El manual del emprendedor La guia paso a paso para crear una gran empresa.pdf

 Índice Portada Prólogo Prefacio Prefacio del autor Cómo leer este libro ¿Para quién es este libro? Introducción Cómo empezar 1. Camino al desastre: Una startup no es una versión… reducida de una gran empresa 2. Camino a la epifanía: El mod...

 Índice Portada Prólogo Prefacio Prefacio del autor Cómo leer este libro ¿Para quién es este libro? Introducción Cómo empezar 1. Camino al desastre: Una startup no es una versión… reducida de una gran empresa 2. Camino a la epifanía: El modelo de desarrollo de clientes Paso Uno: El descubrimiento de clientes 3. Una introducción al descubrimiento de clientes 4. Descubrimiento de clientes, fase 1: Determinar las hipótesis del modelo de negocio 5. Descubrimiento de clientes, fase 2: «Salir a la calle» para confirmar el problema: («¿Le importa a alguien?») 6. Descubrimiento de Clientes, fase 3: «Salir a la calle» y comprobar la solución producto 7. Descubrimiento de clientes, fase 4: Comprobar el modelo de negocio y pivotar o continuar Paso 2: Validación de clientes 8. Introducción a la validación de clientes 9. Validación de clientes, fase 1: «Prepararse para vender» 10. Validación de clientes, fase 2: ¡Salir a la calle y vender! 11. Validación de clientes, fase 3: Desarrollar el posicionamiento de la empresa y del producto 12. Validación de clientes, fase 4: La pregunta más difícil de todas: ¿Pivotar o continuar? Apéndice A: Listas de comprobación Apéndice B: Glosario Apéndice C: Cómo crear una startup web: Un vistazo general y sencillo Agradecimientos Sobre los autores Créditos 2 3 Prólogo El plan de viabilidad ha muerto. Al menos, tal y como se ha concebido durante mucho tiempo, con formato de grandes hojas de cálculo y documentos repletos de supuestos y deseos: supuestos sobre las características del producto o servicio; sobre los precios, el tamaño del mercado, el porcentaje de ese mercado que se planea conquistar; los gustos de tus futuros clientes; los costes imprescindibles para el lanzamiento o las estrategias de marketing. Las personas ambiciosas y meticulosas podían llegar a destinar entre seis meses y un año de sus vidas a trabajar sobre estos planes, porque quieren que sea la «carta de presentación» ideal frente a inversores, entidades financieras o potenciales socios. Pero el problema es bien conocido: ningún plan de negocio, por muy trabajado que esté, soporta el primer contacto con un cliente. Aunque parezca obvio, a veces resulta preciso describir qué se entiende por cliente: una persona con una necesidad que intenta satisfacer con el producto o servicio de la empresa y que valora lo que ofrece, que agrega información sobre el producto y sobre la competencia a través de una decisión de compra. La propia acción de comprar muestra que el bienestar percibido supera al precio de adquisición, teniendo en cuenta el resto de las variables que influyen en su decisión. Así, ningún plan de viabilidad elaborado desde una oficina y sin contacto directo con el cliente puede ser realmente útil para progresar como empresa ni, por supuesto, para convertir una idea en una gran compañía. Ésta es una de las múltiples lecciones que Steve Blank y Bob Dorf desarrollan en El manual del emprendedor. Una obra didáctica sobre la compleja tarea que supone convertir una idea en una empresa de éxito, cuya publicación coincide con una crisis que exige nuevas formas de pensar, de reinventarse y de afianzar otro tipo de estrategias de crecimiento. La crisis, con su masivo incremento del paro y con pocas oportunidades laborales para los más jóvenes y cualificados, ha lanzado la emprendeduría como una solución estrella, con eventos de todo tipo, instituciones de apoyo y centros de empresa públicos construidos en espacios bonitos y baratos. «Silicon Valley» es el nombre fetiche, un soñado El Dorado que todo gobernante querría replicar en su país. Se admiran las noticias con compras millonarias, jóvenes con ideas —normalmente fuera de España— que han conseguido vender a precios astronómicos sus empresas y que muchos emprendedores quieren emular. Lo que no está en internet prácticamente no existe y los inversores de capital riesgo —pequeños, medianos y grandes— son «perseguidos» y les llueven los planes de negocio hechos a medida. Empieza a consolidarse la imagen de que emerge un ecosistema para el emprendimiento en España. Pero es demasiado bonito para ser totalmente cierto. 4  Como explica el prestigioso analista e inversor internacional Martin Zwilling, «es fácil comprender que existe una importante distancia entre lo que es una gran idea y una gran startup de éxito. Lo que ya no es tan claro es cómo sortear esa distancia». El libro de Blank y Dorf se centra precisamente en dicho reto, en cómo convertir las ideas en empresas de éxito. Y esta tarea está lejos de ser sencilla, lineal y predecible. Muchas personas tienen ideas «brillantes» pero sólo unas pocas las ejecutan de forma excepcional. Más aún, Blank y Dorf nos retan a que no pensemos en las ideas, sino en identificar problemas, necesidades o pasiones no resueltas en el mercado o cuya solución sea mejorable. Pensar en una solución e identificar a ese grupo de personas que, teniendo ese problema, no saben cómo resolverlo y que estarían dispuestos a pagar por una solución. A partir de ahí, el emprendedor debería crear un PMV (producto mínimo viable, concepto clave que encontrarás en este libro), el primer prototipo con el cual se puede interactuar con los clientes y su entorno. Y de esa interacción surgen las ideas de mejora, se puede testear la utilidad y, en definitiva, una batería de hipótesis que todo emprendedor tiene que validar antes de salir al «mercado». Hay pensadores capaces de crear nuevos paradigmas, nuevas formas de abordar la complejidad de la realidad, y Steve Blank y Bob Dorf son dos de ellos. La lectura de El manual del emprendedor ha representado un antes y después en la forma de entender la manera en la que un emprendedor debe afrontar el proceso que va desde su idea inicial hasta la creación de una gran compañía. Esto es así porque rompe radicalmente con los conceptos y herramientas que se venían aplicando de forma repetida y sin casi evolución en las últimas décadas. Métodos basados en que las hipótesis del emprendedor se convertían en hechos reales simplemente por plasmarlas en un documento o en una elegante presentación. Algo que, de una forma u otra, todos dábamos por hecho y considerábamos una verdad casi inmutable. En este libro se define por primera vez el concepto de startup no en función de una escala —como una empresa pequeña—, ni en función de la experiencia —con más o menos años en el mercado— o de una tipología concreta de actividad. Blank y Dorf definen a la startup dependiendo de su función principal. Y esta función no es otra que la de transformar las hipótesis o suposiciones que habitan en la mente de sus creadores en realidades, en hechos constatados y verificados mediante un continuo proceso de búsqueda, diálogo e iteración con los que pensamos que son nuestros clientes. En este manual se consigue una simbiosis magistral entre herramientas, como es el caso del lienzo de modelo de negocio de Alexander Osterwalder —que se usa para deconstruir la «visión de los fundadores» en bloques, elementos e interacciones fácilmente reconocibles—, y las técnicas de desarrollo ágil que conducen al emprendedor a cumplir su misión básica: validar que su idea se puede transformar en un modelo de negocio rentable, repetible y escalable en el menor tiempo posible y con el menor desperdicio posible. 5  El manual del emprendedor nos conduce de una forma fundamentada pero muy natural a pensar en modo lean-startup. Es un libro escrito por académicos que conocen también la realidad de «las trincheras», cómo se moldean las ideas y, sobre todo, cómo se combate la complejidad de lanzarlas al mercado. Ese rigor y esos fundamentos han hecho de este libro el primer manual que todo emprendedor debe estudiar con dedicación, un manual de consulta que te invita de forma recurrente a hacerte preguntas, a investigar, a probar y a romper con lo establecido. Si está en ese momento en el que cree que tiene un negocio entre manos, este manual puede ser un fiel compañero de todo este proceso. Desayunará, comerá y cenará con él, trabajará de forma obsesiva para que su producto o servicio resuelva una necesidad, que debe detectar bien y abordar con garantías y flexibilidad. Y en el proceso tendrá que «pivotar», es decir, cambiar lo que tenga que cambiar; y experimentar de forma continua, con método y con rigor. Todo ello se traducirá en necesidades financieras, las cuales podrá estimar y abordar. Se trata de un manual que le ayudará a saltar, pero con red. Si está dispuesto a estudiar, a trabajar duro, a fracasar (pero rápido y barato, y sobre todo aprendiendo), a salir de su cubículo para hablar con sus posibles clientes; si está dispuesto a sudar la camiseta, tendrá una gran oportunidad para validar sus ideas y, quizá, con suerte, crear una gran empresa. Vivimos en un mundo complejo. Hoy en día, en ciudades como Londres, Nueva York o Madrid, un consumidor puede llegar a tener más de 10.000 millones de referencias de productos distintos a su alcance. Hace escasamente dos siglos, el ser humano vivía en una economía con no más de 100 referencias diferentes. Sólo nuestro supermercado cuenta ya con más de 25.000 referencias de productos alimentarios. Como dice el propio Chris Anderson, «internet no fue una revolución industrial hasta que no tuvo un similar efecto democratizador y amplificador en la fabricación, algo que sólo está ocurriendo ahora […]. La tercera revolución industrial se entiende mejor como una combinación de fabricación digital y personal». Hemos pasado de la fabricación en masa a la personalización en masa. Cada día es más posible fabricar todo aquello que se pueda imaginar. El diseño, la rapidez y la aportación de valor se convierten en las herramientas necesarias para adentrarte en el mundo de la complejidad empresarial. Como argumenta otro de los grandes, Gary Hamel, «los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de “lo que es” y visualizar aquello que podría ser». Pero la pregunta es: ¿se puede lograr eso en un sistema clásico de organización aparentemente predecible, controlador y disciplinado con las personas? La respuesta parece ser que no: hemos de lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes, y para ello nada mejor que pensar y vivir como una startup. 