Manažerská informatika - Část první: Projektové řízení - PDF

Manažerská informatika Část první: Projektové řízení I N G. J I Ř Í P Ř I B I L , P H. D. K AT E D R A E X A K T N Í C H M E T O D F A K U LTA M A N A G E M E N T U V Y S O K É Š K O LY E K O N O M I C K É...

Manažerská informatika Část první: Projektové řízení I N G. J I Ř Í P Ř I B I L , P H. D. K AT E D R A E X A K T N Í C H M E T O D F A K U LTA M A N A G E M E N T U V Y S O K É Š K O LY E K O N O M I C K É E-MAIL: [email protected] TELEFON: 384 417 209 POZNÁMKA: DOPROVODNÉ ILUSTRACE JSOU PŘEVZATY Z KNIHY ROSENAU, MILTON D.: ŘÍZENÍ PROJEKTŮ. COMPUTER PRESS, PRAHA, 2000. ISBN 80-7226-218-1.  Literatura a další zdroje 2  Povinná  Rosenau, Milton D.: Řízení projektů. Computer Press, Praha, 2000. ISBN 80-7226-218-1.  Doplňková  Adamec, S.; Horný, S.; Rosický, A.: Projektování informačních systémů. VŠE, Praha, 1997.  Svatá, V.: Projektové řízení v podmínkách ERP systémů. VŠE, Praha, 2002.  Řepa, V. a kol: Vývoj informačních systémů. EkoPress, Praha, 1999.  Drbal P.: Objektově orientované metody analýzy a návrhu informačních systémů. VŠE, Praha, 1997.  Internet  http://www.cspr.cz/ - Společnost pro projektové řízení, o. s.  http://www.rizeni-projektu.cz/  Obsah 3  Co je to projekt?  Trojimperativ  Zahájení úspěšného projektu  Vyjednávání smluv  Plánování projektu  Hierarchická struktura činností  Nástroje časového plánování  Odhadování času v projektech  Rizika a rezervy v projektu  Jak organizovat projekt  Organizace projektového týmu  Organizace podpůrného týmu  Role manažera projektu  Sledování prací na projektu  Postup při změnách projektu  Řešení nevyhnutelných problémů  Ukončení projektu  Závěrečné shrnutí  Co je to projekt 4  Definice projektu:  „Projekt je jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému a jasně definovanému cíli, která má určený začátek a konec, která vyžaduje spolupráci různých profesí, váže jejich kapacity a jejich úsilí a využívá (případně spotřebovává) pro vytvoření cílových výstupů informace, materiál, peníze, schopnosti a dovednosti zúčastněných lidí.“ (Rosenau)  „Projekt je dočasné úsilí s cílem vytvořit unikátní produkt nebo službu.“ (PMBOK)  „Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“ (ISO 10006)  Co je to projekt 5  Charakteristické rysy projektů  cíl projektu  projekty mají „trojrozměrný“, jednoznačně měřitelný cíl  jedinečnost projektu  každý projekt je jedinečný a pracuje na něm jiná skupina lidí (i podobné projekty rozhodně mají různou dobu trvání)  Co je to projekt 6  Charakteristické rysy projektů  zdroje projektu  lidské (pracovní)  potřeba řízení a neustálé komunikace s lidmi  neomezovat se na technické řízení projektu  materiálové  někdy se uvádějí i další:  finanční  časové  Co je to projekt 7  Charakteristické rysy projektů  organizace  každá organizace sleduje velký počet různých cílů (různé zájmy, povahy i profese lidí)  Co je to projekt 8  Další důležité rysy projektů  existují další čtyři stránky projektu přesouvající problémy do jiné roviny  původ  jak se projekt liší od všeho ostatního, co dosud manažer dělal?  jak moc je manažer na vedení projektu způsobilý?  produkt  existují „hmotné“ a „nehmotné“ projekty s podstatnými odlišnostmi  produkt (konečný výstup) je tak druhým z charakteristických rysů projektu  Co je to projekt 9  Další důležité rysy projektů  „trh“ projektu  projekty lze rozdělit podle typu (úrovně) financování  osobní  vlastní podnik  zákazník  stát  různě silné tlaky na projekt a jeho manažera (smlouvy, penále a podobně)  způsob provedení projektu je dán tím, komu je určen jeho výstup  velikost projektu  Co je to projekt 10  Proces řízení projektu  pět odlišných manažerských činností  definování projektových cílů  plánování splnění podmínek trojimperativu  vedení (lidské zdroje i materiál)  monitorování průběhu projektu  ukončení projektu  celý projektový tým MUSÍ považovat cíl projektu za dosažitelný  Co je to projekt 11  Základní problém  neschopnost vytipování projektu  jako projekt je označeno něco, co jím není  je prováděna činnost, která není rozpoznána jako projekt  Trojimperativ 12  Definice projektových cílů  trojimperativ  provedení (CO?)  čas (KDY?)  náklady (ZA KOLIK?)  