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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Prof. Tommaso Pucci [email protected] Recapiti e Ricevimento 2 Tommaso Pucci Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici Università degli Studi di Siena Piazza S. Francesco, n. 7, 53100 Siena Ph. nr.: (+39) 05...

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE Prof. Tommaso Pucci [email protected] Recapiti e Ricevimento 2 Tommaso Pucci Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici Università degli Studi di Siena Piazza S. Francesco, n. 7, 53100 Siena Ph. nr.: (+39) 0577 232659 E-mail: [email protected] Orario di ricevimento: lunedì ore 9.00-10.00 e martedì ore 9.00- 10.00 – stanza 39 del Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici. Il ricevimento potrà essere effettuato a distanza su appuntamento tramite Google Meet negli stessi orari sopra indicati. Materiale didattico e Libro di testo 3 q Slide disponibili nella sezione del docente nel sito del Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici (www.disag.unisi.it) q Libro: Pucci T. (2016). Il Modello di Business. Caratteri strutturali e dinamiche evolutive, Wolters Kluwer/CEDAM: Milano. q Altro testo di utile consultazione: Ciampi F. (2004) Fondamenti di Economia e Gestione delle Imprese. Firenze University Press, Firenze. Modalità di esame 4 Una prova intermedia Mid term test o Argomenti tratti dal I° modulo; o Modalità di verifica scritta (domande a risposte chiuse); o Punteggio da insufficiente (17 punti o meno) a 30 punti. Nel caso di superamento della prova intermedia al solo primo appello ordinario sarà possibile sostenere l’esame sugli argomenti del secondo modulo. Il voto finale dell’esame sarà dato dalla media dei voti conseguiti nelle due prove parziali (se entrambe sufficienti). Per tutti coloro che non abbiano superato la prova intermedia (o che per scelta non abbiano voluto sostenerla) gli ordinari appelli di esame prevedono: o Tutti gli argomenti trattati durante il corso, o Modalità di verifica scritta (domande a risposte chiuse e/o aperte); o Punteggio da insufficiente (17 punti o meno) a 30 punti. Project Work (Facoltativo) 5 Obiettivo del lavoro L’obiettivo del lavoro è quello di sviluppare un business plan di un’attività scelta da voi applicando i concetti e gli strumenti appresi a lezione. Modalità di svolgimento Ogni gruppo è composto inderogabilmente da 3 a 5 studenti. Ciascun gruppo costruisce il proprio “piano di business” seguendo la struttura suggerita. Nei prossimi giorni dedicheremo una lezione alla struttura del “business plan” e saranno fornite le istruzioni per l’elaborato. I gruppi potranno nel corso dell’elaborazione del caso avvalersi del supporto del docente. Ulteriori dettagli saranno comunque forniti direttamente a lezione dal docente. Valutazione Il “caso” sarà oggetto di valutazione (da un minimo di 0 punti ad un massimo di 5 punti da sommare al voto conseguito al test scritto di esame). I voti conseguiti con il project work saranno validi solamente fino all’ultimo appello di settembre. Project Work (Facoltativo) 6 BIG Business Idea Generation Business Game Competition all’interno del corso di Economia e Gestione delle Imprese 2a Edizione - 2019 in collaborazione con 1° classificato ………………………… ………………………… Umberto Trezzi Tommaso Pucci Presidente Federmanager Siena Docente del corso Piano di lavoro 7 Parte I Parte III Aspetti Il sistema introduttivi d’impresa Parte II Parte IV L’impresa La vista da fisiologia fuori d’impresa Parte V Le decisioni imprendit. Parte VI Modello di Business Indice 8 Temi oggetto di analisi Parte I: Aspetti Introduttivi 1.1 Specificità della disciplina nell’ambito degli studi di economia 1.2 L’evoluzione della disciplina: cenni Parte II: L’impresa vista da fuori 2.1 Il radicamento dell’impresa nel contesto economico e sociale 2.2 Sistemi locali e agglomerazioni spaziali di imprese Parte III: Il sistema d’impresa 3.1 Presupposti e condizioni per la nascita dell’impresa 3.2 Gli assetti d’impresa: 3.2.1 L’assetto proprietario 3.2.2 Il vertice imprenditoriale 3.2.3 Il sistema operativo Parte IV: La fisiologia d’impresa 4.1 La fisiologia d’impresa: grandezze aziendali e caratteri strutturali 4.2 Le condizioni di esistenza dell’impresa 4.3 La valutazione dei progetti di investimento industriale Parte V: Le principali decisioni imprenditoriali 5.1 Le decisioni strategiche: 5.1.1 La definizione dell’area di attività 5.1.2 Le strategie concorrenziali 5.1.3 Le direttrici di sviluppo 5.5 Le principali decisioni funzionali 5.6 Cenni sul concetto di innovazione tecnologica Parte VI: Il modello di business 6.1 Definizione 6.2 Framework concettuale 6.3 Le chiavi di lettura del modello di business  Parte I Aspetti introduttivi Parte V Parte II Le L’impresa principali vista da decisioni fuori imprendit. Parte IV La fisiologia d’impresa Parte III Il sistema d’impresa Aspetti introduttivi Parte VI Il modello di business. Parte I 9 Introduzione 10 Prospettiva di analisi: analizza i Obiettivo: fornire i problemi di conduzione fondamenti di aziendale dal punto di vista dell’imprenditore governo e direzione delle imprese Economia e Gestione delle Imprese Principali differenze con gli altri studi d’impresa: a) approccio sistemico e olistico; b) Caratteri essenziali della prospettiva di studio (angolo disciplina: interdisciplinarietà visuale direzionale) c) rigore (vedi slide seguente) e formale (minore ricorso a teorie pragmatismo e modelli validi in assoluto)  Conoscenze di base per la direzione ed il governo d’impresa (e quindi per la relativa disciplina) 11 Dottrina del governo e della direzione d’impresa Dominio conoscitivo Dominio conoscitivo AZIENDALE CONTESTUALE Conoscenze relative a: Conoscenze relative agli ambienti: Risorse/Tecnologie/Processi Naturale Comportamento umano Produttivo Logica economica Burocratico Giuridico Politico Sociale Culturale Nostra elaborazione da Vallini (1990, p. 12) Prima approssimazione del concetto di impresa 12 ¡ “In prima approssimazione l’impresa può […] essere individuata come un organismo giuridicamente rilevante, rispondente ad interessi motivanti, costituito da un complesso organizzato e guidato di risorse di varia natura, che svolge un’attività finalizzata” (Vallini, 1990, p. 44). 1. Attività direttamente connesse a interessi motivanti, espressione della volontà di creazione o di esistenza del soggetto titolare. 1. Attività di governo, connesse alla presenza di un soggetto imprenditore. 2. Attività operative rivolte al sistema o di autostrutturazione, connesse alla creazione fisica di un apparato operativo (attitudini funzionali di acquisizione, trasformazione, coordinamento di risorse) e al suo mantenimento. 3. Attività operative rivolte all'esterno, connesse all'utilizzazione del precostituito apparato di approvvigionamento, produzione, collocamento.  