6  Para lograrlo hay que emprender de otra forma, con otras habilidades y procedimientos y, sobre todo, con una gran capacidad de adaptación, una de las cualidades empresariales (y personales) más importantes de nuestro tiempo. Una startup adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores. Los modelos de negocio no son eternos y precisamos instrumentos para mantenernos frescos y eternamente jóvenes. Steve Blank y Bob Dorf le aportan estos instrumentos. Su lectura y su acompañamiento a lo largo de la dura, compleja y arriesgada tarea de emprender no le defraudará. JOSÉ ANTONIO DE MIGUEL (@yoemprendo) y JAVIER GARCÍA (@sintetia) 7 8 Prefacio Este libro es para todos los emprendedores y utiliza los términos startup y nuevo negocio cientos de veces. Pero, ¿qué es exactamente una startup? Una startup no es una versión en pequeño de una gran empresa. Una startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio rentable, que puede repetirse y que puede hacerse más grande. Al principio, el modelo de una startup es un lienzo ocanvas con ideas y suposiciones, sin clientes y con muy poco conocimiento sobre esos clientes. Pero hemos definido las palabras startup, emprendedor e innovación a medias. Estas palabras significan cosas distintas en Silicon Valley, en la calle o en el mundo de las grandes corporaciones. Aunque cada tipo de startup es distinto, este libro ofrece una guía para cada uno de ellos. Los nuevos negocios controlan el riesgo de invención utilizando herramientas de simulación (dinámicas de fluidos por ordenador, análisis de elementos finitos, etc.). Los nuevos negocios controlan el riesgo de clientes y de mercado leyendo este libro. Cuando de lo que se trata es de conseguir la aceptación de los clientes y la adopción por el mercado, este libro muestra el camino. El método Lean Startup puede ser un fenómeno procedente de EE.UU. pero las startups en los países de habla hispana se han sumado a esta revolución y están logrando resultados extraordinarios con el nuevo enfoque de «salir a la calle» y el modelo de «fracaso rápido». Este método consigue que una startup tenga éxito más rápidamente al integrar en el modelo de negocio una gran cantidad de comentarios y confirmaciones por parte de los clientes. Los emprendedores en América Latina y en España están utilizando el proceso de Desarrollo de Clientes, creado por el experto en creación de negocios Steve Blank, para acelerar su aprendizaje, encontrar un modelo de negocio que pueda crecer, captar y retener clientes y ampliar los ingresos que se obtienen de esos clientes. El manual del emprendedor guía el día a día de sus startups y nuevos negocios. Posiblemente, entre los países de habla hispana, los éxitos más notables se han producido gracias al apoyo del Ministerio de Innovación y Tecnología de Colombia, donde su conocido programa Apps.co está utilizando la hoja de ruta contenida en esta obra y el sistema de entrenamiento Lean LaunchPad de Steve Blank. Ambos han conseguido crear uno de los proyectos catalizadores de startups y nuevos negocios más ambiciosos en el mundo patrocinados por un gobierno. Trabajando inicialmente de forma independiente y más tarde en colaboración con el SENA, una organización semipública que proporciona soporte técnico, laboratorios de prototipos y mentores, el Ministerio ha apostado completamente por la creación de 9 startups y nuevos negocios como fuente de generación de ingresos para el país, de empleos para una población que, teniendo formación y preparación suficientes, no disponían de ellos y para conducir una economía nacional emergente. El programa Lean LaunchPad de ocho semanas de Apps.co se está realizando en todo el país con gran éxito. Desde el otoño de 2012 se han completado 5 cohortes del programa (1 nueva cada dos meses). Y los resultados demuestran que el programa está funcionando, en menos de 6 meses. Tan bien que incluso se está siguiendo por otros países de la zona como Perú, Argentina y Brasil. Una de las startups que surgieron de Apps.co, Laspartes.com, tuvo bastantes problemas con su idea inicial. Laspartes.com comenzó como una web de intercambio de información sobre reparaciones de vehículos. Era casi más un foro que otra cosa, que intentaba vender el espacio disponible a los anunciantes que lo desearan. Dos años después del lanzamiento, la empresa tenía un montón de comentarios de clientes, pero ningún negocio. Pero cuando en Laspartes.com comenzaron el proceso de descubrimiento de clientes que se indica en El manual del emprendedor se enteraron de que el público no tenía claro cuándo realizar las revisiones de sus automóviles. Aún más, descubrieron que su público quería reparaciones honestas con piezas originales, que no hubieran sido usadas o robadas, realizadas por una red de talleres en los que se pudiese confiar. También se enteraron de que los talleres buscaban clientes. Y se produjo un pivote (en realidad muchos). Según avanzaba en su descubrimiento de clientes, Laspartes.com encontró un segundo mercado: en ciudades más pequeñas que Bogotá, Medellín o Cali las personas que no eran propietarios de un Renault, un Chevy o un Mazda (las principales marcas en ciudades medianas o pequeñas) no podían encontrar piezas de repuesto para sus vehículos. Y sobre la base de este descubrimiento, los fundadores del negocio también crearon un buscador de piezas, y el negocio ahora está disparado. Gracias a su tremendo esfuerzo con el desarrollo de clientes, Laspartes ha pasado de no tener clientes a generar en seis meses más de 20.000 $ mensuales y la previsión es que en sólo unos meses más los ingresos superen el millón de dólares anuales. Y quizá lo más importante, Laspartes.com ya ha atraído dos rondas de financiación externa (un logro extraordinario en Colombia, o en casi cualquiera de nuestros países hispanos, en donde los inversores para las fases iniciales no abundan, y menos para negocios cuyo objeto de negocio no es 100% tecnológico). Vanitech es otra historia de éxito de Apps.co. Este nuevo negocio comenzó ofreciendo un salón de belleza en casa para mujeres de alto poder adquisitivo, pero pronto descubrió que su idea de negocio no funcionaba. Sus expertas en belleza pasaban más tiempo en atascos en Bogotá que arreglando uñas o pintándolas, lo que hacía que el modelo de negocio fuera totalmente ineficiente para las trabajadoras y para la empresa. 10  Pero las profesionales de Vanitech iban bien vestidas, eran educadas y se las seleccionaba siguiendo un proceso muy exigente. Estaban suficientemente capacitadas, utilizaban equipos de calidad y ofrecían un servicio al cliente impecable. Siguiendo el proceso de Validación de Clientes, los fundadores de Vanitech encontraron un modelo mucho más lucrativo: ofrecer manicuras y pedicuras a las mujeres en sus centros de trabajo. Y aprendieron a desarrollar un marketing viral para hacer correr la voz entre las clientas. Hacia la octava semana del programa Lean LaunchPad de Apps.co Vanitech tenía ya 315 clientas de pago y ha seguido creciendo de manera constante. Aprendieron rápidamente que cuando iban a una oficina para realizar la manicura de una mujer muchas de sus colegas se apuntaban también, por un poderoso efecto viral. Sus especialistas ahora pueden pasar varias horas en un solo edificio de oficinas, en lugar de pegadas al volante tratando de llegar a la próxima cita. En España y en el resto de Latinoamérica no estamos tan avanzados, todavía. Por eso en el Instituto para el Desarrollo de Negocios Lean enseñamos y orientamos en el proceso de Desarrollo de Clientes a decenas de empresarios, emprendedores (grandes, medianos y pequeños) e instituciones públicas que fomentan el emprendimiento. Y seguimos los principios que se indican en El manual del emprendedor. Tratamos de guiar la búsqueda de un modelo de negocio que pueda crecer, preparando a los emprendedores para: salir a la calle y hablar con los clientes; encontrar productos que encajen con cada mercado; captar y retener a los clientes y ampliar los ingresos que se obtienen de esos clientes; y para aprender a utilizar las métricas que son importantes que aseguren que el modelo de negocio se transforma en una empresa rentable. Deseamos que esta obra consiga acelerar el crecimiento y éxito de las startups y las nuevas empresas en los países de habla hispana y entre todas las comunidades que utilizan el español o castellano como su idioma de negocios. El equipo que me ha ayudado a traducir esta obra y yo mismo pensamos que es importante entender que no se trata de otro libro sobre cómo se crean negocios traducido al español, imposible de aplicar en otro lugar que no sea EE.UU. Éste es un manual que describe un proceso económico vital en cualquier parte del mundo, que permite mejorar las posibilidades de éxito de los nuevos negocios de todo tipo, de base tecnológica o tradicionales, y que con igual relevancia está empezando a impulsar el desarrollo y el empleo tanto en América Latina como en España. El método de creación de negocios que presenta el desarrollo de clientes acelera el aprendizaje, reduce la inversión inicial y, quizá lo más importante, ayuda a las startups y a los nuevos negocios a minimizar el riesgo y el tiempo en el que se puede crear un negocio de éxito, identificando lo que funciona y lo que no desde el día 1 gracias a la participación de las únicas personas que importan en ese proceso: LOS CLIENTES. Madrid, 2013. 11  ALBERTO P ERALTA Instituto para el Desarrollo de Negocios Lean www.IDNLean.com 12 13 Prefacio del autor En 1602, La Compañía Neerlandesa de las Indias Orientales, habitualmente considerada como la primera «empresa moderna», emitió las primeras acciones en papel. En los siguientes trescientos años se consiguió crear, desarrollar y hacer crecer a las empresas sin ejecutivos preparados específicamente. Ya en el siglo XX, la complejidad de las compañías modernas obligó a desarrollar equipos de ejecutivos capacitados para administrar grandes empresas. En 1908, Harvard creó el primer título Master in Business Administration (MBA) para ofrecer una solución a la necesidad de programas de formación con estándares profesionales de las grandes empresas. El plan de estudios del MBA estandarizó y codificó los elementos esenciales que un ejecutivo o directivo de una empresa moderna necesitaba saber: contabilidad de costes, estrategia, finanzas, gestión de productos, producción, gestión de RRHH y operaciones. Las herramientas de gestión tradicionales tienen cerca de cien años. Se produjo un avance rápido hasta la segunda mitad del siglo XX. En ese momento nació la unión entre capital riesgo y la creación de startups como la conocemos actualmente, y ese proceso asistido de creación de startups no ha parado desde entonces. Sin embargo, en los últimos cincuenta años, la búsqueda de la fórmula para conseguir startups de éxito repetitivo ha seguido siendo una ciencia oculta. Los creadores de negocios se han esforzado constantemente y han tratado de adaptarse a las herramientas, normas y procesos de los «grandes negocios» que se enseñan en las escuelas y que les eran recomendados por los inversores. Y esos inversores se mostraban sorprendidos después cuando las startups no sabían ejecutar «el plan» sin admitir ante los emprendedores que una startup jamás ejecuta su plan de negocio. Hoy, después de medio siglo de experiencia, afirmamos sin lugar a dudas que el tradicional plan de estudios del MBA, desarrollado para el funcionamiento de grandes empresas como IBM, GM y Boeing, no funciona en startups. De hecho, incluso es venenoso. Con el beneficio de la visión retrospectiva, los emprendedores entienden ahora el problema, a saber, que las startups no son simplemente versiones más pequeñas de grandes empresas. Estas grandes empresas ejecutan modelos de negocio en los que los clientes, sus problemas y las características necesarias del producto son «conocidos». En contraste, las startups operan en modo «búsqueda», intentando encontrar un modelo de 14 negocio repetitivo y rentable. La búsqueda de un modelo de negocio requiere reglas, hojas de ruta, habilidades y herramientas radicalmente diferentes con el fin de minimizar los riesgos y optimizar las posibilidades de éxito. A comienzos del siglo XXI, los emprendedores, encabezados por aquellos que querían crear startups que aprovecharan los canales web y móvil, comenzaron a buscar y desarrollar sus propias herramientas de gestión. Ahora, una década más tarde, ha aparecido un conjunto radicalmente diferente de herramientas para las startups, distinto del utilizado en las grandes empresas pero tan completo como el tradicional Libro de texto del MBA. El resultado es una nueva «ciencia de la gestión de la creación de negocios». Mi primera obra, The Four Steps to the Epiphany, fue uno de sus primeros textos. En él se reconocía que los manuales clásicos sobre gestión de grandes empresas eran poco adecuados para negocios en fase inicial. Ofrecía una nueva