Organisationspsychologie PDF

Organisationen Definition: über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem Beschäftigte und Maschinen zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe (Dienstleistungen oder Produktion von Sachgütern) und zur...

Organisationen Definition: über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem Beschäftigte und Maschinen zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe (Dienstleistungen oder Produktion von Sachgütern) und zur Erreichung der Unternehmensziele Zweck: Aktivitäten der Leistungserbringung koordinieren, Ziele erreichen (Komplexität Erstellung – kann nicht allein bewältigt werden – Ressourcen zusammenlegen) Erfolg abhängig von: wie Organisation Personal und Technologie einsetzt, um Inputs (Rohmaterial, Kapital, menschliche Ressourcen, Information) in Outputs (Produkte, Dienstleistungen) zu transferieren und wie viel Wert dabei geschaffen wird → Hilfsmittel Unternehmensstrategie →Mittel-/langfristig geplante Verhaltensweisen zur Zielerreichung, Verbind. Leitbild/Vision Stakeholder: interne und externe Kultur: Gesamtheit der dauerhaften und generellen Regelungen Merkmale Kultur: Aufgaben müssen differenziert werden 1. Aufgabenanalyse: Gesamtaufgabe der Organisation 2. Aufgabensynthese: in Aufgabenanalyse ermittelte Aufgaben werden zu sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammengefasst und Beschäftigten zugeordnet 3. Organisatorische Integration / Koordination: verbindet Aufgabenkomplexe mit organisatorischen Einheiten Effizienz Organisationsstruktur hängt v. Gestaltung formeller Elemente und Strukturierungsprinzipien ab: Formelle Elemente: Aufgaben, Stellen, Instanzen, Abteilungen Strukturierungsprinzipien: die mithilfe der formellen Elemente die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation ermöglichen. 4 Prinzipien: o Aufgabenverteilung: ▪ Zentralisation (gleichartige Teilaufgaben in Abt.) ODER Dezentralisation (gleichartige in versch. Abt.) ▪ Spezialisierung ODER Generalisierung o Koordination: Abstimmung zw. MA und Abt. durch: persönliche Weisung (vertikal), Selbstabstimmung (horizontal), Programme, Pläne, organisationinterne Märkte, Organisationskultur o Konfiguration: äussere Bild des Stellengefüges. Merkmale an Leitungsspanne, Stellenhierarchie o Formalisierung: Ausmass, in der Rollen, Regeln, Regulationen definiert werden – Organigramme, Stellenbeschreibungen, AZ-Erfassung -> Formalisierungsgrad Aufbauorganisation: ordnet Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsinhalte im Unternehmen → hierarchisches Gerüst → Organigramm Ablauforganisation: strukturiert die Arbeitsprozesse in einer Organisation → Räumliches und zeitliches Zusammenwirken von Menschen und Betriebsmitteln →untrennbar miteinander verknüpft Organisationformen meisten Org. sind Mischformen Funktionale Org. fasst gleiche Aufgaben in einem Verantwortungsbereich zusammen → klassische Form Objekt-/Spartenorg. gleiche Aufgaben werden dezentral und objektbezogen durchgeführt → einzelne Sparten wie  eigenständige Unternehmen aufgebaut (häufig bei Automobilunternehmen). Funktioniert am besten in komplexen Organisationen Matrixorg. vernetzen die Funktionen einer Organisation mit den Produktsparten. Jeder Geschäftsbereich nutzt die gleichen Funktionsabteilungen → oft bei mittelgrossen Org. mit versch. Produktreihen Dual Authority Rollenkonflikt - MA haben in Matrix-Organisation die Verpflichtung, sowohl der funktionalen Führungskraft als auch dem Produktmanagement zu berichten. Personal bleibt aber idR. Mitglied der funktionellen Einheit. Projektorganisation Sonderform der Matrixorganisation. → Produkte durch Projekte ausgetauscht. Multi-Teamstrukturen Vor allem kleine U. organisieren ihre Aktivitäten um Teams herum → Teamstrukturen werden zum Koordinationsmittel (wenn Teams über eigene Teamgrenzen hinweg mit anderen Teams arbeiten) Holacracy (Mutliteam) setzt radikal auf Teams (selbst organisierte), lokale Entscheidungen, geteilte Führung, Empowerment, viele kleine Iterationen und transparente Regeln Rollen (zentraler Bestandteil): durch Tätigkeiten beschrieben, regelmässig aktuellen Gegebenheiten angepasst werden, flexible von Personen übernommen werden können Regeln für alle: in Art Verfassung festgehalten Merkmal: kleine fast tägliche Iterationen der Struktur normal (anstelle grosser top-down Verän.) Netzwerke entstehen durch die zunehmende Disaggregation in Unternehmen. wird durch hochgradig autonome, marktlich geführte interne Einheiten wie bspw. Profitcenter disaggregiert. Zugrundeliegende Prozesse: Quasi-Externalisierung: Interne Unternehmensberatungen, Akademien oder Servicebereiche von Großunternehmen dürfen neben Aufträgen aus ihrer eigenen Organisation auch externe Aufträge annehmen und bearbeiten, so dass auch über Unternehmensgrenzen hinweg Kooperationen aufgebaut werden Quasi-Internalisierung: Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Organisationen. Kleinere Unternehmen, wie Zulieferbetriebe, Subunternehmen und outgesourcte Dienstleistungsbetriebe, die auf eigene Rechnung arbeiten, gehören zum Netzwerk des Unternehmens → Statt MA einzustellen, werden DL-Betriebe beauftragt / Wertschöpfung von aussen bezogen und in das U. integriert. → Fokus auf Kernkompetenzen bei Kooperation: jedes Mitglied konzentriert sich auf das, was er gut kann. (Prosumer, Open Innovation, Prosumerismus) → Ausrichtung an Schlüsselkunden, Co-Creation AOPsy interessiert, welche Funktionen und welchen Stellenwert Arbeit im Leben von Menschen hat und welche Ansprüche an Tätigkeit richten. Belastungen und Beanspruchungen interessieren → welche Anforderungen und Bedingungen bei veränderten und neuartigen Arbeitsformen (z. B. Telearbeit) gegeben sind → 4 zentrale Begriffe: Arbeit, Organisation, Personal, Markt/Kunden Betrachtungsebenen: Ebene des Individuums (Verhaltens- und Leistungsbedingungen für Individuen, Diagnose und Gestaltung zur Förderung), Ebene von Gruppen/Interaktionsbeziehungen (Formen, Bedingungen und Prozesse der Bez.), Ebene der Organisation als Ganzes (Formen und Charakteristika sowie Bez. zu Umwelt) → Mehrebenen-Ansätze untersuchen das Zusammenspiel der Ebenen Psychologie Erleben und Verhalten beschreibt, erklärt, vorhersagt, beeinflusst Organisationspsy. Untersuchung und Veränderung des menschlichen Verhaltens, Handelns, Denkens, Fühlens sowie der Entwicklung von Menschen in Organisationen durch Rückgriff auf psychologische Begriffe, Theorien und Methoden →Interdisziplinäre theoretische/methodische Ansätze: Soziologie, Psychologie, Ökonomie  → Nachbardisziplinen: BWL, Arbeitsrecht, Ergonomie etc. → Abgrenzung Arbeitspsy: Mittelpunkt steht Org. als Ganzes, nicht Voraussetzungen, Bedingungen und Folgen menschlicher Arbeit. Strikte Trennung aber NICHT möglich Themen Orgapsy. Kommunikation, Matching, Lernen, Motivation, Wertewandel, Diversity etc. → in Zukunft: neue Informations- und Kommunikationstechnologie, Anwachsen der DL-Tätigkeiten, Internationalisierung, Veränderungsmanagement, zunehmende Flexibilisierung, Organisationsdiagnostik → 3 Untersuchungsstrategien: Inputanalyse (analysieren), Prozessanalysen (wie wiss. Erkenntnisse in Praxis einbeziehen), Outputanalysen (inwieweit sich Erkenntnisse in Verhalten in Praxis niederschlagen) Aufgabe: Analyse und Veränderung von Strukturen und Prozessen in allen Arten von Organisationen (Wirtschaftsunternehmen, Verwaltungen bis zu Krankenhäusern oder Bildungsorganisationen Arbeit Existenzsicherung, Daseinsbereicherung, verleiht Leben Sinn und Wert → jede auf ein wirtschaftliches oder organisationales Ziel gerichtete planmäßige menschliche Tätigkeit, bei der sowohl körperliche als auch geistige Kräfte eingesetzt werden Organisation Wir sind stets Teil von Organisationen (Werkzeuge). Definition schwierig, keine eindeutige gelungen → 3 Bedeutungen in Wissenschaft: als Instrument, als Funktion, als Institution Instrumentale: Organisation als Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen. → Strukturen = Ordnung/Regelsystem Funktionale: vor allem organisieren, d.h. verteilen der Arbeiten auf die Mitarbeitenden (Arbeitsteilung) und zum anderen alle Arbeiten auf das gemeinsame Ziel ausrichten (Koordination) → Managementfunktion → Instrumentale und funktionale Organisationsbegriffe fokussieren auf die Regeln, die eine Ordnung schaffen. Ordnung in einem System, d.h. einer Menge von Elementen (Aufgaben, Informationen, Personen) die zueinander in Beziehung stehen Institutionale Definition (A&O): Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch formelle und informelle Regeln, Normen und Werte sowie Verstärkern (Incentivierung, Bestrafung) dazu bringt, zur Erreichung eines Organisationsziels beizutragen. 