Parte I Aspetti introduttivi Parte V Parte II Le L’impresa principali vista da decisioni fuori imprendit. Parte IV La fisiologia d’impresa Parte III Il sistema d’impresa L’impresa vista da fuori Parte VI Il modello di business. Parte II 13 L’impresa vista da fuori 14 ¡ L’impresa può essere considerata come uno strumento sociale ideato dall’uomo per migliorare la propria esistenza. ¡ L’utilizzo dello strumento impresa rispetto all’autoproduzione garantisce maggiore efficienza nell’impiego delle risorse grazie a: 1) la collaborazione di più individui che consente di svolgere attività non realizzabili singolarmente; 2) il principio di divisione del lavoro e della specializzazione produttiva (ogni impresa si occupa del soddisfacimento di un singolo bisogno). Risorsa Risorsa Risorsa IMPRESA: azione combinatoria volta alla realizzazione di un Bisogno Prodotto o Servizio Le funzioni tecnico-economiche 15 ¡ L’impresa assolve al compito di soddisfare i bisogni attraverso tre principali funzioni tecnico-economiche: Beni Funzione di (processo di trasformazione fisica degli input e/o assemblaggio degli stessi); produzione Servizi (il risultato del processo di trasformazione è un bene immateriale). nello spazio (il prodotto è reso disponibile nel Funzione di luogo in cui si manifesta il bisogno, indipendentemente quindi dal luogo di produzione); adattamento nel tempo (il prodotto è reso disponibile nel momento in cui si manifesta il bisogno). Funzione È un particolare caso di funzione di adattamento in cui l’oggetto è costituito dalle risorse finanziarie finanziaria (es. Istituti di credito). Il radicamento dell’impresa nel contesto economico e sociale 16 ¡ Attraverso le funzioni tecnico-economiche sopra evidenziate l’impresa ricombina e/o trasforma le risorse a disposizione per giungere ad un risultato (prodotto e/o servizio) che sia in grado di soddisfare il bisogno espresso dall’utenza. ¡ Ciò può avvenire attraverso una logica di scambio in cui transazioni di varia natura regolano il processo di acquisizione delle risorse (input) da parte dell’impresa ed il trasferimento del risultato finale della sua attività (output) all’utente. ¡ Il luogo in cui tale attività di scambio si concretizza è il mercato che possiamo distinguere in: q mercato dei beni finali: la transazione ha per oggetto un bene o servizio acquistato dal consumatore finale; q mercato dei beni intermedi: in questo caso l’utente non è un consumatore finale ma un altro soggetto economico che sottoporrà il bene acquistato ad un ulteriore processo di trasformazione.  La filiera produttiva 17 Mercato dei beni intermedi Punto vendita Utenza finale A B C D E F G I U Fasi di lavorazione Fasi di lavorazione svolte Mercato dei beni finali da un’unica impresa ¡ La filiera produttiva è l’insieme di tutte le fasi di lavorazione necessarie a realizzare un bene o servizio destinato al consumatore finale. ¡ Ogni fase di lavorazione apporta il proprio contributo (valore aggiunto) al prodotto/servizio finale. ¡ Una stessa impresa può svolgere una o più fasi all’interno della propria filiera produttiva (grado di integrazione verticale). La filiera produttiva: un esempio 1/2 18 Taglio e Tronchi Esempio semplificato di filiera sfrondatura produttiva – mobili e parti di mobili in legno Trasporto Segheria (tranciatura, sfogliamento, ecc.) Tavole Compensati Agglomerati Scarti Taglio e piallatura Pressatura Pannelli Trattamenti truciolari Legenda: Impiallacciatura Fasi di Pannelli lavorazione impiallaccianti Prodotti e semilavorati Assemblaggio e finitura Commercializzazione Nostro adattamento da Volpato, 1996 Gli stakeholders aziendali 1/3 19 Istituzioni Soggetti Soggetti Istituti Finanziari Formative Concorrenti esterni interni Fornitori Partners Lavoratori Stato Dirigenti Clienti Azionisti Altri … IMPRESA ¡ L’identificazione dei soggetti che hanno rapporti con l’impresa (stakeholders) è direttamente collegabile al tessuto sociale in cui essa opera ed è determinante per comprendere la varietà dei comportamenti imprenditoriali osservati. Gli stakeholders aziendali 2/3 20 Stakeholders Specificità interni Detentori del Residualità degli interessi degli azionisti (percepiscono una quota del risultato dopo che gli altri stakeholders sono stati capitale di soddisfatti); rischio Sopportano in senso pieno il rischio d’impresa cioè la possibilità di non subire alcuna remunerazione e di subire perdite nei limiti del capitale conferito (anche oltre nel caso delle società di persone); Azionisti di minoranza e di maggioranza: diversità della loro logica economica sotto il profilo temporale; possibilità di avere azionisti “ostili” agli azionisti di controllo e al management. Dirigenti Sono coloro che svolgono funzioni direttive nell’impresa. In genere si distingue l’attività di alta direzione (top management) (managers) da quella di gestione corrente; Due principali ragioni che portano alla separazione tra proprietà del capitale e direzione dell’impresa: a) la crescita dell’impresa porta all’aumento della complessità dei problemi da gestire e quindi a una maggiore professionalità dei ruoli e alla delega delle funzioni di governo; b) lo sviluppo richiede maggiori risorse, emerge così l’esigenza di allargare a terzi la base azionaria. Lavoratori Diversità di ruoli nella vita dell’impresa (dipendenti dalla durata dei rapporti di lavoro, dai sistemi di retribuzione, dalla cultura/religione di un popolo, ecc.); Atteggiamento di collaborazione o contrapposizione tra lavoratori/sindacati e imprenditori/capitalisti. Gli stakeholders aziendali 3/3 21 Stakeholders Specificità esterni Banche e Istituti Loro possibile partecipazione al capitale dell’impresa: presenza di interessi diretti nella vita aziendale e possibili Finanziari conseguenze gestionali (costo del capitale, fonti di raccolta, ecc.). Fornitori Diversità di ruoli in presenza di elasticità di rapporti (mondo occidentale) o di vera e propria partnership (l’esperienza nipponica di imprese “a rete”; possibile partecipazione azionaria nel capitale dei fornitori, ma pochi e selezionati). Clienti Sono i destinatari dei prodotti e dei servizi, dalla loro soddisfazione dipende il successo dell’impresa (customer satisfaction). Pubblica Quale percettore di imposte è un “socio latente” dell’impresa; Amministrazione Quale erogatore di servizi, infrastrutture e finanziamenti può aiutare lo sviluppo dell’impresa. Istituzioni L’importanza della collaborazione tra la scuola/l’università e l’impresa; il ruolo della formazione di livello superiore Formative (Business Schools) e della ricerca. Concorrenti Offrono prodotti/servizi che vanno a soddisfare il medesimo bisogno che l’impresa intende soddisfare. Partners Collaborano con l’impresa per ottenere risultati attraverso lo sforzo congiunto e la condivisione di risorse. Sistemi locali e agglomerazioni spaziali di imprese 1/3 22 Le strategie di impresa influenzano ed al contempo sono condizionate da determinati fattori di localizzazione (Zanni, 1995, p. 147). L’agglomerazione spaziale di imprese può assumere due forme diverse con caratteristiche strutturali e competitive differenti: ¡ Distretti Industriali: “socio-territorial entities characterized by the active presence of both a community of people and a population of firms in one naturally and historically bounded area [with] a dominant industrial activity” (Becattini G., citato in Porter e Ketels, 2009) – es. Distretto tessile di Prato (cfr Dei Ottati, 2009)–. ¡ Clusters: “… are defined as geographic agglomerations of companies, suppliers, service providers, and associated institutions in a particular field, linked by externalities and complementarities of various types” (Porter, 1998) – es. Cluster Life Sciences Toscano (cfr Pucci e Zanni, 2012) –. Sistemi locali e agglomerazioni spaziali di imprese 2/3 23 I termini “cluster” e “distretto” vengono spesso usati come sinonimi sebbene presentino caratteristiche specifiche differenti (Porter e Ketels, 2009, p. 181 e ss.): Caratteristica DISTRETTO INDUSTRIALE CLUSTER Dimensioni delle Prevalenza di imprese di piccola o media Possibile coesistenza di grandi imprese imprese dimensione all’interno del cluster Dominio Generalmente localizzati in una città o Possono estendersi fino a livello regionale geografico Comune e talvolta nazionale Contesto sociale Radicamento dell’industria in una Il rapporto con il tessuto sociale è più comunità di persone (Becattini, Bellandi e debole. De Propris 2009, p. XVII). Identità economica e sociale si interpenetrano (Becattini 1989, p. 112) attraverso la condivisione di un insieme di valori morali, culturali e di comportamento che permettono agli investimenti in capitale tecnico, umano e relazionale di prestare la loro utilità accumulandosi sul territorio (Becattini, Bellandi e De Propris 2009, p XVIII). Settori di attività Generalmente manifattura leggera (es. Le imprese possono appartenere a diversi tessile, ceramica, legno e mobili, ecc.) settori interconnessi (es. Life Sciences – al cui interno ritroviamo le filiere dei settori biotech, medical devices, farmaceutico, ecc. –, ICT, ecc.) L’analisi delle strategie di un’impresa distrettuale o appartenente ad un cluster non può prescindere dallo studio delle relazioni che essa instaura con il suo contesto locale di riferimento.  