Evaluación del Desempeño - Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua - 2024 PDF

**"2024: Universidad gratuita y de calidad para seguir en victorias educativas"** **Área de conocimiento de ciencias económicas y Administrativas** **Departamento de administración** **ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I** **Tema: Evaluación del desempeño** **Profesora**: MSC. Silvia Mejía Riv...

**"2024: Universidad gratuita y de calidad para seguir en victorias educativas"** **Área de conocimiento de ciencias económicas y Administrativas** **Departamento de administración** **ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS I** **Tema: Evaluación del desempeño** **Profesora**: MSC. Silvia Mejía Rivera **Managua, junio 2024** **Objetivos Conceptuales** - Conocer los conceptos generales, objetivos y beneficios sobre evaluación del desempeño y su importancia en la administración de recursos humanos. - Identificar los diferentes métodos y modelos de evaluación del desempeño. - Comprender los factores que influyen en la evaluación del desempeño y cómo afectan a la motivación y productividad de los empleados. **Procedimentales** - Aplicar los conceptos generales sobre evaluación del desempeño en el contexto de la gestión de recursos humanos. - Desarrollar habilidades para implementar diferentes métodos de evaluación del desempeño en la organización, - Manejar herramientas y técnicas para realizar evaluaciones precisas y objetivas del desempeño de los empleados y utilizar los resultados de la evaluación del desempeño para identificar áreas de mejora y desarrollar planes de acción efectivos. **Actitudinales** - Valorar la importancia de la evaluación del desempeño como una herramienta fundamental para el desarrollo profesional y organizacional, - Fomentar una actitud positiva hacia la evaluación del desempeño, considerando su papel en el crecimiento y mejora continua, promoviendo una cultura de retroalimentación constructiva y continua dentro de la organización. - Reconocer y apreciar los beneficios de la evaluación del desempeño tanto para los empleados como para la empresa en términos de satisfacción laboral y cumplimiento de objetivos. **Contenido** 1. Qué es la evaluación del desempeño. 2. La responsabilidad de la evaluación del desempeño. 3. Objetivos y Beneficios de la evaluación del desempeño. 4. Métodos tradicionales de la evaluación del desempeño. 5. Nuevas tendencias de la evaluación del desempeño. 6. La entrevista de evaluación del desempeño. **Introducción** En este documento, se aborda el proceso de evaluación del desempeño, el cual es fundamental que las empresas deben dedicar tiempo, para garantizar que los empleados no solo cumplan con sus responsabilidades laborales, sino que también desarrollen sus habilidades y contribuyan de manera significativa al logro de los objetivos organizacionales. La evaluación del desempeño abarca varios temas clave, los cuales exploraremos a continuación: - Qué es la evaluación del desempeño. - La responsabilidad de la evaluación del desempeño. - Objetivos de la evaluación del desempeño. - Beneficios de la evaluación del desempeño. - Métodos tradicionales de la evaluación del desempeño. - Nuevas tendencias de la evaluación del desempeño. - La entrevista de evaluación del desempeño. A través de estos temas, proporcionaremos una comprensión integral del proceso de evaluación del desempeño, destacando su relevancia y aplicabilidad en el contexto moderno de la gestión de recursos humanos. Esta comprensión permitirá a los estudiantes no solo reconocer la importancia de evaluar el desempeño de manera efectiva, sino también aplicar estos conocimientos en sus futuras carreras profesionales para contribuir al éxito organizacional. Se motiva a los estudiantes, realizar lectura analítica y reflexiva sobre este contenido, el cual será de mucha ayuda en su formación profesional y de aplicabilidad en el ejercicio de su profesión como administrador de empresa, en cuyo proceso siempre requerirá del apoyo de un equipo de colaboradores, que aportarán con su desempeño al cumplimiento de metas y objetivos. 1. **¿Qué es la evaluación de desempeño?** La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etcétera. Algunos de estos conceptos son intercambiables. (Chiavenato, 2011, pp. 201) 2. **La responsabilidad de la evaluación del desempeño** De acuerdo con la política de Recursos Humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, individuo y el gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la administración de Recursos Humanos y a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas opciones implica una filosofía de acción. (Chiavenato, 2011, pp. 202) **El gerente** En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y criterios para tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de las personas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal. (Chiavenato, 2011, pp. 202) **La propia persona** Chiavenato, (2011) plantea que "En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización." (pp. 201) **El individuo y el gerente** Hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. En este caso, resurge la antigua administración por objetivos (APO), pero ahora con una nueva presentación y sin los conocidos traumas que caracterizaban su ejecución en las organizaciones, como arbitrariedad, autocracia y el constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es en esencia democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. Con esta nueva APO, la evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos: 1. Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso de la nueva y participativa APO, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente, mediante una auténtica negociación para llegar a un consenso. Los objetivos no deben imponerse, sino establecerse mediante consenso. Cuando se alcanzan, la empresa debe obtener un beneficio, y el evaluado, sin duda, una parte directa del mismo, como un premio o algún tipo de remuneración variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para provocar y mantener cierto tipo de comportamiento. 2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: en algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto respecto de los objetivos. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que también acepte su compromiso íntimo para alcanzarlos. Ésta es una condición sine qua non del sistema. 3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante consenso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con eficacia. Sin recursos y sin medios, los objetivos sólo serán quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado. Representan una forma de costo necesario para alcanzar los objetivos deseados. 4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos. 5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de constatar el costo-beneficio del proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y cómo se encuentra el esfuerzo del evaluado. (Chiavenato, 2011, pp. 203) **El equipo de trabajo** Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para mejorarlo más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos. (Chiavenato, 2011, pp. 202) **El área de RH** Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, pero se está abandonando debido a su carácter en extremo centralizador y burocrático. En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de acción coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeño individual y único de cada persona. Trabaja con lo genérico y no con lo particular. (Chiavenato, 2011, pp. 203) **La comisión de evaluación** En esta opción, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos, y tener miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representante, el dirigente de RH y el especialista en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones, y su papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior. Esta variante se critica por ser centralizadora y por su espíritu de enjuiciamiento, no de orientación y de mejora continua del desempeño. Recibe las mismas críticas que el caso anterior. (Chiavenato, 2011, pp. 203) 3. **Objetivos de la evaluación del desempeño** La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones en favor y a otras sin duda en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, sus efectos. Con el supuesto de que la selección de RH es una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima, habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Las dos alegorías se refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se evalúa en relación con la organización de la cual forma parte, o pretende hacerlo; y a un planteamiento rígido, mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y unilateral de algunos respecto del comportamiento funcional de la persona. Es preciso profundizar más, encontrar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño, el principal interesado (el evaluado) no sólo debe conocer el cambio planeado, sino también saber por qué se debe modificar y si es necesario hacerlo. Debe recibir la realimentación adecuada y reducir las discordancias relativas a su actuación en la organización. (Chiavenato, 2011, pp. 204) La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización), la evaluación del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Puede tener los siguientes objetivos intermedios: 1\. Adecuación del individuo al puesto. 2\. Capacitación. 3\. Promoción. 4\. Incentivo salarial por buen desempeño. 5\. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. 6\. Autoperfeccionamiento del empleado. 7\. Información básica para la investigación de recursos humanos. 8\. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. 9\. Estímulo para una mayor productividad. 10\. Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización. 11\. Realimentación (feedback) de información al individuo evaluado. 12\. Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones, etcétera (Chiavenato, 2011, pp. 204). 4. **Beneficios de la evaluación del desempeño** **Beneficios para el gerente como administrador de personas** - Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de evaluación y, sobre todo, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. - Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados. - Comunicarse con sus subordinados para hacerles comprender que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su desempeño. (Chiavenato, 2011, pp. 207) **Beneficios para la persona** - Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y desempeño de los trabajadores que la empresa valora. - Conocer las expectativas de su líder en cuanto a su desempeño y, según su evaluación, sus puntos fuertes y débiles. - Conocer las medidas que el líder toma para mejorar su desempeño (programas de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe realizar por cuenta propia (aprendizaje, corrección de errores, calidad, atención en el trabajo, cursos, etcétera). - Hacer una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales. (Chiavenato, 2011, pp. 207) **Beneficios para la organización** - Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado. - Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o perfeccionarse en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a quienes están listos para un ascenso o transferencia. - Dinamizar su política de RH mediante oportunidades a los empleados (ascensos, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo. (Chiavenato, 2011, pp. 207). 