MRH1A - Conduite de projets RH - cours 2 PDF

MANAGER EN RESSOURCES HUMAINES 1A Dossier projet Date d’envoi : vendredi 28 février 2025 [email protected] Rendu obligatoire ? non. Mais très largement conseillé !  Il est préférable que les dossiers soient relus pour savoir s’il y a des choses à améliorer Cours 1 Défi...

MANAGER EN RESSOURCES HUMAINES 1A Dossier projet Date d’envoi : vendredi 28 février 2025 [email protected] Rendu obligatoire ? non. Mais très largement conseillé !  Il est préférable que les dossiers soient relus pour savoir s’il y a des choses à améliorer Cours 1 Définition d’un projet Les différentes étapes dans une gestion de projet Des exemples de projets RH Réussir vos projets RH Définir le périmètre du projet RH La gestion d’un projet RH commence par la définition des objectifs et des résultats attendus. Exemple d’objectif : augmenter la rétention des talents Exemple de résultat : baisser le taux de turnover de 10% Déterminer précisément le périmètre du projet est la première étape avant de réfléchir au plan d’actions à mettre en œuvre. Réussir vos projets RH Accompagner le changement Les projets RH visent directement le capital humain de l’entreprise, il est important de prendre en compte avant son déploiement les impacts et conséquences sur les collaborateurs. Tout projet RH induit de la pédagogie et une communication optimale au sein de l’entreprise pour obtenir l’adhésion des équipes, et faciliter la conduite du changement. Réussir vos projets RH Identifier les ressources nécessaires Quelles sont les ressources humaines, matérielles et financières à votre disposition pour réaliser le projet ? La gestion de projet implique de monter une équipe dédiée et de désigner un chef de projet. Réalisez une planification des ressources humaines dont vous aurez besoin. Établissez un budget prévisionnel. Faîtes le point des ressources matérielles existantes et celles qui vous manquent. Réussir vos projets RH Établir un rétroplanning Avant le déploiement du projet et sa mise en œuvre opérationnelle, définissez le planning de votre projet RH, et notamment la date de début et la date de fin souhaitée. Le rétroplanning peut mentionner les grandes étapes, les deadlines de chacune, et les résultats attendus à chacune d’entre elles. Identifiez en amont les différentes tâches nécessaires à l’atteinte des objectifs prédéfinis, et hiérarchisez-les afin de gérer les priorités et assurer la fluidité du déroulé du projet. Réussir vos projets RH Coordonner et suivre le projet Un bon suivi de projet passe par une communication fluide entre toutes les parties prenantes. Cela implique des réunions de suivi régulières pour faire le point sur : ✓le respect des délais ✓les obstacles rencontrés, et les solutions à déployer ✓les ressources manquantes ✓les ajustements et décisions à prendre au fil du projet. Réussir vos projets RH Évaluer la réussite de votre projet RH Tout projet se clôture par un bilan : Est-ce que les objectifs initialement prévus ont été atteints ? Si non, pourquoi ? Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Quels ont été les freins rencontrés n’avaient pas été considérés initialement ? Faut-il continuer d’accompagner le changement (formation, mentoring, etc.) ? Réussir vos projets RH Dernier conseil : choisissez une application logicielle adaptée pour un pilotage RH efficace. Les SIRH permettent de centraliser l’intégralité des données RH et de fluidifier la communication entre les acteurs du projet. Les parties prenantes ont accès en un seul et même lieu, à tous les documents, rapports et informations. À vous de choisir, la solution qui propose les fonctionnalités nécessaires au pilotage de vos projets. Pilotage RH : enjeux, indicateurs et outils Exemple Le tableau de bord d'une voiture Illustre parfaitement de quoi Il s'agit. Dans son véhicule, on visualise les métriques principaux : compteur de vitesse, Jauge d'essence, alerte de manque d'huile... les informations essentielles et importantes pour conduire (piloter) son véhicule. Pilotage RH : enjeux Le pilotage RH s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise en étant un des axes majeurs de la gestion des ressources humaines. Il regroupe l’ensemble des dispositifs et des indicateurs clés de performance permettant de faciliter la prise de décisions stratégiques par la Direction des Ressources Humaines et ses équipes. Le pilotage RH permet de suivre l’avancée des actions et des objectifs pour mieux cadrer la gestion de projets RH. Pilotage RH : enjeux Les enjeux du pilotage RH sont multiples : analyse, veille, benchmark, reporting, informationnel, etc. regroupent des objectifs tels que la : ✓collecte et la centralisation d’informations pertinentes et fiables ✓diffusion de ces informations auprès de tous les managers et collaborateurs ✓identification des problèmes et des blocages relatifs à la gestion des RH ✓mesure des résultats des actions RH ✓calcul du retour sur investissement (ROI) de la stratégie RH Pilotage RH : enjeux Les données collectées constituent une aide à la décision précieuse dans tous les domaines des RH : ✓planification des ressources humaines ✓recrutement et fidélisation des talents ✓amélioration des conditions de travail et de la QVT ✓développement de la politique RSE, diversité et inclusion ✓développement des compétences et formations des équipes Quels indicateurs choisir pour un pilotage efficace des rh ? L’efficacité de votre tableau de bord RH réside dans un choix éclairé de vos indicateurs de performance. Il existe une multitude de KPIs que vous devez choisir selon votre activité, vos enjeux et vos objectifs. Voici 7 indicateurs indispensables pour un pilotage RH efficace : L’absentéisme, la masse salariale, la formation, le taux de turnover, la pyramide des âges, l’égalité professionnelle, les indicateurs de recrutement Les différents outils pour le pilotage RH Le pilotage RH s’appuie sur outils pour prendre des décisions, mesurer la portée des actions, valoriser auprès de la direction et de l’ensemble des salariés la performance RH. ✓Les indicateurs de performance ✓Les tableaux de bord RH ✓Les SIRH L’approche Gestion de projet Est à utiliser : Quand le travail est trop souvent mal fait Quand vous voulez déléguer de manière motivante Quand vous voulez réussir vos projets dans les délais et dans les budgets Quand vous voulez gérer les collaborateurs sans trop d’efforts et de bureaucratie L’approche Gestion de projet Les départements RH ne gèrent pas toujours leurs projets avec rigueur et selon les règles. La confiance, l’intuition font quelquefois office de gestion. C’est peut-être une erreur. Remplir un document maître de projet et répondre à ses vingt questions, utiliser un logiciel de gestion de petits projets pourraient faire gagner aux départements RH beaucoup de temps, d’efforts, d’argent. De plus en plus de départements RH vont plus loin car ils organisent toutes leurs activités uniques comme de vrais projets, par la méthode des projets. L’approche Gestion de projet Si votre département RH se comporte comme les autres départements RH, vos activités devraient être réparties en 20 % de projets, d’opérations uniques, d’essai, d’opérations nouvelles et 80 % de processus, d’opérations récurrentes, routinières. L’approche gestion par projets est une méthode utilisée par les départements RH pour décrire, pour optimiser, pour structurer les activités nouvelles en une liste de tâches et de ressources sur calendrier. L’approche Gestion de projet Le projet sert d’étude de faisabilité à une idée. Si c’était une bonne idée, si le projet réussit, il est transformé en processus pour réduire les coûts et délais du résultat, à qualité constante. Organiser un projet qui atteint ses objectifs à temps, dans le budget et en délivrant des résultats qui respectent toutes les spécifications de départ n’est pas une chose facile. L’approche Gestion de projet Combien de résultats promis de projets n’ont pas été livrés à temps ou avec un dépassement de budget ? Simplement parce qu’ils sont mal organisés au départ, sans responsable vrai et direct, avec des objectifs irréalistes, des promesses fantaisistes du promoteur du projet qui sait, qu’une fois le projet lancé, il aura les armes pour demander des rallonges. L’approche Gestion de projet Un projet non fini à temps et hors du budget devrait voir son promoteur et son responsable solidaires des pertes et pénalisés en fonction des retards. Les cas de « forces majeures », les « imprévus » sont souvent dus au manque de professionnalisme en gestion de projet. Une météo défavorable, un fournisseur défectueux sont des choses probables, prévisibles et « couvrables » par une anticipation des risques, si le gestionnaire du projet est honnête et professionnel. Ces raisons ne doivent jamais servir à défausser le responsable du projet de ses responsabilités. L’approche Gestion de projet Un professionnel n’acceptera pas de diriger un projet s’il n’a pas la certitude qu’il a 99 % de chance de réussir quels que soient les facteurs externes, par exemple en demandant, avant d’accepter la mission et non après, des délais plus