úskalí trojimperativu  nesprávná definice cílů  časové vymezení  „soutěž lhářů“  výsledky projektu  závisí na nastavení podmínek v trojimperativu  Trojimperativ 13  Provázanost položek trojimperativu  takřka vždy je možné docílit zkvalitnění jedné složek trojimperativu snížením kvality jedné nebo obou zbývajících složek  Trojimperativ 14  Překážky splnění podmínek trojimperativu (1)  všechny podmínky naráz je velmi těžké splnit  v průběhu prací na projektu dochází ke změnám v trojimperativu  problémy s provedením  špatná komunikace mezi dodavatelem a odběratelem  předpoklady dodavatele nebo odběratele jsou příliš optimistické  dodavatel může udělat chybu v konstrukční nebo realizační fázi smluvní dodávky  Trojimperativ 15  Překážky splnění podmínek trojimperativu (2)  problémy s časem  nadměrný důraz na kvalitu prací na úkor vyváženosti trojimperativu (kvalita jako „posvátná kráva“ – zvláště u technických členů týmu)  zdroje nejsou k dispozici v době, kdy jsou skutečně třeba  pracovníci neprojevují zájem o přidělenou práci  zvýšení požadavků na kvalitu provedení  Trojimperativ 16  Překážky splnění podmínek trojimperativu (3)  problémy s náklady  dostane-li se projekt do potíží v časové dimenzi, projeví se to na dimenzi nákladové  „soutěž lhářů“ – firma se snaží získat zakázku v podstatě za jakoukoliv cenu s tím, že „to nějak dopadne“; tato „soutěž lhářů“ se však odehrává i v rámci dodavatelské organizace  mnoho počátečních nákladů je viděno příliš optimisticky  chyba při kalkulaci nákladů  nedostatečné znalosti manažera o problematice  finanční prostředky nejsou poskytovány podle plánu, ale nahodile či přímo chaoticky  Trojimperativ 17  Výsledky projektu  projekt může skončit v jakémkoliv bodě trojimeprativu; zda je výsledná odchylka od původního cíle akceptovatelná je pouze věcí dohody dodavatele a odběratele  Typické problémy  na začátku projektu neví dodavatel, na co bude odběratel (zákazník) klást největší důraz, což může vést ke katastrofickým důsledkům  manažeři jsou nuceni přijmout zodpovědnost za projekty (a tím i problémy) jiných lidí  přehnaná pozornost kvalitě provedení u technické části týmu  Zahájení úspěšného projektu 18  Otázky strategie projektu (1)  strategický rámec projektu  soustředit se pouze na perspektivní projekty – vyřadit z úvah ty, u kterých:  nemohu obstát v soutěži  výstup projektu bude z hlediska trojimperativu nepříznivý  mohu být úspěšný, ale pro mou organizaci je projekt bezvýznamný či přímo škodlivý  Zahájení úspěšného projektu 19  Otázky strategie projektu (2)  rozhodnutí o účasti v projektu  důležitá jsou zejména jasná kritéria  požadavky a hodnota projektu  organizace musí mít dostatečné kapacity  Zahájení úspěšného projektu 20  Kroky přípravy návrhu projektu (1)  Zahájení úspěšného projektu 21  Kroky přípravy návrhu projektu (2)  A. pověření ke zpracování návrhu  počátek zpracování návrhu musí být vždy schválen  musí být jednoznačně určena osoba, která bude proces řídit  B. výběr dominantního tématu  nutný osobní kontakt s potenciálním zákazníkem  zjištění důrazu zákazníka na jednotlivé dimenze trojimperativu  s tématem musí být všichni zainteresovaní pracovníci organizace srozuměni  Zahájení úspěšného projektu 22  Kroky přípravy návrhu projektu (3)  C. definice cílů a rozsahu (SOW) projektu  musí popisovat, co má být v projektu uděláno, čeho má být dosaženo  měla by obsahovat zejména měřitelná kritéria  musí se ohlížet na vnější vlivy a přijímat kompromisy  výsledná smlouva je vždy výsledkem kompromisu mezi cíli zákazníka a cíli dodavatele  Zahájení úspěšného projektu 23  Kroky přípravy návrhu projektu (4)  D. zpracování plánu podle trojimperativu  spojující článek celého procesu řízení projektu  často je jeho součástí simulace (matematická, mechanická,...), která umožňuje předvídat možné problémy či rizika plynoucí z projektu  důležitou roli plní kontrolní seznamy  zejména zajistí, že nebudou opomenuty jednotlivé plánované kroky  E. úpravy nedostatků návrhu projektu  různé názory na stejnou věc  nové informace relevantní pro projekt  přehlédnutí důležitých okolností ...  Zahájení úspěšného projektu 24  Kroky přípravy návrhu projektu (5)  F. interní schvalování návrhu projektu  schvalování je nutné plánovat dopředu a vyhradit si na něj potřebný (v organizaci obvyklý) čas  G. předložení návrhu projektu adresátovi (zákazníkovi)  nutné je zejména dozorovat termíny a formální požadavky  návrh by se měl skládat ze tří hlavních oddílů:  H. prezentace, uzavření smlouvy,...  