Parte I Aspetti introduttivi Parte V Parte II Le L’impresa principali vista da decisioni fuori imprendit. Parte IV La fisiologia d’impresa Parte III Il sistema d’impresa Il sistema d’impresa Parte VI Il modello di business. Parte III 24 Presupposti e condizioni per la nascita di un’impresa 25 Ricordando la definizione di impresa (cfr Vallini, 1990 – slide 14), è possibile individuare 3 presupposti fondamentali per la nascita di un’impresa: Soddisfacim Complesso ento di una Volontà organizzato domanda di Impresa creatrice di risorse beni e/o servizi Volontà Utenza portatrice Risorse creatrice di una domanda I 3 presupposti da soli sono necessari ma non sufficienti. A questi è necessario aggiungere 2 condizioni determinanti perché l’attività imprenditoriale si possa concretizzare: Patrimonio genetico Sistema di (costituito da idea imprenditiva e capitale di rischio) capacità  Presupposti per la nascita di un’impresa: la volontà creatrice (scopi dei soggetti promotori dell’attività d’impresa) 26 Volontà Impresa creatrice Interessi lucrativi di Interessi lucrativi di Interessi non lucrativi tipo economico- tipo tecnico- economico-sociali finanziario economico Logica individuale Remunerazione Mutualismo Motivazioni (persone fisiche) monetaria Autoconsumo personali diretta/indiretta (indipendenza, status, ecc.) Qualità della vita Logica aziendale Investimento di risorse Strategia di gruppo Scopi strumentali (imprese) finanziarie eccedenti Immagine Notorietà Logica statale Generazione di Interventi di politica Interventi di politica (Stato) risorse per altri industriale (controllo sociale interventi nell’offerta di beni o Livello dei prezzi servizi, occupazione, Sviluppo sociale ecc.) Nostra elaborazione e adattamento da (Vallini, 1990, p. 105) Presupposti per la nascita di un’impresa: le risorse 27 Risorse Impresa q A partire dalla metà degli anni ’80 gli studi che hanno sottolineato il ruolo fondamentale delle risorse nella formulazione delle strategie aziendali sono confluiti nella c.d. “resource-based view of the firm” (cfr Wernerfelt, 1984). q Barney definisce risorse “tutti gli assets, le capacità, i processi organizzativi, gli attributi dell’impresa, l’informazione, la conoscenza, ecc., controllati dall’impresa al fine di generare e implementare quelle strategie che migliorino la sua efficienza ed efficacia” (nostra trad. da Barney, 1991, p. 101). q Le risorse possono essere distinte secondo diversi criteri (per approfondimento si veda Grant, 2005, p. 165 e ss.). Ai nostri fini è utile distinguere: - Risorse finanziarie (risorse strumentali per l’acquisizione di tutte le altre risorse) - Risorse non finanziarie di apparato (disponibili in modo durevole all’interno dell’impresa, cedono la loro utilità nel tempo) - Risorse non finanziarie correnti (provenienti dall’esterno in modo abituale, cedono la loro utilità attraverso un solo contributo all’attività d’impresa) Presupposti per la nascita di un’impresa: utenza portatrice di una domanda 28 Domanda Impresa q Come abbiamo già avuto modo di evidenziare, l’elemento fondamentale alla base dell’esistenza di una domanda è il bisogno ovvero la “sensazione di mancanza provata rispetto a una soddisfazione generale legata alla condizione umana” (Kotler, 1991). q La domanda acquista rilevanza economica quando la sua entità (ovvero il numero di potenziali utenti portatori di quello specifico bisogno) è tale da rendere profittevole per l’impresa produrre un bene (o servizio) finalizzato a soddisfarla. q Si possono distinguere tre tipi di domanda: u Domanda effettiva: esiste già un mercato, pertanto sono già più o meno note le sue caratteristiche (qualitative e quantitative). Tale tipologia di domanda potrebbe essere completamente soddisfatta, non del tutto soddisfatta in quantità, non del tutto soddisfatta in qualità. u Domanda emergente: si hanno alcune indicazioni parziali sulle sue caratteristiche e sulla sua entità. u Domanda latente: non ha ancora dato manifestazioni concrete della sua esistenza. Condizioni per la nascita di un’impresa: 1) il patrimonio genetico – a) l’idea imprenditiva 29 q L’idea imprenditiva rappresenta la modalità attraverso la quale l’impresa cercherà di generare valore. La sua formulazione dipende dalla risposta a tre specifiche domande: Quale bisogno si intende soddisfare? Idea imprenditiva Come è possibile realizzare tecnicamente il Chi sono i prodotto/servizio adatto a potenziali soddisfare i clienti clienti? portatori del bisogno? Condizioni per la nascita di un’impresa: 1) il patrimonio genetico – b) il capitale di rischio 30 q L'impresa deve dotarsi di mezzi finanziari disponibili in permanenza (capitale di rischio) per garantire: ü una certa autonomia finanziaria rispetto alle fonti esterne; ü generare una capacità attrattiva iniziale nei confronti di altri potenziali finanziatori; ü attenuare il peso iniziale degli eventuali oneri finanziari correnti. Definizione e identificazione di un soggetto portatore (titolare) del capitale di rischio dell’impresa Condizioni per la nascita di un’impresa: 2) il sistema di capacità 31 q Amit e Schoemaker (1993, p. 35): “Capabilities, in contrast, refer to a firm’s capacity to deploy Resources, usually in combination, using organizational processes, to effect a desider end. They are information-based, tangible or intangible processes that are firm-specific and are developed over time through complex interactions among the firm’s Resources. They can abstractly be thought of as ‘intermediate goods’ generated by the firm to provide enhanced productivity of its Resources, as well as strategic flexibility and protection for its final product or service”. q Una capacità quindi, a differenza delle risorse, è radicata nell’organizzazione e nei suoi processi e per tale motivo difficile da trasferire; inoltre il suo principale scopo è quello di potenziare la produttività delle altre risorse. q Le capacità principali: capacità di approvvigionamento, capacità di trasformazione, capacità di vendita, capacità finanziaria. Le chiavi di lettura del sistema d’impresa 32 q La complessità dell’oggetto di studio (l’impresa) fa emergere diverse chiavi di lettura utili a comprenderne il suo funzionamento. Le principali sono: Visione per Visione per “Assetti “apparati-capacità- costitutivi” comportamenti” Comportamenti di Assetto autostrutturazione proprietario Comportamenti Vertice rivolti verso imprenditoriale l’esterno Sistema operativo  La visione per apparati-capacità-comportamenti 33 Comportamenti di Comportamenti Autostrutturazione Funzionali volti ad organizzare il Insieme di azioni finalizzate a generare sistema aziendale un risultato con valenza interna Apparati Risultati e operativi Capacità funzionali q L ʼ autostrutturazione è costituita dall ʼ insieme delle attività svolte dal sistema operativo finalizzate a generare NUOVI APPARATI e quindi nuove CAPACITÁ FUNZIONALI (operative); es. acquisto di impianti e macchinari, assunzione di personale, acquisizione di informazioni sui mercati, ecc.; q I comportamenti funzionali si riferiscono allʼinsieme delle attività realizzate dal sistema operativo finalizzate a implementare lʼidea imprenditiva utilizzando le capacità di cui il Sistema Operativo dispone.  