revisión del proceso de creación y venta de productos actual y dibujaba un método radicalmente diferente que ponía a los clientes y sus necesidades en el primer lugar de ese proceso, mucho antes del lanzamiento del producto. Estamos construyendo las primeras herramientas de gestión específicas para las startups. En el momento en que lo escribí, el libro era mi propuesta sobre una metodología para conseguir que las startups tuviesen éxito. Pero, al tiempo de su publicación, el método ágil se convirtió en el preferido para el desarrollo de productos. Este método iterativo y gradual creó una necesidad que demandaba un proceso paralelo para proporcionar información sobre los clientes de forma rápida y continua. El proceso de desarrollo de clientes que yo articulé en cuatro pasos (The Four Steps) resolvía esa necesidad a la perfección. Durante la última década, miles de científicos, ingenieros y MBA en mis clases en la Escuela de Ingenieros de la Universidad de Stanford y en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California Berkeley, además de los becados por la National Science Foundation, hemos debatido, desarrollado, valorado y mejorado el proceso de desarrollo de clientes. Desde entonces, decenas de miles de emprendedores, ingenieros e inversores en todo el mundo lo han puesto en marcha. Aunque los «cuatro pasos» siguen siendo fundamentales y una base sólida, esta obra es mucho más que una segunda edición. Casi cada paso del proceso, y de hecho todo el enfoque, se ha mejorado y perfeccionado sobre la base de la experiencia de una década de desarrollo de clientes. El desarrollo de clientes está vinculado con el método ágil de 15  desarrollo de productos. Aún mejor: hoy, una década más tarde, varios libros y autores están llenando las estanterías de la nueva sección sobre la ciencia y las estrategias de la creación de negocios o emprendimiento. Algunas otras áreas de este nuevo campo de la gestión de la creación de negocios son: Desarrollo ágil, un enfoque incremental e interactivo para ingenieros, que permite el desarrollo del producto o servicio a partir de las iteraciones y pivotes que producen los comentarios e información de los clientes y del mercado. Diseño de modelos de negocio, que sustituye a los planes de negocio estáticos con un mapa de nueve elementos clave que conforman una empresa o negocio. Herramientas para la creatividad y la innovación para crear y fomentar las ideas de éxito. Lean startup, un cruce entre el desarrollo de clientes y el desarrollo ágil. Diseño de la experiencia de usuario lean para mejorar las interfaces web/móvil y la conversión. Financiación del riesgo y de los nuevos negocios, para atraer y gestionar financiación que alimente la innovación. Ningún texto, incluido éste, ofrece una hoja de ruta completa o todas las respuestas para los emprendedores. Sin embargo, en conjunto, los textos sobre la ciencia de la gestión de la creación de negocios que hay hoy en las bibliotecas les ofrecen una guía donde antes no había ayuda. Las startups, impulsadas por mercados potenciales de miles de millones de personas, utilizarán este conocimiento para probar, refinar y ampliar sus ideas mucho más rápido y con menores costes que nunca antes. Ningún texto, incluido éste, ofrece una hoja de ruta completa... Bob, el coautor de la obra, y yo deseamos que textos como éste ayuden a acelerar la revolución de las startups y permitan su éxito y el de usted. STEVE BLANK Pescadero, California, marzo de 2012 16 17 Cómo leer este libro El manual del emprendedor evidentemente no es una novela. Este libro es una guía con instrucciones, paso a paso, que detalla un procedimiento para la creación de una startup de éxito, rentable y escalable. Tiene más en común con un manual de reparación de automóviles que con su lectura favorita. No se debe tratar de leer esta obra en una sola sesión o durante un fin de semana. Será una compañera y, esperamos, su mejor amiga, durante los próximos 6-30 meses, o más, que se necesitan normalmente para comenzar a construir una startup de éxito que pueda hacerse realmente grande. Organización Este libro está organizado en cuatro secciones distintas. La primera (Cómo empezar), describe la metodología del desarrollo de clientes y concluye con el manifiesto para el desarrollo de clientes, catorce principios directores para que las startups puedan poner en marcha el proceso de desarrollo de clientes. No leer demasiado cada vez. En la siguiente sección, el paso 1, «descubrimiento de clientes», traduce la visión de los creadores del negocio en un lienzo de modelo de negocio y luego en una serie de hipótesis. Esas hipótesis se convertirán en experimentos y pruebas con los clientes para ver si la comprensión del problema del cliente y la solución de la propuesta encajan. El paso 2, «validación de clientes», amplía el ámbito de aplicación de las pruebas del modelo de negocio para comprobar si se pueden conseguir suficientes pedidos o usuarios que confirmen que se tiene un modelo de negocio repetitivo y escalable. La cuarta sección, el apéndice A, es una serie de listas de comprobación que ayudarán a realizar un seguimiento del avance en cada etapa del proceso de desarrollo de clientes. Se deben utilizar las listas de comprobación al final de cada paso (sí, cada paso tiene las suyas) para asegurar que se han completado todas las tareas principales que se incluyen en ese paso. Se pueden fotocopiar, escanear y distribuir entre los miembros del equipo. Y lo más importante: se deben usar para garantizar que se ha completado cada paso antes de pasar al siguiente. Canales web/móvil frente a canales físicos En esta obra tenemos en cuenta que el desarrollo de clientes opera a velocidades diferentes en el caso de startups web/móvil y en el caso de startups que venden a través de canales de distribución físicos. En ambos casos, el proceso de 18 «captación/retención/ampliación» de los ingresos de los clientes (el trabajo principal de cualquier negocio) es diferente y los productos web se construyen y obtienen información a más velocidad. Teniendo en cuenta esta diferencia, en esta obra ofrecemos caminos paralelos: uno centrado en los artículos y canales físicos, y otro centrado en los productos y canales web/móvil. A menudo, se tratan por separado. En estos casos, comenzamos con el canal físico y a continuación se expone el caso web/móvil. En cada fase del descubrimiento y de la validación de clientes se verán diagramas como éste para ayudarle a identificar en qué paso se encuentra: La fila superior indica los pasos recomendados para las startups que utilizan canales físicos. La fila inferior muestra los pasos para las startups web/móvil. Cuando los pasos son casi idénticos, las filas se fusionan. Cuando estemos hablando de canales, productos, estrategias o tácticas para la web/móvil se incluirá una al principio de la sección correspondiente, y se utilizará este tipo de letra, para indicar que se «ha cambiado de canal». Merece la pena leer las dos versiones de un paso antes de profundizar en el detalle correspondiente a «un» tipo de negocio. Cuando la información que se presenta en una sección de un canal sea esencial para las startups en el otro, haremos una indicación y explicaremos qué leer. Los creadores de negocios web/móvil deberían repasar las secciones sobre los canales físicos antes de leer y comenzar la aplicación de las indicaciones contenidas en las secciones web/móvil. Rutas a través de este libro Primero lea el glosario al final del libro. El desarrollo de clientes tiene su propio idioma. Antes de profundizar en los detalles, lea el manifiesto del desarro- llo de clientes en las páginas 80 a 101. Si está familiarizado con el desarrollo de clientes, repase los capítulos 1-3 y comience con el capítulo 4: Las hipótesis del modelo de negocio. Si desea alinear a los cofundadores, primeros empleados, inversores y asesores en torno a la filosofía de desarrollo de clientes, debería leer los capítulos 1 y 2. Si desea obtener una idea general, muy rápida y poco más, hay dos formas: 19  a) Repasar las listas de comprobación en la parte final del libro, lo que permitirá tener una idea sobre las tareas que se deben realizar para completar el proceso de desarrollo de clientes, o b) Ojear el libro buscando las «citas», similares a: Este libro no es una novela. Es un manual de referencia o de instrucciones. Estas citas destacan los más de cien conceptos importantes de la obra y los ofrecen en un formato tipo CliffsNotes o Twitter que resumen las casi seiscientas páginas de texto. Si se desea una lista detallada de las cosas que los fundadores deben conseguir, se debe empezar por el capítulo 4, Determinar las hipótesis del modelo de negocio, y utilizar las listas de comprobación del apéndice A en la página 545. Si la startup o el negocio ya está en marcha, se puede comenzar por el capítulo 7, Pivotar o continuar, para comprobar el grado de avance. A continuación, se puede pasar al capítulo 12, Métricas que importan, para comprobar si se está listo para ampliar el negocio. Para desarrollar y probar un producto mínimo viable (PMV) web/móvil, lea: Diseñar pruebas (página 251), Crear el PMV de baja fidelidad (página 260), Comprobar el problema con un PMV de baja fidelidad (página 273) y Optimizar el proceso para captar más clientes (página 449). Para desarrollar y probar un producto mínimo viable (PMV) físico, lea: Prepararse para contactar con los clientes (página 255), Confirmar que se entiende el problema (página 263), Conseguir entender a los clientes (página 280), y Desarrollar la hoja de ruta para vender (página 410). Para concentrarse en el marketing web/móvil (cómo «captar», «retener» y «hacer crecer los ingresos» de los clientes), lea: o Hipótesis: Orígenes/conectividad (página 149), Canales (página 161) y Relaciones con los clientes (página 202). o Crear el PMV de baja fidelidad (página 260), Comprobar el problema con un PMV de baja fidelidad (página 273), Análisis del tráfico/la competencia (página 286), Prueba del PMV de alta fidelidad (página 300) y Medir el comportamiento de los clientes (página 309). o Prepararse para vender: Construir el mensaje de posicionamiento (página 356), Plan de adquisición/activación de clientes (página 370), Construir un PMV de alta fidelidad (página 396), Desarrollar el conjunto de métricas (página 404) y 20  Contratar a un responsable de análisis (página 417). o Salir a la calle: Preparar los planes/herramientas de optimización (página 443), Optimizar el proceso para captar más clientes (página 449), Optimizar la «retención» y la «ampliación de los ingresos» de clientes (página 465) y Pruebas de ventas con los integrantes del canal (página 475). Para concentrarse en las ventas y el marketing para los canales físicos (cómo ««captar»»,«retener» y «hacer crecer los ingresos» de los clientes), lea: o Hipótesis: Quién/problema (página 139), Canales (página 154), Relaciones con los clientes (página 202) e Ingresos y precios (página 238). o Prepararse para contactar con los clientes (página 255), Confirmar que se entiende el problema (página 263), Conseguir conocer el mercado (página 283), Crear la presentación sobre la «solución» (página 298) y Probar la solución que plantea el producto con el cliente (página 302). o Salir a la calle: Materiales comerciales y de marketing (página 443), Contratar a un responsable comercial (página 394), Canal de ventas y hoja de ruta (página 397), y Desarrollar la hoja de ruta para vender (página 410). Los formadores que quieran enseñar el desarrollo de clientes o el programa práctico Lean LaunchPad deben leer: o Nuestro sitio web, www.SteveBlank.com, con enlaces a los programas o silabus utilizados en Stanford, Berkeley y la National Science Foundation. o Antes de comenzar cualquier programa, los alumnos deberían leer: – El manifiesto para el desarrollo de clientes del capítulo 2. – La introducción al desarrollo de clientes del capítulo 2. o Las sesiones semanales se organizan en torno a cada una de las hipótesis de la fase 1, páginas 125-248. o Para las clases del programa Lean LaunchPad Lean, los alumnos deben leer: – El capítulo 5, «Salir a la calle» para confirmar el problema, páginas 249- 287. – El capítulo 6, «Salir a la calle» y comprobar la solución producto, páginas 289-320. o En todos los programas se debe leer: – El capítulo 7, Pivotar o continuar, páginas 321-337. – Las métricas que importan, en el capítulo 12, páginas 514-534. Algunos consejos útiles Observamos una correlación directa entre el éxito de los emprendedores y el deterioro, golpes y dobleces de su copia de este manual. Use el libro, ¡no se conforme con leerlo! 