5. **Proceso de evaluación al desempeño** La evaluación al desempeño es un proceso sistémico, muy caro y lleva bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo suficiente y la importancia que requiere. Las etapas que conlleva este proceso de acuerdo a lo planteado por Sánchez & Calderón (2012), son las siguientes: **Planificación**. Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual, formal, la planificación, para Sastre y Aguilar citado por Sánchez y Calderón (2012), "es la fase en la que se debe decidir la población a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones". La planificación del proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los aspectos relacionados, pues una planificación es un proceso a través del cual se establece el cómo, quién y cuándo se ejecutarán los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa del proceso va mucho más allá de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que sepa cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar, precisamente a través de la planificación. Es por esto por lo que resulta imprescindible que la organización, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluación del desempeño y decide implementar un sistema, recopile información respecto a todo el proceso. Una vez conocida esta información y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organización debe realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cuál es el objetivo que persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza precisamente para delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo específico. También deberá identificar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de que la planificación permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organización debe definir cuál es su población que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organización debe especificar su población y si realizará la evaluación individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Además, en esta etapa debe definir el criterio en el cual basará su evaluación, es decir, si evaluará a los empleados con base en sus resultados, en sus competencias, en sus características, etc. Esto con base en lo que la organización considere más apropiado. También se debe definir la dimensión general que condicionará la evaluación. Una vez que tiene claro la población y los aspectos mencionados debe definir quiénes participarán como evaluadores, lo cual dependerá, en cierta medida, del tipo de información que quiera obtener y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso, así como también las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomará cada una, la secuencia en que la realizará, quiénes serán los responsables, y también los recursos destinados a cada una, en términos de tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en función de los requerimientos de la organización para alcanzar el objetivo planteado. **Diseño.** Siguiendo con lo planteado por Sánchez & Calderón, una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se plantearon en la planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo. La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto y los planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional. Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se consigue a través del análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que "si no se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni reconocidos ni recompensados. Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar que todo el proceso de valoración carece de sentido. Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en términos generales. Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más bien, a través de qué fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior se está en condiciones de seleccionar el método de evaluación. Según Sastre y Aguilar, citado por Sánchez & calderón, al elegir un método de evaluación se está frente a una cuestión táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en términos de cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los métodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la información que se obtendrá será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se usan métodos más sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los empleados, pero, obviamente, esto redundará, generalmente, en una evaluación más completa y objetiva. Una vez seleccionado el método se está en condiciones de elaborar el instrumento de evaluación. Cuando existe más de un evaluador, la organización podría asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluación que permitan obtener una evaluación final compuesta por las diversas fuentes utilizadas. Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboración de una escala que permita discriminar el desempeño de los empleados a partir de los resultados obtenidos en la evaluación, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se tomarán con los empleados en función de la discriminación (o clasificación de los resultados) antes mencionada. Luego se debe asignar clara y específicamente la población que cada evaluador deberá evaluar y el tiempo asignado para ello (en función de lo planificado), establecer el periodo de evaluación, es decir, en qué momento del año se aplicará la evaluación formal, y también la periodicidad, es decir, cada cuánto tiempo se evaluará a los empleados formalmente. Una vez que todo esto se ha especificado se está en condiciones de comenzar con la implementación del sistema que la organización ha diseñado. **Implementación**. Sánchez & Calderón (2012), señalan que una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización, se está