longs, des budgets plus importants. Un gestionnaire de projet devrait obtenir une récompense significative s’il réussit à tenir ses engagements : sous forme d’argent, de reconnaissance, de promotion mais surtout par la prise en charge d’un projet plus important. L’approche Gestion de projet Les trois éléments indispensables à un projet : 1. le chef du projet est la personne pleinement responsable de l’atteinte des objectifs du projet, à temps et dans le budget 2. le document maître du projet, la note de cadrage, est une étude dont l’objectif est de clarifier la demande avant le démarrage des travaux. C’est un document de référence, évolutif et présentant toutes les garanties de rigueur. 3. le logiciel de gestion du projet est un logiciel simple, comme MS Project par exemple, maîtrisable rapidement par un non-spécialiste. Il permet de communiquer, de coordonner l’équipe de projet, de produire automatiquement les visuels du tableau de bord du projet, de suivre l’exécution de la note de cadrage L’approche Gestion de projet Un exemple de projet classique : les essais de nouvelles techniques et méthodes Un responsable de projet est clairement identifié et un budget, comprenant le temps des intervenants internes et externes au département RH, est alloué au projet. Ce projet répond à la question claire : cette nouvelle méthode doit- elle être adoptée définitivement dans notre département RH ? Les cinq pages et les vingt questions du document maître de projet sont remplies avant de commencer. L’approche Gestion de projet Un diagramme de Gantt est affiché par le responsable du projet tous les trimestres sur le mur de la salle d’équipe. Il permet à toute l’équipe de savoir, sans devoir le demander, si le projet va bien ou non. L’approche Gestion de projet Gérez-vous toutes vos activités uniques, nouvelles, peu répétitives comme de vrais projets ? Les éléments suivants sont recommandés : ✓un responsable unique, clairement identifié ✓des ressources, budget et temps, bien définis ✓un problème clairement résolu à la fin du projet, justifiant l’investissement ✓une date claire de début et de fin du projet, avec des livrables trimestriels ✓un suivi par un logiciel simple avec liste des tâches et allocations précises des ressources à chaque tâche L’approche Gestion de projet Pour chaque projet, il faut définir un certain nombre de points ✓L’objectif poursuivi ✓Les livrables trimestriels et leurs ✓Les facteurs clés de succès du projet spécifications ✓Les problèmes qui seront résolus suite ✓Le chef de projet à la réussite du projet ✓Les indicateurs de performance du ✓Les périodes de temps projet ✓Les ressources humaines et financières ✓Le mode de calcul du retour sur nécessaires investissement ✓La suite des tâches à effectuer Témoignages «...Dans notre département RH, aucune tâche ne se fait en dehors d’un projet ou d’un processus et chaque projet ou processus possède son propre responsable. Une excellente façon pour moi de déléguer…» «...Quasi tous les départements RH que nous avons interrogés ont des projets dont l’importance nécessite une gestion professionnelle et l’aide d’un logiciel simple de gestion de projet… » Témoignages «...Pour chaque projet de notre département RH, nous avons écrit un document maître répondant aux questions auxquelles chaque projet doit répondre avant d’être lancé… » «...Nous avons divisé notre projet en une liste complète des tâches à effectuer en séquence et une liste des ressources nécessaires pour chacune de ces tâches… » Témoignages «...Dans notre département, nos projets ont des livrables trimestriels bien définis, à une date précise, avec un responsable ayant accepté la responsabilité de bonne fin du projet… » «...Chacun de nos projets comporte au moins un livrable trimestriel tangible et précisément décrit… » «...Je reçois chaque semaine des responsables de chaque projet, sans devoir le demander, un graphique en une page répondant à la question : est-ce que ce projet est en bonne santé ?...» Outils et méthodes de gestion d’un projet Logiciels utiles au gestionnaire de projet Le document Maître Le plan stratégique RH Gantt Pert Gestion du temps Outils et méthodes de gestion d’un projet Les trois programmes utiles au gestionnaire de projet Si le projet est très peu important, MS Outlook peut parfaitement servir de gestionnaire de projet par son calendrier, ses listes de tâches et ses listes de ressources. Excel est un outil de gestion de projet également. Si le projet est plus important, MS Projet est le logiciel le plus facile et le plus abordable pour une