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Parte III ========= Organização e Planeamento Detalhado do Projeto ============================================== 6 - Definição dos Requisitos e do Âmbito do Projeto =================================================== 6.1 Definição dos Requisitos do Projeto ---------------------------------------...

Parte III ========= Organização e Planeamento Detalhado do Projeto ============================================== 6 - Definição dos Requisitos e do Âmbito do Projeto =================================================== 6.1 Definição dos Requisitos do Projeto --------------------------------------- A recolha dos requisitos é efetuada tendo como ponto de partida a informação gerada na fase anterior de iniciação - o termo de abertura e o registo das partes interessadas. A partir daqui, o gestor de projeto deverá empregar as técnicas mais adequadas para garantir que os requisitos recolhidos correspondem às necessidades e expectativas das partes interessadas, e são precisos e completos. Diversas técnicas podem ser usadas neste processo: - - - - - - A documentação final de requisitos deve descrever o modo como os requisitos individuais satisfazem as necessidades do negócio para o projeto. A descrição poderá começar com um baixo nível de detalhe (requisitos globais) e tornar-se progressivamente mais detalhada à medida que se conhece mais sobre o projeto. Os requisitos deverão cumprir um conjunto importante de critérios, antes de serem aceites para execução: - - - - - Conforme a situação e a maturidade da organização que realiza o projeto, o formato do documento de requisitos pode variar entre um documento com uma listagem de todos os requisitos ordenados por parte interessada e prioridade, até formas mais elaboradas contendo um resumo de gestão, descrições detalhadas e anexos. A documentação poderá conter os seguintes itens, embora não de uma forma exclusiva: - - - - - - - 6.2 Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos -------------------------------------------- A matriz de rastreabilidade dos requisitos é uma tabela que liga cada requisito com a respetiva origem e segue o seu rasto ao longo do ciclo de vida do projeto. A implementação deste instrumento proporciona três importantes benefícios ao negócio e ao projeto: - - - O objetivo é permitir rastrear os requisitos relativamente a: - - - - - - A matriz poderá conter igualmente os atributos associados a cada requisito, os quais ajudarão a definir informação chave sobre este. Entre os atributos usados na matriz de rastreabilidade podem incluir-se os seguintes: - - - - - - - - - 6.3 Descrição do Âmbito do Projeto ---------------------------------- Quem já passou algum tempo a fazer um trabalho para alguém e, quando o trabalho foi entregue, o destinatário reclamou que não era exatamente o que pretendia, sabe o quão frustrante pode ser essa situação. Obviamente, para um trabalho de grande dimensão temos de passar inicialmente algum tempo a acordar a natureza e o conteúdo do trabalho. Contudo, em muitas situações, e especialmente em pequenos trabalhos, saltamos este passo inicial fundamental. Podemos dizer: \"Não tenho tempo para verificar o que ele quer exatamente\"; \"Eu sei o que ele quer dizer\"; \"Eu sei o que ele quer\". O resultado demasiado frequente deste tipo de ação é o desperdício de tempo - o tempo do gestor de projeto e, evidentemente, o tempo da pessoa que encomendou o trabalho. O modo mais eficaz de sair desta situação frustrante e ineficaz é efetuar uma correta e detalhada descrição do âmbito do projeto (Project Scope Statement), ou seja, uma clara definição dos requisitos, acordados e documentados, para o produto e para o projeto. De forma ideal, a descrição do âmbito deve ser escrita pela pessoa que encomenda o trabalho. Infelizmente, por muitas razões, isto pode ser impossível de alcançar. No entanto, uma forma igualmente eficaz de chegar a um acordo na descrição do âmbito é o executor do trabalho esboçar a sua visão do âmbito e submetê-la depois a quem encomenda o trabalho. A descrição do âmbito é um documento dinâmico, que começa a ser elaborado na fase inicial de arranque do projeto e vai sendo modificado ao longo da fase de planeamento. Só no final da fase de planeamento, quando se conhecem todas as condições e limitações do projeto, é possível