El Líder del Siglo XXI PDF

1 [PAG. 1] El Líder del siglo XXI Jorge Oscar Sánchez 2 [PAG. 2] Publicado por Editorial Unilit Miami, Fl. 33172 Derechos reservados Primera edición 2001 © 2000 por Jorge Oscar Sánchez Ninguna parte de esta publicación podrá ser reproducida, procesada en algún sistema que la pueda reproducir, o transmitida en alguna forma o por algún medio —electrónico, mecánico, fotocopia, cin‐ ta magnetofónica u otro— excepto para breves citas en reseñas, sin el permiso previo de los editores. Cubierta diseñada por: Pixelium Digital Image Citas bíblicas tomados de la Santa Biblia, revisión 1960 © Sociedades Bíblicas Unidas. Otras citas marcadas NVI de la Nueva Versión Internacional © 1999 Sociedad Bíblica Internacional. Usadas con permiso. Las opiniones expresadas por el autor de este libro no reflejan necesariamente la opinión de esta Editorial. PRODUCTO 495124 ISBN 0–7899‐0759–3 Ex libris eltropical 3 [PAG. 3] Contenido Dedicación Reconocimentos Introducción PARTE I LA PERSONA DEL LÍDER 1. Liderazgo: ¿Qué es? 2. El líder: ¿Nace o se hace? 3. Las cualidades distintivas de un líder 4. Las metas y motivaciones en el liderazgo 5. El fundamento del liderazgo: integridad PARTE II LAS TAREAS DE UN LÍDER 6. ¿Qué diferencia hace una visión? 7. Delineando la estrategia 8. Cómo redimir el tiempo 9. Cómo motivar a nuestros dirigidos 10. Desarrollando un equipo ganador 11. Aprendiendo el arte de delegar 12. Cómo introducir cambios significativos[PAG. 4] PARTE III LIDERAZGO: RENOVACIÓN Y RESULTADOS 13. Principios de renovación 14. Los resultados del liderazgo 15. Los desafíos del siglo XXI Apéndice 4 [PAG. 5] A Frances y Christopher 5 [PAG. 6] Reconocimientos Liderazgo no es una actividad, sino una vida que se comparte. Todo individuo que vive en este mundo es el resultado de muchas fuerzas que le moldearon a lo largo de todo el proceso que llamamos la existencia humana. Este escritor no es una excepción. Si he llegado a producir El líder del siglo XXI es como consecuencia de muchas fuerzas que me llevaron hacia el camino del servicio y el liderazgo cristiano. La primer influencia poderosa fueron mis padres, Jorge y Hortensia Sánchez. Ellos me introdujeron a la familia de la fe, y han sido, desde que tengo uso de memoria, un ejemplo viviente de las cualidades de amor, integridad y dedicación absoluta al servicio de Dios. La segunda gran influencia que tuve, fue la bendición de servir cuando era joven bajo líderes inspiradores. Cuanto debo a Daniel y Marta Altare, de Santa Fe, Argentina, en mi desarrollo espiritual y cuanto me motiva‐ ron en el camino al liderazgo cristiano, sólo la eternidad podrá revelarlo. La tercera influencia, y la más decisiva en términos prácticos, ha sido Frances, mi esposa de veinte años. Su amor sincero y aliento constante me ayudaron a perseverar en alcanzar la meta de la madurez cristiana y la eficiencia ministerial. El libro está dedicado a ella y a Christopher (nuestro hijo), porque fueron quienes debie‐ ron pagar el precio más elevado para que El líder del siglo XXI viera la luz. Debieron sacrificar un número in‐ contable de horas para que pudiera dedicarme a estudiar y escribir. La cuarta influencia han sido los miembros de nuestra amada Iglesia Hispana Willingdon en la ciudad de Vancouver, Canadá, a quienes pudimos ministrar como pastores por catorce años. Sin la acogida que brinda‐ ron a nuestro [PAG. 7] servicio, todo este escrito hubiera sido una mera teoría. Fue en la interacción con ellos que aprendimos muchas de las verdades que compartimos en este libro. Hay dos personas que debo reconocer de manera especial. Leticia Calcada encontró el tiempo para revisar de manera cuidadosa el manuscrito, y hacer correcciones y recomendaciones que hicieron de El líder del siglo XXI algo muchísimo más valioso. Y Gerardo Muniello de Buenos Aires, ofreció su importante ayuda cuando debí conseguir bibliografía en español, algo casi imposible de lograr desde Canadá. Toda la familia de Editorial Unilit merece un reconocimiento especial. ¡Gracias por hacer posible que El lí‐ der del siglo XXI llegue a manos del pueblo latinoamericano! Sin vuestro interés hubiera sido imposible. Por lo tanto, a todos los que contribuyeron a enriquecer mi vida y hacer este libro una realidad, este breve reconocimiento es mi manera de decirles: gracias sinceramente. Vuestro trabajo no ha sido en vano. A todos y a cada uno va mi más profunda expresión de gratitud. Dr. Jorge Oscar Sánchez Texas, Marzo de 2000 6 [PAG. 8] INTRODUCCIÓN ¡Todo comienza y termina con la calidad del liderazgo! Una iglesia con cincuenta años de historia brillante comenzó a declinar paulatinamente. La asis‐ tencia entró en un descenso sostenido, los programas que un día fueron exitosos y atraían las perso‐ nas al evangelio comenzaron a debilitarse. De a poco los miembros se fueron retirando de la congre‐ gación. Siete pastores llegaron y renunciaron en un lapso de tres años. La situación parecía mas allá de toda esperanza de recuperación. Pero llegó un nuevo pastor y en dos años la concurrencia llegó a ser el triple de lo que había sido en sus mejores épocas. Si la comunidad alrededor no había cambia‐ do y el material humano que conformaba la iglesia era el mismo, bien vale la pena preguntarse, ¿Por qué semejante transformación? ¿Qué hizo una diferencia tan notable? Un fenómeno idéntico se pudo observar en el ámbito de la industria y el comercio. A fines de la década del setenta la corporación automotriz Chrysler estaba en medio de una profunda crisis eco‐ nómica. Al cerrar el balance del año 1980 había experimentado una pérdida de 1.700 millones de dó‐ lares, la más grande que se haya registrado en la historia del comercio norteamericano. Muchos ex‐ pertos de la industria predecían que pronto quedarían solamente dos fabricantes de automóviles en U.S.A. Las perspectivas de que la Chrysler se [PAG. 9] recuperara en la década del ochenta eran mí‐ nimas, ya que los economistas pronosticaban una severa recesión que, efectivamente, llegó. Parecía que la corporación estaba muerta y sólo faltaba enterrarla. No obstante, a la compañía llegó un nuevo presidente: Lee Iaccoca. Al cabo del año 1982 la empresa cerró su balance comercial con una modesta ganancia. Pero a fines de 1983 obtuvo un margen tal que le permitió cancelar todas las deudas con‐ traídas con el gobierno federal siete años antes del plazo establecido. De estar al borde del sepulcro pasó a ser la segunda en orden de importancia. Una vez más surge la pregunta: ¿Qué hizo la gran diferencia? ¿Es posible que un individuo pueda ejercer una influencia tan poderosa? Hace unos años comencé a preguntarme: ¿Qué tienen en común los individuos que logran cosas extraordinarias? ¿Hay alguna clave compartida que los distingue del resto de la sociedad? ¿Qué cua‐ lidades poseen los hombres y mujeres que ejercen una influencia notable? ¿A qué se de debe que su llegada a una iglesia, a una empresa industrial, a una institución educativa o a un equipo de fútbol marquen un nuevo comienzo? ¿Qué virtudes los hacen dividir la historia en dos, antes y después de ellos? ¿Qué hábitos tienen, cuáles son sus prácticas, qué los separa de todos los demás? Intentar res‐ ponder a estos interrogantes vitales me llevó a investigar el tema de liderazgo. El resultado de mi búsqueda personal es El líder del siglo XXI. Liderazgo: ¿Por qué? 7 ¿Por qué escribir un libro sobre liderazgo? ¿Qué diferencia puede hacer en mi vida entender este te‐ ma? Las razones son muchas y vitales, van desde lo general hasta lo específico. Por ejemplo, hace un tiempo un profesor de una reconocida universidad americana publicó un trabajo sobre “Los diez pe‐ ligros mayores que acechan a la raza humana”. En él analizaba los riesgos a que estamos expuestos y que pueden conducir a nuestra extinción colectiva. La primer amenaza, [PAG. 10] mencionó, es el peligro de una guerra o un accidente nuclear. La segunda, una catástrofe mayor tal como, un meteorito chocando la tierra, una epidemia descontrolada, etc. El tercer peligro fue, el deterioro sistemático y la destrucción de nuestras instituciones por falta de un liderazgo competente. Si estas razones de índole general son suficientemente serias, a ustedes y a mi quienes estamos in‐ teresados en la extensión y el establecimiento del reino de Dios, debemos agregar muchas otras razo‐ nes de carácter específico por las cuales debemos estudiar el tema del liderazgo. A modo de anticipo para comprender la importancia que el tema de liderazgo tiene para cualquier cristiano serio, citare‐ mos en forma breve tres de ellas. La primera razón por la cual vale la pena estudiar este tema es la importancia que el crecimiento tie‐ ne para cualquier organización, especialmente para la iglesia de Jesucristo. A ustedes y a mí nos toca vivir en un mundo tremendamente pragmático. ¿Da resultados? es la pregunta que oímos repetida hasta el cansancio. Las multitudes están hastiadas de las ideologías políticas y filosofías humanistas porque, habiéndolas pesado en balanza, las hallaron faltas. Lo único que le interesa al ciudadano promedio es: ¿Hay algo en esto que me beneficie a mí? ¿Que responda a mis necesidades sentidas? Este vacío de confianza en las ideologías y esta búsqueda de satisfacción personal, conllevan un desa‐ fío formidable para todo cristiano, especialmente para quienes sirven a Dios. Esta es la hora de la gran oportunidad, de hacer un impacto significativo para la extensión del evangelio. Nunca antes en la historia del cristianismo latinoamericano ha existido una hora tan propicia. Muchas iglesias y or‐ ganizaciones cristianas están capitalizando el momento propicio y están creciendo rápidamente. Y cuando uno averigua la razón principal de la efectividad, una vez hecho el análisis final, siempre descubre que detrás del crecimiento, indefectiblemente hay un hombre o una mujer que está condu‐ ciendo a sus seguidores, en armonía, hacia el cumplimiento de una visión poderosa. El rol y las res‐ ponsabilidades del [PAG. 11] liderazgo son cruciales para el crecimiento de una institución, ya sea dentro del ámbito religioso o secular. Remuevan al líder, y muy pronto la visión será reemplazada por la confusión, la dirección por el caos, la armonía por el desorden. De la misma manera que el or‐ ganismo humano no puede funcionar y desarrollarse sin la mente, una organización no puede avan‐ zar y crecer sin líderes competentes. La segunda razón por la cual debemos estudiar el tema de liderazgo, es la realidad y naturaleza de los cambios. Un anciano cumplió cien años de edad. Ante un acontecimiento tan singular la prensa fue a entrevistarlo. Uno de los periodistas le dijo: “Ud. debe haber visto muchos cambios a lo largo de su vida...” “Efectivamente”, contestó el anciano, “y estuve en contra de todos ellos…” Cuando un líder comienza un ministerio desde cero, es llamado a guiar una organización en cre‐ cimiento o a revertir el curso de una empresa en crisis, como la Chrysler, le será necesario introducir cambios significativos. Que altere el status quo, el modo rutinario de operar. Su sola presencia ya es un cambio de por sí, y cuando presente una nueva visión, es inevitable que halle resistencias consi‐ 8 derables. Por lo tanto, para alcanzar sus metas deberá conducir sabia y cuidadosamente a sus segui‐ dores a través de senderos nunca recorridos anteriormente. Tales transiciones pueden significar el triunfo absoluto o la derrota más aplastante para cualquier dirigente. Como si introducir cambios no fuera suficientemente riesgoso de por si, el mundo alrededor de la organización continúa cambiando, lo cual obliga a todo líder genuino a hacer adaptaciones