21  Observamos una correlación directa entre el éxito de los emprendedores y el deterioro, golpes y dobleces de su copia de este manual. Utilice las listas de comprobación. Hay más de cuarenta en la parte posterior del libro, una para cada paso. No hay que leer demasiado cada vez. Se trata de un manual de referencia, de instrucciones. Cuando se lee como un libro, es agotador. Tome unos cuantos «pequeños bocados» de algunas secciones a la vez, como máximo. Marque las páginas, utilice post- it con referencias y tenga el libro siempre a mano para que pueda consultarlo a menudo. Anticipe el contenido: revise lo que viene después. Esto le dará el contexto sobre lo que está leyendo en un momento determinado. Si va a trabajar con el capítulo 4, por ejemplo, explore el capítulo 5 primero para comprender cómo el capítulo 4 es compatible con lo que sigue. Esté atento a las advertencias del tipo: UTILIZAR CON PRECAUCIÓN: Recuerde que esta sección es un resumen/tutorial. No hay forma de poner en práctica, o incluso procesar, todo lo que se indica aquí en una sola sentada. Emprender, crear un nuevo negocio, no se resume en un libro de cocina o una lista de comprobación. En realidad, los fundadores de un negocio son como los artistas. No se debe esperar que todo funcione como se indica en el libro. Es imposible que esta obra tenga en cuenta cada posible decisión y todos los tipos de startups. Se sale a la calle no sólo a buscar hechos, sino también por intuición y en busca de inspiración. Ningún consejo o recomendación se adapta a todas las situaciones que se pueden encontrar. Y no todos los consejos funcionarán siempre. Para eso están los emprendedores. 22 23 ¿Para quién es este libro? Este libro es para todos los emprendedores y utiliza el término «startup» cientos de veces. Pero ¿qué es exactamente una startup? Una startup no es una versión en pequeño de una gran empresa. Una startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio rentable, que puede repetirse y que es escalable. Al principio, el modelo de una startup es un lienzo de modelo de negocio con ideas y suposiciones, sin clientes y con muy poco conocimiento sobre esos clientes. Pero hemos definido las palabras «startup», «emprendedor» e «innovación» a medias. Estas palabras significan cosas distintas en Silicon Valley, en la calle o en el mundo de las grandes corporaciones. Aunque cada tipo de startup es distinto, este libro ofrece una guía para cada una de ellas. Una startup es una organización temporal en busca de un modelo de negocio rentable y escalable, que puede repetirse. Pequeños negocios: En Estados Unidos, la mayoría de los emprendedores y los nuevos negocios se encuentran entre los 5,9 millones de pequeñas empresas que suman el 99,7 por ciento del total de empresas estadounidenses y dan empleo al 50 por ciento de los trabajadores no dependientes de las administraciones públicas. A menudo, estos negocios están orientados al sector servicios, como tintorerías, estaciones de servicio o tiendas de todo a cien, y su éxito, según sus propietarios, se define como poder pagar un buen sueldo a sus trabajadores y además conseguir beneficios, y pocas de ellas aspiran a dominar un sector o a convertirse en negocios con facturaciones de 100 millones de dólares. Startups con posibilidades de crecer: Se trata de las empresas habituales de los emprendedores tecnológicos. Éstos comienzan un negocio creyendo que su visión cambiará el mundo y que se convertirá en una empresa con ventas de millones o miles de millones de dólares. Los primeros días de un negocio con posibilidades de crecimiento se limitan a la búsqueda de un modelo de negocio escalable y repetible. Los procesos de escalado requieren inversiones de capital riesgo que rondan las decenas de millones para alimentar una expansión rápida. Estos negocios escalables tienden a concentrarse alrededor de centros tecnológicos como Silicon Valley, Shanghái, Nueva York, Bangalore e Israel, y suman un porcentaje pequeño de emprendedores, pero el potencial de enorme rendimiento atraen casi todo el capital riesgo (y a la prensa). 24  Startup escalable (figura i.0). Startups «comprables»: Son un fenómeno nuevo. Al ser tan bajo el coste de desarrollar aplicaciones para web/móvil, las startups pueden financiarse literalmente con las tarjetas de crédito de sus fundadores y conseguir pequeños importes de capital riesgo, normalmente inferiores a un millón de dólares. Estos negocios (y sus inversores) se ponen muy contentos cuando empresas más grandes les compran las suyas por cinco millones de dólares (y hasta por 50 millones), a menudo para hacerse tanto con el talento como con el negocio en sí. Grandes empresas: Las grandes empresas tienen ciclos de vida finitos. La mayoría crece ofreciendo nuevos productos que son variantes de sus productos principales (una estrategia conocida como innovación sostenible). También pueden utilizar la innovación disruptiva intentando introducir nuevos productos en nuevos mercados con nuevos clientes. Irónicamente, el tamaño y la cultura de las empresas grandes hacen que la innovación disruptiva (realmente se trata de crear una startup con posibilidades de crecer dentro de una empresa que ya es grande) sea extremadamente difícil de ejecutar. […] el tamaño y la cultura de las empresas grandes hacen que la innovación disruptiva [...] sea extremadamente difícil de ejecutar. Emprendedores sociales: Construyen proyectos sin ánimo de lucro e innovadores para cambiar el mundo. El desarrollo de clientes les proporciona un conjunto de indicadores, o cuadro de mando, para comprobar sus posibilidades de crecimiento, equilibrar sus activos, rendimiento de la inversión y métricas de crecimiento. Estos proyectos buscan soluciones en vez de beneficios y se producen en todos los continentes con temáticas tan diversas como agua, agricultura, salud y microfinanciación. 25  Aunque los procesos del desarrollo de clientes ayudan fundamentalmente a los negocios escalables, cada uno de estos cinco tipos de startups tienen la creación y la innovación como centro de su razón de ser. Y cada uno puede mejorar sus posibilidades de encontrar el camino al éxito correcto a través del uso del desarrollo de clientes. ¿Para quién no es este libro? Hay casos en los que utilizar la metodología de desarrollo de clientes y el contenido de este libro no resulta adecuado. Los proyectos que se encuentran en una fase inicial son de dos tipos: aquellos con riesgo de cliente/mercado y aquellos con riesgo de invención. Los mercados con riesgo de cliente/mercado son aquellos en los que lo desconocido es saber si los clientes adoptarán el producto. Los mercados con riesgo de invención son aquellos en los que lo desconocido es saber si la tecnología funcionará alguna vez, pero si se consigue (que la tecnología funcione), los clientes formarán colas para adquirir el producto (para estos casos, ayuda pensar en ejemplos como las vacunas o una cura para el cáncer). Para las empresas que construyen productos para la web, el desarrollo de estos productos puede ser difícil, pero con tiempo e iteraciones suficientes el departamento de producción seguramente encontrará una solución y producirá un producto funcional. Es ingeniería, no es invención. El riesgo real está en saber si hay un cliente y un mercado para el producto, según las especificaciones de éste. En estos mercados, todo radica en el riesgo cliente/mercado. Pero hay otro tipo totalmente diferente de mercado en el que el riesgo en verdad es la invención. Son aquellos en los que a lo mejor son necesarios cinco o incluso diez años para sacar un producto del laboratorio y llevarlo a producción (por ejemplo, en biotecnología). Si terminará funcionando, nadie lo sabe, pero el rendimiento es potencialmente tan grande que los inversores asumirán el riesgo. En estos mercados, todo radica en el riesgo de invención. Las startups controlan el riesgo de clientes y de mercado leyendo este libro. Un tercer tipo de mercado tiene tanto riesgo de mercado como de invención. Por ejemplo, las arquitecturas con semiconductores más modernas y complejas hacen imposible saber si el chip funcionará tan bien como se pensó hasta que no se produzca el 26 primer «silicio». Pero después, debido a que existen competidores bien posicionados y el concepto es radicalmente nuevo, se necesitará invertir en el proceso de desarrollo de clientes para aprender cómo diseñar ofertas ganadoras para aquellas empresas y clientes que aparentemente se encuentren a gusto con sus proveedores habituales. Las startups controlan el riesgo de invención utilizando herramientas de simulación (dinámicas de fluidos por ordenador, análisis de elementos finitos, etc.). Las startups controlan el riesgo de clientes y de mercado leyendo este libro. Cuando de lo que se trata es de conseguir la aceptación de los clientes y la adopción por parte del mercado, este libro muestra el camino. 27 28 Introducción Un héroe legendario es habitualmente el creador de algo: el fundador de una nueva era, de una nueva religión, de una nueva ciudad, de un nuevo modo de vida. Para crear algo nuevo, uno tiene que dejar lo viejo y lanzarse a una búsqueda de la idea semilla, de la idea germen que tendrá el potencial de sacar adelante ese nuevo algo. JOSEPH CAMPBELL, El héroe de las mil caras Joseph Campbell popularizó la idea de un tipo de viaje del héroe, un patrón que es recurrente en las mitologías y religiones de las culturas de todo el mundo. Desde Moisés y la zarza ardiendo al encuentro entre Luke Skywalker y Obi-Wan Kenobi, el viaje siempre comienza con un héroe que oye una llamada a comenzar la búsqueda. Al principio del viaje, el camino no es claro y no se visualiza un final. Cada héroe se encuentra con un conjunto particular de obstáculos, pero la aguda observación de Campbell indicaba que el principio de estas historias es siempre el mismo. No hay mil héroes diferentes, sino un héroe con mil caras. El viaje del héroe es una forma válida de pensar sobre los nuevos negocios. Todas las nuevas empresas y nuevos productos empiezan con una visión, una esperanza de lo que podría ser y un objetivo que pocos otros pueden ver. Es esta luminosa y ardiente visión del creador lo que diferencia un emprendedor de un consejero delegado de una gran empresa y lo que separa los nuevos negocios de negocios existentes. Los emprendedores se lanzan a hacer reales su visión y su negocio. Para tener éxito, deben abandonar su status quo, reclutar un equipo que comparta su visión y ponerse a recorrer lo que parece ser un nuevo camino, a menudo envuelto en incertidumbre, miedo y duda. Obstáculos, dificultades y un potencial desastre es lo que les espera y su viaje al éxito pone a prueba algo más que sus recursos financieros; pone a prueba su fuerza, agilidad y coraje. Recorrer un nuevo camino, a menudo envuelto