petite organisation. Outils et méthodes de gestion d’un projet Quoi qu’il en soit, une étape est essentielle : la lecture et la compréhension du «Document Maître» qui a été rédigé par le responsable du projet et qui répond aux questions dont tous les participants au projet doivent avoir une réponse avant de s’impliquer. Par exemple : quelles sont les spécifications des livrables trimestriels du projet ? quels sont les indicateurs de succès du projet ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Le document Maître d’un projet RH Voici les questions auxquelles ce type de document devrait répondre: ❑ Le contexte, l’historique, la situation, la finalité du projet ❑ Qui est le client du projet ? ❑ Comment l’idée est-elle née : axe stratégique, comparaison à une référence, créativité ? ❑ Quels sont les problèmes auxquels l’on veut remédier ou l’idée que l’on veut développer ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Les objectifs et la mission du projet ❑ Que doit-on réaliser par ce projet ? ❑ Que veut-on changer, de combien, avec quelle qualité et dans quels délais ? ❑ En quoi le projet contribue-t-il à faire progresser l’entreprise ? ❑ Nos objectifs sont-ils significatifs, réalistes, correctement quantifiés ? ❑ Quelles sont les priorités, la hiérarchie des objectifs ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Le terrain du projet ❑ Quel est le périmètre du projet : site, secteur, client, utilisateurs ? ❑ Comment peut-on découper l’étendue du projet ? ❑ Quelles sont les limites du projet, ce que le projet permettra et ce qu’il ne permettra pas ? ❑ Quels sont tous les interlocuteurs concernés ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Les contraintes et les opportunités du projet ❑ Quelles sont les contraintes à considérer pour initier le projet : le temps, le personnel disponible, les compétences, le contexte organisationnel, social, le budget, les équipements, les méthodes ? ❑ Quelles sont les contraintes qui peuvent survenir lors de la réalisation du projet ? ❑ Quelles sont les opportunités à saisir pour initier le projet ? ❑ Quelles sont les opportunités à créer pour réaliser le projet ? Outils et méthodes de gestion d’un projet ❑ Que risque-t-on si l’on reporte ou si l’on ne réalise pas le projet ? ❑ Quels sont les risques liés à la réalisation du projet ? ❑ Quelles sont les interrelations avec d’autres projets ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Les risques du projet ❑ Quelles sont les incertitudes qui existent aujourd’hui sur le problème à traiter ? ❑ Quelles sont les principales hypothèses de travail ? ❑ Quelles sont les principales solutions proposées pour réussir le projet ? Y a-t-il des solutions alternatives ? ❑ A-t-on calculé la rentabilité de la solution optimale choisie ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Le pilotage du projet ❑ Quelles pourraient être les grandes étapes du projet ? ❑ Quel est le planning ? ❑ Quels sont les grands livrables du projet ? ❑ Quelle est la date de la prochaine étape ? ❑ Quel est le rythme et la forme de reporting au comité de pilotage ? ❑ Qui seront les acteurs du projet : pilote ou instance de pilotage, chef de projet, membres de l’équipe projet ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Le plan stratégique RH Le plan stratégique est un outil de gestion qui établit la liste des activités et des objectifs à initier ou à abandonner dans les trois à cinq ans par le département RH. Ceci dans le but de s’adapter aux changements prévisibles, de s’adapter aux autres services de l’entreprise et de faire évoluer et différencier l’entreprise elle-même par un apport de compétences. Outils et méthodes de gestion d’un projet Un département RH, aussi petit soit-il, possède toujours une stratégie locale : il peut faire des choix. Il décide donc souvent d’une stratégie, d’une idée, d’un projet de changement tous les trois à cinq ans. Outils et méthodes de gestion d’un projet Les départements RH font des plans stratégiques pour trois raisons : 1. parce que le monde change et qu’il faut s’adapter 2. pour pouvoir fixer des objectifs trimestriels cohérents et élaborer des plans d’action annuels efficaces 3. pour que l’équipe et les collaborateurs sachent qu’il y a un pilote dans l’avion, pour qu’ils puissent plus facilement suivre une personne qui sait faire des choix en fonction d’une vision claire de l’avenir Outils et méthodes de gestion d’un projet Comment commencer à développer une stratégie RH ? S’intégrer à la stratégie de l’entreprise. Visiter des départements RH en