e innovaciones en forma permanente. Estos tiempos de cambios vertiginosos y crisis continua proveen a todo líder calificado la gran oportuni‐ dad de hacer un impacto significativo a largo plazo. Son estos tiempos decisivos y tumultuosos, al comienzos del siglo XXI, que demandan grandes líderes. Hombres y mujeres con pies de barro pero que, poseídos de un [PAG. 12] valor y determinación inquebrantables, marquen a fuego toda una generación y su influencia transcienda los límites del tiempo. Hombres y mujeres como José, David, Daniel, y Débora, quienes movidos por una convicción poderosa, no temieron al fracaso e introduje‐ ron un nuevo orden de cosas que alteró el curso de la historia. Liderazgo, crecimiento y cambio siempre irán unidos de la mano. Fue cierto en los tiempos Bíblicos, ha sido cierto a lo largo de toda la historia, es cierto también hoy. La tercera razón por la cual debemos estudiar este tema, es que el liderazgo encuentra todo su fundamento sobre la virtud humana mas delicada: la credibilidad. La falta de credibilidad en los “líde‐ res” públicos es una de la crisis sociales más agudas de nuestra era. Este año uno de los libros mas leídos en Canadá se titula El síndrome de Pinocho. El autor trata la realidad de que los políticos son mentirosos compulsivos y que no se les puede creer absolutamente nada de lo que dicen. Triste es reconocer que los “líderes religiosos” muchas veces son percibidos de la misma manera por la comu‐ nidad secular. Nunca en la historia de Canadá los ministros religiosos estuvieron tan bajos a los ojos del pueblo como a fines de la década del ochenta. Miles de personas abandonaron sus congregacio‐ nes. Entre los católicos, cuando salió a la luz una cantidad abrumadora de reportes de abusos sexua‐ les perpetrados contra menores en sus colegios y orfanatorios.1 Entre los miembros de la Iglesia Uni‐ da2 por permitir que los homosexuales sean ordenados como ministros. Y entre los evangélicos, por los escándalos de los evangelistas de la televisión. Y para una comunidad secular que no sabe distin‐ guir entre verdades teológicas y a todos nos miden con la misma vara; quien puede sorprenderse [PAG. 13] entonces que cuando los ministros pierden la credibilidad, las masas den las espaldas a la religión. Hablar de liderazgo es hablar también de seguidores. Y nadie tendrá seguidores a menos que su conducta refleje una escala de valores eternos que lo hagan absolutamente transparente e irreprensible delante de sus dirigidos. La credibilidad es el corazón del liderazgo y de esto fluyen el crecimiento y el cambio. Hay muchas otras razones fundamentales, aparte de las tres mencionadas, por las cuales es cru‐ cial estudiar y entender la importancia del liderazgo. Para ello invitamos al lector a emprender una expedición exploratoria, con el objetivo de descubrir esas otras razones en cada uno de los capítulos que componen esta obra. Si acepta la invitación, tenga siempre en cuenta que liderazgo es un proceso de crecimiento personal continuo destinado a hacerle un individuo de valor intrínseco y altamente calificado para una tarea específica. Por lo tanto, demanda una actitud de apertura y receptividad a nuevas ideas, al mismo tiempo que discernimiento crítico. Por sobre todo, exige que cada lector haga 1 Al momento de escribir esta introducción, hay mas de 6.000 individuos uniendo fuerzas para llevar a la corte suprema de justicia sus casos, a fin de lograr compensación monetaria por los daños emocionales sufridos. El problema es de tal magnitud, que muchos analistas creen que únicamente una resolución de carácter político puede salvar a la iglesia de tener que ir a la bancarrota financiera. 2 La Iglesia Unida (United Church) es la denominación protestante mas numerosa de Canadá. Se formó en la década del treinta mediante la unión de las alas liberales de los congregacionalistas, metodistas y presbiterianos. 9 algo definido con la información que recibe, y es que la aplique creativamente a su situación específi‐ ca. Síntesis del contenido El líder del siglo XXI está dividido en tres secciones. En la primera, la atención se centra en la persona del líder. El objetivo es demostrar que llegar a ser un líder cristiano es el resultado de un proceso continuo de desarrollo personal que dura toda la vida, que exige concentración y esfuerzo en alcanzar el grado máximo en la escala de la madurez humana. El capítulo 1 introduce el tema de liderazgo. El propósito central es clarificar la confusión reinante en cuanto al tópico de liderazgo. Para ello, se descartan cuatro nociones erróneas muy populares y luego se presenta nuestra propia definición de liderazgo cristiano.[PAG. 14] La mayoría de los libros cristianos y seculares publicados en los últimos diez años, han enfatizado que el camino al liderazgo está abierto para todos y es todo simplemente cuestión de escuela. En el capítulo 2, basado en el estudio de la Biblia, se responden las preguntas vitales: ¿Un líder nace o se hace? ¿Cómo se inicia la ruta al liderazgo? En los capítulos 3 al 5 se analizan diez cualidades esenciales que distinguen a todo líder verdade‐ ro de sus seguidores. Cuáles son esas cualidades y cómo pueden ser cultivadas, es el tema de estos capítulos que ayudan a responder el interrogante, ¿cómo reconocer a un líder auténtico? La segunda sección está basada en la premisa de que un individuo llega a ser líder haciendo las tareas específicas de un líder. Nadie nace efectivo y que por, lo tanto, todos podemos y debemos aprender a ser eficientes. Sobre el cimiento de ciertas cualidades personales, la persona debe apren‐ der a alcanzar la excelencia en ciertas tareas especializadas. Cada uno de los capítulos que conforman esta sección están destinados a poner en manos del lector herramientas valiosas que le ayuden a cre‐ cer en capacidad ejecutiva. Los capítulos son de carácter práctico, enfatizando como hacer la tarea. Los capítulos 6 y 7 tratan la importancia que la visión tiene para cualquier misión y como des‐ arrollar una estrategia adecuada para alcanzarla. Todo liderazgo comienza con una visión y es la ta‐ rea primordial del líder formularla y comunicarla de tal modo que sus seguidores la acepten y asu‐ man el compromiso de trabajar juntos para alcanzarla. Pero habiendo logrado tal compromiso, el próximo paso es desarrollar un plan de trabajo que conduzca al logro de la visión establecida. Cualquier líder comprende que la tarea que le espera es de tal magnitud que nunca podrá alcan‐ zar el destino final por si solo. Para ello deberá involucrar a otros en la acción y dentro de sus priori‐ dades debe estar desarrollar un equipo ganador. Los capítulos 8 al 12 tratan con diversos aspectos de este tema. El capítulo 8 establece la verdad que antes de poder organizar a otros el líder primero debe organizarse a [PAG. 15] si mismo. En consecuencia, el tema que se desarrolla es como ganar la bata‐ lla contra el [PAG. 16] tiempo, algo fundamental para el crecimiento personal, familiar y vocacional de todo líder cristiano genuino. 10 Liderazgo es la habilidad de motivar a otros a involucrarse en la acción. El capítulo 9 trata con las diversas maneras en que los líderes pueden influenciar a sus seguidores. El próximo capítulo trata con la consecuencia que ejerce el saber motivar efectivamente: la formación de un equipo poderoso que ayude a lograr la visión de la organización en el tiempo mas breve posible. Para lograr desarro‐ llar este equipo ganador, un aspecto muy poco comprendido, es que todo líder debe delegar las ta‐ reas de un modo claro y comprensible de modo que genere armonía y satisfacción personal en los dirigidos. El arte de delegar es el tema del capitulo 11. Esta sección concluye con el capítulo 12, estu‐ diando uno de los desafíos mayores para todo líder, cómo introducir cambios significativos sin que le cueste el puesto. Liderazgo es un proceso perpetuo, por lo tanto, la tercera sección concluye El líder del siglo XXI observando la necesidad de la renovación personal continua, las marcas de un liderazgo efectivo, y los desafíos que aguardan al que anhele servir a Dios a lo largo del nuevo siglo. Todo líder genuino aspira a terminar su carrera en forma triunfal, cruzando la línea de llegada con los brazos en alto. El capítulo 13 trata de un modo realista y práctico sobre cómo hacer el servicio productivo a largo pla‐ zo, estudiando algunos aspectos de la renovación intelectual, espiritual, emocional, y física. El capítu‐ lo 14 subraya la verdad empírica de que las señales de un liderazgo efectivo se leen claramente en los seguidores. Si una organización cuenta con un líder competente, esta realidad se hará evidente por los resultados que se reflejarán en el carácter y la vida de los dirigidos, y en instituciones que sobre‐ vivan la gestión del líder. La obra concluye en el capítulo 15 analizando tres de los desafíos principa‐ les que todo líder enfrentará al servir a Dios en un tiempo muy especial de la historia, tal como es el siglo que recién se inicia. ¿Quiénes deben leer este libro? El líder del siglo XXI está basado sobre la premisa de que usted ya es un líder o aspira a serlo en el futuro. La organización a la que sirve puede ser grande o pequeña, incipiente o con una historia de décadas. Puede pertenecer al sector público, al privado u operar sin fines de lucro. Puede pertenecer al mundo secular o estar dedicada a extender el reino de Dios. Cualquiera sea su posición actual e inclusive si apenas está dando los primeros pasos y no tiene posición, los principios enseñados aquí están destinados a mostrarle el camino a recorrer para alcanzar sus aspiraciones personales y a hacer‐ le más efectivo en su tarea de guiar a otros. Si bien nuestra atención está centrada en el liderazgo cristiano, nuestro énfasis, a lo largo de toda la obra, es que los principios y prácticas enseñados aquí rigen universalmente y pueden ser transfe‐ ridos exitosamente más allá del ámbito de la fe. Nuestra convicción es que el liderazgo está basado sobre principios eternos dictados por nuestro Creador y que incluso nuestro Señor Jesucristo se suje‐ tó a ellos. La dicotomía entre “liderazgo religioso” y “secular” es una de las raíces de tantas distor‐ siones sociales que nos aquejan. En razón de que el liderazgo opera sobre principios y valores uni‐ versales, hemos utilizado las palabras “organización”, “institución” e “iglesia”, de manera intercam‐ biable. Debemos recalcar, además, que liderazgo no es cuestión de género. Si bien es cierto por razones de estilo usamos el pronombre masculino a lo largo del libro, de ninguna manera queremos implicar que el liderazgo o esta obra estén reservados exclusivamente para hombres. Demasiadas buenas his‐ torias podríamos compartir de instituciones donde una o varias damas guían la acción, sea con título oficial o no. Que inclusive, es un hecho que muchas madres intuitivamente saben [PAG. 17] mucho 11 más de liderazgo que sus esposos que son ejecutivos. Nuestro mundo y el reino de Dios han sido beneficiadas más de lo que podemos imaginar por damas que han sido líderes en sus respectivos lugares de servicio. Y necesitamos muchas más de ellas. En consecuencia damos por sentado que el mundo femenino leerá también esta obra con provecho. Confiamos que si Ud., señor esposo, es el primero en leerlo, se lo pase a su esposa y viceversa. Hemos querido hacer la obra accesible a todos los lectores, sin distinción de status intelectual, educativo o cultural. Reconocemos que la iglesia de Jesucristo es demasiado variada a lo largo y an‐ cho de nuestro continente. Por último, alguien puede llegar preguntar: ¿porqué tantas ilustraciones sobre Canadá? Porque desde hace casi veinte años estoy radicado en la ciudad de Vancouver, y lógicamente este es el mun‐ do con el que estoy mas familiarizado en el momento. Todo comienza y termina con el liderazgo. Es el anhelo que la lectura de El líder del siglo XXI, sea el comienzo de una nueva etapa en su vida, de modo que sus capacidades y actividades como líder del pueblo de Dios se traduzcan en vidas transformadas a la imagen de Cristo y en la extensión de su reino. Que al poner en práctica las lecciones sugeridas en estas páginas, su vida llegue a ser una de las tantas biografías que inspiran a muchos otros a lograr cosas extraordinarias. 