ter um documento completo. A descrição do âmbito tem como objetivos fundamentais: - - - - - - - - O nível e grau de detalhe com que a descrição do âmbito define qual o trabalho a ser executado e qual o trabalho que está excluído pode ser um fator determinante na eficácia com que a equipa de gestão do projeto poderá controlar, mais tarde, o âmbito global do projeto. Por seu turno, a gestão do âmbito do projeto pode determinar a eficácia com que essa equipa de gestão será capaz de planear, gerir e controlar a execução do projeto. A descrição do âmbito do projeto inclui os seguintes itens, de forma direta ou por referência a outros documentos: - - - - - - - 6.4 Criação da Estrutura de Decomposição do Trabalho ---------------------------------------------------- ### 6.4.1 Definição Ao EDT, é uma descrição hierárquica do trabalho que tem de ser realizado para concluir o projeto, como está descrito na especificação de requisitos do projeto (ver ponto 6.1). Ao longo deste capitulo iremos discutir os vários processos para criar essa hierarquia. A Figura 6.1 ilustra um exemplo de uma EDT. **Figura 6.1 - Exemplo de uma EDT** Na Figura 6.1 podemos ver vários termos que precisam de ser definidos. O primeiro é o conceito de atividade, que é um volume de trabalho. O segundo termo é tarefa, que é um volume de trabalho mais reduzido. Note-se que, na Figura 6.1, as atividades transformam-se em tarefas num certo ponto da hierarquia. O nivel mais elevado de atividades (nivel 2) constitui, normalmente, uma fase do projeto, por exemplo, análise, desenho, codificação, etc. Os termos atividade e tarefa têm sido usados de forma intermutável - enquanto alguns autores usam a convenção de que as atividades são constituídas por tarefas, outros dizem que as tarefas são compostas por atividades e outros ainda usam um único termo para representar ambos os conceitos. Neste livro, o trabalho de nível mais elevado é designado por atividade e estas são constituídas por tarefas. Usar-se-á igualmente o termo pacote de trabalho (work package) para designar uma descrição completa de \"o que\", \"quem\", \"quando\" e \"como\" do trabalho necessário para produzir um entregável. Mais adiante, neste capítulo, descrever-se-á este conceito com maior detalhe. O nível 2 da EDT é a fase13. O nível seguinte, nível 3, é a decomposição da atividade d nível 2 num conjunto de atividades de nível mais baixo. Estas atividades de nível 3 são grandes porções de trabalho. Quando o trabalho associado a cada nível 3 está concluído, a atividade agregadora de nível 2 está igualmente concluída. Como regra geral, quando uma atividade de nível n é decomposta num conjunto de atividades de nível n+leo trabalho associado a essas atividades está terminado, a atividade no nível n está concluída. A decomposição é importante para o projeto global porque nos possibilita estimar duração do projeto, determinar os recursos necessários e calendarizar o trabalho. A decomposição completa é desenvolvida através do uso de critérios de integridade que se discutem adiante no ponto 6.4.7. Ao seguir esses critérios, as atividades nos níveis de decomposição mais baixos possuirão propriedades que nos permitem satisfazer as necessidades de planeamento e calendarização. A EDT mostra e define o produto a ser desenvolvido ou produzido por elemento de hardware, software, suporte e/ou serviço, e relaciona os elementos do âmbito do trabalho uns com os outros e com o(s) produto(s) final(is). A estrutura da EDT define todo o trabalho exigido14. A EDT define não apenas o produto a ser produzido, mas igualmente as tarefas necessárias para produzir o produto especificado. A EDT serve para organizar os elementos do produto e as tarefas numa estrutura facilmente identificável, na qual as tarefas componentes possam ser planeadas, calendarizadas e monitorizadas. A EDT começa com um elemento único no topo da estrutura arborescente - esse elemento representa o esforço total do projeto. Isto é referido como o nível 1 da EDT. Os níveis mais baixos são designados por nível 2, nível 3, etc. A Figura 6.2 ilustra uma EDT de um projeto típico de desenvolvimento de software. Os níveis mais baixos - folhas - da EDT são significativos, porque cada folha define um elemento discreto de trabalho ou tarefa a ser realizado, face ao qual podem ser atribuídos recursos e medidos custo