3 Aspekte im Vordergrund: offenes System (Individuen und ihr Verhalten), zielgerichtet, strukturiert (durch Ziel) → Aufgabenanalyse → Aufgabengliederungsplan → Aufgabensynthese → Aufbauorganisation Grundbausteine 1. Organisationsziele / Purpose (Geselligkeit, Einwirkung, Leistung, Verwaltung – Wozu) 2. Organisationsverfassungen (Gesetze, Verträge, gesetzliche Vorschriften, freie Vereinbarungen) 3. Organisationsstruktur (Dimensionen: Zentralisierung, Hierarchie, Arbeitsteilung, Kontrollspanne, Entscheidungsbefugnis, Standardisierung, Formalisierung) 4. Organisationsform (Einlinien-/Mehrliniensystem (Matrix), Netzwerkorganisation) → Aufbau-Org. 5. Technologien (technische Artefakte wie Maschinen, Werkzeuge, Nutzungswissen, Explizites Wissen) 6. Organisationskultur (gemeinsamer Purpose, geteilte Grundannahmen, Werte, Homogenität) 7. Prozessbeschreibungen (Entscheidungsprozesse, Machtausübung, Einflussnahme, Partizipation, Konflikte und Kooperation, Information, Kommunikation und Wissen) → Ablauforganisation Entwicklungsphasen 1. Pionierphase: Aufbruchstimmung. Wenig definierte Zuständigkeiten und Rollenbeschreibungen. Gründer*innen treiben persönlich voran und entwickeln weiter 2. Differenzierungsphase: zunehmende Wachstum führt zu Umstrukturierungen. Rollenbeschreibungen werden eingeführt. Steuerung, Kontrolle/Orchestrierung gewinnen an Bedeutung 3. Integrationsphase: Hier geht es um eine höhere Ebene. Es geht um die Verbindung mit anderen Organisationen um die ursprünglichen Interessen der Organisation auf einer höheren Ebene zu erreichen 4. Assoziationsphase: Der Betrieb wird zur lernenden Organisation. Er vernetzt sich mit seinen Umwelten. Partnerschaften entstehen. Ansätze - Projektmanagement oder prozessbasierte Ansätze: agile Organisation, Scrum, Spotify-Modell - Governancebasierte Ansätze: liquid Org., Holakratie, Soziokratie → stark von Demokratie beeinflusst - Ökosystem-/Zusammarbeitsbasierte Ansätze: Plattformend, Rendandheyi Modell Merkmale soziokr. - Strukturell: stark auf Zweck ausgerichtet, Führung verteilt, Arbeit in Kreisen organisiert mit klaren und holakratische Verantwortlichkeiten, Kreise bestehen aus Rollen, MA haben mehrere Rollen, autonom entscheiden  Org. Kreise über Doppelverbindungen miteinander verbunden, diese wird durch 2 untersch. Rollen wahrgen. - Meetings: folgen klarem Ablauf, Entscheid nach Konsent (Abwesenheit Einwände), Rollen an Meeting, spannungsbasiertes Arbeiten, Runden machen (alle gehört werden) - Kontinuierliche Entwicklung: kont. Weiterentwicklung sichergestellt, Org. kann jederzeit angepasst werden Baloise CEO Unit Modell Purpose-orientiert, rollenbasiert, spannungsgetrieben (Unterschied zw. IST-Zustand und was sein könnte), verteilte Führung → viel dynamischer Schlüssel: Begleitung der Transformation! Sehr aufwändig und langwierig → Kreis, der dafür sorgt, dass alle Spannungen bearbeitet werden (emotionale, strukturelle, prozessuale), externe Prozessbegleitung, volle Transparent über Projekte und Info aktueller Stand, div. Austausch-Formate und Info-Gefässe → ZWINGEND Umfeld der psychologischen Sicherheit und Blick für kleinen Fortschritte/Ziel vor Augen → Führungskräfte früh einbinden und müssen Macht abgeben können → braucht Mindsetveränderung UE2 → Teamarbeit Einordnung Teams Anhand 4 Dimensionen möglich: Spezialisierung (Wissen und Fähigkeiten), Hierarchie (Verteilung von Macht), Beständigkeit (zeitliche Stabilität) und Integration in die Arbeitsorganisation. → virtuelle Teams: bestehen aus geografisch/ und oder organisational verteilten Teammitgliedern, die unabhängig von festen Zeiten und räumlichen Grenzen zusammenarbeiten können Bedeutung Teams Verbindungsstück zwischen Orga und Individuum. MA können Mitglieder verschiedener Teams sein Formen von Teams Lieferanten, Projektgruppe, Führungskräfte, Experten, informelle Gruppen, virtuelle Teams, Kunden Vorteile von Teamarbeit flexibler auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden reagieren unterschiedliches Wissen integriert werden Lernprozesse durch Austausch Wissen trotz Fluktuation erhalten Geteiltes Wissen -> bessere Leistung Risiko Motivations- oder Koordinationsverlusten IPO-Modell Input-Prozess-Output – Modell → für Leistungsbewertung von Teams herangezogen Zwischen den Input-, Prozess- und Outputvariablen gibt es mögliche Feedbackschleifen und Interaktionen. - Inputvariablen: spezifische Merkmale des Individuums, der Grupp oder Organisation - Prozess: wichtige Prozessvariable ist die Kommunikation, Selbstwirksamkeit der Gruppe besteht aus der Summe der individuellen Selbstwirksamkeitsüberzeugungen - Outputvariable: kann zwischen der individuellen Ebene (z. B. Wohlbefinden) und der Team- ebene (z. B. Teamleistung) differenziert werden → Auswirkungen wie Leistung → Inwiefern bestimmtes Verhalten im Team zum Erfolg führt, hängt maßgeblich von der Art der Aufgabe und von den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. -> Annahme, dass Inputvariablen über Moderatoren oder Mediatoren die Erfolgsmasse beeinflussen Teamentwicklung Teamentwicklungsmaßnahmen zielen darauf ab, teaminterne Prozesse zu optimieren und Probleme zu reduzieren. Anlässe zur gibt unterschiedliche Anlässe für Teamentwicklung, welche jeweils auch unterschiedliche Teamentwicklung Vorgehensweisen erfordern, z. B. ein Team wird neu gebildet, dem Team fehlen Regeln oder Strukturen, das Team unterliegt negativen gruppendynamischen Prozessen etc. Elemente der Prozess der Teamentwicklung umfasst mehrere Elemente: Bei der Teamentwicklung ist es wichtig, Teamentwicklung frühzeitig die Erwartungen, die Ziele und das Vorgehen abzustimmen (Kontaktphase) und mithilfe eines geeigneten Diagnoseinstruments den Ist-Zustand des Teams zu erfassen (Diagnosephase). Nur basierend auf dieser Analyse können in der anschließenden Planungs- und Durchführungsphase geeignete Maßnahmen eingesetzt werden. Abschließend ist eine Evaluation wichtig, um den Erfolg einer Maßnahme zu überprüfen, ggf. Erfolge zu feiern, weitere Schritte im Team einzuleiten und zukünftige Teamentwicklungsmaßnahmen optimieren zu können. -> Idealfall Teamdiagnose Jede Teamentwicklung beginnt mit Diagnose →sollte mehr als Zufriedenheitsmessung sein (Oftmals werden lediglich Zufriedenheitsmessungen nach den Interventionen durchgeführt, allerdings ist die Zufriedenheit der Teilnehmenden kein Garant dafür, dass es zu einer Verhaltensanpassung im Berufsalltag kommt). Teamdiagnosen → wichtig für Evaluation der Maßnahme und Nachhaltigkeit der Erfolge Teamdiagnose muss nicht auf einzelne Instrumente beschränkt bleiben → Ergänzung unterschiedlicher Instrumente in verschiedenen Phasen kann sinnvoll sein. Verfahren zur Grundsätzlich werden prozess- und strukturanalytische Verfahren zur Teamdiagnose (Kauffeld, 2001) Teamdiagnose unterschieden: Prozessanalytische Stützen sich auf Beobachtungsdaten. Bspw. wird eine bestimmte Verfahren Arbeitseinheit kritisch analysiert, indem z. B. eine Besprechung oder auch ein ganzer Arbeitstag objektiv analysiert wird. Vorteil: hoher Informationswert, Detailgenauigkeit, Abbildung komplexer Phänomene, Erfassung Gruppenstrukturen Nachteil: sehr aufwändig (Zeit, Ressourcen), geringe Standardisierung, oft nur nach intensiver Schulung anwendbar (Kodieren), Schluck-Effekt Strukturanalytische basieren auf Fragebogendaten (FAT - Fragebogen zur Arbeit im Team) Verfahren und stellen somit ein Zustandsbild des Teams dar. Dabei steht die subjektive Wahrnehmung der Teammitglieder im Vordergrund. Vorteil: Einfach anwendbar, hohe Standardisierung, geringer Zeit- /Ressourcenaufwand, einfacher Einsatz bei LZ-Untersuchung Nachteil: grobes Bild, hohe Reaktivität bei erneutem Einsatz, Erinnerungseffekte, keine Info über Mikroprozesse Ansätze der Outdoor-Trainings finden in freier Natur statt und basieren meist auf körperlichen Aktivitäten (z. B. Teamentwicklung Hochseilgarten zur Vertrauensbildung). Insgesamt stehen also eher gruppenbildende und kohäsionsfördernde Wirkungen im Vordergrund, die letztendlich das Wir-Gefühl des Teams steigern. Der Abschluss bildet eine gemeinsame Auswertung des Erlebten (Transfer). → Kritik: Der Transfer in den beruflichen Kontext ist bei Outdoor-Trainings umstritten, zudem werden die Arbeit mit geschlossenen Problemen und der fehlende Einsatz konkreter betrieblicher Vorfälle kritisiert. →Life- Action-Role-Playing: Eine neuere, dem Outdoor-Training in Dauer, Örtlichkeit und Erlebnischarakter sehr ähnliche Teamtrainingsmethode Feedback kann als Ausgangspunkt für Teamentwicklungsmaßnahmen gesehen werden (erste verhaltenssteuernde bzw. -modulierende Wirkung). → sollte u. a. überprüfbar und spezifisch sein und unmittelbar erfolgen. In einem Teamentwicklungsprozess bietet sich Feedback daher auch an, um die Wirksamkeit der Maßnahmen prozessbegleitend zu prüfen und Veränderungen festzustellen. →Survey-Feedback-Methode: systematische Sammeln von Befragungsdaten (Partizipationsmöglichkeit) Teamreflexivität/Reflexions-Workshops: Ein transformationaler Führungsstil oder ein kooperatives Umfeld fördern Reflexionsprozesse. Prozess der Teamreflexivität:  Auch heterogene Teams können aktivierend wirken: Durch das Zusammentreffen verschiedener Sichtweisen wird die Kommunikation über diese gefördert und es werden verschiedene Lösungswege betrachtet. Teamcoaching: Ansatz zur nachhaltigen Begleitung von Teams → Aktivierung Selbstreflexion des Teams High Responsibility Teams (HRT) tragen viel Verantwortung (z. B. in der Luftfahrt, der Polizei, der Feuerwehr, in der medizinischen Versorgung oder der Kernenergie) Die Ergebnisse von HRT sind in der Regel nicht mehr umkehrbar. Für HRT wurde ein spezielles Training entwickelt, weil Sie keine Zeit für oben genannte Teamentwicklungen haben: das Crew Resource Management Training CRM: systematische Optimierung und Standardisierung von Abläufen, Verfahren und der Kommunikation zwischen den Besatzungsmitgliedern eingeübt. Effekte von Kosten- und