en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que debiera hacer la organización cuando el sistema está en marcha. La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es más fácil definir las expectativas de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos, sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, la evaluación se deberá basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas. Además, los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema, el objetivo del mismo y cuál es su rol en el proceso. Juntamente con ello, en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si corresponde, etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a conocer la oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que la capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar congruencia y exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de evaluación y cómo dar y recibir retroalimentación. Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los estándares establecidos y se asigna una calificación con base en su desempeño real. Para que la evaluación sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión continua y adecuada, así como también la entrega de retroalimentación constante; esto permite que los evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los resultados obtenidos. 6. **Métodos tradicionales de evaluación del desempeño** El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones generó soluciones que se transformaron en métodos de evaluación muy populares. Se trata de los llamados métodos tradicionales de evaluación del desempeño. Estos métodos varían de una organización a otra, porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas, conforme el nivel jerárquico y las áreas de adscripción del personal, por ejemplo: sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etcétera. Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a ciertas características del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos en forma de método de evaluación adecuado para el tipo y las características del personal implicado. Esta adecuación es importante para que el método produzca buenos resultados. (Chiavenato, 2011, pp. 207) La evaluación del desempeño es un medio, un método y una herramienta, pero no un fi n en sí. Es un medio para recopilar información y datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicación que opera en sentidos horizontal y vertical. Los principales métodos de evaluación del desempeño son: 1. Método de escalas gráficas. 2. Método de elección forzada. 3. Método de investigación de campo 4. Método de incidentes críticos. 5. Métodos mixtos. (Chiavenato, 2011, pp. 207) **Método de escalas gráficas** Éste es el método más común y divulgado por su sencillez. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fi n de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas, sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores. (Chiavenato, 2011, pp. 208) El método de escalas gráficas mide el desempeño de las personas con factores ya definidos y graduados. Así, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, y las columnas verticales, los grados de variación de esos factores. Éstos se seleccionan y escogen para definir las cualidades que se pretende evaluar en las personas. Cada factor se define mediante una descripción sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto mayor será la precisión del factor. Cada uno se dimensiona de modo que retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o excelente. Entre estos dos extremos hay tres opciones: 1. Escalas gráficas continuas: son escalas en las cuales sólo se definen dos puntos extremos, y la evaluación del desempeño se sitúa en un punto cualquiera de la línea que los une. Existen un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor evaluado. La evaluación se ubica en un punto cualquiera de ese rango de variación. 2. Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límites mínimo y máximo), se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación. 3. Escalas gráficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se estableció y describió la posición de sus marcas, y de las que el evaluador tendrá que escoger una para valorar el desempeño. Todos los ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas gráficas discontinuas. (Chiavenato, 2011, pp. 208) **Ventajas del método de escalas gráficas** 1\. Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencillo de aplicar. 2\. Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, es decir, las características del desempeño más importantes para la empresa y la situación de cada evaluado ante ellas. 3\. Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador, y el registro de la evaluación no es muy complicado. (Chiavenato, 2011, pp. 208) **Desventajas del método de escalas gráficas** 1\. No brinda flexibilidad al evaluador, pues se debe ajustar al instrumento en lugar de ajustarlo a las características del evaluado. 2\. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su "campo psicológico". (Chiavenato, 2011, pp. 208) **Imagen N° 1. Escala de graficas discontinuas**  **Fuente: (Chiavenato, 2011, pp. 208)** **Método de elección forzada** Método de elección forzada El método de elección forzada (forced choice method) es producto de un equipo de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra Mundial designado para escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que merecían ascensos. Al ejército estadounidense le preocupaba contar con un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo habituales del método de escalas gráficas y permitiera resultados de evaluación más objetivos y válidos. El método de elección forzada, aplicado experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, tiempo después, se adaptó e implantó en varias empresas. (Chiavenato, 2011, pp. 210) Chiavenato (2011) Plantea las siguientes desventajas del modelo de elección forzada: **Ventajas del método de elección forzada El método de elección forzada ofrece las siguientes ventajas:** 1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de generalización (halo effect). 