en incertidumbre, miedo y duda. Cada emprendedor está convencido de que su viaje es único. Cada uno viaja por el camino del nuevo negocio sin un mapa y cree imposible que algún modelo o plantilla sean válidos en su caso. Lo que hace que unas startups tengan éxito mientras que otras 29 deban liquidar hasta los muebles a menudo parece cuestión de suerte. Pero no lo es. Como sugiere Campbell, el comienzo es siempre el mismo. El camino al éxito del nuevo negocio está bien indicado y se comprende bien. Hay un camino al éxito verdadero y repetible. Este libro presenta ese camino. Un camino repetible En el último cuarto del siglo XX, los fundadores de los nuevos negocios pensaron que conocían el camino correcto para el viaje del emprendimiento. Adoptaron una metodología para desarrollar, lanzar y gestionar el ciclo de vida del producto casi idéntica al proceso que se enseña en las escuelas de negocios para las grandes empresas. Estos procesos proporcionan planes de negocios, comprobaciones y objetivos detallados para cada paso que se da para poner un producto en el mercado, y determinan el tamaño del mercado, estiman las ventas, desarrollan documentos de requerimientos de marketing, y priorizan características de productos. Aun así, incluso con todos esos procesos, la embarazosa conclusión es que tanto en empresas grandes como pequeñas, en corporaciones gigantes asentadas o en startups, más de nueve de cada diez nuevos productos fracasan. Y esto se confirma en cada categoría de productos: alta o baja tecnología, online u offline, B2C (business to consumer) o B2B (business to business), correctamente financiados o no. Incluso tras décadas de fracasos similares, los inversores siempre se sorprenden cuando un nuevo emprendimiento no consigue ejecutar su «plan» de negocio. Y aun así, continúan confiando en los mismos procesos de introducción de productos. Ahora sabemos cuál es el problema. Las startups han estado utilizando herramientas que son apropiadas para ejecutar un negocio conocido. Pero en las startups todos son desconocidos. Para encontrar el camino con el fin de construir una startup ganadora, los emprendedores deben intentar una nueva fórmula: Los ganadores abandonan la gestión e introducción de productos tradicionales que aprendieron en las empresas de toda la vida. En vez de ésos, combinan las metodologías ágiles y el desarrollo de clientes para construir, probar y buscar de forma iterativa un modelo de negocio, para convertir lo desconocido en conocido. Los ganadores también reconocen que su «visión» del nuevo negocio es una serie de hipótesis sin confirmar que necesitan la «validación del cliente». Experimentan sin descanso para encontrar claves y cambian de trayectoria en días o semanas, no en meses o años, para conservar liquidez y eliminar el tiempo perdido en construir características y productos que los clientes no quieren. Los ganadores reconocen que su nuevo negocio es una serie de 30  hipótesis sin confirmar. ¿Por qué una segunda década? Las startups han estado usando el desarrollo de clientes durante una década, desde la publicación inicial de The Four Steps to the Epiphany. Si éste es su primer contacto con los «Cuatro pasos», bienvenido a bordo. Para las decenas de miles que conocían la primera versión, el Manual del emprendedor ofrece mucho más. La primera versión suponía que las startups eran empresas de alta tecnología de Silicon Valley que vendían sus productos a través de un canal físico, con el objetivo de convertirse en negocios multimillonarios. Han pasado muchas cosas en diez años y esta versión tiene en cuenta esos cambios. Por ejemplo: Bits: la segunda revolución industrial Durante miles de años, desde la invención de la rueda, un producto era un objeto físico que se podía tocar, como la comida, los automóviles, los aviones, los libros y los artículos para el hogar. Estos productos físicos se hacían llegar a los clientes a través de un canal de venta físico: comerciales o vendedores que visitaban a los clientes o clientes que visitaban los comercios. La figura i.1 muestra este cruce de productos físicos vendidos a través de un canal físico. Productos físicos vendidos a través de un canal físico (Figura i.1). 31  Uno de los mayores avances comercialmente hablando fue la invención de productos que en realidad eran ideas o promesas que no existían en forma física, como seguros de vida y salud, acciones, bonos y futuros sobre materias primas. En los años setenta, el software comenzó a venderse como producto no incluido en un ordenador. La posibilidad de comprar los bits era un concepto nuevo. Por sí mismos, los bits no se podían usar, pero cuando se combinaban con un ordenador en forma de aplicaciones de software, los bits resolvían problemas domésticos o divertían a la gente (procesador de textos, talonarios, juegos diversos). Estas aplicaciones y juegos, todo en forma de bits, se vendían a los consumidores a través de tiendas especializadas en informática al por menor, un canal físico. Software vendido a través de canales físicos (figura i.2). Incluso se diseñaron otras aplicaciones de software para resolver problemas empresariales (acceso a base de datos, automatización de fabricación, automatización de ventas) y se añadieron nuevos productos a la casilla superior derecha de la figura i.2, es decir, software vendido a través de canales físicos. A medida que internet iba creando un nuevo canal de ventas, una nueva clase de empresa surgió con la propuesta de vender productos físicos a través de la red. Amazon, Zappos, Dell y toda una serie de nuevas empresas de comercio electrónico llenaron un nuevo nicho: productos físicos vendidos a través de un canal web. Este nuevo canal de ventas produjo una alteración enorme en el mundo de la distribución física, como quizá los comercios dedicados a la venta de libros y música saben mejor que nadie. 32  Productos físicos en los canales web/móvil (figura i.3). En la última década ha surgido una nueva clase de productos, y tanto el producto como el canal son bits (ver figura i.4). Las startups ahora se pueden crear por miles en lugar de millones de dólares y en semanas en lugar de años. Como resultado, el número de startups nuevas cada año se ha disparado. Las nuevas aplicaciones, como las redes sociales que multiplican la socialización cara a cara que una vez tuvimos, se realizan ahora a través de las máquinas. Los motores de búsqueda que recorren la web, como Google y Bing, sólo existen en bits, en un canal web/móvil. Más importante aún, sectores enteros que se iniciaron con la venta de productos físicos en lugares físicos han comenzado su migración a bits que se venden por internet. Antes, la gente vendía libros, música, vídeos, películas, viajes y acciones y bonos, bien cara a cara o en un mostrador. Estos canales se han transformado radicalmente o incluso han desaparecido al convertirse los productos físicos en bits. 33  Productos de software en los canales web/móvil (figura i.4). Velocidad, tiempo e iteraciones: la segunda revolución industrial Independientemente de su objeto de negocio, cualquier empresa que se encuentre en la casilla inferior derecha de la figura i.1, productos físicos vendidos a través de un canal físico, ha descubierto en esta última década que las antiguas reglas y herramientas para los negocios y canales físicos ya no se aplican. Han aprendido que cuanto más cerca está una empresa de un canal web/móvil y de un producto web/móvil, más rápido se puede cambiar, probar y optimizar tanto el producto como la oferta. Necesitan nuevos procesos para adaptarse rápidamente a la nueva libertad que proporciona un canal y un producto web/móvil y los han encontrado en el desarrollo de clientes. El proceso de desarrollo de clientes recoge los comentarios de los clientes sobre el producto, el canal, el precio y la accesibilidad. Todos estos se pueden modificar y probar en tiempo casi real, y esos comentarios pueden utilizarse como validación inmediata para iterar y optimizar. Como resultado, las startups que utilizan el canal web/móvil pueden avanzar a la «velocidad de internet», lo que resulta imposible con los canales de distribución y productos físicos. Hace apenas una década, obtener opiniones sobre las características de un videojuego requería grupos de discusión (focus groups) que probaran el juego, mientras se les observaba a través de ventanas unidireccionales. Hoy en día, empresas como Zynga prueban y afinan las características de sus juegos online en días. ¿No se vende porque el juego es demasiado difícil? Se puede ajustar la forma de ganar u otras variables del juego y cambiar el producto más rápidamente de lo que se tarda en decir gol. 34  El desarrollo de clientes es el proceso que permite organizar la búsqueda del modelo de negocio. En teoría, cuando los productos y los canales de las startups son bits, éstas pueden reunir y compartir información cien veces más rápidamente que las empresas que ofrecen artículos físicos a través de canales de venta físicos (y diez veces el número de ciclos de aprendizaje iterativos, y cada uno con sólo el 10 por ciento del coste). De hecho, empresas como Facebook, Google, Groupon y Zynga han crecido más rápido en una década que la mayoría de las empresas industriales lo hicieron en el siglo XX. Y por eso la llamamos la «segunda revolución industrial». Los cuatro pasos: un nuevo camino El principio fundamental del desarrollo de clientes es realmente sencillo: los productos desarrollados por quienes (creadores y propietarios de negocios) salen los primeros a preguntar a los clientes, y lo hacen continuamente, ganan. Los productos que se hacen llegar a estructuras de ventas y marketing que están sólo tangencialmente involucradas en su proceso de desarrollo perderán. No hay hechos en el interior de una oficina, por tanto, hay que salir a la calle ya. Salir a la calle significa adquirir un conocimiento profundo de las necesidades del cliente y combinar ese conocimiento con un desarrollo de productos incremental e iterativo. La mezcla del desarrollo de clientes e ingeniería ágil aumenta considerablemente las probabilidades de éxito de los nuevos productos y de la empresa, al tiempo que reduce la necesidad de inversiones anticipadas y elimina las pérdidas de tiempo, energía, dinero y esfuerzo. No hay hechos en el interior de una oficina, por tanto, hay que salir a la calle ya. El desarrollo de clientes reconoce que la misión de una startup es una búsqueda incesante para afinar su visión e idea y para hacer cambios en todos aquellos aspectos del negocio que hayan sido invalidados durante el proceso de búsqueda. Un emprendedor busca poner a prueba una serie de hipótesis no validadas (suposiciones) sobre el modelo de negocio de una startup: quiénes son los clientes, cuáles deben ser las características de los productos y cómo ese modelo se amplía hasta convertirse en una empresa exitosa. El desarrollo de clientes reconoce que una startup es una organización temporal construida 35 para buscar las respuestas a la pregunta: ¿Qué hace que un modelo de negocio se convierta en repetible y escalable? El desarrollo de clientes es el proceso que permite organizar esa búsqueda. 36 37 Cómo empezar Capítulo 1: Camino al desastre: Una startup no es una versión reducida de una gran empresa. Capítulo 2: Camino a la epifanía: El modelo de desarrollo de clientes. El manifiesto del desarrollo de clientes. 