leckdy časově náročnější než celý předchozí proces  Vyjednávání smluv 25  Vyjednávání smlouvy  většinou začíná již v době přípravných prací na projektu, protože předpokládaná smluvní forma musí odpovídat typu projektu  představy obou smluvních stran musí být v souladu  zejména musí být přesně definovány:  výstupy projektu (ústní, písemný či hmotný produkt)  jasně stanovená kriteria akceptace  kritéria dokončení projektu  Vyjednávání smluv 26  Smluvní formy  u některých projektů není smlouva vůbec sjednávána (osobní projekty, projekty uvnitř firmy)  mimoto existuje několik základních typů smluvních vztahů:  Vyjednávání smluv 27  Finanční rizika smluvních stran  rizika obou stran (zákazníka i dodavatele) se doplňují a konkrétní smlouva přenáší riziko na jednu či druhou stranu  Vyjednávání smluv 28  Proces vyjednávání  cena je (téměř) vždy nižší, než jakou si představujete  shodnou-li se obě strany dohody na dvou ze tří složek imperativu, lze obvykle třetí složku určit snadno  změna v jedné dimenze trojimperativu v dohodě musí nezbytně změnit ostatní dvě  právní hlediska  některé typy smluv jsou omezovány zvláštními předpisy nebo zákony  opomenutí právních hledisek může mít fatální důsledky nejen pro samotný projekt, ale pro celou firmu  Vyjednávání smluv 29  Mezinárodní projekty  přinášejí další neobvyklé problémy (například neznalost kultury, jazyka, zákonů, obchodních praktik,...), bývají však lukrativnější než národní  Plánování projektu 30  Plány jsou závislé na znalosti tří základních faktorů:  kde je situace nyní (KDE?)  kam by měla být situace vedena dále (KAM?)  jak se do cílového stavu dostat (JAK?)  Plánování projektu 31  Efektivní plán...  A. identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu  B. obsahuje podrobné harmonogramy jednotlivých kroků  C. Definuje zdroje a zaručuje jejich dostupnost  D. Má rozpočet nákladů pro každý úkol  E. Obsahuje rezervy (časové, finanční, technické)  F. Je věrohodný pro všechny zúčastněné strany  Plánování projektu 32  Nutnost plánů (1)  koordinace a komunikace  jednotlivé dílčí části plánu tvoří ti, kdo tomu nejvíce rozumějí  jednotliví pracovníci přejímají zodpovědnost za jejich části plánu  základ pro sledování projektů (1)  projekty téměř nikdy nejdou podle plánu!  Plánování projektu 33  Nutnost plánů (2)  základ pro sledování projektů (2)  plány musejí pokrývat všechny tři dimenze trojimperativu  „ukojení požadavků“  plány jsou primárně určeny pro uspokojení zákazníkových potřeb  předcházení problémům  „řízení projektu je často závodem s katastrofou“  Plánování projektu 34  V čem plánování spočívá (1)  nejistota a riziko  plány jsou simulací toho, jak se budou věci v budoucnu odehrávat (nebo jak by se s jistou pravděpodobností odehrávat měly)  budoucnost zahrnuje velký počet rizik, z nichž některá nejsou v době tvorby plánu ani známa; dobrý plán by však jejich počet měl minimalizovat a nebo alespoň zahrnovat dostatečné rezervy  téměř vždy je možno volit mezi několika alternativy s různými měrami rizika  rizika je možno snižovat vhodně zvoleným pořadí jednotlivých činností projektu (tzv. plánovací matice)  Plánování projektu 35  V čem plánování spočívá (2)  plánovací matice  křížově určuje míru podílení se jednotlivých částí projektového týmu na dílčích činnostech projektu  pro její tvorby se dnes nejčastěji používají softwarové prostředky (např. Microsoft Project či open-source WinPlanner)  Plánování projektu 36  V čem plánování spočívá (3)  aktuálnost  plán musí být vždy aktuální  v případě nutnosti je třeba plán změnit tak, aby reflektoval skutečnost, a každý zainteresovaný pracovník (a zcela jistě každý člen projektového týmu) musí mít k aktuálnímu plánu trvalý a snadný přístup  Plánování projektu 37  Obsah projektové plánu (1)  plán obsahuje zejména:  cíle  samotný obsah plánu (viz následující snímek)  aktivaci  distribuce materiálů  u velkých projektů například i tzv. projektovou kancelář  Plánování projektu 38  Obsah projektové plánu (2)  samotný obsah projektového plánu (projektové dokumentace)  souhrn  požadavky  milníky  hierarchická struktura činností  síťový graf činností s termíny  rozpočet činností  schéma řízení a organizace projektu  definice rozhraní  logistická podpora  