e prazo. Estas tarefas de nível mais baixo, quando lhes é atribuído um prazo e um custo, juntamente com os necessários recursos (pessoas e material) e a responsabilidade individual para a sua realização, definem um pacote de trabalho. A definição de pacote de trabalho é crucial para uma eficaz gestão do valor realizado (ver Capítulo 14). **Figura 6.2 - EDT típica de um projeto de software** Como definido no Practice Standard for Work Breakdown Structures \[PMI, 2006\], um pacote de trabalho deve possuir as seguintes características: - - - - - - - O dicionário da EDT deve conter, entre outros elementos, uma descrição do pacote de trabalho. A Figura 6.3 ilustra um exemplo do conteúdo de uma descrição de pacote de trabalho. **Figura 6.3 - Exemplo de descrição de pacote de trabalho** ### 6.4.2 Uso da EDT A EDT tem quatro funções fundamentais: - - - - Pode ser difícil encontrar um compromisso entre uma arquitetura de EDT que se ajuste o rigoroso processo de planeamento e à consolidação da informação para níveis cada vez mais elevados. É preferível ter o input de todas as partes que possam usar a EDT antes de estabelecer um desenho. Não há nenhuma forma \"certa\" de o fazer isso é subjetivo. A prática irá melhorar as coisas. Em última instância, é o gestor de projeto quem decide sobre a arquitetura da EDT e o nível de detalhe necessário. Isto é importante porque o gestor de projeto é o responsável máximo pelo sucesso do mesmo. A EDT tem de ser definida de um modo que possibilite ao gestor de projeto gerir o empreendimento. Isso significa que a abordagem e o detalhe da EDT poderão não ser os mesmos que outros decidiriam. Além de eventuais requisitos da gestão em termos de relatórios ou requisitos organizacionais para documentação ou processos, o gestor de projeto é livre de desenvolver a EDT de acordo com as suas necessidades e as da gestão. ### 6.4.3 Desenho da EDT A EDT constitui normalmente os três primeiros níveis da EDTC e é usada para relatar a situação do projeto para o cliente. A EDTC, por seu turno, é usada internamente para planear o projeto em detalhe e para recolher informação sobre a situação do projeto numa base periódica. O objetivo do desenvolvimento da EDT é manter os requisitos de relato da medida do desempenho com um nível razoável de informação de dados técnicos. Uma vez iniciada a recolha de custos num elemento da EDTC, essa parte torna-se quase impossível de alterar, devido aos múltiplos pontos de recolha a partir dos quais são originados os dados de custos. É importante, para os indivíduos que têm a responsabilidade de desenvolver a EDT e a EDTC, possuir uma boa dose de paciência. Este desenvolvimento continua, com recuos e avanços, num modelo iterativo de consulta entre o PMO e os gestores funcionais. Uma vez definida a EDTC, é muito difícil alterá-la. Os indivíduos com a responsabilidade pelo desenvolvimento da EDT/EDTC devem trabalho contratual. O uso da EDTC como uma função contabilística deve ser encarado concentrar os seus esforços na designação adequada da localização de cada segmento do como um objetivo secundário - a empresa possui um sistema contabilístico para realizar todas as funções contabilísticas adequadas e registar os detalhes. ### 6.4.4 Regras Básicas do Desenvolvimento da EDT/EDTC O desenvolvimento da EDT e da EDTC obedece a um conjunto de regras básicas simples: - - - - - - - - - - - O nível de detalhe do Relatório de Desempenho dos Custos é um item negociável. É importante ter em mente que dados relatáveis abaixo do nível 3 da EDT não melhoram a gestão do projeto. O grau de atenção dispensado pelo PMO na adequada medida do âmbito do trabalho e dos prazos do projeto é que melhora a qualidade dos dados a relatar. No entanto, o custo e tempo de preparação do Relatório de Desempenho dos Custos aumentam exponencialmente com cada nível de detalhe adicionado às exigências de relato. É uma crença falsa que, se o projeto for decomposto em peças muito pequenas, uma qualquer mão invisível, designada por \"controlo\", entra em ação de forma mágica e gere sozinha o projeto. São as pessoas que determinam se um projeto atinge os seus objetivos, não um sistema de informação de gestão. A teoria de que uma maior abundância de dados de gestão significa um melhor controlo de gestão tem provado muitas vezes ser falsa, ao longo dos últimos 20 anos