38 39 Capítulo 1 Camino al desastre: Una startup no es una versión… reducida de una gran empresa La definición de locura es hacer la misma cosa una y otra vez y esperar resultados diferentes. ALBERT EINSTEIN Aunque esta cita es antigua, sus enseñanzas siempre son actuales. En el apogeo de la burbuja de las puntocom a finales del siglo XX, Webvan se destacó como una de las nuevas startups más atrayentes con una idea que potencialmente podía interesar a todos los hogares de Estados Unidos. Después de conseguir uno de los botines financieros más grandes jamás vistos (más de 800 millones de dólares estadounidenses), la compañía pretendía revolucionar el negocio de la alimentación minorista (con un volumen de facturación anual de 450.000 millones de dólares) con un sistema para hacer pedidos online y con un servicio de entrega en la puerta en el mismo día. En Webvan creían que la suya sería una de las primeras «aplicaciones rompedoras» de internet: los clientes sólo tendrían que seleccionar, hacer clic y realizar el pedido. El consejero delegado de Webvan dijo a la revista Forbes que su empresa «dictaría las normas para el mayor sector de consumo de la economía». Además de acumular millones de dólares, parecía que los creadores de Webvan hacían todo bien. Respaldados por inversores de capital riesgo experimentados, la empresa empezó una carrera para construir grandes almacenes automatizados y compró flotas de furgones de reparto, y a la vez construyó un sitio web fácil de usar. Webvan contrató a un consejero delegado con mucha experiencia procedente del sector de la consultoría. Incluso a los primeros clientes realmente les gustó el servicio. Sin embargo, apenas veinticuatro meses después de su salida a bolsa, Webvan había quebrado y estaba fuera del mercado. ¿Qué había pasado? [...] apenas veinticuatro meses después de su salida a bolsa, Webvan había quebrado. 40  Éste no fue un fracaso por una mala ejecución. Webvan realizó todo lo que su consejo de administración y sus inversores pidieron. En particular, la empresa siguió con fervor el modelo tradicional de introducción de nuevos productos comúnmente utilizado por la mayoría de las startups e incorporó los mantras de la época: «La ventaja del que llega primero» y «Hazte grande rápidamente». El error de Webvan de no preguntar «¿dónde están los clientes?» ilustra cómo este modelo, probado y aceptado como verdadero, hizo que una de las startups mejor financiadas de todos los tiempos se encaminara al desastre. El modelo tradicional de introducción de un nuevo producto En el siglo XX, todas las empresas que decidieron presentar un nuevo producto en el mercado utilizaron alguna variante del modelo de gestión de productos (figura 1.1). Nacido a principios del siglo anterior, este modelo basado en el producto describía un proceso que se desarrolló en la industria. El sector de los productos de consumo lo adoptó en la década de 1950 y se extendió al sector de la tecnología en el último cuarto de siglo. Y allí se consolidó como una parte integral de la cultura de las startups. A primera vista, el modelo de ventas de nuevos productos que se indica en el siguiente diagrama parece útil y válido. Ilustra el proceso que hay que seguir para que un producto nuevo llegue a las manos de unos clientes que lo están esperando. Un producto nuevo avanza desde su desarrollo a las pruebas con los clientes (test alfa/beta) y, utilizando la información de estas pruebas iniciales, los ingenieros de producto corrigen errores técnicos hasta la fecha de lanzamiento del producto y del primer envío a los clientes. El modelo de introducción de nuevos productos es una buena opción para una empresa ya existente, donde se conoce a los clientes, las características del producto pueden anticiparse, el mercado está bien definido y se entiende cómo competir. Diagrama de introducción de nuevos productos (figura 1.1). En cuanto a las startups, sólo unas pocas cumplen con esos conocimientos. Es más, pocas saben quiénes son sus clientes. Sin embargo, muchas insisten en utilizar el modelo de introducción de nuevos productos no sólo para gestionar el desarrollo de productos, sino como una hoja de ruta para buscar clientes y establecer el calendario para la puesta en marcha de los planes de ventas, lanzamiento e ingresos. Los inversores emplean el 41 diagrama de introducción de nuevos productos para establecer y planificar la financiación. Todas las partes involucradas en la startup usan hojas de ruta que llevan hacia lugares muy diferentes, pero se sorprenden cuando terminan perdidas. ¿Qué hay de malo en el viejo modelo y cómo contribuyó al desastre millonario de Webvan? Etapa de conceptos e ideas En la fase conceptual y de ideas, los creadores de startups capturan su pasión y visión de un negocio, a veces en una simple servilleta, y las convierten en una serie de ideas clave que a su vez se transforman en el esbozo del plan de negocio. A continuación, se definen las cuestiones relacionadas con el producto. ¿Cuál es el concepto del producto o servicio? ¿Cuáles son las características y los beneficios del producto? ¿Se puede construir? ¿Se necesita más investigación de carácter técnico? ¿Quiénes serán los clientes y dónde se les puede encontrar? La estadística y los análisis de mercado y unas pocas entrevistas a los clientes impulsan el plan de validación y de negocios. Este paso también produce una primera suposición sobre cómo el producto llegará finalmente al cliente, incluyendo reuniones sobre diferencias competitivas, canales de distribución y costes. Un gráfico de posicionamiento inicial muestra la empresa y los beneficios para los inversores o para la alta dirección. Al plan de negocio se incorporan entonces el tamaño del mercado, las secciones sobre competencia y finanzas, con un apéndice que contiene hojas Excel con las previsiones de ingresos y gastos. Escritura creativa, pasión y suelas de zapato se combinan en la fase de conceptos e ideas con la esperanza de convencer a un inversor para financiar la empresa o la nueva división. Una vez que se inicia un proceso en cascada, el tren de la sabiduría sale de la estación... Webvan hizo todo esto extremadamente bien. Fundada en diciembre de 1996, con una historia convincente y un empresario con experiencia, Webvan recaudó 10 millones de dólares de los principales inversores de Silicon Valley en 1997. En los dos años siguientes, rondas adicionales de capital privado hicieron llegar la cifra hasta un increíble total de 393 millones de dólares antes de la salida a bolsa de la compañía. Desarrollo de productos En la segunda etapa, desarrollo de productos, todo el mundo deja de hablar y empieza a trabajar. Cada departamento se va a su rincón de pensar porque la empresa comienza a especializarse por funciones. Marketing afina el tamaño del mercado definido en el plan de negocio y comienza a apuntar a los clientes seleccionados en primer lugar. En una 42 startup bien organizada (una con inclinación hacia los procesos) la gente de marketing puede incluso ejecutar un grupo de discusión o dos sobre el mercado en el que piensan que están y trabajan con los jefes de producto en un documento de requerimientos del mercado o DRM (Market Requirements Document, MRD) para ingeniería, que especifica las características y funcionalidades finales del producto. Marketing empieza a construir una demo comercial, escribe documentos comerciales (sitios web, presentaciones, hojas de características) y contrata a una agencia de publicidad (relaciones públicas). En esta etapa, o para hacer la primera prueba, tradicionalmente se contrata a un VP (vicepresidente) de ventas o director comercial. Entretanto, ingeniería se centra en concretar las características y luego en construir el producto. La etiqueta «desarrollo de productos» típicamente abarca un proceso en «cascada», «espiral» o incremental de pasos entrelazados, todos ellos buscando minimizar el riesgo de desarrollo de un conjunto de características ya definidas (figura 1.2). Este proceso comienza con la visión del creador del negocio, que podrá ser ampliado en un DRM (y en un documento de requerimientos del producto) y se detalla aún más con especificaciones técnicas. Con todo eso en la mano, los ingenieros comienzan el proceso de creación ayudados por pizza fría y largas noches y fines de semana de arduo trabajo. Una vez que se inicia un proceso en cascada, el tren de la sabiduría sale de la estación y será casi imposible revisar el producto posteriormente. Como regla general, ese «tren» puede funcionar casi sin detenerse durante dieciocho o tal vez veinticuatro meses o más, sin paradas por cambios o nuevas ideas y sin importar lo buenos que éstos puedan ser para el negocio. El modelo de desarrollo de productos en «cascada» (figura 1.2). En caso de Webvan, los ingenieros pelearon en dos frentes: la construcción de los almacenes automatizados y el diseño de la página web. Los almacenes automatizados eran una maravilla tecnológica, con cintas transportadoras automáticas y carruseles que transportaban los alimentos desde los estantes hasta los trabajadores que los envasaban para su envío. Webvan también diseñó sus propios sistemas de gestión de inventarios, almacenes y rutas y software para gestionar todos los procesos de pedidos y de envíos a los clientes. Este software comunicaba con el sitio web de Webvan y emitía las instrucciones de cada pedido al centro de distribución. Una vez que se programaba un envío, un sistema exclusivo de planificación de rutas determinaba la más eficiente para entregar la mercancía en el domicilio del cliente. 43  Al mismo tiempo, se empezó a planificar un programa de marketing y promoción destinado a fortalecer la marca Webvan, conseguir clientes del primer mercado objetivo para probar el servicio, desarrollar una fidelización sólida de los clientes y maximizar la utilización y las compras repetitivas. El plan era construir la marca Webvan (incluso hasta poniendo una pegatina a todo el que paseara por el AT&T Park de San Francisco) y fidelizar a los clientes empleando relaciones públicas, campañas de publicidad y actividades promocionales. El gasto de todas estas actividades era parte del plan de negocio. Test alfa/beta En la tercera etapa, los test alfa/beta, el departamento de ingeniería continúa construyendo siguiendo el modelo clásico de desarrollo en cascada, trabajando para poder cumplir con la fecha del primer envío a los clientes. Y a la vez, en los test beta, trabaja con un pequeño grupo de usuarios externos para probar el producto y asegurar que funciona de acuerdo con las especificaciones. Marketing desarrolla un completo plan de comunicaciones, configura el sitio web corporativo, proporciona al comercial todos los materiales de apoyo necesarios y empieza a mover el carro de las relaciones públicas. La agencia de publicidad pule la estrategia de posicionamiento y comienza el largo ciclo de generación de clientes a través de los contactos con la prensa y los blogs, y a la vez marketing inicia las actividades de desarrollo de la marca (branding). Un comercial firma con los primeros clientes beta (que pueden pagar voluntariamente por el privilegio de probar un nuevo producto), inicia la construcción del canal de distribución elegido y contrata y amplía la organización comercial de calle. El vicepresidente de ventas trabaja para lograr que el plan de ingresos se cumpla como se especifica en el plan de negocio. Los inversores y los miembros del consejo de administración empiezan a valorar los progresos según el número de pedidos que haya en el momento de realizar el primer envío. El consejero delegado sale a la calle, llama por teléfono o visita a la empresa matriz en busca de más financiación. Webvan comenzó los test beta de su servicio de envío de productos de alimentación en mayo de 1999 con cerca de 1.100 clientes. Al mismo tiempo, la difusión de marketing comenzó con una tempestad de relaciones públicas con cientos de artículos que promocionaban al nuevo competidor en el sector de la distribución online de productos de alimentación. Los