La visione per ASSETTI COSTITUTIVI 34 IMPRESA Assetto Proprietario AMBIENTE Sistema Vertice Operativo imprenditoriale  La visione per ASSETTI COSTITUTIVI: analisi funzionale 35 Assetto Vertice Sistema Proprietario Imprenditoriale Operativo Capitalizzazione Strategica Approvvigionamento FUNZIONI Orientamento Organizzativa Produzione strategico Legittimazione e controllo del vertice Politica Vendita imprenditoriale L’Assetto Proprietario: definizione 36 Concetto giuridico … L’assetto proprietario di un’impresa è costituito da tutti i soggetti che detengono la titolarità del capitale di rischio Approccio istituzionale  L’Assetto Proprietario: la diversa struttura degli assetti di controllo proprietario nei sistemi capitalistici evoluti 37 Paese Caratteristiche Capitalismo Dagli anni ’50 affermazione del controllo imprenditoriale esterno: il cd. anglosassone “capitalismo manageriale”; La “tecnostruttura”: i consigli di amministrazione delle grandi imprese composti da top managers interni e, talvolta, da rappresentanti del capitale (amministratori esterni); Il modello delle “public companies” con investitori istituzionali che spesso hanno un ruolo latente; Scarso influsso sul controllo esercitato dagli altri stakeholders. Modello Il modello di grandi gruppi industriali controllati attraverso incroci azionari fra giapponese imprese (Keiretsu); Esistenza di una “banca principale” e di un azionariato stabile; Nel controllo dell’impresa un ruolo centrale è assegnato al management interno; Lavoratori partecipi e fornitori partner (organizzazioni a rete). Mondello Il ruolo della banca universale tedesca (“Haus bank”) che presenta analogie renano con il modello nipponico; La cogestione di lavoratori e sindacati (bassa conflittualità); Pubblica amministrazione con funzione di raccordo (rendere compatibile lo sviluppo dell’impresa con la qualità della vita). Modello Il modello del “capitalismo amministrato” (varie forme di intervento pubblico) francese La formazione di eccellenza nelle “Grandes Ecoles”; Il peso crescente del mercato finanziario e il controllo delle imprese attraverso “noccioli duri” di azionisti. Modello PMI e imprenditorialità diffusa (capitalismo familiare); italiano Poche grandi imprese a controllo stabile; Graduale ridimensionamento del ruolo dello “Stato imprenditore” (privatizzazioni).  L’Assetto Proprietario: il controllo proprietario 38 Un soggetto detiene il 50% + 1 delle azioni della società (controllo Controllo attraverso il voto in assoluto assemblea) Non esiste un soggetto con il 50% Accordi parasociali (accordi + 1 delle azioni ma formali tra soci) si possono ricreare Controllo le situazioni del relativo controllo assoluto Accordi familiari (i soggetti grazie ad accordi detentori del capitale di parasociali o rischio sono familiari) familiari Ad esempio le public companies: imprese ad azionariato diffuso (le % di capitali di questi sono totalmente irrisorie ai fini del controllo) L’Assetto Proprietario: la partecipazione al capitale di altri stakeholders 1/2 39 Soggetto Caratteristiche partecipante Lavoratori L’azionariato dei dipendenti favorisce il consenso poiché: a) incentiva la loro cooperazione alla gestione; b) suscita una coincidenza di interessi con gli azionisti (si attenuano le situazioni conflittuali); L’azionariato dei dipendenti favorisce la creazione e la diffusione del valore poiché: a) si amplia e si dà stabilità alla base azionaria; b) si riduce il costo medio dei capitali raccolti. Managers Per limitare comportamenti opportunistici dei managers sono introdotti meccanismi di controllo (separazione tra funzioni direttive e funzioni di controllo dei risultati) e di incentivazione; I meccanismi di incentivazione (tipo stock options) sono utilizzati per sensibilizzare il management all’obiettivo di massimizzare il valore del capitale economico; I principali problemi nel ricorso agli incentivi sono: a) la misura dei risultati è ambigua e manipolabile; b) gli incentivi sono spesso modesti in rapporto alla remunerazione globale del management; Le formule ideali di incentivazione dovrebbero: a) ancorare l’incentivo a un indicatore diretto della creazione di valore; b) consentire l’ottenimento di ragguardevoli benefici; c) far partecipare il management al rischio d’impresa; d) operare nel medio-lungo periodo. L’Assetto Proprietario: la partecipazione al capitale di altri stakeholders 2/2 40 Soggetto Caratteristiche partecipante Banche a) Il modello della “banca universale” tedesca (reciproci incroci azionari banca- industria): vantaggi – qualificata offerta di servizi finanziari e consulenziali; fedeltà della banca all’impresa; le banche sono elementi di mediazione che evitano forme esasperate di concorrenza; svantaggi - si crea un sistema collusivo impenetrabile alle scalate ostili dall’estero; si nota un rilevante squilibrio medio tra mezzi propri e debiti. b) Il modello della “banca principale” giapponese (spesso al centro dei Keiretzu industriali): Alto leverage (un rapporto 2:1 tra debiti e capitali propri è giudicato normale) con illimitata disponibilità delle banche a finanziare a bassi tassi lo sviluppo delle imprese industriali; Ruolo di difesa assunto dalla banca nei periodi di difficoltà dell’impresa (fornisce mezzi finanziari e consulenti) a fronte di rilevanti garanzie ipotecarie. c) Il modello anglosassone dove le banche hanno un ruolo marginale nel controllo delle imprese (prevale il mercato borsistico). d) Il modello latino (Francia, Italia, Spagna) dove le banche non partecipano al controllo dell’impresa: le imprese presentano un elevato indebitamento bancario, ma le banche non si inseriscono nella loro gestione; spesso un’impresa finanzia il suo sviluppo presso più banche; nei momenti di difficoltà aziendali le banche mirano soprattutto a recuperare i loro crediti; la sostanziale impreparazione del mondo bancario alla gestione delle imprese; i ritardi nella crescita delle Merchant Banks (numericamente poche e partecipano al controllo solo per un breve periodo). L’Assetto Proprietario: la stabilità e l’instabilità del controllo proprietario 41 1) Modelli d’impresa che favoriscono la stabilità del controllo: q per presenza di banche che svolgono un ruolo dominante (modello tedesco e giapponese); q per la prevalenza del capitalismo familiare (modello latino) e la generale esclusione di altri stakeholders al controllo dell’impresa. 2) Modelli d’impresa che favoriscono l’instabilità del controllo: q prevalenza di public companies dall’azionariato variabile senza che altri stakeholders aspirino ad assumere funzioni di controllo (modello anglosassone); q le politiche manageriali sono spesso condizionate dal pericolo di scalate ostili. I vantaggi della stabilità del controllo: o Evita alla direzione le urgenze e le ansie di risultati immediati (ottica aziendale di M/L termine); o Sviluppa una forte propensione alla crescita (si preferisce aumentare le quote di mercato anziché massimizzare i prezzi); o Incentiva la creazione di nuovi prodotti (liberi da logiche finanziarie gli investimenti sono concentrati per migliorare la flessibilità e la qualità); o Consente una forte ritenzione degli utili conseguiti (l’autofinanziamento quale motore della crescita).  