pointe. Décrire la vision et les choix des responsables du département. Participer à des réseaux de départements RH. Outils et méthodes de gestion d’un projet Comment faire votre choix en vue du bon changement ? En fonction de vos « concurrents » : les consultants RH externes et les unités opérationnelles qui peuvent développer des services RH concurrents aux vôtres. En fonction de vos principaux atouts. En fonction des nouvelles techniques et méthodes qui émergent. En fonction de votre vision d’un département RH idéal dans cinq ans : taille, budget, fonctions. Outils et méthodes de gestion d’un projet Écrire d’abord le résumé de votre plan stratégique en une page Il devrait exprimer : ✓nous sommes le département RH qui se distingue surtout par : sujet, expertise, réussite ✓notre mission est… ✓nos clients internes prioritaires sont… ✓notre expertise phare recouvre les domaines suivants… ✓nous sommes reconnus et continuerons à l’être pour : services, processus, études ✓nos objectifs sont les suivants et les plans d’action qui les sous-tendent sont les suivants… Outils et méthodes de gestion d’un projet Comment écrire la stratégie d’un département RH en une page ? Demandez-vous ce que vos « clients », direction, employés, personnel, syndicats, marché du travail, veulent voir changer à l’avenir sur le plan RH. Demandez-vous si, dans votre cas, il vaut mieux créer de nouveaux services, pour les mêmes clients ou bien offrir les mêmes services à de nouveaux clients. Demandez-vous si vous devez adopter une autre stratégie. Demandez-vous ce qu’il faut changer dans votre organisation pour corriger votre point faible majeur. Outils et méthodes de gestion d’un projet Comment tester la qualité de votre plan stratégique ? Décrit-il des choix clairs de réalisations partagées et supportées par le management de l’entreprise ? S’engage-t-il à faire certaines choses nouvelles et à ne plus en faire d’autres dans les prochaines années ? S’intègre-t-il clairement dans la stratégie de l’entreprise ? Décrit-il le projet moteur à trois ou cinq ans, ses buts et ses moyens ? Outils et méthodes de gestion d’un projet Pourriez-vous faire la liste de vos points forts et de vos points faibles pour chacun des domaines suivants ? Production des services et fonctions RH : coûts et délais pour «fabriquer » un candidat, réaliser un paiement, un changement dans un dossier, un jour de formation, une heure de conseil RH, une description de poste. Vente interne des services RH : promotion de l’entreprise sur le marché du travail. Promotion des services RH auprès des employés, auprès des managers. Outils et méthodes de gestion d’un projet Personnel du département RH : formation, recrutement, rémunération, technique de motivation. Finance du département RH : déviances, ratios, proportion des dépenses entre les objectifs. Informations dans le département RH : savoir, gestion du savoir ; Gestion et administration du département RH : budget, tableaux de bord, structure, taille, localisations, alliances, contrats, brevets. Outils et méthodes de gestion d’un projet En fonction de vos points forts et des opportunités, vous pourriez choisir trois projets stratégiques, un principal et deux secondaires Pour chacun, vous pourriez engager une de vos compétences particulières sur un segment particulier de clients internes, grâce à une expertise de vos services RH, face à une concurrence de services RH externes bien ciblée. Pour chacun, vous pourriez écrire un document « maître », avec objectifs, responsables, moyens qui convertit cette stratégie en action. Outils et méthodes de gestion d’un projet Vous pourriez faire la liste des moyens nouveaux indispensables pour ce changement : moyens financiers, compétences, moyens techniques. Vous pourriez prévoir une réversibilité, un retrait possible, un changement de stratégie, surtout au début. Vous pourriez prévoir un délai. Vous pourriez partir du principe que tout projet coûte 30 % plus cher que prévu, prend 60 % de temps de plus que prévu et rapporte 90 % de moins que prévu. Témoignages «...Un plan stratégique est inutile pour nous. Nous sommes des exécutants d’une stratégie d’entreprise que nous ne décidons pas… » «...Nous avons choisi d’aider notre entreprise en nous battant pour lui fournir les coûts du travail le plus bas possible, à compétences égales… » «...Notre grand projet stratégique est de développer la flexibilité du travail de 10 points en trois ans. Notre entreprise veut s’adapter plus vite aux variations du marché… » Témoignages «...Il faut à un département RH, si petit