Zeitaufwand → Neue Studien zeigen einen positiven Effekt von Teamentwicklungs- Teamentwicklungsmaßnahmen. massnahmen Sowohl neue Teams als auch bestehende Teams von Teamentwicklungen profitieren: In beiden Typen von Teams wird die Teamarbeit verbessert und die Teamleistung gesteigert. Interventionen müssen gezielt ausgewählt werden. Merkmale v. Gruppen Koordinierungsfunktion, Repräsentationsfunktion, Verantwortungsfunktion Gruppe MZ von Personen, die über längeren Zeitraum, in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickeln und Kohäsion (Wir-Gefühl) entsteht Teammodelle ABCDE-Modell für Teamarbeit: Weiterentwicklung des klassischen IPO-Modells (systematisches Review über gesamte Teamforschung seit 2008)→ Beschreibung von Teams als dynamische, mehrstufige und komplexe Systeme Structural features (A): strukturelle Merkmale von Teams die sich bspw. auf Grad der Virtualität von Teams oder Komplexität von Teamaufgaben beziehen (Aufgabenstruktur, wie komplex etc.) Copositional features (B): zusammensetzende Merkmale von Teams die sich bspw. auf die einzelnen Fähigkeiten von Teammitgliedern beziehen Mediating mechanisms (C): vermittelnde Mechanismen, die sich auf Prozesse innerhalb von Teams beziehen, bspw. auf Art und Weise, wie Informationen innerhalb des Teams geteilt werden → all diese Faktoren gemeinsam beeinflussen die Effektivität von Team und indiv. Reaktionen, Lernen → grau: alles im Kontext der Organisation UE3 → Organisationskultur tief verankerte Werte und Annahmen, die häufig nicht bewusst sind, Geschichte und Tradition im Unternehmen, lang andauernd, schwierig zu verändern, eher unbewusst, implizit, Messung schwieriger, da oftmals unbewusst →Wurzeln eher in der Anthropologie Organisationsklima relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann, tägliche Wahrnehmung, überdauernd aber auch veränderbar, bewusste Wahrnehmung möglich, Messung: einfacher messbar und gestaltbar, da bewusst wahrgenommen →Wurzeln in der Human-Relationsbewegung (Taylorismus), Lewin → wie sehen die MA ihren Betrieb? → geteilte Wahrnehmung der betrieblichen Bedingungen → Organisationskultur kann das Organisationsklima beeinflussen Betriebsklima Stimmung oder die Atmosphäre, die für einen ganzen Betrieb oder seine Teileinheiten typisch ist und von den Mitarbeitern bewertet wird. →aus gesellschaftlicher Dynamik entstanden Einzelne MA bewerten (Sicht des Einzelnen interessiert). Ziel Leistungssteigerung durch Beeinflussung soz. Beziehungen. Kritik: Vernachlässigung struktureller Aspekte und Manipulationsverdacht Abgrenzung Anhand einer sog. Facettenanalyse kann Unterscheidung vorgenommen werden: 3 Facetten Organisationsklima von unterschieden: Analyseeinheit (Individuum oder soziales Aggregat), Analyseelement (Arbeit oder organisationspsy. Organisation), Art der Messung (Beschreibung oder Bewertung) Begriffen Organisationsklima → Soziales Aggregat/Kollektiv, Organisation, Beschreibung Messung Auf Ebene soziales Aggregat (individuelle Meinung nicht interessiert) → am besten mit Fragebögen Organisationsklima erheben (am bekanntesten auf Deutsch v. Rosentiel „Betrieb als Ganzes“: Aussagen über die Kollegen, den Vorgesetzten, die Organisation, die Information und Mitsprachemöglichkeiten, die Interessenvertretung und die betrieblichen Leistungen) → erst durch Vergleich mit anderen Betrieben werden Ergebnisse aussagekräftig (Lösung in Prozentrangskala) Facetten des Carr et al. gehen von einer Taxonomie der Klimadimensionen aus, die Ostroff entwickelt hat. Organisationsklima - Affektive Facette: alle Dimensionen, die die soz. Beziehungen / soz. Involvement ansprechen (Partizipation, Wärme, soz. Belohnungen und Kooperation) - Kognitive Facette: alle Dimensionen, die auf das Selbst und eigene Entwicklung bezogen (pers. Wachstum, Innovation, Autonomie, intrinsische Belohnung) - Instrumentelle Facette: alle Dimensionen, die das Involvement in Aufgabe / Aufg.prozesse betonen (Hierarchie, U-Struktur, extrinsische Belohnungen, Leistungsdimension) →Carr et al. konzentrieren sich auf die individuellen Wirkungen des Organisationsklimas Wirkung Pfadmodell: alle Koeffizienten sind signifikant für p < 0,05 Organisationsklima auf → Wirkung des Klimas wird durch Arbeitszufriedenheit und Bindung an Organisation vermittelt Unternehmenserfolg → es sind vor allem die affektiven Klimadimensionen, die einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, die wiederum positive Wirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung zeigt und Rückzugsverhalten verhindert Organisationskultur Geht auf Anthropologie zurück und repräsentiert oft nicht bewusste, tief verankerte Werte und Annahmen. →Organisations- bzw. Unternehmenskultur – beide Begriffe werden häufig synonym verwendet, obwohl der erste der umfassendere ist. 3 Perspektiven auf Organisationskultur als Variable Organisationskultur Die Organisation hat eine Kultur, die von Management gestalt- und veränderbar ist und sich in Artefakten wie Gebäuden, Dokumenten, expliziten Regeln und deklarierten Werten zeigt. Organisationskultur als Metapher Die Organisation ist eine Kultur, die von den Organisationsmitgliedern in spezifischen Interaktionen im Sinne einer sozialen Konstruktion verhandelt und damit erschaffen, entwickelt und verändert wird. Fokussierung auf Interaktionen und Prozesse und dahinterliegenden Sinn sowie der symbolischen Bedeutung von Manifestationen. Organisationskultur als dynamisches Konstrukt Unternehmen sind „Kulturen und haben zugleich Kultur im Sinne von kulturellen Manifestationen, die sie über die Zeit selbst erschaffen haben. Der Begriff Konstrukt soll darauf hinweisen, dass es sich bei Kultur um ein komplexes Phänomen handelt, das von seinen Kulturträgern und Kulturprägern geschaffen, d. h. konstruiert wird und nicht automatisch vorhanden ist.“ Implikationen für die Gestaltung, Veränderung und Messung von Kultur Symptome der Ziel der Messung einer bestimmten Organisationskultur ist es in der Regel, diese zu verändern. Organisationskultur (nach Neuberger) Ebenen der Grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen, seines Verhaltens und seiner Organisationskultur Beziehungen sowie über die Natur der Wirklichkeit bilden den Kern der Organisationskultur nach Schein → diese Annahmen schlagen sich nieder in Werten, die wiederum in Artefakten/Schöpfungen objektiviert werden Grundlegend für die Kultur sind Reihe von Annahmen und Überzeugungen, die erlernt und von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Diese wurden aber im Verlauf der Zeit zur Selbstverständlichkeit und sind daher häufig unbewusst. Annahmen, die bestimmen wie eine Organisation sich selbst und ihre Umwelt sieht (unten) Annahme-Liste nicht endgültig, im Kern jeder Kultur stehen aber solche Annahmen Competing-Values- Zwei Wertdimensionen: Ansatz (Quinn und Struktur (flexibel oder stabil) und Blickrichtung (interne Abläufe oder externe Umwelt) Rohrbaugh) Aus der Kombination ergeben sich vier kulturelle Ausrichtungen Unterstützung, Innovation, Regelung und Zielorientierung, die dann als Kulturen benannt wurden s.u. Vier kulturelle Orientierungen ableiten, die durch das Zusammenwirken von jeweils zwei Merkmalsausprägungen entstehen: Unterstützung (Support, auch als Clan-Kultur), Innovation (Adhocracy), Regelung (Hierarchie) und Zielorientierung  Clan-Kultur Unterstützungsorientierung, Partizipation, Kooperation, personenbezogenes gegenseitiges Vertrauen, Gruppenzusammenhalt, Möglichkeit zur Selbst-verwirklichung; Kommunikation vorwiegend mündlich und informell, Selbstoffenbrung von Ideen über Arbeit und Gefühle, Entscheidungen häufig nach informellen Kontakten Adhocracy-Kultur Innovationsorientierung, Suchen nach neuen Informationen, Kreativität, Offenheit für Veränderungen und Ausprobieren neuer Ideen; Kommuniziert wird informell und ohne Beachtung hierarchischer Wege, wenig Kontrolle bei hohem Arbeitsengagement, bedingungslose Verfolgung organisationaler Ziele Hierarchie-Kultur Regelungsorientierung, Respekt vor Autoritäten, feste Prozeduren, Arbeitsteilung und routineförmig organisierte Arbeitsabläufe, hierarchisch, schriftliche Kommunikation von oben nach unten Marktkultur Zielorientierung, Rationalität , Anwendung von Steuerungsmechanismen wie Führen durch Zielvereinbarung und erfolgsabhängige Belohnung Das vielleicht wichtigste Ergebnis ist aber, dass Organisationen, die auf allen vier Kulturtypen überdurchschnittlich ausgeprägt sind, auch in allen erhobenen Effektivitätskriterien überdurchschnittlich erfolgreich sind. Die Wertedimensionen erfassen eben keine konkurrierenden Werte, sondern wirken zusammen Zusammengefasst heißt das: Organisationen, die kulturell vieles richtig machen, sind auch im Allgemeinen effektiver! Legen sie außerdem einen Fokus auf verschiedene Ergebniskriterien, steigt ihre Effizienz mit Blick auf diese Ergebnisse. Empirische Studien zum Competing-Values-Ansatz zeigen, dass Merkmale der Organisationskultur systematisch mit dem Erfolg des Unternehmens zusammenhängen UE4 Organisationsdiagnose → Definition Verschiedene wiss. Bereiche widmen sich Thema Organisationsdiagnose, daher je nach Fachgebiet Organisationsdiagnose unterschiedliche Definition - Disziplinübergreifend: „institutionale“ Organisationsbegriff → betrachtet eine Org. ein gegenüber der Umwelt offenes System, das