12 [PAG. 18] PARTE I La persona del líder 13 [PAG. 20] 1 Liderazgo: ¿Qué es? El maestro mediocre dice, el maestro bueno explica, el maestro superior demuestra, y el maestro excelente inspi‐ ra. Hay una gran distancia entre enseñar e inspirar. Lo mismo ocurre con el liderazgo. Espartaco fue un hombre que tuvo su hora con el destino. Siendo gladiador formó un ejército de esclavos como él que, en el año 71 A.C., se levantó contra las autoridades del Imperio Romano en busca de libertad. Consiguió vencer dos veces a las legiones romanas hasta que, luego de un prolon‐ gado sitio y la subsiguiente batalla, fue derrotado por el general Marco Craso. Luego del triunfo, el general Craso se dirigió a los miles de soldados de Espartaco que fueron capturados: “Ustedes han sido esclavos y volverán a ser esclavos. Pero les perdonaremos lo que legalmente se han ganado: la muerte por crucifixión a manos de las legiones romanas. La única condición es que me entreguen al esclavo Espartaco, ya que no lo conocemos de vista”. Luego de una larga pausa, Espartaco se puso de pie y declaró : “Yo soy Espartaco”. En seguida un hombre a su lado también se puso de pie y gritó: “Yo soy Espartaco”. El próximo hombre hizo lo mismo y un minuto más tarde todo el ejército estaba de pie.[PAG. 21] Con aquella decisión, todos los soldados eligieron la muerte. Uno debe, pues, preguntarse: ¿Có‐ mo logró Espartaco semejante lealtad hacia su persona y hacia su causa?¿Fue la personalidad de Es‐ partaco la que obró de un modo tan poderoso sobre sus seguidores, a tal punto que prefirieron morir crudificados antes que entregarlo? ¿Fue la visión de libertad que Espartaco encendió en sus corazo‐ nes, la que no estaban dispuestos a rendir? ¿Cuál fue el secreto de Espartaco? Hoy comenzamos la búsqueda del secreto de los hombres y mujeres que movieron poderosamen‐ te a sus seguidores. ¿Cuáles fueron los factores que les impulsaron a alcanzar una visión específica y, en el proceso, ellos mismos y sus dirigidos fueron transformados de manera poderosa? El tema tema que nos ocupa es liderazgo, por tanto, a fin de comenzar en el lugar correcto debe‐ mos entender lo que significa el término. Antes de ofrecer una definición de liderazgo, sin embargo, se debe comenzar limpiando el terreno, ya que si hay un tema contemporáneo sobre el cual abundan nociones erróneas,es justamente el tema del liderazgo. Oímos decir: “Microsoft es líder entre las compañías de software para computadoras...” “Brasil es líder entre los países productores de café...” ¿Es el liderazgo algo tan abstracto? ¿Tiene algo que ver con producción de bienes materiales? Ade‐ más, cada vez que he conducido un seminario sobre este tópico y pregunté a los oyentes: “¿Qué es liderazgo?”, las respuestas trajeron consigo, en su gran mayoría, una connotación negativa. Un ele‐ vadísimo porcentaje de personas, dependiendo de su trasfondos y experiencias personales, tienden a asociar liderazgo con modelos erróneos que han conocido a lo largo de los años. En la mayoría de los casos dirigen sus mentes al campo político, y el perfil que delinean es el de un tirano, de un demago‐ go o de un déspota. Y, seguramente, les sobran razones para justificar su modo de pensar. 14 Liderazgo, por lo tanto, si ha de ser comprendido cabalmente, no debe ser confundido con las cuatro distorsiones que mencionamos a continuación: 1. Liderazgo no es poder: La primera noción errónea que uno encuentra al hablar de este tema es aquella de que el jefe de la [PAG. 22] compañía, el capataz de la sección, es su líder. Que los manda‐ tarios de turno de un país son sus “líderes políticos”. Que los pastores son los “líderes espirituales” del rebaño de Dios. Liderazgo incluye poder1; sin embargo, un individuo puede tener la suma del poder sin que eso signifique que sea poderoso. Puede ser autoritario, pero esto no quiere decir que tiene autoridad. Todo líder cuenta con cierta medida de poder ejecutivo, derivado de su posición, del dinero que administra, del conocimiento que ha acumulado, o una combinación de todo esto. Los políticos, la policía, el ejército, los maestros, tienen poder. Pero, ¿son todos ellos líderes? Pregúntese, de otra manera, ¿A cuántos que conozco aspiraría a imitar, a modelar mi vida según el patrón de sus conductas? ¿Estos individuos “poderosos” le inspiran a la grandeza? Esto le dará una pauta somera de la diferencia que hay entre poder y liderazgo. 2. Liderazgo no es posición: Un individuo puede ser llamado a ocupar una posición jerárquica dentro de una empresa, de una institución educativa o de cualquier otra índole. Puede postularse para cierto cargo público y ser democráticamente elegido. Puede ostentar el honroso título de presidente de la nación, gobernador de la provincia, gerente del banco, manager de una planta industrial, senior pas‐ tor, anciano de la iglesia o diácono de la congregación. Todo muy honorable y digno de respeto pero, “la etiqueta no hace el producto”. Liderazgo va más allá de un título que alguien ostenta por ocupar una posición. Liderazgo siempre es una función, una tarea que se debe cumplir. Por esta razón el apóstol Pablo, cuando trata el tema del liderazgo dentro de la iglesia de Dios, afirma: “Si alguno as‐ pira a ser supervisor, a buena función aspira”(1 Timoteo 3:1 NVI). Numerosos individuos aspiran a una [PAG. 23] posición y cuando finalmente la logran, pasan a ser el freno de la organización. Todo líder tiene posición, pero no todos los que ocupan una posición son necesariamente líderes. 3. Liderazgo no es personalidad: Los seres humanos somos proclives a crear estereotipos. En muchos círculos cristianos, por ejemplo, se piensa que “poder espiritual” es sinónimo de gritería. Y cuanto más grita un individuo el mensaje, tanto más “poderoso” se lo considera. De la misma manera, cuando de liderazgo se trata, con frecuencia muchos lo asocian con una personalidad extrovertida o con la habilidad de ser persuasivo, y hasta con ser algo cómico. Uno de los escritores contemporá‐ neos mas prolíficos sobre el tema, enseña en uno de sus libros que la clave para llegar a ser líder está en desarrollar una personalidad “carismática” o “personalidad plus”. A fin de desarrollar una persona‐ lidad magnética, exhorta a aprender de los artistas de Hollywood, de la manera que se conducen cuando hacen su trabajo frente al público. ¿Es el liderazgo cuestión de personalidad? Para este modo de pensar, John W.Gardner, uno de los escritores mas prolíficos sobre el tema de liderazgo, tiene algo significativo que decir: Los líderes vienen de muchas formas, con diferentes estilos y diversas cualidades. Hay líderes quietos y otros tan ruidosos que uno los puede oír desde la provincia de al lado. Algunos hallan su fortaleza en la elocuencia, otros en la capacidad de emitir juicios acertados, otros en el valor.2 1 En el capítulo 4 estudiaremos cómo poder y liderazgo se relacionan entre sí. 2 John W. Gardner, El liderazgo (Bogotá: Grupo Editor Latinoamericano), 1992, p. 27. 15 Esta verdad autoevidente que viene de la literatura secular, también puede ser profusamente ilus‐ trada con ejemplos provenientes de la Biblia, tanto del Antiguo como del [PAG. 24] Nuevo Testa‐ mento. Moisés lleva al pueblo de Israel desde Egipto hasta la frontera de la tierra prometida; pero es Josué quien finalmente la conquista e introduce al pueblo en ella. ¿Eran idénticos en personalidad el uno al otro? Los resultados positivos de sus respectivas gestiones, ¿fueron fruto de sus personalida‐ des carismáticas? Si se analizaran los jueces y los profetas se vería emerger el mismo principio: que cada uno de ellos sirvió efectivamente a su generación no obstante tener personalidades básicas to‐ talmente diferentes. Lo mismo puede afirmarse aún con mayor claridad al observar a los apóstoles que Jesucristo es‐ cogió. Cada uno de ellos tenía caracteres diametralmente opuestos y, sin embargo, cumplieron en forma cabal la misión que les fue encomendada. Pedro entre los judíos, Pablo entre los gentiles, Juan cruzando los límites culturales y alcanzando probablemente a todos. ¿Fue esto el resultado de perso‐ nalidades carismáticas, de modos de actuar adquiridos en alguna academia? De ninguna manera. Por el contrario, las personalidades carismáticas han sido históricamente, más bien causa de destruc‐ ción de muchos individuos y ministerios porque, con el tiempo, convencidos de su propia infalibili‐ dad, se tornan inflexibles y cerrados al cambio. Hay un principio que surge del estudio de la historia bíblica y secular,este es: que los verdaderos líderes no se fabrican en serie. Nadie puede forjar un líder, y para llegar a serlo, Dios y el individuo deben trabajar unidos en un proceso de desarrollo personal que dura toda la vida. Cada líder comen‐ zó su carrera con una personalidad básica distintiva. Algunos eran extrovertidos, audaces y seguros de sí mismos; otros introvertidos, inseguros y tímidos. Sin embargo, cada persona que impactó a su organización o a su generación, debió aprender a ser eficaz en el contexto en que fue llamado a ser‐ vir. Liderazgo no es, pues, cuestión de cierta personalidad estereotipada. Después de todo, si es asunto de desarrollar una personalidad plus ¿qué cursos se deberían tomar para llegar a adquirirla? ¿Usted conoce alguna universidad que los ofrezca? [PAG. 25] 4. Liderazgo no es una carrera: Ser líder es ser siervo de una misión, de una causa poderosa. El lide‐ razgo no está diseñado para satisfacer la ambición personal de ningún individuo. Muchos aspiran a ser líderes pero, en realidad, su motivación apunta a las recompensas que conlleva el obrar efectiva‐ mente. Les gustaría alcanzar el estilo de vida o “status” de los triunfadores. A diferencia de una ca‐ rrera vocacional, en la que el individuo hace un esfuerzo por satisfacer su sed de logros y realizacio‐ nes, el liderazgo es una misión que lleva por fin ayudar que los seguidores desarrollen su propio po‐ tencial. Y, al lograrlo, ayudarán a alcanzar los resultados que la misión requiere, cualquiera sea ella. La mejor ilustración de todo lo que estamos diciendo, la ofrece la historia del primer rey de Israel. Cuando Saúl fue investido como monarca de la nación judía probablemente no había ningún indivi‐ duo que en potencia reuniese mayor número de cualidades notables para llegar a ser un estadista destacado. Dotado de capacidades intelectuales y actitudes formidables, cualquiera habría imagina‐ do que al asumir la función de rey, su marcha continuaría siendo ascendente hasta el final. No obs‐ tante, nada pudo estar más alejado de la realidad. He aquí un hombre que de golpe fue investido con la posición política mas elevada de su nación, y en consecuencia se le ofrece todo el poder del que quiera disponer; era dueño de una personalidad “carismática” que le podría ganar el afecto de todo el pueblo, y la posibilidad de hacer un impacto significativo en el curso histórico de su país. Y sin 16 embargo, cuando su vida termina, nos asombramos ante el suicidio del rey y la ruina en que se en‐ cuentra la nación como consecuencia de su accionar. De la misma manera, hombres y mujeres hoy cuentan con los mismos elementos y oportunidades; no obstante, cuando sus vidas son analizadas desde la perspectiva de la eternidad y con los patrones de la verdadera grandeza, son hallados faltos a pesar de haber tenido personaliddes y oportunidades formidables para hacer un impacto significa‐ tivo.