soit-il, une stratégie, une grande idée, un grand projet de changement tous les trois à cinq ans. Pour s’adapter et pour motiver les personnes qui y travaillent… » «...Notre plan stratégique RH est à trois ans. Les études montrent que l’enthousiasme à suivre une stratégie diminue avec l’éloignement de l’échéance. Quand un but est à trois ans, on y pense tous les trimestres. Quand un but est à dix ans, on y pense tous les ans… » Témoignages «...Notre plan stratégique vise à une meilleure intégration avec les autres départements RH du groupe en Europe… » «...Nous nous sommes posé la question de notre stratégie de la façon suivante. D’après notre vision du contexte, quelles sont les activités que nous ne ferons bientôt plus et quelles sont les activités que nous initierons dans le futur pour nous adapter aux changements de l’entreprise ?...» «...Je me suis demandé, en tant que responsable de ce département RH, quelle trace je voudrais laisser dans son histoire. Je voudrais être reconnu comme qui ? La personne qui a réalisé quoi ? La personne qui a doublé ses budgets ? La personne qui a fait prospérer quel résultat RH ?... » Témoignages «...Notre stratégie est de gérer 20 % de plus de personnes avec un budget de seulement 5 % de plus. Ceci en organisant des processus stricts pour toutes nos activités répétitives… » «...Des consultants RH externes contactent régulièrement notre direction pour leur offrir des services RH à qualité égale aux nôtres mais avec plus de flexibilité et de nouveautés. Nous avons étudié leurs offres et nous nous sommes adaptés… » Témoignages «...La stratégie de notre entreprise est d’augmenter son ratio de profit par employé. Nous avons changé notre plan stratégique pour aider la direction dans ce sens… » «...Dans les entreprises de services la ressource critique est plus humaine que financière, il est donc normal que le directeur RH en soit le numéro deux plutôt que le directeur financier. Notre plan stratégique a convaincu le CEO de ceci… » La gestion du temps Dans les organisations ou les moyens humains peuvent être réduits, il est essentiel d’évaluer la durée des activités et les contraintes liées au temps. Les méthodes et outils qui permettent d’atteindre cet objectif : ✓Méthode NERAC Chacune a une méthodologie ✓Matrice d'Eisenhower propre et un objectif précis ! ✓Agenda individuel et collectif ✓Les plannings ✓GANTT, PERT La gestion du temps Une bonne organisation du temps s'appuie sur l'application de méthodes et suppose de: ✓Faire l'inventaire des activités à réaliser et évaluer le temps nécessaire à leur réalisation ✓Classer, hiérarchiser les tâches et respecter les contraintes ✓Anticiper les imprévus, gérer les interruptions ✓Améliorer l'organisation matérielle et choisir l'outil le mieux adapté ✓Savoir déléguer ✓Faire le point sur l'avancement des activités La gestion du temps Du fait d’une surcharge fréquente de travail, le temps en entreprise est précieux L'optimisation de son utilisation nécessite une gestion efficace pour éviter la confusion entre l’essentiel et l’accessoire Il faut pour cela distinguer tâches prioritaires, urgentes, importantes et maitriser les outils de gestion du temps La notion de gestion du temps Gérer son temps c’est : Sous contrainte de temps Réaliser des Pour atteindre tâches un but La gestion du temps Et le répartir pour accomplir différentes activités : Stratégie travaux à moyen terme Traitement Tâches opérationnel administratives des projets Répartition Développement de ses du temps de travail Réunions compétences personnelles Entretiens et relations avec les Traitement des clients ou les urgences collaborateurs en interne La classification des tâches Une tâche prioritaire doit être réalisée immédiatement avant toutes les autres La notion de priorité suggère un ordre de passage ou de réalisation dans le travail Les priorités peuvent être imposées par le supérieur hiérarchique Une tâche urgente intègre la notion de mesure du temps en fonction d’une date buttoir Elle renvoie à l’idée de danger en cas de non-respect des délais de réalisation La réalisation d’une tâche urgente est conditionnée par la charge de travail et la disponibilité du collaborateur et des ressources matérielles Une tâche importante entraine des conséquences en cas de non-réalisation La classification des tâches Après avoir établi la liste des tâches, il convient de les classer Le « carré des priorités » permet de déterminer la façon dont elles vont être traitées UI Tâche urgente et importantes uI Tâche peu urgente et importante Ui Tâche urgente et