de história de sistemas de medição do desempenho \[Pressman,2009\]. Quanto maior o risco, mais cuidado se deve ter na definição do âmbito do trabalho. O tempo é a segunda unidade de controlo. Quanto melhor cada função do projeto compreender a real duração do tempo que demora a ir do passo 1 ao passo 2 do âmbito do trabalho, melhor será o plano e o controlo. O terceiro elemento entra em acção quando são identificados, pelos gestores, os recursos a utilizar. A ordem de planeamento correta é: - - - - A EDT é, acima e antes de tudo, uma estrutura de recolha de dados técnicos, desenvolvida de modo a que o progresso técnico possa ser medido e analisado face a uma baseline. A EDT ajuda o cliente a compreender a situação do projeto, à medida que o tempo decorre. Todos os gestores, internos e externos, precisam de usar a informação de planeamento e de situação dentro da estrutura da EDT, a fim de permitir o ajustamento dos caminhos atuais do projeto e a maximização da consecução dos objetivos de curto e longo prazo. Os indivíduos que têm a responsabilidade do desenvolvimento da EDT nunca devem perder de vista o facto de que a EDT tem como objetivo o planeamento técnico e a medida da realização. A EDT não deve ser usada como um organograma de pessoas ou um sistema de contabilidade detalhado. O tempo despendido na definição e negociação da EDT final é essencial para o PMO e para o cliente. Internamente, o PMO nunca será capaz de despender o tempo suficiente para definir e redefinir as fronteiras do âmbito do trabalho, comunicar e voltar a comunicar as fronteiras do âmbito do trabalho, e estabelecer e restabelecer o cronograma dos pacotes de trabalho detalhados. O trabalho envolvido no estabelecimento da EDT/EDTC pode ser substancial, é certamente iterativo, mas não deve ser evitado ou adiado, pois a operação correta de medição do desempenho depende dele. Como requisito mínimo, a EDT deverá ser desenvolvida durante a fase de proposta do contrato e concluída, o mais cedo possível, após a assinatura do contrato. A EDTC será certamente alterada várias vezes durante o seu desenvolvimento, à medida que os detalhes do âmbito do trabalho são cada vez mais bem definidos e a escala temporal para a conclusão das tarefas se torna cada vez mais bem definida. A EDTC continuará a evoluir até ao dia da assinatura do contrato e o conteúdo técnico do contrato negociado \"congelar\" a baseline da definição do trabalho. Cada hora gasta a definir e redefinir a EDTC pagará dividendos quando o projeto se iniciar. ### 6.4.5 EDT para Pequenos Projetos Embora se tenha advogado a necessidade de despender cuidado e tempo no desenho de uma EDT cuidada e detalhada, com base no esforço humano, existem algumas ferramentas automatizadas que podem ser consideradas em pequenos projetos. Pequenos projetos são aqueles em que a equipa poderá ser constituída apenas por uma pessoa, ou por um gestor de projeto e uma ou duas pessoas mais. Embora a abordagem descrita previamente possa certamente ser usada, é razoável querer modificá-la de modo a incorporar alguma ajuda de software disponível. Uma técnica muito conhecida é a designada por mind mapping, que foi popularizada por Joyce Wycoff \[Wycoff, 1991\] e Tony Buzan \[Buzan, 1996\]. Esta técnica pode ser descrita como um registo gráfico das nossas ideias. É um método não sequencial para registar os nossos pensamentos sobre coisas que têm de ser feitas ou consideradas para realizar uma dada tarefa. Pequenos projetos, embora exijam igualmente planeamento, devem ser abordados com sensatez no que se refere à complexidade dos detalhes desse planeamento. ### 6.4.6 EDT Intermédia para Grandes Projetos À medida que a dimensão do projeto aumenta, torna-se pouco eficaz desenvolver a EDT completa com toda a equipa de planeamento reunida. Quando a dimensão do projeto obriga a uma situação destas, aconselha-se a começar por decompor a EDT até ao nível 3. Nesse ponto, desenvolvem-se estimativas intermédias do tempo, recursos e dependências para todas as atividades do nível 3. A sessão de planeamento é marcada e os gestores de atividades do nível 3 são encarregados de concluir a EDT para a sua parte do projeto. Após a elaboração da EDT para as atividades abaixo do nível 3, pode voltar a reunir-se a equipa e o processo de planeamento continuará a partir desse ponto. Em projetos de