[PAG. 26] Si liderazgo no debe ser confundido con estos cuatro conceptos erróneos, entonces, en definitiva, ¿cómo, entonces, se puede definir? A continuación presentamos algunas de las definiciones que ofrecen distintos especialistas sobre el tema. Paul Hersey y Kenneth Blanchard dicen: Liderazgo es el proceso de influenciar las actividades de un individuo o grupo, en un esfuerzo destinado a alcanzar metas en una situación dada.3 John W. Gardner: Liderazgo es el proceso de persuasión mediante el ejemplo, por el cual un individuo (o equipo de individuos) induce a un grupo a alcanzar los objetivos del líder o aquellos que comparte con sus seguidores.4 General Bernard Montgomery: Liderazgo es la capacidad y la voluntad de reunir a hombres y mujeres para un propósito común y poseer un carácter que inspire confianza.5 Fred Smith: Liderazgo es influencia.6 Bien podríamos ofrecer otras muchas definiciones, pero, después que uno ha analizado cada una de ellas, todos los autores que [PAG. 27] han estudiado el tema coinciden en afirmar lo siguiente: el liderazgo está íntimamente ligado con capacidad, actividad, metas e influencia. Y todo esto está sus‐ tentado por ciertas cualidades morales que proveen el fundamento para que el liderazgo sea posible. Por lo tanto, una definición básica de liderazgo sea en el ámbito de lo secular o lo espiritual, sería: la capacidad y actividad de influenciar a individuos para que alcancen metas prefijadas. A nosotros, en particular, nos interesa explorar las dimensiones del liderazgo cristiano. Por lo cual, la próxima pregunta que se debe considerar es: ¿Existe alguna diferencia entre liderazgo secular y cristiano? Teóricamente, tanto el uno como el otro operan sobre los mismos principios universales, y comparten el elemento más significativo: el individuo. La gran diferencia entre ambos, sin embar‐ go, radica en la misión, las motivaciones y las prioridades. Un líder cristiano aspira a que sus segui‐ 3 Paul Hersey & Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior (Liderazgo de la conducta organizacional), New Jersey: Prentice Hall,, 1988, p. 8. 4 John Gardner, Ibid., p. 1. 5 Bernard Montgomery, citado por J. Oswald Sanders, Liderazgo espiritual, Outreach Publications, Grand Rapids, 1980, p. 23. 6 Fred Smith, citado por John Maxwell, en Be a People Person (Sea un a persona para los demás), Wheaton: Victor Books, 1989. p. 54. 17 dores alcancen las metas establecidas por Dios; un líder secular, a que alcancen las metas establecidas por la organización. Un líder cristiano motiva a sus seguidores apelando a su amor a Dios; un líder secular establece una relación con sus seguidores basada en un contrato por ganancias materiales. La prioridad del líder cristiano es ayudar a los individuos personalmente a fin de que desarrollen su potencial, para que éstos a su vez lo ayuden a cumplir la tarea que Dios le ha encomendado. Un líder secular tiene una tarea que cumplir, y el individuo vale en tanto ayude a lograrla; si no lo hiciera, el líder incluso tiene el derecho de despedirlo. Por esta razón, pese a que el liderazgo está basado en principios universales, fuera de las mencionadas, entre el campo cristiano y el secular existen varias diferencias notables que sintetizamos en la siguiente tabla:[PAG. 28] LIDERAZGO SECULAR CRISTIANO 1. Posición máxima El individuo ocupa el cargo Jesucristo ocupa el cargo máximo máximo 2. Origen Talento natural Don espiritual soberana‐ mente concedido por Dios 3. Requerimientos Integridad moral Integridad moral 4. Motivación Servir Glorificar a Dios; Servir al prójimo 5. Capacidad Energía física, El Espíritu Santo habilidades intelectuales 6. Prioridades Los objetivos de la orga‐ El individuo está por sobre los objetivos nización están por sobre el indivi‐ duo 7. Objetivos Personales o de la organización Los objetivos de Cristo 8. Recompensas Visibles, inmediatas, materiales Espirituales. A veces visibles, la mayoría de las veces se debe esperar a la eternidad para la re‐ compensa total Habiendo observado las diferencias mas visibles entre ambos liderazgos, quisiéramos presentar a continuación nuestra propia definición de liderazgo cristiano: Liderazgo cristiano es la capacidad y actividad de motivar a otros para que alcancen las metas es‐ tablecidas por Dios para sus vidas. El objetivo de este libro es explicar, en los capítulos siguientes, cada uno de los elementos que componen esta definición. Reiteramos, liderazgo cualquiera sea la esfera de nuestro accionar, no es poder, ni posición, ni personalidad, ni una carrera, sino el resultado de ser siervos de una misión. Nunca será una búsqueda ascendente buscando alcanzar metas personales de grandeza en términos humanos, sino un camino en descenso, semejante al que Jesucristo debió recorrer (Filipenses 2:5–11). Esto demandará del líder lo mejor de sí en un esfuerzo arduo por conquistarse primero a si mismo y luego [PAG. 29] luchar para prevalecer sobre circunstancias y poderosos enemigos externos. De‐ mandará cargar la cruz, humildad, y abnegación en dosis enormes; pero al mismo tiempo, será el 18 proceso más noble e inspirador en el que se involucre, ya que ¡no hay actividad más gozosa en esta vida que ayudar a otros a triunfar! Habrá recompensas y satisfacciones que sólo gustarán aquellos que están dispuestos a hacer el sacrificio supremo buscando servir a los demás. Todo líder cristiano tarde o temprano descubrirá que cuando alguien motiva a otros a captar la visión y el plan de Dios para sus vidas, estará añadiendo valor incalculable a la existencia de sus seguidores; pero el beneficio mayor lo recogerá primeramente el líder mismo, puesto que, ayudando a otros a crecer, crecemos nosotros también. Durante la Segunda Guerra Mundial, los bombardeos aliados dañaron una iglesia en suelo ale‐ mán. La explosión hizo que los brazos de una estatua de Cristo fueran quebrados. Después que la conflagración cesó, los miembros de la congregación decidieron restaurar el santuario. La pregunta era, ¿qué hacer con la estatua de Cristo sin manos? Repararla era imposible. Parecía que quedaría inutilizada para siempre hasta que alguien tuvo una nueva idea. La colocaron a la salida de la iglesia de modo que, al terminar el culto, cuantos salían pudieran verla claramente. Sólo le colgaron una leyenda que decía: “Tus manos serán las manos de Cristo esta semana”. Ser líder cristiano es tener el inmenso privilegio de ser las manos de Cristo durante la semana. Ministrando a otros para que crez‐ can en lo personal y como resultado, nos ayuden a cumplir la misión que Jesucristo comenzó y que ustedes y yo tenemos el privilegio de completar. Si liderazgo cristiano es la capacidad de motivar a otros,por tanto, la próxima pregunta que debe ser respondida es, ¿esta capacidad se adquiere o se nos otorga antes de nacer? ¿Es cuestión de genéti‐ ca o de escuela? En otras palabras: ¿un líder nace o se hace? Responder a este interrogante crucial nos lleva al tema del próximo capítulo. 19 [PAG. 30] 2 El líder: ¿Nace o se hace? Liderazgo es el resultado de vivir correctamente, de acuerdo a convicciones firmes, a prioridades claras, a un sentido de misión, a un amor genuino hacia mis seguidores, y a una determinación disciplinada para alcanzar la visión que me impulsa. Nadie puede enseñarle a un conductor de automóviles a que maneje más rápidamente, sólo se le puede ense‐ ñar a que vaya más despacio. Esta es la máxima que rige el automovilismo deportivo cuando se trata de discernir quién es un conductor excelente. Las carreras de automóviles han sido mi deporte favorito a lo largo de los últimos treinta años. Durante este lapso he visto a centenares de pilotos brillantes aspirar al lugar máximo en la actividad pero, por razones misteriosas, sólo unos pocos alcanzan la meta de obtener un campeonato mundial, y mucho menos en forma reiterada. El resto componen la farándula, proveen el elemento de competición que da sentido a la actividad, pero sus logros palide‐ cen cuando se los compara con ese puñado de conductores sobresalientes. Lo más notable es que casi todos recorren la misma trayectoria, asisten a las mismas escuelas de manejo deportivo, [PAG. 31] conducen los mismos automóviles y compiten en las mismas categorías bajo idénticas condiciones. Algunos, merced al poderío económico que los sustenta, logran avanzar comprando inclusive una plaza en los mejores equipos. Entonces cuentan con la mejor tecnología, la mejor asistencia humana, los mejores elementos mecánicos y, sin embargo, nunca parecen progresar gran cosa. Otros, en cambio, saltan a un auto de segunda categoría y, a pesar de la desventaja inicial, inmediatamente se colocan entre los mejores. Si le preguntáramos a cualquier director de equipo: “Un piloto, ¿nace o se hace?”, todos coincidirían en afirmar que un piloto nace y luego se desarrolla. Si tiene el [PAG. 32] talento natural que le impulsa al frente, luego debe enseñársele a madurar para que no corra tantos riesgos, ni arruine demasiados automóviles. Si el conductor no tiene el “fuego sagrado”, nada podrá hacerlo ir mas rápido; ni cursos, ni consejos, ni el mejor auto. Si tiene el talento requerido, el resto es cuestión de tiempo. Las experiencias positivas y negativas, los aciertos, los erro‐ res y las enseñanzas que asimile irán haciéndolo madurar hasta que llegue a ser un corredor alta‐ mente competitivo y eficaz. Entre el automovilismo deportivo y el liderazgo cristiano hay mucho en común, ya que ambos tienen que ver con seres humanos que tienen grandes aspiraciones y anhelam alcanzar metas muy elevadas. A lo largo de tres décadas de servir a Dios he visto a individuos lograr cosas extraordina‐ rias, y tambipén he visto a muchos otros que, pese a haber nacido en buenos hogares cristianos, haber crecido bajo la influencia de ministros inspiradores y haber tenido excelentes oportunidades de estudios, (situaciones todas muy favorables para “realizarse”), lograron muy poco. ¿Qué es lo que hace la diferencia entre unos y otros? ¿Será talento natural, dones espirituales o capacitación adecua‐ da? 20 Cuando nos introducimos al tema de liderazgo, la pregunta que surge inmediatamente es: ¿Un líder nace o se hace? ¿Cómo se llega a ser líder? ¿Es cuestión genética o de escuela? A través de los años las opiniones han estado divididas. En otros tiempos se creía que liderazgo era todo cuestión de talento natural. Sin embargo, la gran mayoría de autores que han escrito sobre el tema en los últimos treinta años, se han inclinado a afirmar que un líder se hace. Probablemente, anhelando que otros se involucren en la acción, han enviado el péndulo al otro extremo. Y lo han hecho a tal punto que cual‐ quier sugerencia en dirección contraria, es comparada a una especie de determinismo hindú. ¿Dónde se hallará la respuesta satisfactoria al dilema? Antes de seguir avanzando, sería bueno recordar aquí lo que expresó Charles Simeon, un reconocido predicador inglés del siglo pasado: La verdad en teolo‐ gía no se halla en un extremo ni en el otro, ni en el medio; sino en los dos extremos simultáneamente. Y lo que es un excelente principio para la teología en general, también es muy útil para el tema de liderazgo en particular. Quien considere la Biblia el fundamento de toda