inversores privados invirtieron entonces cientos de millones de dólares en la compañía. Lanzamiento de productos y primer envío a los clientes Con el producto funcionando (más o menos), la empresa se pone en modo gastar a lo big-bang, a lo grande. El producto y la empresa se han puesto en marcha. La empresa cuenta con un gran evento para los medios de comunicación, y marketing lanza una serie de programas para crear demanda entre los usuarios finales. En previsión de un ritmo 44 determinado de ventas, la empresa contrata una parte o a todo el departamento comercial a escala nacional y se definen las cuotas y los objetivos comerciales del canal de ventas. El consejo de administración comienza a medir el rendimiento de la empresa comparando las ventas reales con el plan de negocio, que generalmente suele estar escrito un año antes por lo menos, cuando se solicitó la primera financiación. Construir un canal de ventas y sostener las acciones de marketing queman una gran cantidad de dinero. Suponiendo que no hay retornos en términos de liquidez en las primeras etapas del negocio, se hace necesario recaudar más fondos muy habitualmente. El consejero delegado analiza las actividades de lanzamiento de los productos y la ampliación de los equipos comerciales y marketing, y se lanza a la calle una vez más, palma de la mano hacia arriba, a la comunidad de inversores. (En los tiempos de la burbuja de las puntocom, los inversores empleaban la salida a bolsa cuando se lanzaba el producto para recuperar su dinero y correr, antes de que existiera un historial de éxito o fracaso.) Seguro que esta forma de operar suena familiar a muchos: un modelo basado en un producto o en un proceso utilizado por innumerables startups para introducir sus primeros productos en el mercado. Webvan puso en marcha su primera tienda web regional en junio de 1999 (apenas un mes después de comenzar el test beta) y declaró su salida a bolsa sesenta días después. La compañía recaudó 400 millones de dólares y tenía una capitalización de mercado de 8.500 millones de dólares el día de su salida a bolsa (mayor que la capitalización de las tres mayores cadenas de supermercados juntas). La euforia duró poco. Los nueve pecados capitales del modelo de introducción de nuevos productos Para productos nuevos como Webvan, el plan de negocio no es válido como hoja de ruta, ya que tanto el producto como el cliente son desconocidos. Para la mayoría de las startups, los nueve supuestos erróneos siguientes son los más tóxicos de todos: 1. Suponer que «sé lo que quiere el cliente» Siempre se pone en primer lugar la creencia irrefutable del creador del negocio de que él conoce quiénes serán los clientes, qué necesitarán y cómo vendérselo. Cualquier observador desinteresado reconocería que el primer día en una startup no hay clientes y que, a menos que el emprendedor sea un experto y domine verdaderamente el mercado, él sólo puede realizar suposiciones sobre el cliente, el problema y el modelo de negocio. El primer día, una startup es una iniciativa basada en la fe y llena de supuestos. Sin embargo, la metodología tradicional de introducción de productos lleva a los creadores de un negocio a creer que esos supuestos sobre el modelo de negocio son hechos 45 comprobados y ello los lanza a diseñar un producto y a gastar dinero para producirlo en una carrera por generar cuanto antes el «primer envío a los clientes» y todo esto antes de hablar con un sólo cliente. El primer día de una startup es una iniciativa basada en la fe... Para tener éxito, los creadores del negocio necesitan transformar las hipótesis o supuestos en hechos tan pronto como sea posible, saliendo a la calle, preguntando a los clientes si las hipótesis son correctas y rápidamente cambiar aquellas que estuvieran equivocadas. 2. El error de creer que «sé qué características debe tener el producto» El segundo supuesto erróneo se produce implícitamente por el primero. Los emprendedores, suponiendo que conocen a sus clientes, asumen que conocen todas las funciones que éstos necesitan. Estos creadores de negocios especifican, diseñan y construyen un producto con todas las características empleando métodos clásicos de desarrollo de productos sin tener que salir de la oficina. Un segundo... ¿es esto lo que debe hacer una startup? No. Eso es lo que las empresas con una cartera de clientes ya creada hacen. [...] no se sabe si las características de ese producto serán de interés para los clientes. El proceso de desarrollo en cascada (ver figura 1.2) evoluciona de forma secuencial y sin interrupción durante un año o dos. El progreso se mide por cada nueva línea de código escrito o nueva pieza de hardware creada según avanza el proceso hasta que se termina el producto. Sin embargo, sin un contacto directo y continuo con el cliente, no se sabe si las características de ese producto serán de interés para los clientes. Arreglar los fallos inevitables después de producir y enviar todo el producto es costoso y una pérdida de tiempo, y puede ser fatal, pues la posibilidad de dejar obsoleto al producto desde su lanzamiento es muy alta. Peor aún, a menudo se genera un enorme derroche de ingeniería, con cientos de horas de trabajo desperdiciadas o con un montón de código cortado y tirado por los suelos, cuando los clientes dicen que las nuevas características no les interesan. Irónicamente, las startups se ven entonces paralizadas por la misma metodología que se utiliza tradicionalmente para construir nuevos productos. 46 3. Concentrarse en la fecha de lanzamiento El modelo tradicional de introducción de productos hace que ingeniería, comercial y marketing se concentren en la importantísima e inamovible fecha de lanzamiento. Marketing intenta seleccionar un «evento» (feria, congreso, blog, etc.) donde «lanzar» el producto. Los directivos eligen esa fecha y diseñan el calendario, planificando hacia atrás, para poder tener preparados y listos sus fuegos artificiales el día que se lance el producto. Ni la dirección ni los inversores toleran «equivocaciones» que den lugar a retrasos. De hecho, los programas de ingeniería tradicionales tienen ciclos de prueba o test con nombres alfa, beta y real, pero rara vez incluyen tiempos para mejorar el producto. Están orientados a terminar como sea el producto inicial, y eso sí, con los fallos mínimos. Los días escogidos para el lanzamiento de un producto y para el primer envío a los clientes no son más que las fechas en las que un equipo de desarrollo cree que la primera versión del producto estará «terminada». No significa que la empresa entienda a sus clientes, o cómo promocionar o venderles el producto; sin embargo, casi en cada startup, estén listos o no, los relojes de todos los departamentos se ajustan irremediablemente según la fecha del «primer envío a clientes». Es más, los inversores de una startup también ajustan sus expectativas financieras según esta fecha. El coro de los inversores dirá: «¿Por qué no? Se supone que eso es lo que hay que hacer. En una startup, los comerciales y los de marketing deben conseguir poner el producto en el mercado. Así es como una startup hace dinero.» Este consejo es mortal; no hay que hacerle ni caso. Centrarse sólo en el lanzamiento tras seguir una estrategia «disparen, apunten» que pasa por alto el proceso de descubrimiento de clientes por lo general termina siendo un error fundamental y fatal. Naturalmente que cada startup o empresa quiere sacar cuanto antes su producto al mercado y venderlo, pero eso no se puede hacer hasta que la empresa no entienda a quién se está vendiendo y por qué un cliente va a comprar. La tradicional marcha forzada ignora el bucle iterativo que dice: «Si nuestras suposiciones son incorrectas, tal vez tengamos que probar algo diferente.» Apaga el ciclo «producir, probar y aprender» y asume que los clientes vendrán simplemente porque el trabajo en producción se ha hecho bien. Y una y otra vez, las startups descubren después del lanzamiento que no hay suficientes clientes que visiten sus webs, jueguen a sus juegos, traigan a sus amigos, o hagan pedidos. O descubren que tras los primeros clientes no pueden acceder al gran público, o que el producto no resuelve un problema importante, o que el coste de distribución es demasiado alto. Y por si estos descubrimientos no fueran lo suficientemente negativos, habría que añadir que la startup soporta ahora una organización comercial y de marketing cara y sobredimensionada que sólo es eficaz quemando montañas de efectivo, y a la que sólo le queda tratar de averiguar qué salió mal y cómo arreglarlo. 47  En el caso de Webvan, es posible que la fiebre de las puntocom pudiera haber intensificado la presión corporativa para que se produjese el lanzamiento, pero su pensamiento único era el típico de la mayoría de las startups. En el momento del primer envío, Webvan tenía cerca de cuatrocientos empleados. Se contrató a otros más de quinientos en los siguientes seis meses. En mayo de 1999, la compañía abrió su primer centro de distribución (valorado en unos 40 millones de dólares), construido y dimensionado para una base de clientes que sólo se podía intuir y había comprometido otros quince centros de distribución del mismo tamaño. ¿Por qué? Porque el plan de negocio decía que Webvan tenía que hacerlo, independientemente de que los clientes estuviesen de acuerdo. 4. Énfasis en la ejecución en lugar de hipótesis, pruebas, aprendizaje e iteración La cultura de las startups destaca que hay que «hacerlo y hacerlo rápido», así que es normal que los responsables de los departamentos de ingeniería, comercial y marketing crean que se les contrata por lo que saben hacer y no por lo que pueden aprender. Suponen que su experiencia es relevante para el nuevo proyecto y que lo único que hay que hacer es poner ese conocimiento a trabajar y gestionar la ejecución igual que lo hicieron en ocasiones anteriores. Aunque las empresas ya establecidas ejecutan modelos de negocio donde los clientes, los problemas y las características necesarias de los productos son conocidos, las startups necesitan operar en modo «búsqueda» cuando ponen a prueba y validan cada una de sus hipótesis iniciales. Aprenden de los resultados de cada prueba, refinan la hipótesis y prueban de nuevo, todo en busca de un modelo de negocio repetible, escalable y rentable. Ejecutar por ejecutar sin saber realmente lo que se está llevando a cabo debería ser un delito. En la práctica, las startups comienzan con un conjunto de hipótesis iniciales (supuestos) que en su mayoría se demostrarán erróneas. Por lo tanto, concentrarse en la ejecución y envío de un producto o servicio a partir de las hipótesis iniciales sin haberlas validado es una estrategia que conduce al fracaso del negocio. Por el contrario, el modelo tradicional de introducción de productos indica que la creación de una nueva empresa es un proceso orientado a la ejecución, secuencial, que se desarrolla paso a paso. Cada paso se produce siguiendo una progresión lógica que se puede representar en un diagrama PERT (una técnica de gestión de proyectos que identifica los pasos y el tiempo necesarios hasta la finalización del proyecto), con cada 48 etapa y los recursos asignados para su realización. Pero cualquiera que haya sacado al mercado un nuevo producto sabe que un buen día con los clientes supone dos pasos adelante y uno para atrás. La capacidad de aprender de las equivocaciones distingue a una startup de éxito de las que han desaparecido. Como todas las startups centradas en la ejecución de un plan de introducción secuencial de productos, Webvan contrató directores de merchandising, marketing y de gestión de productos, todos ellos orientados a la ejecución de la estrategia comercial y de marketing en lugar de escuchar y descubrir las necesidades de los clientes. Sesenta días después del primer envío, esos tres directivos habían contratado a más de cincuenta personas. La capacidad de aprender de las equivocaciones distingue a una startup de éxito. 