grande dimensão, o gestor de projeto pode decidir gerir apenas até às atividades do nível 3 e deixar aos gestores de atividade desse nível a gestão da sua parte do projeto, de acordo com o cronograma desenvolvido no nível 3. ### 6.4.7 Critérios de Integridade da EDT O desenvolvimento da EDT é uma atividade crítica; se for devidamente realizado, o resto é comparativamente fácil. Cada atividade deve possuir seis características para ser considerada completa - isto é, completamente decomposta. Essas características são as seguintes: - - - - - - Se uma atividade não possuir essas seis características, ela deve ser decomposta questões colocadas novamente. Logo que a atividade possua as seis características, não existe necessidade para decomposição adicional. Quando todas as atividades da EDT tiverem as seis características, a EDT está completa, por definição. Nos pontos seguintes descrevem-se essas características. #### 6.4.7.1 Situação/Conclusão Mensurável O gestor de projeto, ou o cliente, pode querer conhecer a situação de uma atividade em qualquer momento durante o desenrolar do projeto. Se a atividade tiver sido adequadamente definida, essa questão pode ser facilmente respondida. **Exemplo:** Se a documentação de um sistema tiver uma dimensão estimada de cerca de 500 páginas e forem necessários aproximadamente 4 meses a tempo inteiro para a escrever, o gestor da atividade de fornecer um dos seguintes relatórios respeitantes à situação: - - - Ninguém aceitaria a primeira resposta. No entanto, quantas vezes a informação que fornecemos é desse tipo? Pior ainda, quantas vezes a aceitamos como se fosse uma declaração de progresso válida? Embora a segunda resposta seja um pouco melhor, não diz nada acerca da qualidade das 250 páginas escritas, nem sobre a estimativa do trabalho que resta por fazer. Vemos, assim, que uma resposta aceitável deve indicar aquilo que foi realmente terminado - aprovado, não apenas escrito, no nosso exemplo - e aquilo que ainda resta fazer, juntamente com uma estimativa do tempo até à conclusão. Uma métrica simples que tem tido algum sucesso é calcular a proporção das tarefas concluídas13 como uma percentagem de todas as tarefas que constituem a atividade. Trata-se de uma medida claramente objetiva e, melhor ainda, de cálculo rápido. O gestor de projeto e o gestor da atividade não têm de analisar em detalhe a percentagem concluída. A mesma abordagem pode ser usada para medir o valor realizado de uma atividade\". #### 6.4.7.2 Limitação no Tempo Cada atividade deve ter um evento de início e um evento de fim claramente definidos. Uma vez ocorrido o evento de início, pode iniciar-se o trabalho na atividade. O produto/resultado da atividade é o evento de fim mais provável, que assinala o encerramento do trabalho na atividade. **Exemplo:** No caso da documentação do sistema introduzido no exemplo imediatamente anterior, o evento de inicio pode ser a notificação, ao membro da equipa responsável pela criação da documentação do sistema, que os testes finais de aceitação do sistema estão concluídos. O evento de fim será a notificação ao gestor de projeto de que o cliente aprovou a documentação. #### 6.4.7.3 Resultado Significativo A conclusão do trabalho de uma atividade deve ser a produção de um resultado significativo, o qual constitui o sinal visível de que a atividade está concluída. Este resultado poderá ser uma assinatura de aprovação de um gestor, um produto documento físico, a autorização para prosseguir para a atividade seguinte outra forma de conclusão. #### 6.4.7.4 Estimativa de Custo/Duração Cada atividade deve ter um custo e uma duração estimados para a sua conclusão. Ser capaz de realizar isto ao mais baixo nível de decomposição na EDT possibilita de conclusão. Ao decompor sucessivamente as atividades para níveis mais baixos, é agregação para níveis mais elevados e a estimativa do custo total do projeto e da sua data possível que se encontrem atividades primitivas que já foram anteriormente realizadas Esta experiência de níveis de definição mais baixos proporciona uma base mais forte sobre a qual se pode estimar o custo e a duração de atividades similares. Este tópico da estimativa da duração será coberto no Capítulo 7. #### 6.4.7.5 Limites de Duração Aceitáveis Embora não exista nenhuma regra fixa para a duração de uma atividade, é recomendável