zeitlich überdauernd existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen oder Gruppen zusammensetzt – also ein soziales Gebilde ist –, und eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie der Verantwortung gekennzeichnet ist. → besondere Bedeutung des Verhaltens der Personen im Sinne ihrer regelgeleiteten Handlungen - In AO → psychologisch orientierte Organisationsdiagnose →Teile von Organisationen psychologisch diagnostizieren = Organisationsdiagnose Psychologische besteht darin, dass sie vor allem die Bedingungen und Konsequenzen des Erlebens und Verhaltens Organisationsdiagnose der Organisationsmitglieder zum Gegenstand hat und der Mitarbeiterperspektive eine wesentliche Be- deutung zuweist. → Einschätzungen der Mitarbeiter ein zentraler Indikator für die aktuelle Situation in der Organisation. Die zentrale Methode der psychologischen Organisationsdiagnose ist die (MAB). Organisationsdiagnose KEINE isolierte Technik im Sinne eines objektiven Messverfahrens, sondern ist immer im Zusammenhang der jeweiligen Konzepte der Org. bzw. des org. Wandels zu sehen → Diagnostik wird zu Einbindungs- und Partizipationsinstrumen (MA einbeziehen) – Bottom-up- Strategie: MA im Mittelpunkt / Top-down-Strategie: Veränderung von oben Ziele erfolgen immer zielbezogen, meist mit Ziel, das der Praxis entspringt (aber auch rein wissenschaftlich) Dient dazu, „das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen → Basis für Organisationsentwicklung (bei Gesundheitsproblemen, Personalengpässen, Qualitätsproblemen, Produktivitäts-/Kostenprobleme) oder auch präventiv tätig werden Konkrete Ziele: systematisches Verständnis von Organisationen generieren, das »Auftauen« des bisherigen Zustandes zu erleichtern und Motivation für eine Veränderung (in welchem Umfang werden Aufg. auf Stellen verteilt, wem legen Individuen Rechenschaft ab, wo Entscheidungsmacht, wie ist Klima?) Als Teil des Veränderungs-Managements (Change Management) hat eine Organisationsdiagnose zudem das Ziel A) bereits durchgeführte Veränderungsmassnahmen zu evaluieren B) eine Evaluation des Ist-Stand als Vorbereitung auf eine Veränderung zu ermöglichen Legitimierungsfunktion bewahren vor „blindem Aktionismus“, der auf Spekulationen und Mutmaßungen basiert („Keine Maßnahme ohne Diagnose“). → Umgekehrt sollten der Diagnose auch Maßnahmen folgen („Keine Diagnose ohne Maßnahme“), d. h. die Diagnose stellt keinen Selbstzweck dar, sondern ist in einen Veränderungsprozess mit entsprechender Zielsetzung integriert. Im Verlauf der Organisationsdiagnose werden die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess aktiv eingebunden. Damit ist die Diagnose bereits ein Bestandteil der Intervention Hawthorne-Effekt Veränderungen, die z. B. durch die Wertschätzung entstehen, welche die Untersucher den Mitarbeitern im Rahmen einer Befragung entgegenbringen Aufgaben Aufgrund der hohen Komplexität kann – trotz des Namens – natürlich niemals eine Organisation als Ganzes diagnostiziert werden. Deshalb müssen Schwerpunkte (Klima, Kultur, Teams…) festgelegt werden → Schwerpunkt „Diagnose als Aufgabe“: Unterstützung bei Arbeitsplatzentscheidungen, Verbesserung des Personalwesens, Vorbereitung auf Veränderungsmassnahmen, Evaluation von Abläufen und Prozessen, Hilfestellung bei Entscheidungen hinsichtlich der Verteilung organisationaler Ressourcen (Budget, Personal, Hard- und Software, etc.) Interessiert an den Ergebnissen sind folgende Personengruppen: Mitglieder der Organisation (insb. Management) -> Übersicht dargestellte Aufgaben Externe Parteien (Kapitaleigner oder politische Gruppierungen - Entscheidungshilfen) Wissenschaftler (Entwicklung und Überprüfung von Theorien) Ebenen der Organisationsebene (Gestlatung U-Strategie, U-Struktur und Prozesse) Organisationsdiagnose Abteilungs-/Gruppen-/Teamebene (Strukturen und Methoden für Gruppeninteraktionen) Individualebene: einzelne Personen oder AP (Art, wie AP gestaltet, Anforderungen etc.) Formen der In der Literatur zur Organisationsdiagnose existieren zwei Formen (Nerdinger, 2019): die Organisationsdiagnose modellorientierte Organisationsdiagnose und die fallorientierte Organisationsdiagnose Die Wahl einer fall- oder modellorientierten Diagnose kann und sollte sich demnach auch nach dem Kontext richten Modellorientierte 1. Frage: welches Ziel verfolgt die Diagnose? → Beispiele: Geht es um Erhöhung der Organisationsdiagnose Produktivität? Verringerung der Fluktuation? Verbesserung von Innovationsdenken? 2. Frage: welche Modelle existieren bereits, die das Untersuchungsziel erklären konnten? → Beispiele: Theorien über Leistungsentwicklung, Modelle zur Erklärung von Kündigungsverhalten, oder konfliktionierende Annahmen darüber wie Innovation entstehen und gefördert werden können. ➔ versucht demnach das Zusammenwirken zwischen den für das individuelle Verhalten wichtigen Größen mit den Arbeitsergebnissen und dafür relevanten Gegebenheiten der Organisation zu ermitteln Vorteil: Erklärung des Verhaltens aus Basis etab. Theorien →Transfer Befunde auf andere Org. möglich Nachteil: begrenzte Prognosekraft und unerklärte Restvarianz, manchmal ist eine andere Art zu Denken und eine Diagnose durchzuführen noch nicht mittels theoretischer Rahmen begründbar (Beispiel: können wir verstehen, wieso Mitarbeitende bleiben, wenn wir untersuchen, weshalb sie kündigen?!) Ein Modell des Das Modell von Porter et al. (1975) gibt dem Diagnostiker vor, welche Variablen (Mindestvorgabe) er Verhaltens in Org. erheben muss, um die Leistung der Organisation zu erklären. Gleichzeitig macht es Vorhersagen über (modellorientiertes das Zusammenwirken der Variablen, die im Rahmen der Organisationsdiagnose die Auswertung und Vorgehen) Interpretation der Daten leitet ➔ Leistung einer Organisation als Kombination der Ergebnisse ihrer Mitglieder Fallorientierte betrachtet die betreffende Organisation als Einzel- bzw. Sonderfall Organisationsdiagnose Im Hinblick auf die COVID-19 Pandemie wäre die Diagnose einer Organisation auf Basis theoretischer Rahmenmodelle eher begrenzt möglich, insbesondere wenn es um COVID-19 spezifische Aspekte geht Auch beim fallorientierten Vorgehen: Theorien hinzugezogen, da jede Diagnostik Annahmen über den zu diagnostizierenden Gegenstand voraussetzt (Ursache- Wirkungs-Prinzipien) Bei der fallorientierten Organisationsdiagnose bleiben Annahmen häufig implizit, was die Interpretation der Ergebnisse erschwert Empfehlenswert ist basierend auf theoretischen Ansätzen ein Modell für den speziellen Fall zu entwickeln, das für den ganzen Prozess der Diagnose leitenden Charakter hat Prozess der lässt sich in verschiedene Phasen untergliedern → Je nach konzeptionellem Hintergrund können Organisationsdiagnose Anzahl und Inhalt der Phasen abweichen Gibt versch. theoretisch-konzeptionelle Hintergründe für den organisationsdiagnostischen Prozess: Organisationspsychologie, Organisationsentwicklung, Aktionsforschung, Organisationsanalyse Phasen der 1.1 Einführungsphase Organisationsdiagnose Fragen beantworten: Was machen wir? Warum machen wir das? Bis wann und wo? Wer ist beteiligt? etc. Vorstellung der Organisationsdiagnose → Vorverständnis schaffen Kommunikation mit Stakeholdern hinsichtlich Erwartungen und Zielen Klärung von Rollen 1.2 Erkundungsphase → V.a. bei Fallorientiertem Vorgehen «Sondierung» der Untersuchungsperspektiven Kleine Pre-Tests, Interviews, Dokumentenanalysen, etc. (wenig strukturiert) 1.3 Planungsphase Entwicklung des Erhebungsinstruments Klärung noch offener (administrativer) Fragen Untersuchungsplanung (Zeit, Dauer, Ort, Akquise von Einheiten, Datensicherung, und ggfs. Klärung bzg. Datenschutz) 2.1 Durchführung der Hauptuntersuchung Start der Datenerhebung, z.B. durch eine Online-Befragung der Mitarbeitenden, strukturierte Interviews mit Abteilungsleitungen, etc. Wichtig ist die Einhaltung des Untersuchungsplans Vermeiden von Einflussnahmen auf den Erhebungsprozess, sonst Gefahr der Verzerrung der Ergebnisse 3.1 Auswertung Datenverarbeitung: Daten zusammenführen und Bereinigen Datenanalysen entsprechend Fragestellung Anschauliche Datenaufbereitungen (Balken- oder Kreisdiagramme) die Ergebnisse einer Organisationsdiagnose werden gewöhnlich nicht für rein wissenschaftliche, sondern für praktische Zwecke verwendet. Daher müssen die Daten für die Empfänger gut verständlich ausgewertet und vor allem so aufbereitet werden, dass sich ihnen die Ergebnisse unmittelbar erschließen. Vergleichende Analysen 3.2 Interpretation Interpretation der Ergebnisse durch die Diagnostiker intra- oder – sofern möglich – auch interorganisationale Vergleiche sowie Deutungen über Ursachen und Konsequenzen Erkennen noch offener Fragen oder neu aufgetauchte Fragen Grenzen der Interpretierbarkeit aufzeigen 3.3 Präsentation Präsentation der Ergebnisse, z.B. in Form eines Vortrags oder eines schriftlichen Reports Wichtig: Wortwahl anpassen (Expertenpublikum oder Belegschaft der Organisation?) Einbezug der Auftraggeber: Schlussfolgerungen? Folgefragen? Weitere Untersuchungsinteressen? Die Organisationsdiagnose ist im engeren Sinne mit der Präsentation der Ergebnisse beendet, Es folgt aber immer noch eine Evaluation – z. B. in Form eines Workshops zur Nachbereitung – oder, sofern konkrete Änderungsmaßnahmen beschlossen wurden, ein differenziertes Management der Aktionen