2. Su aplicación es simple y no exige preparación de los evaluadores. (pp. 210) Chiavenato (2011) Plantea las siguientes desventajas del modelo de elección forzada: **Desventajas del método de elección forzada El método de elección forzada tiene las siguientes desventajas:** 1\. Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada. 2\. Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información. 3\. Cuando se aplica con fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo, etcétera. 4. No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación. (pp. 210) **Método de investigación de campo** Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de éstos, y se registran las causas, orígenes y motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que, además de un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización. (Chiavenato, 2012 pp. 210) Un problema de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es que se necesita la realimentación de datos relativos al desempeño de los empleados. Sin esa realimentación, el área de RH no está en condiciones de medir, controlar ni dar seguimiento a la idoneidad y eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo ofrece una enorme gama de aplicaciones, pues permite evaluar el desempeño y sus causas, planear, con el supervisor inmediato, los medios para su desarrollo y dar seguimiento al desempeño del empleado de forma más dinámica que otros métodos de evaluación del desempeño. (Chiavenato, 2012, pp. 210) **Imagen N° 2 Orden de la entrevista de método de investigación de Campo** **Fuente: (Chiavenato, 2011, pp. 210)** **Método de incidentes críticos** Es un método simple de evaluación del desempeño, desarrollado por los técnicos de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos durante la segunda Guerra Mundial. El método de incidentes críticos se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado. Así, este método gira en torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño personal. Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse. (Chiavenato, 2011, pp. 210) **Imagen N°3 Los incidentes críticos o excepciones**  **Fuente: (Chiavenato, 2011, pp. 210)** **Método de comparación por pares** Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor en relación con el desempeño. Con este método también sirven los factores de evaluación. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de evaluación del desempeño. El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente, y se recomienda sólo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear métodos de evaluación más completos. (Chiavenato, 2011, pp. 210) ##### Administración por objetivos (APO). {#administración-por-objetivos-apo..ListParagraph} ##### Un método que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de resultados es la administración por objetivos. Consiste en la calificación del desempeño sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director del área responsable. Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, según la cual los empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus supervisores, luego se utilizan esos objetivos para la evaluación de desempeño (Alles, 2005, p.36). {#un-método-que-pretende-superar-algunas-de-las-limitaciones-de-las-evaluaciones-de-resultados-es-la-administración-por-objetivos.-consiste-en-la-calificación-del-desempeño-sobre-la-base-del-cumplimiento-de-metas-fijadas-mediante-acuerdo-entre-el-trabajador-y-la-empresa-representada-por-su-jefe-o-director-del-área-responsable.-es-una-filosofía-ejecutiva-propuesta-por-peter-drucker-en-1954-según-la-cual-los-empleados-fijan-objetivos-mediante-la-consulta-con-sus-supervisores-luego-se-utilizan-esos-objetivos-para-la-evaluación-de-desempeño-alles-2005-p.36..ListParagraph} 7. **Nueva tendencia de la evaluación del desempeño** **Evaluación de 360°** La evaluación del desempeño de 360° comprende el contexto externo que rodea a cada persona. Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es la forma más completa de evaluación, porque la información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es nada fácil. Si no está bien preparado o si no tiene una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado puede ser muy vulnerable. (Chiavenato, 2011, pp. 210) **Ventajas:** - El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas. - La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la calidad misma. - Complementa las iniciativas de calidad total y otorga importancia a los clientes internos/externos y al equipo. - Como la realimentación proviene de varios evaluadores, permite integrar diferentes puntos de vista. - La realimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado. (Chiavenato, 2011, pp. 210) **Desventajas:** - El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones. - La realimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos. - Puede generar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista. - El sistema requiere de capacitación para funcionar bien. - Las personas pueden tomarla a juego o se pueden coludir, e invalidar así la evaluación de otras. (Chiavenato, 2011, pp. 210)- ##### Evaluación de desempeño por competencias. {#evaluación-de-desempeño-por-competencias..ListParagraph} ##### Desde el punto de vista organizacional, Garza (2005), expresa que, "la evaluación del desempeño por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, y facilitar al mismo tiempo el desarrollo profesional de las personas (p. 807)". {#desde-el-punto-de-vista-organizacional-garza-2005-expresa-que-la-evaluación-del-desempeño-por-competencias-es-un-modelo-que-permite-alinear-el-capital-intelectual-de-una-organización-con-su-estrategia-de-negocios-y-facilitar-al-mismo-tiempo-el-desarrollo-profesional-de-las-personas-p.