que as atividades tenham uma duração de 2 semanas de calendário, ou menos. Isto parece ser uma prática comum em muitas organizações, e constitui mesmo a base para a definição dos sprints na metodologia ágil Scrum. Mesmo para projetos longos, em que os intervenientes podem ser responsáveis por grandes porções de trabalho, são gerados planos que decompõem o trabalho em atividades com este tipo de duração. #### 6.4.7.6 Independência da Atividade É importante que cada atividade seja independente. Uma vez iniciado o trabalho na atividade, ele pode continuar normalmente sem interrupção e sem necessidade de input ou informação adicional até que a atividade esteja concluída. O esforço de trabalho deve ser contínuo, embora possa ser calendarizado de forma diferente por um conjunto motivos. Relacionada com a independência da atividade está a tentação de gerir uma atividade a nível micro. As melhores práticas sugerem que deve gerir-se o trabalho de um indivíduo em unidades de 1 semana. **Exemplo:** O João vai trabalhar numa atividade que requer 10 horas de esforço. A atividade está calendarizada para começar na segunda-feira de manhã e ser concluída na sexta-feira à tarde. O João concordou que pode acomodar as 10 horas dentro da semana, tendo em conta os seus outros compromissos durante a mesma semana. O gestor do João (ou o gestor de projeto) poderá pedir-lhe que indique exatamente quando durante a semana irá estar a trabalhar nesta atividade de 10 horas e depois \"amarrá-lo\" a esse plano. Esta situação constitui um grande desperdício de tempo para todos! Porque não dar ao João liberdade suficiente para ele poder gerir os seus compromissos de forma inteligente resultado final pode ser, na realidade, um aumento do tempo necessário para concluir a sobrecarregar o João e o seu chefe com a execução e gestão de um microplano! O ao nivel de 1 semana? Não há necessidade de decompor o trabalho de 1 semana e atividade, em virtude de ter sido sobrecarregada com um esforço de gestão desnecessário. ### 6.4.8 Criação da EDT A melhor forma de criar a EDT é como parte da sessão inicial de planeamento conjunto do projeto. A medida que vamos descrevendo os passos iremos analisar duas abordagens distintas à construção da EDT. Antes disso, porém, vamos recordar onde estamos no processo de planeamento e depois tecer alguns comentários de índole geral sobre procedimentos que seguimos na nossa prática, independentemente da abordagem seguida. Usa-se um de dois processos de decomposição simples para identificar as atividades que devem ser realizadas desde o início até à conclusão do projeto. Estas atividades constituem o nível mais baixo de trabalho gerido pelo gestor de projeto. Vamos assumir que já temos a definição do trabalho. A técnica aqui indicada para gerar a EDT permite reduzir mesmo o mais complexo projeto a um conjunto de atividades claramente definidas. A EDT constituirá o documento guia das restantes atividades de planeamento. Note-se que podem estar presentes na sessão de planeamento conjunto do projeto entre 10 e 20 participantes. Juntar todos em volta de computadores, ou mesmo em torno de um projetor de diapositivos, apenas gerará confusão. A melhor forma de efetuar a sessão é através do uso de papéis autocolantes do tipo Post-it®, marcadores e muito espaço de quadro branco. Na ausência de quadro branco, podem usar-se as paredes e folhas de flipchart. Duas abordagens podem ser usadas para identificar as atividades do projeto: a abordagem de-cima-para-baixo (top-down) e a abordagem de-baixo-para-cima (bottom-up). #### 6.4.8.1 Abordagem De-Cima-Para-Baixo Esta abordagem inicia-se ao nível do objetivo e decompõe o trabalho sucessivamente para níveis de definição mais baixos (pacotes de trabalho), até os participantes estarem satisfeitos com a suficiente discriminação do trabalho. Permite que os pacotes de trabalho sejam definidos a um nível de detalhe suficiente para pacotes de trabalho e depois continuando até ao nível agregado do projeto (nível 1). possibilitar a estimativa dos requisitos de prazo, custo e recursos, começando ao nível dos Como as atividades são definidas a este nível de detalhe, os requisitos de tempo, custo e recursos do projeto são estimados com uma precisão maior. Uma vez descritas as atividades, pode sequenciar-se o trabalho do projeto de modo a ter o máximo