anschließen muss Erfolg der Entscheidend für einen erfolgreichen Ablauf eines Organisationsdiagnostischen Prozess ist die die Organisationsdiagnose Qualität der 1. Phase: die Vorbereitung →Klärung von Interessen und Rollen kann den gesamten Prozess beeinflussen, Wichtige Vorentscheidungen stellen den Ablauf sicher Wert der Organisationsdiagnose o Organisationsdiagnosen können einen grossen Nutzen für Organisationen haben  o Dennoch werden Organisationsdiagnosen in der Praxis noch selten eingesetzt o Kosten für die Durchführung sind sehr hoch o Wert der gewonnenen Informationen im Vorhinein noch schwer abschätzbar o Eine Organisationsdiagnose ist der erste Schritt in einem Organisationsentwicklungsprozess. o Das Ergebnis der Diagnose ist wertvoll, da es eine Standortbestimmung ermöglicht um darauf aufbauen eine Veränderungsstrategie zu entwickeln Perspektiven auf Systemtheoretische Sicht: Organisationen als „geschlossene Systeme“. Fokus auf inneren Prozessen Organisationen und Strukturen, die es nach bestimmten normativen Modellvorstellungen zu optimieren gilt. Gemeinsam ist diesen Ansätzen, dass davon ausgegangen wird, dass Organisationen nach rationalen Prinzipien funktionieren. Gelingt es, die optimalen Abläufe und Strukturen im Sinne eines „one best way“ zu implementieren, sollte es möglich sein, die Effizienz der Organisation zu steigern. → MA spielen hierbei eine untergeordnete Rolle Soziotechnischer Systemansatz: Org. als Systeme mit technischen und sozialen Komponenten verstanden. Vordergrund: soziale Prozesse und MA mit ihren Bedürfnissen und Motiven. Damit sind Gruppenprozesse, Kommunikation und Feedback zentrale Funktionen, die zum Erfolg des gesamten Systems beitragen. -> Kurt Lewin (psychologische Ansätze) Ansatz der partizipativen Theorie: Veränderungsprozesse durch Feedbackprozesse bzw. Befragungen initiiert: Die U-Führung erkennt, wie sehr die bisherige Form des Managements die Motivation und Zufriedenheit der MA beeinträchtigt, und leitet entsprechende Veränderungen ein ➔ soziotechnische Systemansatz ist eng mit einer systemtheoretischen Sicht verbunden. Hier werden Organisationen als „offene Systeme“ verstanden, die sich aus unterschiedlichen Subsystemen konstituieren) -> Ständige Feedback- und Diskursprozesse verändern schließlich sowohl das System selbst als auch seine Beziehungen zur Umwelt. Konzept der Lernenden versteht die Organisation selbst als Akteur einer permanenten Veränderung. Die Organisation wird nicht Organisation von außen verändert, sondern verändert sich selbst, indem sie lernt (Wandel als Normalfall) -> Zentrale Rolle für Mitarbeiter (Partizipation und Eigenverantwortung) Merkmale Lernender Organisationen: freie und offene Kommunikation, systemische Sichtweise ➔ Mitarbeiterbeteiligung birgt Chancen (Expertise, verbesserte Kommunikation, Akzeptanz und Unterstützung, Vorbereitung organisatorischer Veränderungen) und Risiken (Unruhe/Unzufriedenheit, neg. Stimmung verstärkt/provoziert, MA-Einschätzungen nicht alle valide, Resignation und Fatalismus) mit sich. Anwendungsfelder Betriebliches Gesundheitsmanagement Abbau von Belastungen und die Förderung von Ressourcen → positive Veränderungen in der allgemeinen Arbeits- und Lebenszufriedenheit, den Krankenstatistiken und der Produktivität Arbeitgeberattraktivität Fachkräftemangel -> Um auch auf die jeweiligen Erwartungen und Bedürfnisse vor allem unterschiedlicher Mitarbeitergruppen vor- bereitet zu sein, sind deren Sichtweisen eben- falls systematisch zu diagnostizieren. liefert auch Grundlage für ein systematisches Diversity Management Führungskräfteentwicklung (Führungskultur) Führungskräfte (Führungsverhalten) können durch ihre MA, den jeweils nächsthöheren Vorgesetzten, aber auch durch Kollegen auf gleicher Ebene eingeschätzt werden. → alle Perspektiven erhoben und zu einem integrierten Bild zusammengeführt, spricht man auch von einem 360°-Feedback → Individuelle Ebene: einzelne Führungskraft im Mittelpunkt und erhält ein individuelles Feedback. → Umfassenden Organisationsdiagnose: Führungskultur bzw. das Führungsklima in der Gesamtorganisation im Mittelpunkt (Führungskräfte bleiben anonym - kein direktes Feedback) Optimierung der Organisation und Qualitätsmanagement Schaffung optimaler Strukturen die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern. Wird durch die Organisationsform das Ziel erreicht, gilt die Organisation als effektiv. Fusionen, Übernahmen / Leitbildentwicklung, Kultur und Klima Modelle zur Aston-Konzept: basiert auf situativem Ansatz → verknüpft Struktur- und Kontextdimensionen zum Bestimmung relevanter Bestimmen der Wirkung auf Erleben und Verhalten Themenbereiche MTO-Ansatz: integrativer Ansatz, der die unterschiedlichen Bereiche Mensch, Technik, Organisation auf unterschiedlichen Ebenen (Gesamt-U, Organisationseinheit, Gruppe/Individuum) analysiert. Zentrale Bewertungskriterien: Dezentralisierung, funktionale Integration und Selbstregulation) Einteilung von Van de Ven und Ferry: integrative Sichtweise und unterscheidet 5 Analyseebenen  (Gestaltung Gesamtstruktur, Gestaltung Schnittstellen und Zusammenarbeit), Gestaltung Struktur innerhalb Bereichs, Aufgabengestaltung, Leistungsfeedback) Modell von Felfe und Liepmann: folgt eher einer psychologisch, verhaltensorientierten Input- Output-Logik→ weist deutlichere Input-Output-Logik auf (im Vflg. Zu oberen Modellen) – folgt SOR- Schema Methoden der idR. kombiniert: Akten, Protokolle und Dokumentationen / Beobachtungen / objektive Messungen / Datengewinnung Interviews, MA-Befragung ➔ Kraftfeldanalyse: bei Veränderungsprojekt werden förderliche und hinderliche Kräfte in Org. visualisiert, um Chancen und Gegner frühzeitig einzubinden ➔ Problemstromanalyse: untersch. Ursachenbereiche systematisieren und Kausalketten identifizieren, die zu Problemen führen ➔ Szenariotechnik: zukünftige Entwicklungen abhängig v. untersch. Rahmenbed. Prognostiziert Organisation und Ablauf Methode der MA-Befragung im Rahmen Organisationsdiagnose zentrale Position ein. Erwartete einer MA-Befragung Umgang mit Ergebnissen wird sich bereits auf Bereitschaft auswirken. → hohe Kosten: sorgfältig vorbereiten und kompetent durchführen, idR. wird externer Berater beauftragt Ergebnisse zu Präsentationszwecken grafisch aufbereitet – Gruppenunterschiede mit Mittelwertprofilen 1.Geschäftsleitung, 2.allen MA (inkl. Vorgehen), Ergebnisse in einzelnen Arbeitsbereichen vorgestellt/diskutiert Umsetzung und Evaluation: Ähnlich wie beim Projektmanagement sind die Einzelmaßnahmen wie auch die bereichsübergreifenden Aktionen aufeinander abzustimmen, und der Fortschritt UND die Wirksamkeit ist zu kontrollieren. Big Data Wird nie Interviews, Umfragen etc. ersetzen, es kann es nur komplettieren/ergänzen. 80% der Arbeitenden arbeitet Frontline, davon weniger als 10% sind digitalisiert Office ist nicht das gleiche wie Frontline Work! (unterschiedliche Realität) → deskless, multi-lingual, offline coordination/collaboration, constant turnover Grosses Problem: Unternehmen wissen nicht, wie es den MA geht – wie können diese U auf MA aufpassen, sich entwickeln? → Beekeeper (App) – connect and empower every worker / communication GDPR: General Data Personen schützen (Mails etc.) → verboten, die Daten zu nutzen ohne Einwilligung! → macht Daten Protection Regulation anonym bpsw. Posts User Profiling vs. User Profiling: fokussiert auf das Kreieren von detaillierten und dynamischen Profilen von individuellen Characterization Nutzern → Profile basieren auf beobachteten Interaktionen, Verhalten, Gewohnheiten Darf erfassen: Login times, Interaktionen (Direktionen), Session Dauer, Zeit auf einer Seite, Suchbegriffe, Inhalt-Interaktion (Kommentare etc.), social sharing User Characterization: fokussiert auf das Kategorisieren von Nutzern in Gruppen (NICHT Individuen), basierend auf übliches Verhalten, Charakteristiken etc. Darf: Kommunikationsstil, Verhaltensmuster, Engagement-Level ➔ Wenn wir all diese Attribute haben, können die Maschinen-Lernen-Techniken starten zu Clustern (Clustern v. Verhalten etc.)  