-807..ListParagraph} ##### Alles (2008) explica que las evaluaciones siempre están en función de cómo se ha definido el puesto. Si la organización trabaja con un modelo de competencias, evaluará en función de ellas. Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y familia de puestos. En función de esas competencias y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluará a la persona involucrada de acuerdo a los comportamientos en el trabajo y en función del puesto (p.101). {#alles-2008-explica-que-las-evaluaciones-siempre-están-en-función-de-cómo-se-ha-definido-el-puesto.-si-la-organización-trabaja-con-un-modelo-de-competencias-evaluará-en-función-de-ellas.-las-competencias-se-fijan-para-la-empresa-en-su-conjunto-y-luego-por-área-y-familia-de-puestos.-en-función-de-esas-competencias-y-del-grado-de-necesidad-fijado-para-cada-puesto-se-evaluará-a-la-persona-involucrada-de-acuerdo-a-los-comportamientos-en-el-trabajo-y-en-función-del-puesto-p.101..ListParagraph} ***Autoevaluación del desempeño*** ***El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo. En esas organizaciones se utiliza mucho la autoevaluación del desempeño, en cuyo caso cada persona evalúa constantemente su actuación y su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parámetros que le proporciona su supervisor o la tarea misma. En realidad, cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así como sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y cómo mejorar sus resultados personales. Muchas organizaciones tratan de desarrollar esquemas de autoevaluación para sus equipos. La autoevaluación colectiva ha tenido excelentes resultados. (Chiavenato, pág. 249-250).*** 8. **NUEVAS TENDENCIAS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO** Las tendencias en la evaluación del desempeño son: 1. Los indicadores deben ser sistémicos a partir de considerar a la empresa como un todo, un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos relevantes. Los indicadores se derivan de la planificación estratégica que define el qué, el cómo y el cuándo medir. Como efecto en cascada, identifica las metas y los objetivos de los departamentos y los niveles jerárquicos participantes. Los indicadores deben ligarse a los procesos de la empresa y enfocarse en el cliente interno o externo. Se deben escoger como criterios específicos para la evaluación, sea para las premiaciones, la remuneración variable, la participación en los resultados, las promociones, etc. Es raro que un único indicador pueda ser lo bastante flexible y universal como para servir a tantos criterios diferentes y, por ello, es necesario tener varios indicadores. 2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no desalinear otros criterios de la evaluación. 9. **La entrevista de evaluación del desempeño y retroalimentación** Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de evaluación. Para muchas personas, esta entrevista es el 'talón de Aquiles' del proceso de evaluación, debido a que, por lo general, estas crean hostilidad y pueden deteriorar más que beneficiar la relación entre subordinado y superior, es por esto que, para minimizar este riesgo y la posibilidad de sentimientos negativos, es necesario que la entrevista personal y la revisión escrita tengan como fin el mejoramiento del desempeño y no la crítica. Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del desempeño. De nada sirve la evaluación si el principal interesado, la propia persona, no tiene conocimiento de ella. Es necesario darle a conocer la información relevante y significativa de su desempeño, para que pueda alcanzar los objetivos plenamente. La entrevista de evaluación del desempeño sirve para esta comunicación. Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son: 1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y comunicar en forma clara e inequívoca cuál es su patrón de desempeño. La entrevista da al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el líder espera de él en términos de calidad y cantidad, así como comprender las razones de esos estándares de desempeño. Se trata de las reglas del juego, que sólo podrán desempeñarse bien cuando todos los participantes las comprendan. 2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempeña (realimentación), destacar sus puntos fuertes y débiles y compararlos con los estándares esperados. Muchas veces, el evaluado considera que trabaja bien o tiene una idea distorsionada respecto del desempeño ideal. Es necesario que sepa lo que el superior piensa de su trabajo para modificar y ajustar su desempeño a los patrones o estándares esperados. 3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe comprender cómo mejorar su desempeño y participar activamente con las medidas para conseguir esa mejoría. 4. Establecer relaciones personales más fuertes entre evaluador y evaluado, que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo, cómo lo desarrolla y cómo puede mejorarlo e incrementarlo. La intensa comprensión de persona a persona es el factor básico para desarrollar relaciones humanas fuertes y sólidas. 5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una asesoría planeada y orientada. (Chiavenato, 2011, pp. 210) Bibliografía Chiavenato, Idalberto. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Tercera edición. Año 2009 McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V