plán akceptace  standardy pro řízení a bezpečnost majetku  kontakty na zákazníka  způsoby kontroly průběhu  Plánování projektu 39  Prvky projektového plánu  Hierarchická struktura činností v projektu 40  Definice cílů a rozsahu prací (SOW – Statement of Work)  část smlouvy, která jednoznačně vyjmenovává vše, co bude dodavatel pro zákazníka dělat a co mu v konečném důsledku dodá  aby měla smysl, měla by být doplněna rozpočtem a časovým plánem  Hierarchická struktura činností v projektu 41  Hierarchická struktura činností (WBS)  vhodná metoda pro rozdělení projektu na jednotlivé pracovní balíky, úkoly nebo činnosti  jejím účelem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti proběhly a byly vzájemně propojeny  Hierarchická struktura činností v projektu 42  Příklad přechodu od plánovací matice k WBS:  plánovací matice  WBS  Hierarchická struktura činností v projektu 43  Velikost WBS  je třeba ji volit velmi uvážlivě  nejnižší úrovně „pracovních balíků“ zachycených ve WBS by měly odpovídat malým přírůstkům práce a krátkým dobám trvání  jednotlivým prvkům WBS je vhodné přiřadit konkrétního (odpovědného) člověka  Provázanost WBS s dalšími částmi plánu  WBS samozřejmě musí být propojena s časovým i rozpočtovým plánem  každý úkol by měl mít vysvětlen cíl a rozsah  Hierarchická struktura činností v projektu 44  Ukázka rozsáhlejšího WBS  Nástroje časového plánování 45  Ukázka časového plánu v prostředí MS Project  Nástroje časového plánování 46  Ukázka časového plánu v aplikaci WinPlanner  Nástroje časového plánování 47  Přehled metod časového plánování (1)  Nástroje časového plánování 48  Přehled metod časového plánování (2)  úsečkové diagramy  časový plán činností nebo úkolů  diagram milníků  vybrané klíčové události  síťové grafy  souslednosti činností nebo událostí  časově rozvržené úkoly se zobrazením vazeb (TSTETIL)  vzájemná souvislost doplněná časovými údaji  v aplikaci Microsoft Project označené jako Ganttovy diagramy  Nástroje časového plánování 49  Úsečkové diagramy (1)  Nástroje časového plánování 50  Úsečkové diagramy (2)  nazývané také jako Ganttovy diagramy  výhody  snadno se tvoří, pochopí a mění  nevýhody  v podstatě nepoužitelné pro řízení projektu – znalost stavu projektových činností neposkytuje vůbec žádné informace o celkovém stavu realizace projektu  nejsou známy vzájemné závislosti činností  není zřejmá ani závislost celého projektu na konkrétní činnosti  procentuální vyjádření je pofidérní hodnotou  mnohem účinnější pro sledování toho, co se již stalo než toho, co se stát má  Nástroje časového plánování 51  Časový plán milníků  zaznamenává několik klíčových událostí na kalendářním úsečkovém diagramu  milníky jsou události snadno ověřitelné jinými lidmi nebo které musejí být před dalším postupem schváleny  rizika  rozmělnění do „malých kamínků“  nevýhody  neposkytují jasnou představu o vzájemných vazbách mezi činnostmi a úkoly v projektu  Nástroje časového plánování 52  Síťové grafy (1)  sítě zobrazují důležité vazby uvnitř projektu  rozdělení typů síťových grafů (1)  PERT (metoda vyhodnocení a kontroly programu)  zachycuje události v uzlu (EIN)  zobrazen je PERT grafem  PDM (precedenční diagram)  ukazuje činnost v uzlu (AIN)  zobrazen uzlově orientovaným síťovým grafem  Nástroje časového plánování 53  Síťové grafy (2)  rozdělení typů síťových grafů (2)  ADM (šipkový diagram)  zobrazuje činnosti na hranách grafu (AOA)  zobrazen hranově orientovaným síťovým grafem  TBAOA  AOA s lineární časovou stupnicí  zobrazen časovou variantou AOA  Nástroje časového plánování 54  Síťové grafy (3)  Základní typy síťových grafů  Nástroje časového plánování 55  Dohodnuté grafické konvence síťových grafů (1)  označení událostí a činností  základní síťové prvky  Nástroje časového plánování 56  Dohodnuté grafické konvence síťových grafů (2)  vyjádření pořadí  Nástroje časového plánování 57  Terminologie síťových grafů  dělení  slučování  fiktivní činnost  Nástroje časového plánování 58  Ukázková situace použití síťových grafů Úsečkový diagram s „Prostý“ rozkladem úsečkový podúkolů diagram  Nástroje časového plánování 59  Typy síťových grafů S událostí na hraně S událostí v uzlu  Nástroje časového plánování 60  Kritická cesta v síťových grafech  cesta s nulovou časovou rezervou (B1 – E – F – H)  Nástroje časového plánování 61  