Persona Wer arbeitet in meinem U? Nach Clustern → versch. Gruppen entstehen (Gruppen nicht durch Menschen, sondern Maschinen-Lernen erstellt), abhängig von den Charakteristiken in Gruppen → wenn man jetzt bspw. Umfragen im U versendet, ist die Qualität viel höher und man weiss, was für Personen dahinter stecken (Daten repräsentativer) Daten Nutzen, um Muster zu erkennen → Clusters → erst danach Techniken wie Umfragen etc. benutzen!! Airport – Use Case Welches sind Hauptpunkte (meist frequentiert) – wie kann man diese unterstützen, wo unterstützen? Kosten Ist teuer! Aber zahlt sich aus langfristig UE5 Organisationsentwicklung → Digitale Revolution bringt Neuerungen in der Arbeitswelt mit sich: Automatisierungsprozesse, Strukturveränderungen, älterwerdende Belegschaft, neue Produktionsverfahren, kritischer werdende Gesellschaft. Disruptive Innovation Neuerungen, die einen gesamten Industriezweig verändern (bspw. Netflix) →MA verschlafen oft neue Entwicklungen, sie wären die ersten, die Chancen/Potenziale durch neue Technologien oder veränderte Kundenwünsche erkennen → Aufgrund der sich zunehmend schneller verändernden Umwelt müssen Organisationen ihre Anpassungs- und Lernfähigkeit stetig verbessern. Diffundiert Wenn dann jedoch Innovation so erfolgreich ist, dass Mehrheit der Nutzenden die neuen Produkte oder Dienstleistungen in Anspruch nehmen möchte, sie also »diffundiert« → ist es für die etablierten Organisationen meist zu spät auf Änderungen zu reagieren und sie verlieren dominante Marktposition Moore’sche Gesetz besagt, dass sich Informationsverarbeitungskapazitäten durch neue und verbesserte Technologien alle zwei Jahre verdoppeln. Somit kann von einem exponentiellen Wissenszuwachs gesprochen werden. Organisationen müssen lernen, mit Informationsflut umzugehen und im besten Fall für sich zu nutzen OE systemisches und geplantes Veränderungsbemühen, welches Erkenntnisse aus den Verhaltenswissenschaften nutzt, um die organisationale Effektivität und Problemlösefähigkeit zu steigern, so dass sich Organisationen an wechselnde Umweltbedingungen anpassen können Hauptziele OE -Befähigung von Org. auf externen Wandel reagieren zu können - Unterstützung von Org., Wandel auch von innen gestalten zu können Gemeinsamkeiten OE Beide Ziel, Menschen, Inhalte und Strukturen innerhalb von Organisationen zu ändern und in Einklang und CM zu bringen Unterschiede -CM: fokussiert primär Prozessoptimierung und den ökonomischen Zuwachs (beschreibt Massnahmen zur Umsetzung von geplanten Veränderungen) -OE: fokussiert primär den Menschen und wie diese bei Veränderungen mitgenommen werden können (umfasst eher Haltung und organisationstheoretisches Konzept). OE wird oft als Prozessberatung verstanden und grenzt sich damit i.d.R. von inhaltlicher Beratung ab. → OE beinhaltet folglich immer Aspekte des CM, aber CM muss nicht zwingend eine OE darstellen. Beide enthalten „Inhalte, Menschen, Prozesse“, jedoch mit anderem Fokus Douglas McGregor hat das humanistische Menschenbild im OE-Ansatz etabliert. Diese Handlung lässt sich anhand seiner X- und Y-Theorie illustrieren → alle Menschen tragen beide Denkmuster in sich, aber unterschiedlich ausgeprägt (OE basiert grundsätzlich auf Theorie Y, aber manchmal auch nötig, Elemente X zu nutzen) Merkmale OE Geplante Form des Wandels, Veränderungs- und Entwicklungsprozesse werden langfristig begleitet, OE geschieht nicht in einzelnen Gruppen/Abteilungen, sondern im Gesamtsystem, Betroffene am Prozess beteiligt, Change Agents unterstützen Prozess der OE durch spez. MN und Interventionen Change Agents Interne/externe Berater/Führungskräfte, die Veränderung an betroffenen Mitarbeitende kommunizieren und die Veränderungsimplementierung gestalten. Change Agents können auch Wissen der MA nutzen, Änderungen in den Abläufen/Strukturen der Organisation anzustossen → Bindeglied zu MA und sind Helfende der Veränderung Müssen «systemischen Blick» auf Organisation einnehmen und Interdependenzen berücksichtigen -Können auch latente Funktionen erfüllen (Legitimierung, Verantwortungsteilung, Vertagen von Entscheidungen), sind im Spannungsfeld der expliziten und impliziten Ziele → Sündenbock bei Missachten latenter Funktionen Ebenen der OE -Strukturelle Ebene: Eingriffe in Strukturen (Zielvereinbarungssystem, Job Enrichment, Impl. Qualitätszirkel) -Prozessuale Ebene: Veränderung Prozesse (Prozessberatung, Teamentwicklungs-MN) - Personale Ebene: einzelne Personen im Vordergrund (MA-/Führungskräfte-Training, Trainings) Wirkung OE MN wirken auf psychologische und betriebswirtschaftliche Erfolgskriterien. Zusammenhänge sind allerdings eher niedrig mit einer hohen Streuung der Zusammenhänge → Erfolg von vielen Faktoren abhängig Diagnose als Basis der Wichtige Erfolgsfaktoren: aktive Beteiligung der MA, die Information / Kommunikation im OE Veränderungsprozess und Identifikation der Führungskräfte mit den geplanten Veränderungen OE betrifft neben Strukturen auch Kommunikations- und Verhaltensmuster, Normen und Werte.  Organisationsdiagnose liefert ein systematisches Verständnis von Organisationen. Auf dieser Grundlage können geeignete Maßnahmen zur Organisationsentwicklung abgeleitet werden, um Probleme zu lösen und die Effektivität zu verbessern (Anfangsdiagnose mit IST-Zustand nötig) Wie weitreichend eine Wandel erster Ordnung: oberflächliche Massnahmen & geringfügige Anpassungen Veränderung ist Wandel zweiter Ordnung: berührt Kern einer Organisation / radikale Veränderungen, die Paradigmenwechsel nach sich ziehen. Wie Org. mit Wandel Episodische Veränderung: Veränderungen von Organisationsleistung konzipiert/geplant umgehen →Zentrale Stelle, die die Veränderung orchestriert → Rolle Change Agent: Bewegung kreiert die Veränderung Kontinuierliche Veränderung: eher spontane, natürliche Veränderung → Gibt keine zentrale Stelle, weniger fundamentale Veränderungen / wiederkehrende, wechselseitige Abstimmungen der Praktiken über die Zeit / MA muss Mass an Eigenverantwortung übertragen werden → Rolle Change Agent: Sinnstiftung lenkt die Veränderung → häufig ökonomischer, einen radikalen Wandel vorzunehmen, da inkrementelle Veränderungen auch mit versteckten Kosten einhergehen Ansätze / Methoden Kurt Lewin: Begründer OE → Modell des geplanten Wandels (Drei-Phasenmodell) heute bekanntestes Phasenmodell Auftauen: Motivation zur Veränderung hervorrufen Verändern: Interventionsmassnahmen einsetzen, neue Konzepte/Verhaltensweisen/Werte/ Einstellungen durch Veränderungen in Strukturen/Prozessen etabilieren → erste Ergebnisse der Implementierung rechtzeitig kommunizieren und wertschätzen Stabilisieren: Veränderungen in Organisation integrieren, stabilisieren, generalisieren Kritik: suggerierte Linearität des Modells findet sich in Realität selten wieder → oft mehrere Veränderungsziele verfolgt oder einige Veränderungsprojekte überlappen. Daher ist es wichtig, destabilisierende und stabilisierende Elemente einzubauen. →Destabilisierend: Rituale durchbrechen, Symbole verändern, widersprechen, Infostopp (hohes Erregungsniveau aller Beteiligten → stabilisierend: Aufbau Regelsysteme, kohärente Info, konstantes Verhalten, Entwicklung Vision/Identität Acht Stufen Modell nach Kotter Ohne ersten beiden Stufen nicht möglich, sind elementar Survey-Feedback und Survey-Feedback-Methode: Methoden der empirischen Sozialforschung: schriftliche, mündliche Aktionsforschung Befragung, Vorgabe von Einstellungsskalen etc. →Veränderungen basieren damit auf kollektiven Lernprozessen: Die Selbstreflexion wird gefördert und in der Organisation selbst werden Lösungsvorschläge erarbeitet, umgesetzt und evaluiert Einbindung Betroffene in OE Organisationale subjektives Empfinden von Fairness → 3 Formen von Gerechtigkeit Gerechtigkeit o Distributive Gerechtigkeit: Bewertung der eigenen Investitionen/Belohnungen im Vergleich o Prozedurale Gerechtigkeit: Wahrnehmung der Prozesse als gerecht/fair. Bspw. Vertrauen in Neutralität des Managements, ethische Standards, «Voice» (= Möglichkeit, den eigenen Standpunkt zu vertreten - auch wenn die Meinungsäußerung keinen oder einen nur sehr geringen Einfluss auf die Entscheidung hat) o Interaktionale Gerechtigkeit: soziale Aspekte – unterteilt in informationale (Qualität/Quantiät v. Informationen) und interpersonale (inwieweit Personen mit Würde/Respekt behandelt werden) Gerechtigkeit. →Distributive, prozedurale und interaktionale Gerechtigkeit (subj.) fördern Akzeptanz und Loyalität. Kommunikation in Regelmäßige Kommunikation schafft Sicherheit, Orientierung und Motivation. Veränderungsprozessen sollten verschiedene Kommunikationskanäle sowie spezielle Instrumente genutzt werden Persönliche Kommunikation ist besser als schriftliche und Veränderungskommunikation unterscheidet sich von der Regelkommunikation Widerstand gegenüber Widerstand von MA kann sich aktiv (Angriff) oder passiv (Flucht/Todstellreflex) äußern. Veränderungen Natürliche Reaktion: Menschen neigen generell nicht dazu Verhaltensänderungen zu begrüßen Widerstand der Veränderungsrezipienten kann also auch dadurch entstehen, wenn Veränderungen a) nicht im Interesse der Mitarbeitenden sind oder b) demotivierend kommuniziert werden Widerstandsäusserungen = eher Symptome/Infos über berechtigte Bedürfnisse von MA Ursachen Widerstände Nicht-Wissen → Kommunikation, Nicht-Können → Qualifikation, Nicht-Wollen → Motivation, Nicht- Dürfen → Organisation Adressatengerechte Change Agents sollen ihre Kommunikation danach richten, ob die MA bereits davon überzeugt sind, Ansprache dass eine Veränderung sinnvoll ist oder ob noch Überzeugungsarbeit geleistet werden muss. Transtheoretisches Geht von 5 Stadien aus, die bei der Veränderung durchlaufen werden → nicht sofort willens Modell der Veränderung → richtige Kommunikation reduziert/verhindert Widerstände (Gründe, Inhalte, Folgen transparent) MN zum Aufbau Information, Ausbildung / Partizipation, Involvierung / Verhandlung / Belohnung / Zwang / Unterstützung Veränderungsmotivation / Manipulation, Kooptierung Motivierende Die Grundhaltung der motivierenden Gesprächsführung besteht aus den vier Elementen Gesprächsführung → »Zusammenarbeit«, »Akzeptanz«, »Evokation« und »Mitgefühl«. macht die Interaktion mit Veränderungsrezipienten, die normalerweise als widerständig und veränderungsresistent wahrgenommen werden, konstruktiv. →»verbales Spiegeln« von Seiten der Change Agents erlaubt den Mitarbeitenden, ihr Verhalten und ihre Äußerungen zu hinterfragen und zu relativieren Lösungsfokussierte Appreciative Inquiry und Design Thinking fokussieren auf mögliche Lösungen, anstatt viele Ressourcen Ansätze der OE in die Analyse bisheriger Probleme zu investieren (zwei konkrete Ansätze, wie eine OE initiiert werden kann). → Beide Methoden aus Aktionsforschung und beziehen Betroffene aktiv in Ausgestaltung mit ein. →Partizipation wichtig. Beide zeichnen sich durch dezidierten Lösungsfokus aus (anstatt Problemfokus haben sie einen Lösungsfokus Appreciative Inquiry Fokus: Probleme und Defizite einer Organisation 1. Schritt: Ins Bewusstsein rufen, was in der Organisation schon gut funktioniert (Appreciate) →erhöht Offenheit, stärkt ihre Kompetenzen/Selbstwirksamkeit. Nur wenn diese vergangenen Erfolge wertgeschätzt werden, ist davon ausgehen, dass die Veränderungsrezipienten eine offene Haltung entwickeln, die notwendig ist, um sich auf Veränderungen einzulassen. 