por la Estructura VERDADERO – FALSO 9) Según Weber, las conductas humanas se pueden ………………………………, por lo que establece ……………………………………………………. 10) Para Herbert Simon el hombre decide bajo racionalidad ……………………………….