Porovnání grafu AOA (činnost na hraně) a úsečkových diagramů  Nástroje časového plánování 62  PERT diagram v aplikaci Microsoft Project  Nástroje časového plánování 63  Ganntův diagram v aplikaci Microsoft Project  Odhadování času v projektech 64  Sledovací Ganntův diagram v aplikaci Microsoft Project  Nástroje časového plánování 65  Druhy časových odhadů  odhad času metodou PERT (1)  nejistá doba trvání projektu nebo jeho jednotlivých částí  využívá tři časové odhady pro každou činnost:  Nástroje časového plánování 66  Druhy časových odhadů  odhad času metodou PERT (2)  nejistota (směrodatná odchylka) pro jednu událost  odhadovaná očekávaná doba trvání a nejistota pro cestu  Nástroje časového plánování 67  Druhy časových odhadů  odhad času metodou PERT (3) - příklad  Nástroje časového plánování 68  Druhy časových odhadů  odhad času pragmatickou metodou  je postavena na zkušenostech členů projektového týmu  vypracovává se ve skupině cca 3-5 pracovníků:  manažera projektu  vedoucího projektového týmu  1-3 klíčových pracovníků  Nástroje časového plánování 69  Zkrácení kritické cesty  několik možností  přeplánování úkolů tak, aby aby existoval věrohodný důvod věřit tomu, že budou dokončeny dříve než podle původního návrhu  vyjednávání o jednodušší specifikaci výstupu  zpracování výkonnějších projektových plánů  Nástroje časového plánování 70  Termíny nejdříve možných a nejpozději přípustných začátků a konců  nejdříve možný začátek ES  nejdříve možný konec EF  nejpozději přípustný začátek LS  nejpozději přípustný konec LF  Rizika a rezervy projektu 71  Odhad nákladů  metody  plánujte náklady do takových podrobností, do kterých budete dostávat jejich výkazy  nejdřív plánujte, potom odhadujte náklady  odhadovat náklady neexistující činnosti nemá smysl  provádějte odhad nákladů každého jednoho úkolu  hierarchická struktura úkolů  zkrácené postupy  pro odhad nákladů celého projektu sečtěte odhady nákladů každého pracovního balíku a upravte je, jestliže se celkový součet zdá nepřiměřený  parametrické odhady nákladů  jsou-li známy vztahy mezi vstupními proměnnými projektu a jejich cenou  Rizika a rezervy projektu 72  Riziko  je přirozenou součástí projektu  faktory ovlivňující rizika projektu  Rizika a rezervy projektu 73  Kompromis mezi rizikem a rezervami v projektu  Rizika a rezervy projektu 74  Diagram analýzy rizika projektu  Jak organizovat projekt 75  Tři základní organizační formy Maticová organizační struktura Funkční organizační struktura Projektová organizační struktura  Jak organizovat projekt 76  Funkční organizační struktura  existuje v organizacích, kde je dominantní postavení marketingu nebo výroby (velký podíl rutinní práce)  z hlediska řízení projektů je nejméně vhodná  nepřátelství mezi jednotlivými útvary  trvale zachovává existující skupiny  není definován jediný styčný bod organizace  nutnost vytvořit novou funkční odnož se všemi členy projektu  Jak organizovat projekt 77  Projektová organizační struktura  přesun pracovníků z jejich profesních skupin pod manažera projektu  z hlediska řízení projektů je nejvhodnější pro rozsáhlé a dlouhodobé projekty  pokud je však projektů v organizaci více, dochází k rozštěpení a duplicitě personálu i zdrojů  vznikají stresové faktory (přesun kompetencí a pracovníků,...)  obrovským problémem je nejistota „co po projektu“  Jak organizovat projekt 78  Maticová organizační struktura  smíšená forma jako reakce na tlaky předchozích dvou  existují odborné skupiny, ale i řídící články  existuje opět jediné řídící centrum  z hlediska řízení projektů je nejvhodnější, pokud v organizaci existuje mnoho projektů  nedostatkem je nutnost další řídící vrstvy – projektového manažera  Jak organizovat projekt 79  Další organizační formy (1)  Pseudomaticová organizační struktura  kompromis pro získání výhod maticové formy v útvarové organizaci, která je ale příliš malá na to, aby si mohla klasickou maticovou strukturu dovolit  manažer projektu zároveň zůstává členem odborné skupiny  Jak organizovat projekt 80  Další organizační formy (2)  Vložená riziková organizace  paralelní vložená organizační struktura  vhodná zejména pro vývoj nového produktu  běžná u velkých firem  Cílová skupina  velmi zřídka využívaná organizační skupina uvnitř funkční organizace, která je určena k realizaci jednoho projektu  