2. Schritt: geht es dann darum zu erkunden (Inquiry), wie die angestrebte Zukunft der Organisation aussehen könnte. Version sollte in möglichst positiven Begriffen formuliert wird, um so die »Zugwirkung« zu erhöhen. Resultate müssen umsetzbar, aber herausfordernd sein sein Metapher Design Thinking Fokus: Belange von Nutzerinnen und Nutzern → Teambasierte Methode Kernmerkmal: Veränderungsrezipienten werden aktiv in den Gestaltungsprozess mit einbezogen, statt fertige Lösungen durch Change Agenten für einen Veränderungsprozess zu generieren. Change Agents: unterstützende, moderierende Rolle. Ideen kommen von Betroffenen selbst Design-Thinking-Prozess besteht in der Regel aus einer Bedarfsanalyse und einer Lösungsphase. →Design-Thinking Team beobachtet zunächst unvoreingenommen, die bisherigen Handlungsweisen der Organisationsmitglieder. →In der Lösungsphase werden Ideen generiert, wie Organisationsstrukturen und – prozesse so umgestaltet werden können, dass die Effektivität der Organisationen sowie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert wird. Entscheidendes Merkmal bildet das Rapid Prototyping: Statt viel Zeit in die initiale Gestaltung von Ideen zu stecken, werden relativ früh der Kern einer Idee veranschaulicht. Erste Entwürfe werden anschliessen Veränderungsrezipienten vorgestellt, um Feedback zu Lösungspfad zu erhalten. →Ähnlich wie die Aktionsforschung berücksichtigt der Design-Thinking-Ansatz also, dass Veränderungsprozesse von Beginn an schwer bis unmöglich zu planen sind →Statt viele Ressourcen darauf zu verwenden einen perfekten Plan zu entwickeln, herrscht beim Design Thinking daher eine Tendenz zum Handeln Verena Vinke Über 70% aller Change Projekte scheitern 4 typische Fehler Widerstand der MA (30%), mangelnde Prozesssteuerung (25%), zu schnelles Veränderungstempo (20%), unklare Zielsetzung und Vision (10%) Fehler 1 Führungskräfte solltem immer einen Schritt voraus sein: Perspektivenwechsel machen Widerstand der MA → sonst kann man Führungskräfte nicht gewinnen und diese kommen in Widerstnad Befähigung sollte immer zielgruppenorientiert stattfinden (Generationen, Skill-Set, Bedürfnisse missachtet) Immer auf die 5% Promotoren setzen, die mit ihrer Überzeugung/Begeisterung weitere 80% der MA für Change gewinnen können Hauptgrund Widerstand Angst vor Verlust von Einfluss und Status Führungskräfte Hauptgrund Widerstand Gefühl, emotional nicht ausreichend begleitet werden MA → 5 % Promotoren (wg. Gewohnheitstieren) / 40% Skeptiker / 40% Bremser (Aussenseiter, Mitläufer) / 15% Gegner (komplette Verweigerer – passen vermutlich auch nach Change nicht mehr ins U) Fehler 2 Das 1x1 der Projektsteuerung: Projekt Management Triangel definieren - cost, scope, time (Kosten mangelnde nicht komplett über Ufer laufen), Eskalationsinstanz, Stakeholder Management (sollen regelmässig Prozesssteuerung informelle Gespräge mit Key Playern stattfinden), Projektsponsor (sollte festgelegt werden, Soundingboard (in Menge hineinhören und Frühwarnsystem etablieren), Missachten von Erfolgsfaktoren! Kommunikation ist A&O: keine Unklarheiten, wer was wann wie kommuniziert → IMMER über New Workplaces Projektteam/Changeteam Fehler 3 Veränderungstempo der Org. anpassen → angemessenes Tempo nötig! zu schnelles → Modell der Veränderungsbalance Veränderungstempo Niemals den Betriebsrat vergessen oder Macht unterschäten! Früh einbeziehen (könnte sonst zu Stoppen/Verlangsamung Projekt führen) → Angebot, Teil des Gesamtprojektteams zu sein Betroffene zu Beteiligten machen: Mitarbeiterbefähigung und Leadership Fehler 4 Vision → zu Beginn Projektziel festlegen, was ist sense of urgency? → Vision entwickeln und Unklare kommunizieren Zielsetzung/Vision Change Story als Kern der Veränderung → wesentliche Eckdaten des Prozesses zusammenführen, Gefühl v. Dringlichkeit/Wichtigkeit aufzeigen und so Emotionen wecken Messbarkeit von Change: Dashboard entwickeln, welches Ziele definiert, mit OKR, sodass messbar gemacht wurde. Richtiger Fokus 1. Holt die Führungskräfte immer vorab ab & lasst die Mitarbeitenden partizipieren. 2. Steuert das Projekt zu jederzeit strategisch & orientiert Euch an Best Practices 3. Passt das Veränderungstempo der Organisation an & vergesst nie den Betriebsrat. 4. Habt die Vision vor Auge & macht die Veränderung messbar. ➔ Nur 57% erleben in Change-Kommunikation Klarheit, Transparenz und Sinnhaftigkeit Osterwalder Facilitator: einzige Ausbildung, die sich an Kernkompetenzen und nach Ethic-Code ausrichtet - Kein Tool/Mindset → ist Grundhaltung - Wichtig Check-In UND Check-out → so offen sein wie möglich - Gehen auch in Org., haben aber kein Bild, wie aussehen sollte (systemischer Ansatz) - Prozess, in dem eine neutrale Person ohne Entscheidungsmacht mit einer Gruppe arbeietet, um sie zu unterstützen, gemeinsam Potenziale zu erkunden und nutzbar zu machen, Lösungen zu finden, umzusetzen und Gruppeneffizienz zu erhöhen  Glaubenssätze Alle Stimmen in den Raum, Vertraue dem Prozess, das Wissen liegt IM System, keep a low profile, community first/decision second, brauchen Wissen/Weisheit aller, kontrolliere, was du kannst, sonst lass es laufen, lass es, wenn es der Gruppe nicht hilft, richten Aufmerksamkeit auf Realität Grundwete Volle Beteiligung, Gegenseitiges Verständnis, inklusive Lösungen (weise), geteilte Verantwortung Facilitator Prozessbegleiter, der Veränderungs- und Transformationsprozesse ermöglicht, begleitet, fördert und Raum öffnet für eine von allen getragene Entwicklung ➔ Triple E of Facilitation: ermächtigen, ermutigen, ermöglichen Unterschied zu Berater - Beratet NIE → öffnet Raum - Hat keine Idee/kein Plan, was das Beste für das U ist → einfach Prozesse begleiten - So neutral (nicht Teil des Systems) und allparteilich wie möglich - Spielen mit Dingen, die wir haben Unterschied Coach - Weniger Fokus auf Menschen oder bei Mediation auf Konflikt → Fokus auf Prozesse und Prozessarbeit Gruppenmoderationen z.B. World Cafe → Moderation in grossen Gruppen schwierig → zwei Dinge im Zentrum: Raum für den Dialog, der entwickelt und geschützt wird und die Beteiligung des relevanten Systems → Facilitator steht in Mitte und beginnt mit sauberem, präzisen Prozessdesign → ZUVOR wird mit Auftraggeber genau geklärt, was Zweck einer Intervention ist Naturcoaching/-arbeit Naturarbeit = Naturcoaching oder naturzyklische Prozessarbeit Ziel: mit Welt in Verbindung treten oder diese Verbindung in und mit der Welt wieder erfahren zu lernen → Naturgänge, treten über eine Schwelle (imaginäre) →Idee, Alltag zu überschreiten und zu erleben, mit zu er LEBEN, was alles hinter dieser Schwelle steckt/lebt Naturzyklische Prozessbegleitung: zyklischen Abläufen zuwenden (bspw. den Jahreszeiten/untersch. Energien, Sonnenlauf/Mondphasen) → Wie können wir Türen und Fenster der Wahrnehmung so öffnen, dass wir vermehrt wieder erfahren und begreifen, was es bedeutet, Teil davon zu sein Visionssuche persönliche Transformation oder «Verwandlung», in der Natur über eine gewisse Zeit bleiben, bei sich, ohne Handy → in der Natur eine Rückverbindung → haben nur wenige Sachen dabei → so einfach wie möglich der Natur stellen / nur Trinken 3 Vorbereitungstage → WaldZeit → Nachbereitung Transformation Persönliche Tiefenprozesse, bei denen Individuen sich auf sehr herausfordernde Fragen einlassen, bei denen ihr gesamtes Leben vom Bauch auf den Rücken gedreht werden kann Environment-Centered Neues Denken, braucht Schritt heraus aus unserer Genügsamkeit, um uns in der Welt neu Design wahrzunehmen und nachhaltige/zukunftsfähige Entwicklungen → integrieren uns in das Ganze, anstatt Mensch ist zuoberst 1-2-4-all Methode Wahrnehmen Über ALLE Sinne (auch Organe, Orientierung), helfen uns, in Welt zu orientieren → Facilitation macht das bewusst eminent wichtig, sich mit diesen drei Teilen auseinanderzusetzen: - Haltung, Grundhaltung und Glaubenssätzen - Wissen, Verständnis - Fertigkeiten und Methoden Landschaft Das Thema findet das Team → Personen in Systemen suchen Tendenzen auf (unabhängig von Person) Bei Widerständen: sind es nicht Personen, sondern Tendenzen, die Spannungen verursachen → diese interessieren uns, wollen sie auflösen Geht immer um das WARUM ich etwas mach, WAS passieren soll UE6 -> Grafitation und Wieso sich die Persönlichkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens ähnlich sind? organisationale Sozialisation Sozialisationseffekt: Org. versuchen, ihre MA an die in Org. dominierenden Werte anzupassen. Gravitationseffekt: Menschen mit ähnlichen Wertorientierungen durch eine