possível de atividades a serem executadas em paralelo\". Por outras palavras, a lista de atividades pode ser sequenciada de modo a que a duração do projeto - tempo de calendário necessário para concluir todo o trabalho - seja muito menor do que a soma de todos os tempos necessários para concluir cada atividade. #### 6.4.8.2 - Abordagem de baixo para cima Esta abordagem parece-se mais com uma sessão de brainstorming do que com uma metodologia organizada para construir a EDT. Os trabalhos são conduzidos do modo que se descreve a seguir. Os primeiros passos são os mesmos que para a abordagem de-cima-para-baixo, nomeadamente o primeiro nível de decomposição (nível 2), que é acordado por toda a equipa em conjunto. A equipa é depois dividida em tantos grupos quantas as atividades de nível 2 e cada grupo elabora uma lista das atividades que devem ser realizadas para concluir essa atividade. Para isso, procedem do seguinte modo: - - - - Quando a equipa estiver convencida de que concluiu a lista de atividades para o nível 2 da decomposição, a reunião termina. Cada grupo relata então a toda a equipa os resultados do seu trabalho. São feitas críticas finais, adicionadas atividades em falta e removidas atividades redundantes. ### 6.4.9 Representação da EDT Independentemente da abordagem usada, a EDT é geralmente representada como na Figura 6.1. A definição do objetivo (nível 1) representa o motivo para o desenvolvimento do projeto. O nível 1 decompõe-se num certo número de atividades (fases) consideradas necessárias e suficientes, isto é, quando estas atividades estiverem terminadas, o projeto está concluído. Qualquer atividade que não possua as seis características de integridade descritas no ponto 6.4.7, é decomposta num conjunto de atividades necessárias e suficientes ao nível 3. A Tabela 6.1 mostra os elementos constitutivos de uma EDT. O processo prossegue até que todas as atividades satisfaçam os seis critérios. Isto define um conjunto de atividades em que cada uma terá um responsável pela sua conclusão - 0 gestor de atividade. Como referido anteriormente, as atividades de mais baixo nível designam-se por pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho é simplesmente a lista de coisas a fazer para concluir a atividade e pode ser muito simples. Por exemplo, obter uma assinatura do cliente para um documento de análise -, ou pode ser ele próprio um miniprojeto. iem descrição elementos de trabalho Qualquer entregável na EDT é designado por elemento de trabalho. Embora alguns elementos possam ser um resultado direto do trabalho, outros são a agregação de diversos entregáveis logicamente agrupados. Localização hierárquica de um elemento de trabalho na EDT. Elementos de trabalho no universal de numeração dos niveis. Neste livro numera-se o nivel global do projeto como 1 mesmo estágio de estruturação encontram-se no mesmo nível. Não existe nenhum sistema Ao usar números nos níveis, pode codificar-se cada elemento de trabalho de forma única, e os niveis subsequentes como 2, 3, e assim sucessivamente. proporcionando uma base para, por exemplo, o controlo dos custos. Elemento de trabalho ao nivel mais baixo da EDT. Cada pacote é atribuído a um indivíduo, planeamento dos recursos, orçamentação, garantia da qualidade e, finalmente, o ciclo pró- ou equipa, que é responsável pela gestão das tarefas como planeamento, calendarização, ativo de controlo do projeto. Elemento de trabalho (atividade) que está no nível imediatamente acima do pacote de trabalho. As cost accounts incluem um ou vários pacotes de trabalho e são muitas vezes descritas como um ponto de controlo de gestão em que os dados sobre o desempenho real podem ser acumulados e relatados. Todos os elementos de trabalho situados abaixo de um entregável de nível 1. A dimensão dos ramos pode variar. Uma EDT pode conter, no mínimo, uma descrição resumida dos pacotes de trabalho, juntamente com condições de entrada (que inputs são necessários para um pacote de trabalho) e condições de saída (que outputs são necessários a um pacote de trabalho, para que possa ser considerado concluído). Em grandes projetos, pode fazer sentido adicionar mais informação - por exemplo, datas acordadas, orçamentos, pessoal atribuído a pacotes de trabalho e descrições de outros elementos de trabalho. Tabela 6.1- Elementos constitutivos de uma EDT