může být vytvořena velmi rychle, obvykle členem nejvyššího managementu firmy  lidé buď nejsou uvolněni ze svých rutinních povinností a mají tak na projekt málo času, nebo uvolněni jsou a po ukončení projektu zůstávají v nejistotě dalšího působení  Jak organizovat projekt 81  Další organizační formy (2)  Neformální organizace  existuje vždy a bez ohledu na formální vazby  Organizace projektového týmu 82  Stupeň zapojení pracovníka do projektu  závisí na třech složkách:  přímá podřízenost manažerovi projektu nebo „externista“  plný nebo částečný úvazek  celá doba trvání projektu nebo jen část  tzv. matice týmu  ke každému z osmi typů zapojení do projektu je třeba přistupovat jinak!  Organizace projektového týmu 83  Zdroje pracovníků  návrhový tým  ti, co zpracovávali návrh projektu  nejlepší zdroj pro sestavení týmu  ostatní zaměstnanci organizace  jsou přinejmenším obeznámeni s cíli a postupy organizace  je pravděpodobné, že na nějakém projektu se již podíleli v minulosti  manažer projektu zná jejich klady a zápory  lidé mimo organizaci  nutné zaškolení  Organizace projektového týmu 84  Kompromisy při výběru pracovníků  kvalifikace  motivace  často jsou motivací pouze peníze  někteří pracovníci jsou motivovaní málo, někteří mají scestné představy  najímání kvalifikovaných lidí  potřeba přesunu nejkvalitnějších pracovníků do projektu může leckdy ztroskotat (platí zejména pro funkční a maticovou organizační strukturu)  Organizace projektového týmu 85  Řízení pracovníků  dohled  lidé musí do projektu vstupovat a opět z něj vystupovat jen na základě skutečných potřeb projektu  umístění pracovníků  často (prý!) pomáhá umístit členy projektového týmu do jednoho prostoru  problémy  většina projektů nemůže být obsazena pouze členy projektového týmu  Přidělování úkolů pracovníkům v týmu  všechny práce na projektu by měly být přidělovány písemně  stejně tak i výstupy těchto úkolů musejí být doložitelné  Organizace projektového týmu 86  Vliv velikosti týmu a doby trvání projektu na organizaci týmu  Organizace podpůrného týmu 87  Definice  podpůrný tým jsou lidí z organizace nebo mimo ni, kteří nejsou podřízeni manažerovi projektu, avšak na projektu se podílejí (na plný či částečný úvazek)  Výhody podpůrného týmu  po skončení projektu nezůstanou manažerovi „na krku“  manažer projektu není omezován drobnostmi a může se soustředit na jádro projektu  Organizace podpůrného týmu 88  Spoluúčast a spoluzodpovědnost  členové podpůrného týmu by měli být do projektu zapojeni co nejdříve, ideálně již ve fázi návrhu projektu  technická a administrativní podpora projektu (nákup zboží a materiálu, zadávání zakázek, sklady a zásoby, odesílání a příjem zboží, správa smluv, dokumentace, modelářské dílny,...) je často opomíjena  členové podpůrného týmu by měli provést odhad nákladů a času jednotlivých úkolů  Organizace podpůrného týmu 89  Koordinace mezi projektovým a podpůrným týmem  koordinaci usnadňuje časový hranově orientovaný diagram  Organizace podpůrného týmu 90  Součinnost s podpůrnými skupinami  změny v projektu  o přenášení informací o změnách v projektu mezi projektovým a podpůrným týmem (nebo mezi podpůrnými týmy) je třeba rozhodovat „ad hoc“, podle aktuální situace  informace o změnách musejí probíhat písemně  revize  i podpůrné týmy musejí mít aktuální plány  Role manažera projektu 91  Jak by se měl manažer projektu chovat?  raději vliv než příkazy  všechno nařídit nelze  efektivní manažerské chování  manažer musí plánovat a řídit  kvalifikace  manažer projektu se musí zabývat mnoha „nevěcnými“ záležitostmi Role manažera projektu 92  Sledování prací na projektu 93  Komunikace  zpětná vazba  zpětná vazba je základem efektivní komunikace mezi členy projektového týmu a jeho vedením  zprávy  omezení „porad“ a „brífinků“ na minimální možnou míru ve prospěch průběžných projektových zpráv (i elektronických)  sledování výsledků komunikace  kartotéční lístky, složky klíčových osob v týmu a podobně  Řešení konfliktů  předvídat konflikty a minimalizovat jejich dopad  Efektivní organizování času  jasné časy a programy jednání  Sledování prací na projektu 94  Kontrola jako nástroj pro dosažení cílů projektu  kontroly jsou přes jejich neoblíbenost nutné pro sledování skutečného postupu prací na projektu oproti původnímu plánu  Techniky kontroly  kontrola