bestimmte Organisation angezogen und von dieser für verschiedene Aufgaben ausgewählt werden. Nach dieser Vorstellung „gravitieren“ Menschen mit bestimmten Merkmalen in Org., die zu ihnen passen. Prozess der Gravitation lassen sich mit dem „Attraction-Selection-Attrition-Modell“ (ASA-Modell) darstellen: - Als Grund nennt er folgende Gemeinsamkeiten: Alle Mitglieder haben sich bei der gleichen Organisation beworben, d. h., es liegt Anziehung („attraction“) vor - alle Mitglieder wurden u. a. durch die Werte oder allgemein das Image der Organisation angezogen, wurden von der jeweiligen Organisation aus einem -Pool von Bewerbern als geeignet eingestuft und ausgewählt („selection“ = Auswahl) und - haben sich entschlossen, in der Organisation zu verbleiben, bzw. wer nicht zur Organisation passt, wird von Kultur „zermürbt“ („attrition“ = Zermürbung) und verlässt deshalb Org. → Kultur einer Organisation regt zur Selbstselektion (Person entscheidet sich für Unternehmen) an = homogener Pool von Bewerbern für die Fremdselektion Zusammenwirken von Jedoch entsprechen Ausgewählten selten in ihren Verhaltensweisen vollständig (eher grobe Passung) Gravitation und den Vorstellungen und Erwartungen der Organisation. Sie müssen sich an diese Erwartungen anpassen Sozialisation -> Sozialisation Sozialisation und Gravitation schließen sich also nicht gegenseitig aus, vielmehr ergänzen sich beide Prozesse Sozialisation Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen, der eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen Phasen der Maan und Schein: unterscheiden drei Phasen: vor dem Eintritt in die Organisation, der Eintritt in die Sozialisation Organisation und die Metamorphose, d. h. die „Verwandlung“ des neuen Mitarbeiters Vor Eintritt: Lernprozesse, die auf den Eintritt in eine Organisation vorbereiten (eigenes Profil entwickeln, Ausbildung absolvieren, präsentieren) →häufig als antizipatorische Sozialisation bezeichnet. Eintritt: erlebt, wie die Organisation wirklich ist, und wird sich bewusst, dass seine Erwartungen und die Realität sich widersprechen können. (Druck sich der Umwelt anzupassen oder Desillusionierung/Realitätsschock) Metamorphase: kommt es zu langfristig wirksamen Änderungen der Person, die eine Anpassung an die Organisation darstellen: → MA erwirbt die Fähigkeiten, die für die Bewältigung der Aufgaben notwendig sind, bewegt sich erfolgreich in neuer Rolle und passt sich an Werte und Normen an. →Auswirkungen auf die Leistung (Produktivität) des Mitarbeiters, vor allem aber auf seine Bindung (Commitment) an die Organisation und die Bereitschaft zum Wechsel (Fluktuation) Metamorphase Sozialisationsinhalte → berufliche Fähigkeiten, Personen, Sprache, organisationale Ziele/Werte, Geschichte, Politik Betriebliche von der Org. initiierte Aktivitäten, Programme, Ereignisse und Erfahrungen, die speziell dafür entwickelt Sozialisationspraktiken wurden, bei neuen MA das Lernen, die Anpassung und die Sozialisation in die Tätigkeit, die Arbeitsrolle, die Arbeitsgruppe und die Organisation so zu unterstützen, dass sie effektive Mitglieder der Organisation werden können Informelle Praktiken Vermittlung erschütternder Erfahrungen: Aufgaben werden zugewiesen, an denen er mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern wird. Diese Erfahrung erschüttert sein Selbstvertrauen, der Neuling fühlt sich bei der Arbeit zunehmend unsicher. In einer solchen Situation wird er sich verstärkt am Verhalten der anderen Mitglieder der Organisation orientieren und so die Werte, Normen und Verhaltensregeln übernehmen, die für die Organisation kennzeichnend sind Personalpolitische Realistische Tätigkeitsvorschau: Anstelle von Traumvorstellung/Realitätsschock erzeugen als Teil Instrumente des Einstellungsgespräches -> nicht nur pos. Aspekte hervorgehoben werden, sondern auch Probleme und mögliche Schwierigkeiten sind zu beschreiben. Warnung vor überzogenen Erwartungen an den Job. Programme zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter: Probleme die auftreten können: Einfühlbarkeit der Führungskräfte bez. Niveau der Aufgaben, Kohäsion in Gruppen, Konflikte zwischen Gruppen (Zerreissprobe) Einführende Veranstaltungen, Schulungen, die häufig außerhalb des Unternehmens stattfinden Begrüßung und Einarbeitung durch den Vorgesetzten Soziale und sportliche Aktivitäten mit den Kollegen Traineeprogramme Zuweisung von Paten Für Absolventen – vor allem mit akademischer Ausbildung – stellen Traineeprogramme einen alternativen Einstieg in das Berufsleben dar (individueller Fahrplan der Einarbeitung). Es besteht also ein regelmäßiger Wechsel von Praxis und Weiterbildung. Dies benötigt eine intensive Betreuung. Patensystem – Sozialisationsinstanz: Ein erfahrener Mitarbeiter – der Pate – zuweisen, der ihn in der Zeit der Einarbeitung betreut. -> Neben diesen wichtigen Aufgaben wirken Paten besonders auf das Verhalten der Neuen ein, indem sie diese mit den „ungeschriebenen Gesetzen“ des Unternehmens vertraut machen. Mentoringprogramme: Unter betrieblichem Mentoring wird eine persönlich gestaltete Beziehung zwischen einer beruflich erfahrenen, erfolgreichen und einer weniger erfahrenen Person mit Karriereambitionen verstanden →Karrierefunktion "mentee" sichtbar machen →Psychosoziale Funktion, Beachtung von Regeln für das Mentoring wichtig Beim informellen Mentoring entstehen die Kontakte zufällig, der Verlauf der Beziehung ist stark abhängig von den im Unternehmen herrschenden Rahmenbedingungen. Bei formellen Programmen wird der Kontakt gezielt hergestellt und der Verlauf gewöhnlich von Mitarbeitern der Personalabteilung begleitet. Mentoring-Programme → zeitlich begrenzt, idR. 6 Monaten - 3 Jahren (ob die persönliche Beziehung danach weitergeführt wird, liegt natürlich an den Beteiligten). Wirkung organisationler Ob die Sozialisation neuer Mitarbeiter gelungen ist, hängt davon ab, inwieweit Individuum und Sozialisation Organisation ihre Ziele erreicht haben. → Messung: Arbeitszufriedenheit, Commitment, Fluktuation (Produktivität zu wenig klare Ergebnisse) → 3 Formen organisationales Commitment: kalkulatives (Kosten für Verlassen zu hoch eingeschätzt; bleibt, weil man bleiben muss) / affektives (affektiv gebunden; bleibt aufgrund von Identifikation und emotionaler Verpflichtung) / normatives (Gefühl, verpflichtet zu sein, moralisch, treu bleiben) → ABER hohe Bindung aus U-Sicht nicht immer erwünscht (wenn leistungsschwache Personen) Kündigungsabsicht/Fluktuation: Kündigungsabsicht subj. Variable → Prädiktor Kündigung – sowohl freiwillige als auch unfreiwillige Kündigung sprechen für misslungene Sozialisation Wirkung von Sozialisationstaktiken beschreiben die Art und Weise, in der die Erfahrung von Personen beim Sozialisationstaktiken Übergang von einer Rolle zu einer anderen in der Organisation für sie von anderen strukturiert wird auf neue Mitarbeiter Kontexttaktiken, inhaltliche Taktiken, soziale Taktiken (Annahme, dass diese 3 Faktoren zusammen die institutionalisierte Sozialisation erfassen, die dazu führt, vorgegebene Rollen eher passiv zu übernehmen und damit den org. Status quo zu reproduzieren Kontexttaktiken Kollektiv (vs. individuell): Neue Mitarbeitende werden zu Gruppen zusammengefasst und z. B. im Rahmen von Einführungsseminaren gemeinsamen sozialisierenden Erfahrungen ausgesetzt. Formal (vs. informell): Bei formaler Sozialisation werden die neuen Mitarbeitenden von den erfahrenen KollegInnen zeitlich und räumlich begrenzt separiert und angeleitet. Inhaltliche Taktiken Sequentiell (vs. zufällig): Sequentielle Sozialisation umfasst eine feste Abfolge eindeutig identifizierbarer Schritte, die zur Übernahme der beruflichen Rolle führen. Festgelegt (vs. variabel): Es liegt ein fixer Zeitplan vor, in dem die einzelnen Stufen zu durchlaufen sind und die neuen Mitarbeitenden präzise über die Dauer der einzelnen Schritte informiert wird. Soziale Taktiken Seriell (vs. disjunktiv): Neue Mitarbeitende werden von einem erfahrenen Mitglied der Organisation, die als Rollenmodell dient, sozialisiert. Investitur (vs. Entblößung): Die Situation und Identität neu zu sein, werden ausdrücklich anerkannt. →stärkste Wirkung auf Grössen Kündigungsabsicht und Commitment →Patensystem beste Wirkungen Macht und Mikropolitik Macht ermöglicht es, andere Menschen in ihrem Verhalten zu beeinflussen (Potenzial, andere zu bee.) → gibt unterschiedliche Definitionen Einfluss auf andere auszuüben und somit die Wahrscheinlichkeit für zielgerichtetes und koordiniertes Verhalten zu erhöhen, ist Bestandteil der Führung. →Zentral können nur jene Macht ausüben, welche wir von anderen zugeschrieben bekommen. Faktoren Autorität und Macht, ermöglichen einen stärkeren Einfluss auf andere Personen auszuüben. Autorität = mögliche Quelle der Macht. Macht erhöht Stärke des Einflusses auf Verhalten anderer Wirkungsmodell der Drei Wirkungsebenen der Macht lassen sich unterscheiden Macht Zwischenmenschliche Ebene: Person kann aufgrund ihrer selbst (Expertise, Fähigkeiten, Kenntnisse, Charisma, Persönlichkeit, Intelligenz) Macht auf andere direkt durch sozialen Austausch ausüben. Zwischenmenschlich-soziales System: Aufgrund der Rolle und Position Macht und Einfluss durch legitime Belohnung und Bestrafung ausgeübt werden oder über die Steuerung des Zugangs zu wichtigen Informationen und Entscheidungs