L’Assetto Proprietario: analisi funzionale 42 1. Forma giuridica Ditta individuale Società di persone Società di capitali Funzione di 2. Livello di capitalizzazione 1. Valutazione dei capitalizzazione Mezzi propri/Capitale investito risultati Approvazione del bilancio 3. Natura dell’assetto proprietario Destinazione dell’utile Stabilità o instabilità del controllo Grado di partecipazione al capitale di 2. Controllo sull’organo altri stakeholders imprenditoriale Nomina del C.d.A. Nomina della direzione Assetto Proprietario 1. Logica di riferimento degli interessi Individuale Funzione di legittimazione e Funzione di Impresa controllo del orientamento Ente pubblico (Stato) vertice strategico imprenditoriale 2. Natura degli interessi Interessi economico-finanziari Interessi tecnico-economici Interessi economico-sociali  L’Assetto Proprietario: funz. di capitalizzazione 43 Capitalizzazione Capitalizzazione DIRETTA INDIRETTA Forme di garanzia di tipo personale (es. fidejussioni) … nel caso di imprese già funzionanti: o Ulteriore trasferimento di risorse dal proprio patrimonio a quello dell’impresa Apporto iniziale di o Ricercando e/o accettando l’ingresso di nuovi risorse soci o Reinvestendo parte degli utili conseguiti (autofinanziamento da reddito) Garanzia verso terzi Funzioni del capitale di rischio Dotazione Attrazione iniziale di di investitori risorse esterni L’Assetto Proprietario: funz. di orientamento strategico 44 Insieme di idee, valori e atteggiamenti prevalenti nell’impresa con riguardo al campo di attività in cui l’impresa si ritiene vocata, alla sua filosofia gestionale ed organizzativa, ai fini e agli obiettivi che intende perseguire. …ricordiamo … Interessi motivanti del soggetto promotore 1) Logica di riferimento degli interessi Individuale Aziendale Statale 2) Natura degli interessi Lucrativi Economico-Finanziari Lucrativi Tecnico-Economici Di altra natura (Economico-Sociali) L’Assetto Proprietario: funz. di legittimazione e controllo del vertice imprenditoriale 45 q Valutazione dei risultati o Approvazione del bilancio o Destinazione dell’utile q Controllo sull’organo imprenditoriale o Nomina del C.d.A. o Nomina della direzione Il concetto di corporate governance 46 La corporate governance riguarda la natura e la forma degli assetti istituzionali di un’impresa ed in particolare la relazione tra il management della società e i suoi azionisti (ricordiamo che assetto proprietario e vertice imprenditoriale possono essere riuniti nello stesso soggetto (sovrapposizione completa) oppure possono essere completamente distinti. q Concerne l’insieme dei diritti, forme e procedure di controllo sul management di una società al fine di proteggere tutti gli interessi dei diversi soggetti coinvolti nell’impresa. q Non è “l’amministrazione della società”, ma fornisce il criterio per ordinare gli interessi coinvolti istituzionalmente nella gestione della società stessa. q In un contesto di separazione fra proprietà e controllo, è necessario un rapporto fra poteri e interessi che richiede la formulazione di “regole del gioco” nell’esercizio delle funzioni di governo (ovvero di leggi idonee nel campo del diritto societario). q Una certa linea di governance esprime altresì un atteggiamento dell’imprenditore verso i diversi pubblici dell’impresa (interni ed esterni) in vista di creare le condizioni per un adeguato consenso sociale, suscettibile di tradursi anche in vantaggio competitivo. Il vertice imprenditoriale: definizione 47 Tra i tre assetti costitutivi del sistema d’impresa, il vertice imprenditoriale è quello dove si concentra il potere decisionale dell’impresa. A questi spetta: q la definizione degli obiettivi e delle strategie necessarie per poterli raggiungere nel rispetto dell’orientamento strategico di fondo impartito dall’assetto proprietario al quale risponde; q l’organizzazione del sistema operativo in modo coerente con gli obiettivi e le strategie sopra definite; q Il soddisfacimento e l’armonizzazione degli interessi di cui i diversi stakeholders aziendali (interni ed esterni) sono portatori.  Il vertice imprenditoriale: analisi funzionale 48 L’identificazione e la definizione del vertice imprenditoriale non può 1) Campo di attività quindi seguire un rigido criterio Area strategica di affari normativo (es. Art. 2082 Cod.Civ.), 2) Direttrici di sviluppo ma deve necessariamente passare Monobusiness attraverso un’attenta analisi Pluribusiness funzionale. È imprenditore colui che 3) Strategie assolve le tre indecentrabili funzioni concorrenziali Prevenzione imprenditoriali: Conflitto Elusione Accordo 1) Struttura del vertice Funzione strategica Monopersonale / Pluripersonale Monocentrica / policentrica Differenziata / Funzione di Indifferenziata organizzazione 2) Metodi di governo dell’attività d’impresa Direzione intuitiva Direzione orientata Direzione per obiettivi Funzione politica 3) Struttura organizzativa armonizzatrice Multifunzionale Multidivisionale 1) Teleologia dell’impresa A matrice Definizione e gerarchia degli “scopi” 2) Aree dell’equilibrio teleologico Assetto teleologico di base  Il vertice imprenditoriale: la struttura 49 L’imprenditore “reale” è quella persona fisica o gruppo integrato di Monopersonale persone fisiche che, Unico soggetto formalmente o informalmente, regge di fatto le sorti Pluripersonale dell’impresa. Sono Gruppo integrato di quindi possibili diverse soggetti forme di organizzazione dell’attività Monocentrico Policentrico imprenditoriale. I soggetti attuano un Il vertice del Gruppo di imprese è unico sistema di integrato da tanti centri processi collegiali di imprenditoriali quante sono le decisione imprese che lo compongono Indifferenziato Differenziato Ciascun soggetto Ciascun svolge ciascuna componente svolge funzione; le decisioni un certo tipo di sono prese attività (delega) a congiuntamente da prescindere dagli altri tutti i soggetti soggetti Il vertice imprenditoriale: i metodi di governo 50 (Fazzi, 1982): il governo aziendale va finalizzato alla incessante ricerca e difesa delle condizioni che assicurino all’impresa la salda sopravvivenza nel lungo andare. Tale esigenza costituisce un costante impegno imprenditoriale e impone al vertice di assumere e mantenere una posizione essenzialmente proiettata verso il futuro. Si deve poter rispondere alla domanda “Cosa vogliamo sia l’impresa nell’anno X ?” Il piano è “un disegno anticipatorio di decisioni per un’azione imprenditoriale da condurre nel medio-lungo andare verso il conseguimento di obiettivi strategici” L’imprenditore predilige l’improvvisazione e governa in assenza di obiettivi predefiniti. Assenza o scarsa Direzione intuitiva presenza di strumenti informativi per il controllo della gestione. Presenza di obiettivi seppur non sicuramente definiti. Direzione orientata Scarsa fiducia negli strumenti di controllo direzionale, quest’ultimo esercitato solo “per risultati passati”. Centralità degli obiettivi che divengono un vero e proprio “mezzo logico-organizzativo” per impostare e controllare l’azione direzionale; Verifica degli scostamenti tra programmato e realizzato; Direzione per obiettivi Individuazione di sotto-obiettivi di gestione e loro assegnazione con coinvolgimento di uomini e mezzi a bassa (“autogoverno al vertice per obiettivi”) o alta intensità (“DPO propriamente detta”). Il vertice imprenditoriale: requisiti 51 Capacità di resistenza fisica Ambizione Attributi personali posseduti dall’imprenditore e Requisiti Intuizione necessari per personali svolgere l’attività imprenditoriale Laboriosità Etc.  