su fe y práctica, debe lógicamente recurrir a ella en primer lugar para comenzar la búsqueda de la respuesta al interrogante que nos ocupa. Al leer el Nuevo Testamento uno encuentra que todos los creyentes son llamados personalmente por Dios a la salvación y al servicio (Ef 2:8–10). El programa de Dios es el establecimiento de su Reino a través de la edificación de su iglesia. Y para que esto sea factible Jesucristo mismo ha capacitado soberanamen‐ te a cada uno de sus miembros con diferentes habilidades espirituales. Por esta razón el apóstol Pa‐ blo escribe: Así como cada uno de nosotros tiene un solo cuerpo con muchos miembros, y estos miembros no desempeñan todos la misma función, también nosotros, siendo muchos, formamos un solo cuerpo en Cristo, y cada miembro pertenece a todos los demás. Tenemos dones [carismata] diferentes, según la gracia que se nos ha dado. Si el don de alguien es el de profecía, que lo use en proporción con su fe. Si es el de prestar un servicio, que lo preste; si es el de enseñar, que enseñe; si es el de animar a otros, que los anime; si es el de socorrer a los necesitados, que dé con generosidad; si es el [PAG. 33] de dirigir (proistemi=liderar), que dirija con diligencia; si es el de mostrar compasión, que lo haga con alegría. Romanos 12:4–8 (NVI)1 Cuando una persona nace de nuevo, el Espíritu [PAG. 34] de Dios de acuerdo a su gracia le otor‐ ga soberanamente ciertos dones y anhela que los emplee al máximo en beneficio de los demás. La lista de dones es extensa y muy compleja. Entre ellos, aunque ha sido ignorado por largo tiempo, para sorpresa de muchos también aparece el don de liderar. La raíz básica del término usado tiene que ver con guiar, dirigir, presidir, gobernar. Y toda vez que se lo usa en el Nuevo Testamento (1 Tesalonicenses 5:12; 1 Timoteo 3:4–5, 12; 5:17; Tito 3:8, 14) es siempre en un contexto de cuidado y amor.2 Este don, al igual que todos los demás, no es algo que nosotros podamos elegir. No depende de nosotros sino sólo de la gracia y sabiduría de Dios, quien lo otorga a quien él desea. Por esta ra‐ zón, decíamos en nuestra definición, que liderazgo es una capacidad. Una capacidad conferida y otorgada en forma soberana por Dios, y que en consecuencia debemos administrar fielmente como buenos mayordomos, en el temor de Dios. 1 Este es un pasaje que ha brillado por su ausencia en todos los escritos cristianos sobre el tema de liderazgo. La única excepción que confirma la regla, ha sido la obra de Ted Engstrom Your Gift of Administration (Su don de administración), la cual cuando fue traducida al español, lamentable- mente fue titulada: “El líder no nace, se hace”, dando a entender de esta manera exactamente lo opuesto a aquello que el autor intentaba trasmitir. 2 Es una lástima que la NVI haya escogido el verbo dirigir para traducir el término griego, siendo que dirigir muchas veces tiene una connotación de fuerza: dirigentes gremiales, dirigentes del fútbol, etc. 21 Esta realidad de que liderazgo es un don espiritual, tiene profundas implicaciones para el minis‐ terio cristiano. Decíamos en el capítulo anterior que liderazgo no es posición, y una de las modas que ha cobrado un fervoroso auge en la década del noventa, es referirse a los pastores (lo usamos en el sentido de título) como si fueran los “líderes espirituales” del pueblo de Dios. Este modo de hablar implica que todo pastor, en virtud de su posición y tarea, tiene automáticamente garantizado el don de liderazgo. Tal noción no podría estar más distante de la realidad. Hay en elevadísimo porcentaje de hombres y mujeres que ocupan el púlpito domingo tras domingo, que tienen el don de evangelis‐ ta, de pastor‐maestro y tal vez muchos otros dones, pero no han recibido de Dios el don espiritual de liderazgo. Hay en cambio hombres y mujeres que jamás han puesto sus pies en un púlpito, no tienen el don de enseñar y, sin embargo, en razón de que poseen el don de liderazgo, producen más resul‐ tados para el avance del reino de Dios que muchos que están dedicados tiempo completo al ministe‐ rio. Muchas veces ocurre, en efecto, que un determinado ministro tiene varios dones espirituales, incluso el de liderazgo, pero no siempre es así. Y aunque somos los primeros en afirmar la verdad bíblica de que Jesucristo es quien edifica la iglesia (Mateo 16:18), también estamos convencidos de que son estos individuos, dotados del don de liderazgo, quienes por lo general conducen a sus con‐ gregaciones a quebrar barrera tras barrera de crecimiento. Debemos subrayar esta verdad, especial‐ mente a la luz de que, en muchos sectores, se da por sentado que es la espiritualidad del ministro la que produce el crecimiento. ¿Cuántas iglesias tienen hombres y mujeres de oración, ayuno y una vi‐ da espiritual disciplinada y, sin embargo, esas congregaciones sólo llegan hasta un cierto límite del cual parecen no poder pasar? Otra implicación de esta semántica errónea es que ahora muchos seminarios evangélicos pro‐ mueven sus programas de estudios con el anuncio de que están formando la próxima generación de líderes cristianos. Parecen creer que por el mero hecho de pasar por sus aulas los estudiantes irreme‐ diablemente llegarán a ser líderes. Esta semana recibí por correo la propaganda de un establecimien‐ to de educación terciaria que ofrece “Certificado en liderazgo cristiano”. Sin embargo, cuando uno estudia su programa de materias, descubre que en realidad están preparando a los estudiantes para llegar a ser evangelistas y pastores. Debemos felicitar a tantos colegios por tener sueños tan [PAG. 35] elevados y nobles, mas volviendo al concepto de liderazgo como don espiritual, ¿cómo harán es‐ tas instituciones para pasar a sus estudiantes el don de liderazgo que solo le corresponde a Dios con‐ ferir? Habiendo enfatizado la realidad de que liderazgo es un don otorgado soberanamente por la gra‐ cia de Dios a ciertos miembros del cuerpo de Cristo, imagino que algunos razonarán: “¿Esto significa, en consecuencia, que si yo no tengo el don de liderazgo, de nada me sirve involucrarme en la acción y tratar de correr?” Aquí deberíamos mencionar una vez más la frase de Charles Simeon, y recordar la importancia de mantener los dos extremos en equilibrio. Es decir que, mientras puede haber un puñado de individuos que estén tratando de llegar a ser líderes cuando no han recibido el don espiri‐ tual, son más los que, habiéndolo recibido, ni siquiera lo saben. Y es triste reconocer que por cada persona que está actuando como líder en nuestra sociedad y dentro del reino, hay entre cinco y diez con el mismo potencial de liderazgo que no sólo jamás lo desarrollaron, sino que ni siquiera lo pen‐ saron como una posibilidad a su alcance. Una de las causas principales de esta situación es que un elevadísimo número de cristianos, no han comprendido el carácter de Dios ni la naturaleza de los dones espirituales; que nuestro Dios es tremendamente generoso y, por lo general, nos ha dado muchos más dones de los que imaginamos que poseemos. Y además, estos dones no nos son entregados en la forma de un roble ya crecido, sino 22 como una semilla que debe ser plantada, regada y alimentada para que llegue al desarrollo pleno de la vida que hay en ella. Por esta razón afirmamos que, potencialmente, todo líder “nace”, pero tam‐ bién debe desarrollarse. Debe aprender a crecer en competencia y efectividad. Por eso los dos aspec‐ tos deben unirse para construir el paradigma del liderazgo cristiano. Dios llama y capacita pero cada uno debe responder a ese llamado con fe y obediencia, anhelando cumplir la voluntad divina en to‐ do.[PAG. 36] En la película Carrozas de fuego, Harold Abrahams, un excelente corredor pedestre, acaba de sufrir su primera derrota. Luego de la carrera se sienta abatido en las tribunas refunfuñando por la pérdi‐ da. Su novia trata de alentarlo, a lo que responde: “Si no puedo ganar, no voy a correr”. Su novia co‐ rrectamente lo corrige diciendo: “Si no corres nunca vas a ganar.” Alguien preguntará: ¿Cómo puedo saber si tengo el don de liderazgo? ¿Cómo puedo saber que si comienzo a correr voy a ganar? Permí‐ tame sugerirle cuatro pasos fundamentales: 1. Tome la decisión crucial: ¡La ruta al liderazgo cristiano comienza con la decisión de querer llegar a ser todo lo que Dios quiere que usted sea! Esta es la puerta de entrada. El sendero siempre comienza en este punto. Y quiero advertirle de antemano que esta será la decisión más costosa y difícil que tome en toda su vida. Deberá tomarla a sangre fría, con los ojos bien abiertos, ya que el peor enemigo, el que más se le opondrá en su intento, camina en sus propios zapatos. Tan pronto quiera tomar esta deci‐ sión, su naturaleza no redimida buscará mil y una excusas para no morir y conducirlo al camino de la autocomplacencia y la mediocridad. A vivir de acuerdo con la ley del menor esfuerzo. Debemos recordar, no obstante, que los resultados extraordinarios son sólo fruto del mayor de los compromisos: rendir absolutamente todo lo nuestro para hallar nuestro todo en Dios. El capítulo 11 de la carta a los Hebreos es la mejor ilustración de lo que estamos diciendo. Abraham debió dejar la seguridad de su vida en Ur, Moisés su vida de lujos y comodidades en el palacio en Egipto. Pero una vez que abandonaron los muelles de la autoprotección para decirle sí a Dios, hallaron que él y sus recursos infinitos pasaron a ser su punto de apoyo. Sus vidas alcanzaron un brillo y una influencia que jamás hubieran conocido de no haber tomado la decisión crucial. Cierto día un predicador, como parte de su sermón, exclamó: “Todavía está por verse lo que Dios puede hacer con, por y a través de una persona enteramente consagrada a él”. Esas [PAG. 37] pala‐ bras penetraron como flechas en el corazón de un joven en la audiencia. “Por la gracia de Dios, yo seré esa persona”, se prometió a sí mismo y a Dios. El resto de su vida y su ministerio impactaron de tal manera a su generación, que sus beneficios, trascendiendo los límites del tiempo, siguen hasta nuestros días. El nombre de ese joven era Dwight L. Moody. Si usted anhela fervientemente llegar a ser todo lo que Dios le tiene reservado, ya ha dado el primer paso en la ruta al liderazgo. El resto es cuestión de tiempo y esfuerzo. 2. Desarrolle el espíritu de aprendizaje: Liderazgo es un proceso, no una meta; un viaje, no un destino final. Y la persona que emprende este viaje hacia territorios inexplorados debe hacerlo provisto del pen‐ samiento de que es un proceso sin fin; que siempre permite nuevos niveles de competencia y perfec‐ cionamiento; que la habilidad recién adquirida puede y debe ser perfeccionada, pulida y desarrolla‐ da en su totalidad. Cualquiera sea, pues, su vocación o área de actuación, apunte al grado académico máximo dentro de su especialidad. Procure asimismo informarse tanto como pueda sobre el tema de liderazgo. Lea cuanto le sea posible y de las fuentes más variadas. Que nunca se diga de usted: “Mu‐ rió a los veinte, lo enterraron a los ochenta”. La persona que deja de estudiar hoy, muere mañana. Un 23 líder es un estudioso tenaz y constante; alguien que siempre está en procura del perfeccionamiento personal. 3. Comience a servir: La razón de nuestra existencia es servir, y el individuo que no sirve a los demás, no sirve de mucho. Cristo vino a servir porque, siendo el Creador de la vida, sabía muy bien cómo vivirla y nos dejó ejemplo para que sigamos sus pisadas.3 Busque oportunidades de ayudar a los que tiene alrededor, ayúdelos a que lleguen a ser todo lo que Dios espera que [PAG. 38] sean. Amelos incondicionalmente y, si su espíritu es el correcto, muy pronto tendrá la agradable sorpresa de ver que otros comenzarán a seguirle no importa cuán insignificante sea la tarea ni cuán oscuro el lugar de servicio; y aunque la llama de su antorcha sea pequeña y débil, otros vendrán a encenderla en la suya. De manera creciente aumentará su poder de influencia con el resultado de que un día, aquellos que fueron beneficiados con su servicio le reconocerán como su líder. 