5. Los planes de empresa tradicionales presumen de estar realizados sin pruebas ni errores La gran ventaja del modelo tradicional de desarrollo de productos es que: proporciona a los consejos de administración y a los creadores de negocios un camino sin contradicciones, con etapas claramente definidas que todos aceptan que se van a poder cumplir. La mayoría de los ingenieros saben lo que significan los test alfa, beta y primer envío a los clientes. Si el producto no funciona, todo el mundo se detiene para arreglarlo. En claro contraste, antes del primer envío al cliente, las acciones de comercial y de marketing son ad hoc y bastante subjetivas, y rara vez tienen objetivos medibles y concretos. Carecen de cualquier forma de parar y arreglar lo que está roto (realmente ni siquiera se sabe si algo está roto o cómo parar). La evolución financiera se analiza utilizando métricas como las de la cuenta de resultados, el balance de situación y el efectivo (con cualquier informe sobre cashflow), incluso cuando no hay ingresos. En realidad, ninguna de ellas es útil para las startups. Los consejeros y directivos adoptan simplemente las métricas tradicionales que se emplean en las grandes empresas con clientes existentes y modelos de negocio conocidos. En una startup, estos valores no permiten un seguimiento de la evolución hacia la única meta de la startup: encontrar un modelo de negocio repetitivo y escalable. Lamentablemente, son las métricas tradicionales las que se usan. En lugar de preguntar: «¿Cuántos días faltan para el test beta?», o «¿Cuántos clientes hay en nuestro canal de ventas?», el consejo y el equipo de gestión de una startup debería hacer preguntas específicas acerca de los resultados de su larga lista de pruebas y experimentos necesarios para validar todos los componentes de su modelo de negocio. 49  Si el consejo de administración de una startup no está haciendo ese tipo de preguntas, está perdiendo el tiempo y no está aportando valor. Por encima de cualquier otra cuestión, los consejeros y los creadores deben concentrarse en una métrica financiera que siempre importa: el ritmo de consumo de efectivo (cash burn rate) y el número de meses que durará el dinero que hay en la cuenta corriente. Si el consejo de administración de una startup no está haciendo ese tipo de preguntas, está perdiendo el tiempo [...]. Webvan no tenía programado ningún momento que indicase «Parar y evaluar los resultados del lanzamiento». De lo contrario, habrían notado la diferencia entre los 2.000 pedidos diarios que estaban recibiendo y los 8.000 previstos en el plan de negocio. Antes de que dispusiera de algún dato significativo sobre los clientes y sólo un mes después de que empezaran los envíos, Webvan firmó un contrato de 1.000 millones de dólares (sí, 1.000.000.000 de dólares) con Bechtel para construir otros veintiséis centros de distribución en los tres años siguientes. 6. Confundir los puestos de trabajo tradicionales con lo que se necesita hacer en una startup La mayoría de las startups simplemente copian los nombres de los puestos de trabajo de las empresas consolidadas. Pero hay que recordar que se trata de puestos de trabajo de organizaciones que están ejecutando un modelo de negocio conocido. El nombre departamento comercial en una empresa ya existente representa a un equipo que vende repetitivamente un producto a un grupo de clientes que conocen bien, con presentaciones, precios, términos y condiciones ya fijadas anteriormente. En las startups, por definición, hay pocos o ninguno de estos elementos conocidos. De hecho, ¡deberían estar en la calle buscándolos! Debido a que los clientes objetivo (target), las especificaciones de los productos y las presentaciones de estos productos pueden cambiar a diario, los directivos de una startup en sus primeras etapas necesitan habilidades completamente diferentes a las de los que trabajan en una empresa consolidada que vende productos arraigados o sus extensiones online. Las exigencias del descubrimiento de clientes requieren personas que se sientan cómodas con el cambio, el caos y el aprendizaje de los fracasos y que estén a gusto trabajando en situaciones de riesgo e inestables sin una hoja de ruta o guía. En resumen, las startups deberían dar la bienvenida a esa rara especie conocida como emprendedores. Gente que está dispuesta a aprender y descubrir, muy curiosos, creativos y que hacen muchas preguntas. Gente dispuesta a buscar un modelo de negocio 50 repetitivo y escalable. Suficientemente ágiles para hacer frente a los cambios diarios y a trabajar «sin un mapa». Capaces de usar múltiples sombreros, a menudo en el mismo día, y de celebrar el fracaso cuando conduce al aprendizaje y a la iteración. El consejero delegado de Webvan y sus vicepresidentes y directivos procedían de grandes compañías, con suficientes antecedentes y experiencia. Estaban sorprendidos e incómodos con el caos de una startup y trataron de resolver el problema haciendo crecer la empresa rápidamente. [...] medir la evolución en función del lanzamiento de un producto o del plan de ingresos es simplemente engañarse [...]. 7. Comercial y marketing ejecutan de acuerdo con un plan Contratar vicepresidentes y directivos con los títulos correctos pero con las habilidades equivocadas conduce a más problemas en una startup al incorporar a la plantilla comerciales de alto nivel y gente de marketing con el objetivo de ejecutar el «plan». Habitualmente esta cuestión se desarrolla así: Siguiendo el plan de negocio y el modelo tradicional de introducción de productos, el consejo de administración, la directiva y los creadores del negocio acuerdan una fecha de lanzamiento, un consumo de efectivo, un plan de ingresos y una serie de etapas. El vicepresidente de ventas comienza a contratar al equipo comercial principal, diseña contenidos y argumentos comerciales, fija reuniones e intenta conseguir a los primeros clientes «faro» (clientes importantes que atraen a otros). Al mismo tiempo, el equipo comercial utiliza los objetivos de ingresos del plan de negocio para confirmar su progreso a la hora de entender a los clientes. Mientras tanto, el vicepresidente de marketing está ocupado diseñando páginas web, logotipos, presentaciones, hojas de datos y demás, y contratando agencias de relaciones públicas para que la opinión pública empiece a hablar de la startup. Estas tácticas se transforman en objetivos de marketing, aunque son únicamente tácticas. Marketing descubrirá si sus actividades de posicionamiento, envío de mensajes, fijación de precios y creación de demanda han funcionado sólo después del primer envío a los clientes. Los consejeros y directivos acostumbrados a medir señales de progreso según «el plan» se centrarán en esas actividades de ejecución ya que son las que saben llevar a cabo (y por lo que creen que se les contrató). Por supuesto, en empresas ya establecidas con clientes y mercados conocidos, este enfoque tiene sentido. E incluso en algunas startups en «mercados consolidados», en los que los clientes y los mercados son conocidos, puede que funcione. Pero en la mayoría de las startups, medir la evolución en función del lanzamiento de un producto o del plan de ingresos es simplemente engañarse, 51 ya que esa evolución se produce sobre el vacío de comentarios de clientes reales en lugar de buscar el conocimiento sobre los clientes y sus problemas, y la sustitución de las hipótesis con hechos. Webvan se puso en marcha apoyándose en esta clase de marcha mortal de marketing indicada en el «plan». En sus primeros seis meses, consiguió la impresionante cifra de 47.000 nuevos clientes, pero el 71 por ciento de sus 2.000 pedidos diarios eran repetitivos, lo que significaba que Webvan tenía que confirmar rápidamente muchos más nuevos clientes y reducir su elevada tasa de rotación de clientes. Para empeorar las cosas, Webvan había ampliado sus gastos sobre la base de supuestos no confirmados por marketing, que resultaron demasiado optimistas. 8. Suponer que se va a alcanzar el éxito lleva a la expansión prematura El plan de negocio, su previsión de ingresos y el modelo de introducción de productos suponen que cada paso que se da en una startup lleva sin errores ni problemas al siguiente. El modelo deja poco margen para errores, aprendizaje, iteración u opiniones de los usuarios. Nada indica: «Detened o retrasad las contrataciones hasta comprender a los clientes», o «Pausa para procesar las opiniones los clientes». Incluso los directivos más experimentados se ven presionados para contratar personal según el plan, independientemente de los avances. Esto nos lleva al siguiente desastre de una startup: una expansión prematura. Para las grandes empresas, los errores son más costosos, implican más ceros. La contratación y el gasto deben incrementarse sólo después de que las ventas y el marketing se hayan convertido en procesos predecibles, repetitivos y ampliables, no cuando el plan dice que están programados (o cuando se ha firmado la cuenta o cliente «faro» o se han cerrado algunas ventas). Y este pecado también se produce en las grandes empresas. Para ellas, los errores son más costosos, implican más ceros. Microsoft y Google, incluso siendo gigantes, lanzan productos (en Google, Orkut y Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk and Finance; en Microsoft, «Kin», Vista, Zune, «Bob», WebTV, MSNTV, PocketPC) con fechas inamovibles indicadas por «el modelo» y la presunción del éxito. Poco después, la falta de respuesta de los clientes hace que terminen en un funeral rápido y silencioso para el producto y sus responsables por igual. 52  En Webvan, la expansión prematura inundó una cultura dominada por el mantra más extendido entre el capital riesgo de la época: «Hazte grande rápidamente.» Gastó 18 millones de dólares para desarrollar software propietario y 40 millones de dólares para levantar el primer almacén automatizado antes de haber servido un sólo artículo. Crecer demasiado pronto tuvo consecuencias nefastas, asegurando que el caso Webvan se enseñe en las escuelas de negocios en las próximas décadas. Como las demandas de los clientes no cumplieron el plan de negocio de Webvan, la empresa poco a poco se dio cuenta de que había sobredimensionado y sobrediseñado. Mientras Webvan ejecutaba su plan no había prestado atención a sus clientes. [...] ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes. 9. Gestionar emergencias («apagar fuegos») lleva a una espiral de muerte En Webvan, las consecuencias de todos los errores aparecieron con el primer envío a los clientes. Pero habitualmente la historia se desarrolla así: Comercial no termina de alcanzar sus números y el consejo de administración se empieza a preocupar. El vicepresidente de ventas llega a una reunión del consejo, aún optimista, y proporciona un conjunto de explicaciones razonables. El comité levanta la ceja todos a una. El vicepresidente vuelve al campo de batalla para exhortar a las tropas a trabajar más duramente. Comercial pide que ingeniería construya versiones personalizadas del producto para algunos clientes especiales, ya que es la única manera de que la cada vez más desesperada fuerza de ventas pueda cerrar una venta. Las sesiones del consejo son cada vez más tensas. Poco después, se cesa al vicepresidente de ventas como parte de la «solución». Se contrata a un nuevo vicepresidente de ventas que rápidamente llega a la conclusión de que la empresa no entendía a sus clientes o cómo venderles. Se decide que el posicio