Il vertice imprenditoriale: caratteri 52 Completa Il vertice imprenditoriale è o titolarità meno anche proprietario Ogni imprenditore differenti intensità Titolarità della dell’impresa proprietà caratteri con Mancanza di può avere titolarità Inclinazione ad affidare parte alla delega dell’attività decisionale ad altri soggetti Inclinazione ad intraprendere attività rischiose Propensioni al rischio (in particolare dal punto di vista economico) Inclinazione al cambiamento all’innovazione Caratteri economica estrapolativa Logica di azione programmatica prospettica di controllo Tecnologica Background culturale-formativo Cultura specifica di Marketing dell’imprenditore Finanziaria Il vertice imprenditoriale – caratteri: la logica di azione 53 economica estrapolativa Caratteri Logica di azione programmatica prospettica di controllo q La logica economica si riferisce al modo con cui l’imprenditore gestisce la distribuzione della ricchezza prodotta dall’impresa (a quali stakeholders aziendali viene distribuita?); q La logica programmatica riguarda le modalità con le quali l’imprenditore valuta il futuro: estrapolativa: il futuro è visto come un’evoluzione lineare del passato; prospettica: si cerca di prevedere il futuro in modo slegato dal passato (diversi scenari possibili); q La logica di controllo si riferisce alle modalità ed al tempo in cui l’imprenditore controlla l’attività aziendale: sull’azione o sui risultati; concomitante o susseguente.  I modelli imprenditoriali: alcuni esempi 54 Imprenditore tradizionale Imprenditore professionista titolarità del capitale di rischio assente o limitata titolarità del capitale accentramento decisionale elevato di rischio cultura aziendale contenuta ricorso a delega effettiva logica programmatica e di controllo cultura aziendale elevata semplici logica programmatica e di controllo competenze specifiche provenienti elevata dall’area di produzione competenze estese all’area di marketing e amministrazione Imprenditore moderno industriale Imprenditore moderno finanziere posizione di controllo maggioritario o posizione di controllo maggioritario o totalitario del capitale di rischio totalitario del capitale di rischio ricorso a delega effettiva accentramento decisionale elevato: cultura aziendale elevata ricorso a delega formale piuttosto che logica programmatica e di controllo sostanziale evoluta cultura aziendale elevata competenze estese all’area di logica programmatica e di controllo marketing, amministrazione, R&S evoluta competenze relative alle problematiche di assetto finanziario e societario  Il vertice imprenditoriale: la funzione strategica 55 La prima funzione dell’imprenditore è quella strategica cioè l’insieme delle decisioni volte a determinare lo sviluppo d’impresa e la risoluzione dei problemi a questo connessi. Tali decisioni si articolano in tre aree principali: Area di Il business che l’impresa attività intende sviluppare Le scelte in merito ai processi di cambiamento che l’impresa intende Le strategie che attuare per rispondere Funzione l’impresa intende al mutamento strategica perseguire nel continuo del proprio confronto con i propri contesto di riferimento concorrenti Direttrici Strategie di concorrenziali sviluppo Il vertice imprenditoriale: la funzione organizzativa 56 La funzione organizzativa ricomprende tutte le decisioni in merito alla struttura organizzativa dell’impresa (cfr slides 229-236) nonché l’articolazione ed i metodi di governo che il vertice imprenditoriale stesso adotterà nello svolgimento della sua attività. Struttura del vertice Funzione organizzativa Metodi Struttura organizzativa di governo consenso (funzione politica del vertice imprenditoriale) 1/2 57 q Abbiamo visto che la funzione politica del vertice imprenditoriale è collegata all’armonizzazione degli interessi contrapposti (eterogeneità di scopi) presenti in impresa. L’imprenditore deve dunque riuscire a generare una situazione di compromesso sostenibile. Il primo passo è cercare di individuare gli scopi dei soggetti che ruotano internamente ed esternamente all’impresa (Vallini, 1990). q Si distinguono: scopi motivanti: propri dei componenti l’assetto proprietario; scopi autogeni: riguardano l’impresa in quanto organismo a sé stante; scopi strumentali: insieme di scopi di cui sono titolari quei soggetti che a vario titolo contribuiscono a creare valore per l’impresa (si distinguono a loro volta in interni ed esterni); scopi finalistici: interessano i soggetti ai quali è destinato il prodotto; scopi vincolo: interessano quei soggetti appartenenti al contesto ambientale che pongono limiti ed orientamenti vincolanti all’attività d’impresa (es.: Stato, gruppi di pressione, ecc…). consenso (funzione politica del vertice imprenditoriale) 2/2 58 q L’individuazione di questi scopi è la premessa necessaria a gestire il consenso. Tutti i soggetti devono essere, in misura ragionevole soddisfatti: equilibrio di soddisfazione teleologica. Ovviamente non esisterà mai una situazione nella quale tutti i soggetti sono massimamente soddisfatti in quanto sussistono sempre interessi contrapposti. q Come è possibile raggiungere e gestire questo equilibrio? I fattori rilevanti a proposito sono tanti. Ad esempio: l’eterogeneità degli scopi, il grado di trasparenza (l’imprenditore deve riuscire a capire chiaramente cosa desiderano gli altri soggetti), la gerarchia degli scopi. A proposito di quest’ultimo è possibile evidenziare come gli scopi non abbiano tutti lo stesso peso. In ottica prettamente imprenditoriale la gerarchia naturale degli scopi li vede per esempio così classificati: 1) Motivanti; 2) Autogeni; 3) Strumentali interni; 4) Finalistici; 5) Strumentali esterni; 6)Vincolo. q Si possono comunque venire a creare situazioni in cui l’imprenditore segue una gerarchia di fatto, basata non sulle preferenze del vertice, ma sui rapporti di forza che agiscono sull’impresa (es.: nel caso di forte indebitamento, le banche hanno un peso e spesso un ruolo rilevante sull’equilibrio generale).  Il Sistema Operativo: definizione 59 Sistema complesso di risorse coordinato dal vertice imprenditoriale e finalizzato alla generazione di valore attraverso attività di scambio con l’esterno. PROCESSO INFORMATIVO ¡ flussi di Visione informazioni per Processi PROCESSO FINANZIARIO ¡ flussi di entrate ed (logica dinamica) uscite di denaro PROCESSO MATERIALE ¡ flussi di beni Il processo materiale 60 Il processo materiale riguarda lo svolgimento dell’attività caratteristica dell’impresa. Approvvigionamento Produzione Vendita Ciascuna impresa ha un suo processo materiale indipendentemente dal tipo di attività svolta (produzione di beni o erogazione di servizi). Il processo finanziario: i principali flussi in entrata 61 q Incassi da vendite di prodotti/servizi q Aumento di capitale attraverso il conferimento di denaro q Collocamento di titoli di credito sul mercato finanziario (es. obbligazioni) q Accensione di finanziamenti (mutui, fidi, etc.) Il processo finanziario: i principali flussi in uscita 62 q Acquisto di materie prime, servizi, etc. q Acquisto di impianti, macchinari, etc. q Pagamento delle retribuzioni q Distribuzione degli utili conseguiti q Pagamento degli oneri finanziari dovuti sui finanziamenti q Pagamento delle imposte q Ecc. Il processo informativo 63 Il processo informativo