4. Cultive las cualidades de un verdadero líder: Liderazgo es la consecuencia del crecimiento perso‐ nal. Todo líder cuenta con un solo capital en la vida: su propia persona. Mientras el carpintero, músi‐ co o pintor trabaja con herramientas, ¡el líder es la herramienta! Por lo tanto, liderazgo implica un esfuerzo sostenido para alcanzar el grado de máxima madurez personal. Los valores que abrace y las virtudes que cultive a lo largo de toda su vida determinarán su nivel de influencia. ¿Qué virtudes deberá cultivar? ¿Qué valores deberán sustentar toda su gestión? En los próximos tres capítulos ana‐ lizaremos cada una de las cualidades que conforman el corazón del liderazgo. Pero antes de seguir avanzando permítame animarle a involucrarse en la acción. Tal vez usted se preguntará por qué. La respuesta es que el estado de la sociedad y de la iglesia así lo demandan. A usted y a mí nos toca vivir el ocaso del siglo veinte, el período de tiempo caracterizado por los extremos más opuestos y los contrastes más notables. Por un lado, hemos visto los avances científicos y tecnológicos más grandes de la historia. Ellos permitieron que millones llegaran a vivir en un nivel de confort que hubieran querido tener los reyes hace cincuenta años; que el promedio de la vida humana se haya extendido un treinta por ciento; que el índice de analfabetismo se redujera a casi cero en la mayoría de los países de nuestro continente. Por otro lado, sin embargo, por cada paso hacia arriba en lo material, la sociedad parece descender un peldaño más en lo moral. Nadie [PAG. 39] describió mejor que Mahatma Ghandi el predicamento en que nos hallamos, cuando advirtió: Hay siete cosas que pueden destruirnos: Riquezas sin trabajo Placer sin conciencia Conocimiento sin carácter Comercio sin moral Ciencia sin humanidad Adoración sin sacrificio 3 El tema de liderazgo y servicio lo ampliaremos en el capítulo 4, cuando analicemos la relación entre el poder y el liderazgo. 24 Política sin principios.” Esta generación maligna y perversa (Filipenses 2:15) jamás podrá salir por sí sola del estanca‐ miento en que se halla. La única esperanza radica en la acción de hombres y mujeres que, impulsa‐ dos por los más nobles ideales, motivados por un auténtico deseo de servicio, estén dispuestos a lu‐ char sin cansancio hasta producir una transformación completa. Pero si Gandhi hablaba de los siete males de la sociedad del siglo XX, de igual manera, bien po‐ dríamos hablar de los siete males que están carcomiendo la vitalidad de la iglesia cristiana contem‐ poránea: Adoración sin devoción Ofrenda sin sacrificio Decisión sin discipulado Emocionalismo sin enseñanza Servicio sin compromiso Conocimiento sin amor Evangelismo sin pasión Nadie podrá negar que, en los últimos veinte años, el evangelio ha tenido un notable avance nu‐ mérico en todo el continente hispano. Sin embargo, a pesar de los vientos de avivamiento, parecería que grandes sectores de la iglesia [PAG. 40] contemporánea es sal que ha perdido su sabor. No sólo carece de poder para alterar el curso de la sociedad, sino más bien ha adoptado sus valores y normas. No está prevaleciendo en la batalla por la cultura. La mentalidad de consumismo abunda, de manera que la mayoría de los santos asisten a un culto semanal sólo para saciar necesidades personales, nun‐ ca para conocer la grandeza de Dios o hacer una contribución. Tan pronto se oye de cualquier novelería hay millones que están prontos a correr a ella sin dis‐ cernir las raíces espirituales y mucho menos las teológicas. Hombres y mujeres viven y mueren sin tener opiniones definidas sobre nada. No hay sentido de comunidad ni de responsabilidad colectiva. Todo es mío y para mí. En la congregación promedio, solamente un puñado menor que el diez por ciento de la membresía está tratando activamente de penetrar a la comunidad con el evangelio. Mi‐ llones dicen haber nacido de nuevo pero esto no hace ninguna diferencia en el modo en que viven durante la semana ni en la sociedad. Todos los indicadores parecen señalar una repetición de la crisis de la iglesia en Corinto: en lugar de estar impactando al mundo, el mundo estaba impactando a la iglesia. Es muy cierto que contamos con la asistencia de una amplia gama de recursos técnicos que facili‐ tan el ministerio, pero no es menos cierto que estamos empobrecidos en liderazgo. La nueva socie‐ dad de Dios necesita una inyección de vitalidad. Sólo una nueva generación de hombres y mujeres impulsados por una visión poderosa y poseídos de una determinación inquebrantable podrán levan‐ tarla de su estancamiento. Se necesitan individuos con el suficiente valor para hacer decisiones costo‐ 25 sas que alteren el curso de la historia de sus vidas y del reino. Se requieren hombres y mujeres que no se detengan a cuestionarse si tienen o no el don de liderazgo, sino que, movidos por la fe, comien‐ cen a correr. Así que, lo invito a que deje su lugar en la tribuna y descienda a la pista. Porque a diferencia de los que corren en el [PAG. 41] estadio o en cualquier pista, donde sólo uno se lleva el premio; todo el que corre para Dios siempre gana la mejor de las medallas: la vida misma. Hágalo y muy pronto ten‐ drá la respuesta al interrogante de los siglos, si un líder nace o se hace o es una combinación de am‐ bas realidades. 26 [PAG. 42] 3 Las cualidades distintivas de un líder Las posibilidades de un líder de influenciar de manera creciente a sus seguidores será en directa proporción al número de cualidades que desarrolle a lo largo de su vida. El mundo entero en general, y cada nación, comunidad, iglesia, y organización en forma específi‐ ca, necesitan verdaderos líderes: hombres y mujeres que les impulsen a lo sublime. Sin ellos nada será posible. La masa nunca se organizará a sí misma. A menos que alguien la unifique y la ponga en movimiento hacia una meta común y gloriosa nunca se lograrán avances significativos. ¿Quién será esa persona? ¿Cómo es posible reconocer que alguien es un líder en el sentido cabal de la palabra? ¿Cómo se puede estar seguro de que si se le confía el destino de una iglesia, o de una organización comercial o de una institución educativa, ese individuo posee las cualidades personales necesarias para llevar a cabo la tarea? ¿Cómo distinguimos a un líder verdadero de un mero oportunista que sólo busca fama, poder y posición? Estudiando la historia secular, la historia de la iglesia y sobre to‐ do, la Biblia, podemos señalar diez [PAG. 43] características primordiales (podríamos agregar varias más, pero estas son un excelente punto de partida) que hacen de un individuo un verdadero líder cristiano. ¿Cuáles son ellas?1 1. Visión: Liderazgo siempre comienza con una visión. Todo líder sabe a donde va, tiene dirección, conoce su destino final. La raíz etimológica de la palabra liderar significa “ir”. El líder es un pionero que se aventura en territorios desconocidos y les dice a los demás: “Síganme, y emprendamos juntos un viaje hacia la meta que nos aguarda. Cuando lleguemos a ella todos seremos mejores personas y estaremos mejor que los que estamos ahora”. Cuando se recorren las páginas de la historia secular es muy fácil observar que toda gran empresa comenzó con una visión poderosa, con un gran sueño personal. El general José de San Martín veía las colonias españolas en Sudamérica emancipadas y forjando sus propios destinos en independencia. Simón Bolívar soñaba no sólo con ver las colonias libres, sino también unidas y formando un bloque poderoso. Martin Luther King Jr. tuvo el sueño de ver un país sin distinción de razas. Las páginas del comercio y la industria están repletas de ilustraciones del poder que tiene una vi‐ sión. Los centros turísticos que cada año atraen el mayor número de visitantes de todo el mundo, son los parques de diversión de la corporación Disney. Cuando el centro de Orlando se abrió al público a fines de la década del sesenta, Walt Disney, su creador, ya había fallecido. En las ceremonias de in‐ auguración uno de los asistentes se volvió a la viuda de Disney para decirle: “¡Qué lástima que Walt no pudo estar aquí para ver todo esto!”. “El la vio ‐replicó su esposa‐ por eso estamos celebrando hoyʺ. Los innovadores más poderosos siempre han poseído la cualidad de ver grandes cosas que ocurrirían en el futuro, e inclusive verlas con lujo de detalles. 1 En este capítulo cubriremos las primeras siete. Las otras tres son el tema central de los capítulos cuatro y cinco. 27 El mismo principio emerge con claridad al considerar la historia de la iglesia cristiana. Pregúntese de otro modo : ¿Qué impulsó a hombres como William Carey, Hudson Taylor, David Livingstone y millares de otros como ellos? ¿Por qué [PAG. 44] dejaron atrás países prósperos, posesiones materia‐ les, carreras llenas de posibilidades brillantes y se lanzaron a la conquista de ciudades, países y con‐ tinentes? La respuesta es la misma: Cada uno de ellos estaba inspirado por una visión poderosa. Estudie la historia bíblica y el mismo principio se reitera vez tras vez. En las páginas del Antiguo Testamento, Moisés desde joven tuvo la visión de que su nación fuera emancipada del yugo de es‐ clavitud egipcio. Nehemías tuvo la visión de una Jerusalén con sus muros reconstruidos brindando protección a sus moradores y llegando a ser un testimonio del poder de Dios a las naciones vecinas. En el Nuevo Testamento probablemente el visionario más grande fue el apóstol Pablo. “No fui rebel‐ de a la visión celestial” (Hechos 26:19), le recordó al rey Agripa. Y fue en el cumplimiento de aquella visión que invirtió cada minuto del resto de su vida. “¡Donde no hay visión el pueblo perece!” afirma el libro de los Proverbios(29:18). Ninguna igle‐ sia, ninguna organización, ninguna institución puede llegar más lejos, o elevarse más alto que la vi‐ sión de sus líderes. Si nuestra visión es grande veremos a Dios hacer cosas grandes; si es limitada, nuestros logros serán necesariamente limitados. En proporción a la grandeza de la visión, serán los resultados. No hay mapas hacia el futuro. Todo lo que el líder tiene es una visión grande, poderosa; una visión que despierta, enfoca y canaliza todas sus energías y esto le lanza a la acción. Lo cual nos lleva a la segunda gran característica de un verdadero líder.2 2. Iniciativa propia: ¿Cuál es la diferencia entre un soñador y un visionario? Mientras el soñador imagina grandes proyectos y luego no hace nada, el líder, el hombre de visión, toma la iniciativa y se lanza a la acción. Esta es la cualidad [PAG. 45] particularmente distintiva de todo verdadero líder, la que en la práctica lo separa de todos los demás. Esta característica es crucial porque tan pronto la visión comience a llamar al líder a avanzar hacia ella, diferentes voces desde el interior de su alma surgirán para recordarle que no debe hacerlo, que es imposible hacerlo, que no conviene hacerlo. Toda marcha hacia el logro de una visión comienza en el escalón de más abajo, sin recursos ni experiencia, sólo con imposibles. Es por eso que, analizando su realidad presente y percibiendo su impotencia, muchos soñadores nunca se involucran en la ac‐ ción. En lugar de acomodar la realidad personal a su visión, terminan acomodando su visión a la si‐ tuación en que se hallan ellos mismos, comenzando de este modo el camino al conformismo y a la mediocridad. El líder siente la tensión entre su realidad actual y su visión. Y del modo que “Cristia‐ no”, en El progreso del peregrino, salió de ciudad “Destrucción” tapándose los oídos y gritando “vida eterna, vida eterna”; de igual manera el líder, abandonando los muelles de la seguridad y el confor‐ mismo, se aventura mar adentro en busca de su destino. La visita del apóstol Pablo a Atenas (Hechos 17) ofrece un excelente ejemplo de iniciativa propia. Pablo llegó a la ciudad solo, sin ningún tipo de apoyo humano, ni aprobación eclesiástica. Comenzó a recorrer las calles de la cuna de la filosofía, y su corazón se enardeció por lo provocativo de la ido‐ latría descontrolada que prevalecía en la capital griega. ¿Qué hizo entonces? Inmediatamente se puso en movimiento. Tomó la iniciativa de comenzar a hablar en el mercado público, y lo hizo de tal ma‐ nera que todos los estratos sociales sintieron el impacto. A punto tal que, cuando el resto del equipo 2 La importancia de una visión para el liderazgo es tan crucial, que dedicaremos todo el capítulo 6 para ampliar este tema. Aquí solo ofrecemos una introducción. 