oproti trojimperativu  hierarchická struktura činností (WBS)  síťový graf obsahující každý prvek WBS  odhad nákladů pro každou činnost  kontrola na úrovni projektového managera  schvalování všech činností od určité úrovně důležitosti (cena, doba trvání,...) projektovým managerem  v praxi neschůdná cesta  kontrola na úrovni odpovědného pracovníka  Sledování prací na projektu 95  Zprávy  tři základní typy  zprávy o výsledcích v dimenzi provedení  zprávy o časovém postupu prací  zprávy o nákladech  dvojí určení zpráv  pro organizaci (projektový tým, vedení, kontrolní prvky)  pro externisty (zákazníci, dodavatelé)  Sledování prací na projektu 96  Zprávy  problémy se zprávami  výpočetní chyby v případě kalkulací nákladů projektu  optimizmus v případě stupně dokončení činnosti – procento dokončení je pro sledování prací na projektu nespolehlivé  Sledování prací na projektu 97  Zásady  Soustředit se na realizované výstupy, ne na postup činností (viz tento TBAOA – hranově orientovaný síťový graf s časovou stupnicí)  Rozdělit velký projekt na menší  menší riziko problémů  umožňují lepší vidění cíle projektu  dokončení malých úkolů podporuje proces „pozitivního posilování“  vyvolávají větší pocit naléhavosti (termín jejich dokončení je kratší)  dříve upozorní na možné potíže  Sledování prací na projektu 98  Úroveň podrobnosti zpráv  zprávy by měly být co nejkratší  vhodné je zařazení schémat, nákresů, obrázků, modelů a ukázek  telekonference, videokonference, počítačové prezentace projektových dat, e-maily, faxy  Sledování prací na projektu 99  Výkazy nákladů  spotřeba času ani peněz nejsou měřítkem postupu prací na projektu nebo jednotlivé jeho činnosti!  Úloha počítačového software (graf TSETIL)  Sledování prací na projektu 100  Ukázka formuláře „Pověření k provedení úkolu“  Sledování prací na projektu 101  Kontrolní schůzky  dvojí druh kontrolních schůzek  periodické (pravidelné)  tematické (věcné)  projektový manažer ví, že se bude projekt od plánu odchylovat, neví ale jakým směrem se tak stane  Vedení kontrolních schůzek  plánování  vždy by se měly plánovat dopředu  kontrolní schůzku je dobré považovat za samostatný malý projekt, jehož cílem je získání potřebných informací  kladení otázek nepříkazové charakteru  „Co vás na projektu nejvíce znepokojuje?“  „S jakými riziky v časovém plánu počítáte?“  Sledování prací na projektu 102  Periodické kontrolní schůzky  Interval opakování  obvykle jednou měsíčně  každý projekt však vyžaduje jinou periodicitu (týdenní až roční)  Kontrola úkolů  úkol je buď splněn nebo není splněn  u splněných je třeba porovnat skutečné a plánované náklady a jejich časový průběh (viz obrázek)  Sledování prací na projektu 103  Periodické kontrolní schůzky  Kontrola úkolů  periodický výpočet kritické cesty  u nákladů je třeba získávat kontrolovat potřebné údaje o každém z úkolů zvlášť (viz obrázek)  Sledování prací na projektu 104  Problémy sledování nákladů  odchylky způsobené časovým posunem  pokud se objeví odchylka v době trvání činnosti, je tato odchylka přenesena i na úroveň sledování nákladů takovéto činnosti  rozdíl mezi skutečnými a plánovanými náklady může být často způsoben spíše pozdější platbou v porovnání s plánem než odchylkou v provádění prací  náklady se ale mohou odlišovat od plánu i v důsledku faktorů neovlivnitelných osobou projektového manažera  Sledování prací na projektu 105  Systém kritérií kontroly termínů a nákladů (C/SCSC)  byl vypracován Ministerstvem obrany USA kvůli včasnému předvídání překročení nákladů u hlavních vojenských projektů zadávaných formou veřejné zakázky  jde v podstatě o formulář pro výkaz nerozdělené získané hodnoty  jde o velmi formální a nepružný systém, používaný však i u některých projektů NASA  je postaven na třech kritériích (viz obrázek)  Postup při změnách projektu 106  Postup při změnách projektu  změna je realitou projektové řízení  existuje několik základních důvodů změn v projektu  každý projekt je postižen nejméně jednou změnou  čím menší projekt je, tím přesnější jsou odhady (plány  ke změnám dochází i v zadání projektu v průběhu práce na něm  proto je potřeba všechny relevantní údaje získat co nejdříve, nejpozději pak včas  změny mohou být vynuceny nepřímo  stávky nebo katastrofy u dodavatelů vedoucí ke zvýšení nákladů  inflace, životní prostředí a podobně  Přijímání změn v projektu  všichni členové týmu musejí být o změnách informováni!  