ha per oggetto il complesso flusso di informazioni che circolano all’interno dell’impresa e tra l’impresa ed i suoi stakeholders aziendali. SISTEMA OPERATIVO Flussi esterni (uscita) AMBIENTE Flussi esterni (ingresso) Il processo informativo: i principali tipi di flussi 64 q Flussi informativi interni - Flussi informativi organizzativi (necessari per coordinare l’attività del Sistema Operativo, generalmente gerarchici); - Flussi informativi di controllo (necessari per migliorare l’efficacia dell’attività decisionale). q Flussi informativi esterni (collegati alla relazione impresa ambiente – es. indagini di mercato, comunicazione aziendale, pubblicazione del bilancio, ecc.) - Flussi informativi in entrata - Flussi informativi in uscita  Il Sistema Operativo: la catena del valore di Porter (1985) 65 Attività infrastrutturali Ma r g Attività di supporto Gestione delle risorse umane Sviluppo tecnologico (R&D) ine Approvvigionamenti Produzione Logistica in Logistica in Marketing entrata uscita Servizi Ma r g ine Attività primarie ü Le attività primarie contribuiscono direttamente alla realizzazione del prodotto/servizio; ü Le attività di supporto non vi partecipano direttamente ma sono necessarie perché il prodotto/servizio sia realizzato. Le funzioni aziendali e gli obiettivi gestionali 66 RISULTATI Produzione Marketing Efficienza Efficacia MEZZI Congruità OBIETTIVI Finanza Il Sistema Operativo: le configurazioni produttive 67 1. Il grado di integrazione verticale 2. L’organizzazione produttiva Bozzetto, impaginazione di un giornale, di un libro o di un 3. Il layout documento; disposizione grafica degli elementi che costituiscono un annuncio o richiamo pubblicitario, 4. Il decentramento produttivo  Le configurazioni produttive: il grado di integrazione 68 Mercato dei beni intermedi Punto vendita Utenza finale A B C D E F G I U Fasi di lavorazione Fasi di lavorazione svolte Mercato dei beni finali da un’unica impresa Grado di integrazione verticale Impresa completamente Impresa completamente integrata deintegrata L’impresa svolge tutte le fasi di L’impresa svolge una sola lavorazione all’interno della fase all’interno della filiera filiera Le configurazione produttive: l’organizzazione produttiva 69 Sistema Sistema operativo operativo MULTIPLANT MONOPLANT Dispersione Unico geografica stabilimento dell’attività industriale produttiva Le configurazione produttive: il layout 70 Layout per Layout per Vs PROCESSO REPARTI Disposizione fisica Luoghi fisicamente distinti in cui lineare degli apparati gli impianti ed i macchinari produttivi (es. catena permettono di svolgere una di montaggio) determinata fase di lavorazione, indipendentemente dal prodotto che vi entra (es. la tintoria di un’impresa tessile) Le configurazioni produttive: il decentramento produttivo 71 Decentramento di Decentramento di CAPACITA’ SPECIALITA’ v Attraverso il decentramento di capacità parte della domanda viene evasa attraverso il ricorso a imprese terziste; v Attraverso il decentramento di specialità specifiche fasi di lavorazione (per esempio quelle che richiedono competenze o know-how specifici) vengono affidate a imprese terziste. Le configurazioni produttive: la rete di imprese (struttura inter-organizzativa) 72 a) Centralizzata b) Decentralizzata Le motivazioni alla base delle alleanze tra imprese possono essere diverse. L’accesso a risorse e conoscenze complementari, la condivisione di una o più fasi del processo innovativo, il migliore sfruttamento delle basi conoscitive di un settore, l’accesso a nuovi mercati, la suddivisione del rischio connesso alle turbolenze ambientali, sono tutti fattori che influenzano la collaborazione tra imprese (Pucci, Zanni, 2011, p. 73 e ss.)  Parte I Aspetti introduttivi Parte V Parte II Le L’impresa principali vista da decisioni fuori imprendit. Parte IV La fisiologia d’impresa Parte III Il sistema d’impresa La fisiologia d’impresa Parte VI Il modello di business. Parte IV 73  I processi evolutivi dell’impresa 74 Il processo evolutivo dell’impresa è frutto dell’azione deliberata e indotta dal vertice imprenditoriale finalizzata al conseguimento degli obiettivi di lungo periodo. Si distinguono tre processi evolutivi principali: sviluppo, stabilità e risanamento. Cambiamento Sviluppo Stabilità Percorso virtuoso Risanamento Sviluppo Crisi (processo involutivo) Tempo N.B.: attenzione al problema delle “soglie” dimensionali. I passaggi da micro impresa (< 2 ml di Euro di fatturato) a piccola impresa (2 ml < fatturato < 10 ml), da piccola a media impresa (10 ml < fatturato < 50 ml) e da media a grande impresa (fatturato > 50 ml), presentano differenti criticità (strutturali, strategiche e funzionali) sotto il profilo delle sviluppo aziendale. La fisiologia d’impresa: contenuti 75 Analisi dei contenuti Analisi delle modalità della gestione di creazione di una operativa sotto il struttura finanziario – profilo economico e patrimoniale a valori finanziario fisiologici Fisiologia d’impresa Analisi delle relazioni Analisi del processo di tra grandezze formazione e patrimoniali ed distribuzione del valore economiche in generato dall’impresa condizioni fisiologiche La gestione operativa sotto il profilo economico e finanziario 76 APPROVVIGIONAMENTO PRODUZIONE VENDITA Dimensione economica COSTI RICAVI Dimensione finanziaria USCITE ENTRATE La gestione operativa sotto il profilo economico e finanziario I cicli della gestione operativa 77 Pagamento degli Incasso delle acquisti (USCITE) vendite CICLO FINANZIARIO (ENTRATE) Acquisto dei Vendita dei fattori produttivi prodotti finiti CICLO ECONOMICO (COSTI) (RICAVI) CICLO PRODUTTIVO t Inizio della Fine della lavorazione lavorazione  La formazione e distribuzione della ricchezza (il conto economico scalare) 78 Misura il risultato dello sforzo produttivo compiuto dall’impresa (ricavi di vendita, variazione delle rimanenze di Clienti Valore della Produzione prodotti finiti, incrementi di immobilizzazioni per lavori interni, ecc…). Fornitori - costi operativi esterni Rappresentati dai costi delle = Valore Aggiunto Operativo materie e simili e dai costi delle prestazioni di servizi. Personale - costo del lavoro Costi oper. interni: costo del lavoro (stipendi, oneri = MOL – Margine Operativo Lordo sociali, TFR, ecc…). - ammortamenti e altri accantonamenti Gestione operativi operativa Costi oper. interni: espressione del + saldo della gestione accessoria consumo delle strutture tecniche, nonché delle varie forme di = Risultato Operativo accantonamento a fondi spese e rischi  Il conto economico scalare (… segue) 79 = Risultato Operativo Banche + saldo della gestione finanziaria Gestione finanziaria = Risultato Gestione Ordinaria (Reddito lordo) + saldo della gestione straordinaria Gestione straordinaria = Risultato prima delle imposte Gestione Stato - imposte sul reddito fiscale = Risultato netto di esercizio (Reddito disponibile) Proprietà Dividendi Autofinanziamento  La struttura patrimoniale economico e finanziario, si noti che dovrebbe essere garantita sempre 80 Come sarà più chiaro dopo aver affrontato i concetti di equilibrio una corretta corrispondenza tra ciclo degli investimenti e ciclo dei Capitale di funzionamento Capitale di finanziamento IMPIEGHI FONTI ATTIVITÁ CORRENTI PASSIVITÁ CORRENTI (Capitale circolante) - Debiti commerciali - Liquidità (fornitori) - Crediti commerciali - Debiti bancari a b.t. - Magazzino (materie Capitale prime, prodotti in di credito lavorazione, prodotti finiti) (mezzi di terzi) PASSIVITÁ CONSOLIDATE - Debiti bancari a m./l. t. - Obbligazioni - F.do TFR, F.do rischi