28 evangelístico llegó a reunirse con él, le hallaron evangelizando en forma activa en la colina de Marte donde pronunció su famoso sermón sobre cómo hallar a Dios. Pablo vio una necesidad apremiante y supo que podía hacer algo muy significativo para remediarla. Vio una gran necesidad y al mismo tiempo una gran oportunidad. Y como las puertas estaban abiertas, comenzó a trabajar.[PAG. 46] Sospecho que cualquier otro, en su lugar, muy bien podría haberse encogido de hombros. Podría haber razonado: “Los ancianos de Jerusalén no me ordenaron que predique en Atenas; la junta de misiones en Antioquía no me ha dado permiso para abrir un nuevo campo de labor”. Podría, inclusi‐ ve, sentirse enojado y enardecerse ante este estado de cosas pero, con todo, permanecer pasivo. El verdadero líder nunca queda inmóvil; en cada problema ve una oportunidad y se pone en mo‐ vimiento para capitalizarla. En este mundo hay tres tipos de personas: Aquellos que ven cómo pa‐ san las cosas, aquellos que participan en las cosas que pasan, y aquellos ¡que hacen que pasen las cosas! El verdadero líder es siempre un agente de cambio, alguien con iniciativa propia. Es alguien que llega a las costas de un nuevo país donde jamás se ha oído de Jesucristo y, cuando su tarea es com‐ pletada, allí quedan discípulos formados, iglesias establecidas, colegios, hospitales,y seminarios fun‐ cionando. Mucho más importante aún, se reproduce a si mismo en otros líderes que ha desarrollado para continuar la tarea. Todo líder es alguien que desborda en iniciativa propia. No hay que llamarlo, él llama a otros; no hay que motivarlo, él ya está motivado y motiva a los demás. 3. Dedicación: Toda iniciativa propia, por loable que sea la meta que busca alcanzar, puede muy bien ser nada más que el fogonazo de un flash, algo que desaparece casi tan rápido como empezó. Cada misión tiene un precio, toda empresa implica un costo elevado y muchos sacrificios personales. Esta realidad lleva al próximo eslabón de la cadena, y es que el líder es una persona totalmente dedicada a la tarea que se le ha encomendado. Los que alguna vez han tenido el privilegio de visitar la Capilla Sixtina vuelven asombrados del trabajo de [PAG. 47] Miguel Angel. Los frescos que pintó en la cúpula se consideran entre las pintu‐ ras más notables en la historia humana. Cualquier observador no informado podría decir que son un testimonio al genio del artista. Lo que muchos no saben fue el precio personal que Miguel Angel de‐ bió pagar para lograr su obra. La pintura le caía en los ojos encegueciéndolo. Sin embargo, estaba tan absorto en su trabajo que, a fin de completarlo más pronto, prefería no bajar del andamio que había erigido. ¡Hasta dormía sobre el andamio! Llegó a tal punto que, cuando finalmente bajó y se quitó las botas, al removerse los calcetines se arrancó la piel con ellos... ¡Eso es dedicación! No era suficiente que José de San Martín y Bolivar soñasen con ver las colonias liberadas, y que entusiasmara a unos pocos fanáticos a embarcarse en una causa justa. Para alcanzar su sueños necesi‐ taron largas horas de trabajo extenuante a lo largo de una década. Para Nehemías no era suficiente soñar con ver las murallas de Jerusalén edificadas. Puso en ries‐ go su vida al hablarle al rey, organizar un viaje costoso y cargado de peligros. Tuvo que llegar a un grupo de hombres sin visión, sin entusiasmo, y ponerlos en acción. Debió conseguir los recursos eco‐ nómicos, los materiales y los obreros para que la visión dada por Dios pudiera plasmarse. 29 Toda visión debe transformarse en un plan definido de trabajo. “El genio es uno por ciento inspi‐ ración, noventa y nueve por ciento transpiración”, decía Thomas Alva Edison, el célebre inventor americano a quien debemos, entre otras cosas, el fóco eléctrico, las películas y el megáfono (que fue el comienzo de los discos y mas tarde los CDs). Cuando otros miran desde afuera, pueden sonreír y pensar que es cuestión de suerte, de magia, de circunstancias favorables... Pero el líder auténtico, cuando completa su misión, sabe que el único secreto para los logros destacadaos es la dedicación absoluta, el trabajo esforzado. Sabe que nada llega de regalo, que todo se conquista mediante el es‐ fuerzo personal. El líder está poseído por una visión que se transforma en pasión disciplinada, y esa pasión es el fuego que lo mueve a trabajar sin contar las horas. Hace algunos años, mientras estudiaba las Escrituras, un versículo atrapó mi atención. Jueces 20:16 dice: “De toda aquella gente [la tribu de Benjamín] había setecientos [PAG. 48] hombres esco‐ gidos, que eran zurdos, todos los cuales tiraban una piedra con la honda a un cabello, y no erraban”. Mu‐ chas veces escuché la historia de David y cómo venció a Goliat, porque Dios dirigió la piedra. Sin menospreciar la soberanía y la omnipotencia de Dios, ¿nos hemos detenido a pensar en la dedicación de David mientras estaba en el campo cuidando las ovejas? Es indudable que el arte de tirar con la honda estaba bien difundido en la sociedad de aquel entonces. Y estimo que David debe de haber pasado días, meses y aun años practicando con la honda. Tanto había refinado su talento que, cuan‐ do llegó la hora suprema de su vida, enfrentar a aquel tanque humano llamado Goliat, el desafío no le pareció algo imposible. Sabía que no tenía muchas posibilidades, por eso buscó sólo cinco piedras, pero con una fue más que suficiente para “liquidar” la tarea. No hay sustituto para el trabajo esfor‐ zado, para la autodisciplina, para la dedicación. El verdadero líder nunca compite contra los demás, sólo consigo mismo. Es consciente de que el peor enemigo, que atentará contra sus mejores posibilidades y su misión, vive dentro de él mismo. Por esta causa trabajará esforzadamente, en forma disciplinada y con entusiasmo. El líder comprende con claridad que, mientras hay hombres que logran mantener su entusiasmo por una hora, única‐ mente aquellos que pueden mantener su pasión ardiendo por cuarenta años son los que tienen un impacto significativo con y a través de su vida. En consecuencia, el verdadero líder siempre trabaja con dedicación absoluta. 4. Excelencia: El verdadero líder no solo trabaja con dedicación, sino que además es lo opuesto del mediocre, del improvisador, del desordenado. Está poseído por un espíritu superior. No se parece a los estudiantes que aspiran a pasar el examen apenas con lo justo, sino que busca hacerlo con la máxima calificación. Busca alcanzar la meta y acabar la tarea, completando su gestión con brillo. Ex‐ celencia es el compromiso personal de dar siempre lo mejor de uno mismo a todos, en todo [PAG. 49] momento, a toda tarea, sea grande o insignificante. Es la voluntad de hacer siempre más de lo que se espera de no‐ sotros. Excelencia es la diferencia entre la superioridad y la mediocridad. Excelencia, sin embargo, no debe confundirse con perfeccionismo. Perfeccionista es la persona que no se satisface a menos que todo salga ciento por ciento de acuerdo a lo planeado. Es tan riguro‐ so e intolerante consigo mismo y los demás que vive bajo una permanente carga de frustración. El líder, en cambio, fija sus metas y es flexible en cuanto al proceso por el cual busca alcanzarlas. Sabe adaptar su estrategia a las demandas de las circunstancias y deja los resultados para el final. Excelen‐ cia tampoco debe confundirse con la sed de visibilidad que impulsa a muchos, y que se traduce en jactancia personal al compararse con otros que hacen una labor similar. Una persona que cultiva la 30 cualidad de la excelencia no necesita andar proclamando “soy el número uno”; eso lo deciden quie‐ nes lo observan. La Escritura abunda en ejemplos de excelencia. Esta era uno de los rasgos distintivos del profeta Daniel: “Pero Daniel mismo era superior a estos sátrapas y gobernadores, porque había en él un espí‐ ritu superior (un espíritu excelente, según la versión inglesa King James), y el rey pensó en ponerlo sobre todo el reino” (Daniel 6:3). En un ambiente tan competitivo como fue la corte del emperador más poderoso del mundo de sus días, en un ambiente donde estaría rodeado de los eruditos más brillantes, cualquiera fuese el campo de labor, Daniel pudo brillar con luz propia. Se destacó por so‐ bre los demás porque estaba poseído de un espíritu superior. Este espíritu diferente fue lo que elevó a Caleb por sobre el resto de la nación: “... por cuanto hubo en él otro espíritu (un espíritu diferente, NVI), y decidió ir en pos de mí, YO...”(Números 14:24) Y ya conocemos el resto de la historia de lo que Dios hizo con él.[PAG. 50] El Dr. Martín Luther King afirmaba: Si un hombre es llamado a ser un barrendero, debería barrer las calles de la misma manera que Miguel Angel pintaba, que Beethoven componía música, o que Shakespeare escribía poesía. Debería barrer las calles tan bien, que todas las huestes del cielo y de la tierra se detengan para observar y decir: Aquí vivió un barrendero que hizo su trabajo bien. Eso es estar poseído por un espíritu excelente, diferente del resto de la multitud. La excelencia es una virtud que hoy más que nunca debería ser cultivada; especialmente en esta época donde hay un encanto especial con la mediocridad, con la mentalidad de ser uno más del montón. De no aspirar a cosas mayores, a conformarse con lo conocido, a respetar el “status quo”, a ser cómodo y autocom‐ placiente. El líder no se conforma con el estado actual de las cosas. Su visión le hace aspirar a cosas mayores, su dedicación lo impulsa hacia la meta y su espíritu superior atrae seguidores a su causa. Excelencia es una decisión personal, es una actitud de vida. Es una cualidad que todos podemos procurarla para nosotros mismos. En proporción directa a nuestro compromiso con esta virtud, será nuestra capacidad de inspirar. Una visión puede ser muy contagiosa, no obstante, es la persona ani‐ mada por un espíritu superior la que mueve a otros a seguirle. Por lo tanto, demos siempre lo mejor de nosotros mismos en todo momento; lo que sembramos hoy con excelencia cosecharemos mañana con abundancia. 5. Perseverancia: Tan pronto un hombre o una mujer emprenda el viaje hacia el logro de su meta, comenzarán los conflictos. La oposición abierta y directa de enemigos externos vendrá a cerrar su paso. La crítica, las acusaciones falsas, los rumores, las murmuraciones de enemigos y seguidores seguirán su accionar. Las circunstancias cambiarán a menudo aportando su cuota de adversidad. Por lo tanto, el líder deberá trabajar con dedicación y excelencia pero, además, deberá tener valor, deter‐ minación,y perseverar por largo tiempo.