Postup při změnách projektu 107  Řešení nevyhnutelných problémů  Obecně platný přístup:  definice skutečného problému  shromáždění příslušných údajů  návrh řešení  vypracování alternativních řešení  výběr nejlepší alternativy  rozhodovací stromy  informace všech zainteresovaných pracovníků  prověření důsledků  Řešení nevyhnutelných problémů 108  Obecná reprezentace (kvantitativních) rozhodovacích stromů  Řešení nevyhnutelných problémů 109  Kvalitativní rozhodovací stromy  pro nečíselné rozhodovací problémy  Řešení nevyhnutelných problémů 110  Rozhodovací matice (1)  kvantitativní matice  přiřazuje jednotlivým činitelům (cílů) váhové faktory a pro jednotlivé alternativy řešení stanovuje, do jaké míry odpovídá řešení stanovenému cíli  nejlepší alternativa má nejlepší váženou procentní hodnotu  některé problémy:  obtížné stanovení vah  procentní hodnoty zejména u časových a nákladových cílů  nezohledňuje lidi  Řešení nevyhnutelných problémů 111  Rozhodovací matice (2)  kvalitativní  může využít i kvantitativní údaje, pokud jsou tyto k dispozici  lze je použít i na počátku projektu v době, kdy nejsou známy přesná čísla  Styly vedení porad k rozhodovacím problémům  autoritativní  negociační  akademický  konzultativní  Řešení nevyhnutelných problémů 112  Příklad kvalitativní rozhodovací matice  Ukončení projektu 113  Typy ukončení projektu  neplánované ukončení projektu  odejmutím přidělených zdrojů (jak materiálních tak lidských)  „samovolné“ ukončení při přechodu na větší, závažnější či prioritnější projekt  plánované ukončení projektu  po splnění podmínek trojimperativu  zhuštění periody schůzek projektového týmu  Ukončení projektu 114  Akceptace projektu  v okamžiku, kdy zákazník souhlasí, že byly splněny podmínky trojimperativu  pokud nejsou akceptační kritéria předem stanovena, nemůže dojít ke shodě, nebo k ní dojde jen velmi těžce  tato fáze musí začít již v době přípravy smlouvy  kontrola rozsahu vyžaduje, aby nezbytné změny projektu byly odsouhlaseny a jasně definovány  Ukončení projektu 115  Dodávka řešení (výstup projektu)  dodávka může, ale nemusí být považována za ukončení projektu  záruka, následné zaškolení  úprava výstupů podle kritérií, které si zadavatel dodatečně svévolně vymyslí  Dokumentace  velmi obvyklá součást dodávky  měla by být ve smlouvě ujednána jako samostatná položka  typy  konzervativní (vzniklá naráz)  přírůstková (vznikající v čase podle toho, jaká část projektu byla právě implemetována či odsouhlasena)  Ukončení projektu 116  Důsledky ukončení projektu  všechny čtyři zainteresované strany mají různé zájmy na ukončení projektu  zákazník  dodavatelská organizace  manažer projektu  projektoví pracovníci  přeřazení přidělených projektových pracovníků  Ukončení projektu 117  Závěrečné balení projektu  pokračující servis a podpora  pohlížet na ně jako na příležitost, ne povinnost  vlastnická práva k projektu  patentová práva a práva ke speciálním zařízením musejí být součástí smlouvy  přechod práv (neplatí pro český právní řád!)  u kontraktu s úhradou nákladu přecházejí autorská práva na zákazníka  u kontraktu s pevnou cenou obvykle zůstávají dodavateli  zákaz „přetahování“ pracovníků  kontraktování projektových pracovníků na postdodavatelské činnosti (servis, podpora)  Ukončení projektu 118  Audity  nezávislé kontroly, které jsou často najímány jako „smírčí komise“ pro posouzení kvality předávaného projektu  projekt není uzavřen, dokud není zaplacena poslední faktura!  Závěrečné shrnutí 119  Pět manažerských kroků k úspěšnému řízení projektů (1)  1. definovat  specifické, měřitelné a konkrétní cíle  jasné priority trojimperativu  2. plánovat  tři dimenze  hierarchická struktura činností  časový plán kritické cesty  rozpočty úkolů  rezervy  počítačový software  Závěrečné shrnutí 120  Pět manažerských kroků k úspěšnému řízení projektů (2)  3. vést  pochopit vlastní chování  hledat silné stránky ostatních lidí  předvídat konflikty mezi lidmi  jednat o pracovních balících  velké úkoly starším a zkušenějším, menší mladším  Závěrečné shrnutí 121  Pět manažerských kroků k úspěšnému řízení projektů (3)  5. ukončit  jednoznačná specifikace  přírůstková dokumentace  zajistit celému týmu další práci  dokončit závěrečné práce