ATTIVITÁ IMMOBILIZZATE (Capitale fisso) - Immobilizzazioni Immateriali - Immobilizzazioni Materiali CAPITALE NETTO Capitale - Immobilizzazioni - Capitale sociale proprio Finanziarie - Riserve (mezzi propri) finanziamenti. TOT. ATTIVITÁ TOT. PASSIVITÁ L’autofinanziamento 1/2 81 L’autofinanziamento può avere una duplice origine: 1. Autofinanziamento da reddito (accumulazione del reddito prodotto all’interno dell’impresa: non vengono distribuiti gli utili (cfr slide 85) Conto Econ. Impieghi Fonti Pb Ab Pm/l PN Rd Ai Autofinanziamento L’autofinanziamento 2/2 82 2. L’autofinanziamento da costi è generato dall’imputazione nel conto economico di costi che non generano uscite finanziarie nell’esercizio (l’hanno già prodotta negli esercizi precedenti o la produrranno in quelli successivi), esempio: quota TFR, quota di ammortamento dei beni strumentali nella misura dell’effettivo utilizzo del bene, ecc.). Le condizioni di esistenza dell’impresa 83 Condizione di sopravvivenza del sistema: l’energia prodotta internamente deve essere maggiore dell’energia consumata acquisita dall’esterno (equilibrio energetico). La condizione di equilibrio energetico può essere valutata considerando separatamente (ma in modo interrelato) due fondamentali condizioni di esistenza: q Equilibrio economico q Equilibrio finanziario L’equilibrio finanziario 84 L’equilibrio finanziario si definisce come “la capacità da parte dell’impresa di (1) far fronte in ogni momento alle uscite monetarie attraverso le entrate, ma (2) conservando un assetto di struttura finanziaria strutturalmente equilibrato”. Si distinguono quindi due componenti: 1. Equilibrio finanziario corrente 2. Equilibrio finanziario strutturale Le condizioni di equilibrio finanziario 85 Equilibrio finanziario corrente Giacenze di cassa + Entrate ≥ Uscite (al tempo t – 1) (al tempo t – 1) (al tempo t) Equilibrio finanziario strutturale Attività Passività CCN > 0 Parte rinunciabile (Ab > Pb) Pb Ab Livello di capitalizzazione Parte strutturale Pm/l PN Patrimonio netto = Pb + Pm/l Mezzi di terzi Ai PN La parte strutturale (quello stock di crediti commerciali, liquidità e magazzino che devono essere necessariamente sempre presenti in azienda per garantirne il funzionamento) del capitale circolante netto (Attivo di breve – Passivo di breve) genera un fabbisogno finanziario di m./l. periodo e per tale motivo deve essere finanziata con fonti di medio/lungo periodo. L’equilibrio economico 86 L’equilibrio economico si definisce come “la capacità dell’impresa di creare valore (ricchezza) tale da soddisfare, in misura sufficiente, le esigenze di tutti i pubblici d’impresa”. - Equilibrio economico forte: significativa superiorità dei ricavi sui costi; - Equilibrio economico debole: limitata superiorità dei ricavi sui costi. Rd Rd Rd + + + 2013 2014 2015 2016 2017 - - Rd Rd La relazione tra equilibrio economico ed equilibrio finanziario 87 Reddito Capacità di credito disponibile a m/l termine? (negativo) No Si Finanziamento a Oneri Fabbisogno m/l termine finanziari finanziario di m/l termine Loop degenerativo Reddito disponibile Capacità di (negativo) finanziamento da parte dell’assetto proprietario? Oneri finanziari Fabbisogno finanziario di m/l termine Si No Si Capacità di credito a m/l termine? Aumento Finanziamento a di No breve termine capitale Deterioramento dell’equilibrio finanziario strutturale Ab < Pb La sostenibilità economico-finanziaria 88 Oltre alle condizioni di esistenza del sistema aziendale (equilibrio economico ed equilibrio finanziario) due elementi determinanti per valutare la fattibilità di un’attività imprenditoriale (nuova o come sviluppo di una già esistente) sono: q La leva operativa q La leva finanziaria La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 1/8 89 La soglia tecnica indica il numero minimo di unità (B.E.P. break even point) che è necessario produrre al fine di coprire interamente i costi operativi sostenuti dall’impresa. Sono fissi quei costi che non mutano al variare del volume di produzione (es. locazione di un Costi fissi operativi immobile). Prezzo unitario – Costo variabile unitario Sono variabili quei costi che mutano al variare della quantità di produzione (es. materie Operativi sono tutti i costi connessi prime). all’attività caratteristica dell’impresa. La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 2/8 La rappresentazione grafica 90 Valore Ricavo totale Costo totale Costi variabili Costi fissi Volume di B.E.P. produzione-vendita = Area di perdita = Area di profitto  La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 3/8 91 Cosa fare se il numero di unità individuate risulta non raggiungibile … ? Ricordando che B.E.P. = Costi fissi operativi / (Prezzo unitario – Costo variabile unitario) e possibile: - ridurre i costi fissi operativi - aumentare la base temporale sulla quale ripartire il costo fisso - aumentare il prezzo unitario di vendita - ridurre l’entità del costo variabile unitario - trasformare i costi fissi in costi variabili La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 4/8 … un esempio 92 L’imprenditore della società NETNEW S.p.a. operante nel settore informatico deve definire il piano di produzione di memorie flash USB da 8 Gb per l’esercizio 2013 al fine di armonizzare le potenzialità del sistema produttivo con le richieste del mercato (espresse dalle previsioni della domanda). Sulla base di attente indagini di mercato, il prezzo medio praticato dai competitors per prodotti con uguali caratteristiche tecniche risulta circa € 43,00. L’azienda si pone come obiettivo un prezzo (P) di € 42,00. L’imprenditore procede quindi all’analisi della soglia tecnica sapendo che la struttura produttiva di cui dispone può ottenere al massimo 200.000 unità di prodotto e che alla sua realizzazione concorrono i seguenti costi: COSTI FISSI (CF) Valore Impianti € 900.000 Manutenzioni € 91.000 Locazioni € 53.000 Altri € 31.000 Totale (annuale) € 1.075.000 La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 5/8 … un esempio 93 Costo di Unità di Costo COSTI VARIABILI (CV) un’unità di fattore variabile per fattore produttivo unità di produttivo necessari prodotto e Manodopera € 2,50 3 € 7,50 Componenti elettronici € 1,00 15 € 15,00 Materie di consumo € 0,25 4 € 1,00 Energia € 0,04 5 € 0,20 Altri € 0,03 10 € 0,30 Totale per unità di prodotto (CVU) € 24,00 Posto che i costi fissi totali (CF) sono pari a € 1.075.000, il prezzo unitario di vendita del prodotto (P) è € 42,00 e che i costi variabili unitari del prodotto (CVU) sono pari a € 24,00, il break even point (B.E.P.) sarà dato da: CF 1.075.000 B.E.P. = = = 59.722 P - CVU 42,00 - 24,00 La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 6/8 … un esempio 94 Con la produzione/vendita di 59.722 unità di prodotto l’impresa NETNEW S.p.A. può coprire interamente i costi operativi sostenuti raggiungendo così il punto di equilibrio: Ricavi Totali = Costi Totali = € 2.508.333 L’indagine di mercato precedentemente svolta definisce una domanda raggiungibile (D) dalla società NETNEW S.p.A. pari a 80.000 unità, l’analisi della soglia tecnica evidenzia pertanto una struttura dei costi/ricavi compatibile con la domanda raggiungibile: BEP < D.  La leva operativa (o analisi della soglia tecnica) 7/8 … un esempio 95 Costi fissi Costi variabili COSTI RICAVI UTILE o Quantità totali totali TOTALI TOTALI PERDITA Nella tabella 0 1.075.000 0 1.075.000 0 -1.075.000 seguente 10.000 1.075.000 240.000 1.315.000 420.000 -895.000 riportiamo i 20.000 1.075.000 480.000 1.555.000 840.000 -715.000 30.000 1.075.000 720.000 1.795.000 1.260.000