[PAG. 51] San Martín y Bolívar tuvieron una gran visión, tomaron la iniciativa y trabajaron con gran dedi‐ cación pero, para alcanzar sus objetivos, tuvieron que derrotar nada menos que al formidable ejército de la España imperial. El solo hecho de pensar en enfrentarse a semejante fuerza hubiera hecho re‐ troceder a más de un posible candidato a héroe. Agreguésele a eso el vencer los obstáculos que re‐ presentaba el terreno, la falta de adecuados medios de transporte y comunicación, ¿Quién puede 31 sorprenderse, entonces, de que sólo hubo dos grandes libertadores para todo el continente sudameri‐ cano? Winston Churchill fue llamado a asumir la conducción de Inglaterra en uno de los momentos más oscuros de su historia. La nación estaba al borde del abismo. Después que todo hubo acabado en triunfo, le preguntaron: “¿Cuál fue el secreto de su éxito?” Churchill replicó: “Nunca, nunca, nunca renuncien”. Calvin Coolidge, uno de los presidentes americanos de comienzo de este siglo, afirmaba: Nada en el mundo puede tomar el lugar de la perseverancia. El talento no puede tomar su lugar; nada hay tan común como individuos talentosos fracasados. El genio no puede hacerlo; genios sin recompensa son casi un proverbio. La educación no puede hacerlo; el mundo está lleno de delincuen‐ tes educados. Sólo la perseverancia y la determinación son omnipotentes.3 Vayamos a la Biblia y observaremos exactamente el mismo principio. Tan pronto el pueblo de Is‐ rael emprendió la marcha desde Egipto hacia Canaán, Moisés debió enfrentar conflicto tras conflicto, vencer obstáculo tras obstáculo. El mar Rojo, el ejército de Faraón, Amalec, el desierto con la falta de agua, la escasez de alimentos. Pero mucho más difícil aún, [PAG. 52] la falta de visión de un pueblo derrotista con mentalidad de esclavos. La queja, la falta de colaboración, la inclinación continua al mal, el deseo constante de volver atrás, le siguieron como la sombra. Semejantes adversidades hubie‐ ran desanimado personas no calificadas para la tarea, pero nunca a un genuino líder. Los desafíos que que debió enfrentar Nehemías al comenzar la obra de reconstrucción de las murallas de Jerusa‐ lén fueron exactamente las mismas que enfrentó Moisés al comenzar la marcha hacia Canaán. ¿Y qué diremos del apóstol Pablo? Veamos su record: De los judíos cinco veces he recibido cuarenta azotes menos uno. Tres veces he sido azotado con varas; una vez apedreado; tres veces he padecido naufragio; una noche y un día he estado como náufrago en alta mar; en cami‐ nos muchas veces; en peligros de ríos, peligros de ladrones, peligros de los de mi nación, peligros de los gentiles, peligros en la ciudad, peligros en el desierto, peligros en el mar, peligros entre falsos hermanos; en trabajo y fatiga, en muchos desvelos, en hambre y sed, en muchos ayunos, en frío y en desnudez; y además de otras co‐ sas... 2 Corintios 11:24–27 Esto se llama perseverancia, determinación. Esta cualidad es tan crucial para el liderazgo y el ser‐ vicio cristiano, que a lo largo del N.T. se nos recuerde en forma constante que el plan de Dios es que desarrollemos esta virtud plenamente y nos invita a colaborar con él para que el proceso llegue a fe‐ liz término. “Corramos con perseverancia la carrera que no es propuesta, puestos los ojos en Je‐ sús...”(Hebreos 12:1). Sin perseverancia, sin determinación frente a la oposición, nada puede ser construido. Cualquiera puede ser capitán cuando el mar está en calma, afirma el dicho popular. Todo verda‐ dero líder debe poseer en abundancia la capacidad de perseverar: la habilidad de permanecer fiel a 3 Citado por Warren Bennis, en Leaders: The Strategies for Taking Charge (Líderes: la estrategia para hacerse cargo),New York: Harper&Row, p. 45. 32 una visión, a un ideal, a una misión, a un compromiso, no importa cuanto tiempo se demande hasta alcanzarla. La habilidad de [PAG. 53] avanzar firmemente hacia la meta cuando las tentaciones, las dificultades personales, el desaliento, los cambios de ánimo y la oposición abierta harían más fácil abandonarlo todo. El líder necesita valor, no por un momento, sino a lo largo de toda su vida. La vo‐ luntad de correr riesgos una y otra vez, de funcionar bajo presión, de aferrarse a sus convicciones con la tenacidad de un bulldog, sin ser terco ni dogmático. ¿Qué ocurre cuando las cosas no salen como se pensaba? Cuando las cosas salen mal y llega la derrota, todo líder sangra por un rato; pero se cura las heridas, se levanta y vuelve a la lucha. Su es‐ tima propia puede ser herida, pero sus ideales nunca mueren. Continúa insistiendo hasta que final‐ mente triunfa y, cuando lo logra, puede disfrutar de una explosión de alegría que sólo el verdadero triunfador puede entender. Mucho más importante aún, sin embargo, el líder con su conducta y ejemplo deja huellas en la arena del tiempo para que sus seguidores las vean y aprendan. Este es el legado más precioso que podamos dejar a quienes son el objeto de nuestro servicio. 6. Competencia: Si es crucial que un líder trabaje con dedicación, excelencia y perseverancia, es igualmente importante que sepa hacer lo que se espera de él. De un pianista se espera que sepa tocar música, de un médico que sepa curar, de un arquitecto que sepa construir. De la misma manera, ¿qué se espera de un líder cristiano? Una combinación de habilidades personales y conocimiento de la ta‐ rea que debe cmplir: que sea experto dentro de su campo de labor específico, pero por sobre todo, que sepa conducir a la gente. En proporción directa a cómo somos percibidos por nuestros dirigidos será nuestro poder de in‐ fluencia. Si somos tenidos como personas preparadas, y expertos que conocen a fondo su materia, tanto mayor será la posibilidad de que alguien quiera aprender de nosotros y unirse a nuestra mar‐ cha. Pero esto es apenas el comienzo. Si un músico es llamado a dirigir una orquesta, es fundamental que sepa música pero además, que sepa guiar a un grupo de colegas; si un médico es llamado a ser el director de un hospital, debe saber de medicina y también cómo administrar y dirigir al personal; un arquitecto debe dominar su profesión, pero si quiere dirigir una empresa constructora tendrá que aprender a tratar con empleados, clientes [PAG. 54] y proveedores. Por esta razón, la virtud que dis‐ tingue a un líder genuino es que sabe hacer la tarea a la que es llamado, pero porsobre todo se distin‐ gue por su habilidad para relacionarse con los demás. John D. Rockefeller, uno de los multimillona‐ rios de la generación anterior y un gran empresario, dijo: “Estoy dispuesto a pagar más por la habili‐ dad de tratar con las personas, que por cualquier otra habilidad debajo del sol”. Cuando hablamos de liderazgo cristiano rigen los mismos principios. Se espera, por ejemplo, que un ministro sepa orar, predicar, visitar y aconsejar, y hacerlo bien. Este es el comienzo. Pero si un pastor espera que su congregación crezca más allá de la barrera de las doscientas personas, tendrá que desarrollar y refinar su capacidad de líder. Tendrá que aprender a guiar, a desarrollar y a multi‐ plicarse a través de otros líderes mas jóvenes. Al tope de la lista de causas por las que hay tantos fra‐ casos en el ministerio, la incompetencia para liderar reina soberana. ¿No es notable, acaso, que en la iglesia promedio el 80% de los problemas serios se originan entre el pastor y los diáconos o ancianos? ¿Ha observado, que casi todas las divisiones comienzan de arriba hacia abajo, por conflictos entre personas en posiciones de autoridad? Lo triste de todo esto es que enla gran mayoría de los casos los problemas se podrían haber resuelto de modo satisfactorio si el líder hubiera estado mejor preparado para tratar con sus seguidores. El liderazgo cristiano demanda cumplir con una serie de tareas espe‐ ciales; por lo tanto, en la segunda mitad de este libro nos dedicaremos a explorar con detenimiento el 33 tema de cómo llegar a ser un líder competente. Con todo, un líder se caracteriza por sobre todas las cosas que hace por saber hacer amigos de sus seguidores y ganarlos para su causa. Si esta actitud está presente, todo los demás se puede aprender, pero sin esta habilidad es absolutamente inutil intentar avanzar en la ruta hacia el liderazgo cristiano. 7. Creatividad: Uno de los peores desastres en la historia de la exploración espacial fue la explosión del trasbordador Challenger en enero de 1986. La causa de la tragedia, que costó la vida a los siete astronautas que lo tripulaban, fueron unos anillos de goma que no cumplieron su función adecua‐ damente. Con el frío de aquella mañana perdieron la elasticidad y no cerraron el paso de las llamas de los propulsores. El fuego, al entrar en contacto con el tanque de combustible, causó la explosión que millones miraron con horror por televisión. Este accidente obligó a la NASA a cancelar todo su programa espacial hasta que se desarrollara un nuevo cohete propulsor. Dos años más tarde el pro‐ grama fue [PAG. 55] reiniciado con nuevos propulsores que reemplazaron a los que habían fallado. Hace varios años, en un reconocido programa cristiano de televisión, entrevistaron al diseñador de los nuevos cohetes propulsores. Le preguntaron específicamente: “¿cómo hizo para diseñar los nuevos propulsores? ¿Fue idea suya o contó con alguna asistencia especial?” El fabricante contestó: “Todo proyecto de ingeniería que he encarado a lo largo de mi carrera profesional ha sido en socie‐ dad con Dios. El primer paso que doy es clarificar qué debo lograr exactamente. El segundo es con‐ centrar todos mis poderes mentales en resolver únicamente ese problema que me enfrenta. Y habien‐ do considerado todas las alternativas posibles, el tercer paso es comenzar a orar. Mientras estoy orando, mi mente es inundada con ideas de cómo hacer un diseño específico, y los propulsores del trasbordador espacial no han sido la excepción. Hasta ahora Dios no me ha fallado nunca. Los astro‐ nautas pueden estar seguros de que cuentan con los propulsores más eficientes y seguros del mun‐ do”. Desde que los nuevos propulsores fueron instalados, nunca más hubo un accidente en el progra‐ ma espacial de la NASA. De la misma manera que el diseñador de los cohetes propulsores, todo líder sabe que uno de los recursos más poderosos que Dios ha otorgado a todos los humanos es la creati‐ vidad, y al igual que a un músculo, la desarrolla plenamente. Cualquiera sea su campo específico, cada líder es profundamente creativo. Sabe que la clave consiste en hacer las mismas cosas que mu‐ chos han hecho por años, pero hacerlas de un modo nuevo y único, elevando el nivel de calidad. In‐ clusive hace cosas que nunca nadie hizo antes. El líder es un original, no una copia. Como pionero, se aventura en terrenos desconocidos y deja una senda detrás de sí para que otros puedan seguirle. Para un líder cristiano la creatividad tiene un valor incalculable. Por esta razón se convierte en un cuidadoso observador de la comunidad a la que debe servir: Aprende a detectar [PAG. 56] tenden‐ cias significativas que le dan una indicación temprana de la dirección en que la mayoría se puede estar moviendo y de esa manera adaptar sus estrategias para alcanzarlas adecuadamente. Es, ade‐ más, un estudioso de la cultura en que le toca estar inmerso y, de esa manera, puede discernir qué programas pueden ser efectivos y cuáles no. Por sobre todas las cosas, al igual que el ingeniero que desarrolló los cohetes propulsores par

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