peu importante ui Tâche ni urgente, ni importante La classification des tâches La classification des tâches La méthode NERAC La méthode NERAC est un outil opérationnel très simple d'utilisation permettant d’accroître son efficacité professionnelle en planifiant de manière écrite son travail, notamment les tâches à effectuer La matrice tire son nom de l'acronyme qui la définit et qui signifie : N - Noter E - Estimer R - Réserver A - Arbitrer C - Contrôler La méthode NERAC Intérêts de la méthode mieux gérer son temps hiérarchiser ses tâches limiter la procrastination moins s'éparpiller équilibrer son temps de travail gagner en sérénité La méthode NERAC Points de vigilance Comme pour tout outil de gestion du temps et d'organisation, le plus délicat est ici également de faire preuve de régularité et de persévérance Il s'agit de réaliser un tableau de bord comprenant 5 colonnes principales, chacune correspondant à une lettre de l'acronyme - et donc à une action spécifique Il est important de toujours avoir cette matrice à portée de main afin de pouvoir consigner les nouvelles tâches au fur et à mesure pour une efficacité optimale La méthode NERAC Noter C'est la première étape de la méthode Définissez des moments réguliers - quotidiens, hebdomadaires, mensuels - afin de remplir votre matrice et la mettre à jour Listez toutes les tâches que vous devez accomplir sans vous préoccuper pour le moment de leur échéance et/ou de leur degré d'importance ou d'urgence Une fois votre matrice réalisée et mise en œuvre, il est essentiel de noter les nouvelles tâches à accomplir au fur et à mesure qu'elles surviennent sans pour autant aller plus loin dans votre analyse La méthode NERAC Estimer Estimez ensuite le temps que vous consacrerez à chacune des activités listées ci-dessus Votre estimation doit être la plus juste possible afin d'être optimale Pour cela, vous pouvez vous appuyer sur votre expérience ou bien encore utiliser la loi de Pareto qui stipule, entre autres, que 20% des tâches rapportent 80 % des résultats Il est ainsi conseillé de ne pas surestimer la durée de réalisation d'une tâche; En effet, si l'on se base sur le principe que toute tâche prendra le temps qu'on lui aura imparti (loi de Parkinson ) allié à la loi de Pareto, prévoir un laps de temps long pour l'exécution d'une activité n'augmentera pas votre efficacité La méthode NERAC Réserver Cette étape vous permet de prévoir l'imprévu et éviter d'avoir à réorganiser votre agenda dès qu'un événement surgit de manière fortuite. Deux options possibles : Réserver un laps de temps supplémentaire (il est préconisé de rajouter 40% du temps total initialement prévu) à la réalisation d'une tâche afin de pallier les éventuelles complications pouvant survenir et ainsi pouvoir les analyser et les traiter le plus sereinement possible Octroyer un créneau journalier/hebdomadaire spécifique pour la gestion des imprévus La méthode NERAC Arbitrer L'étape suivante consiste à planifier, prioriser, déterminer si une tâche est importante et/ou urgente La case principale peut ainsi se scinder en 4 sous-cases dans lesquelles vous reporterez le degré d’importance, d'urgence, l'échéance ainsi que la décision que vous prenez quant à ladite tâche le cas échéant Matrice d'Eisenhower Pour ce faire, vous pouvez utiliser, par exemple, la matrice d'Eisenhower qui permet de classifier vos différentes tâches en 4 catégories, selon leur degré d'urgence et d'importance : Important et urgent : à faire Important, mais non urgent : à planifier Non important, mais urgent : à déléguer Non important et non urgent : à reporter voire abandonner Elle porte le nom de son concepteur Dwight David Eisenhower. Il s'agit de trier et de hiérarchiser ses activités en fonction de l'urgence et de l'importance des tâches à exécuter. La méthode NERAC Contrôler La dernière phase consiste à faire le point sur le travail accompli dans un objectif d'efficacité optimale et de sérénité : valider les tâches réalisées contrôler l'atteinte des objectifs et le respect des échéances et délais fixés planifier ce qui doit l'être ajuster les timings et échéances si besoin déléguer éventuellement tirer les conséquences des écarts éventuels et ajuster votre façon de fonctionner La méthode NERAC Cette dernière phase permet d'analyser votre mode de fonctionnement, repérer les facteurs de réussite ainsi que les éventuelles interruptions et autres distractions improductives, aiguiser votre sens de l'organisation et la façon dont vous percevez et planifier vos projets et autres tâches L'objectif est de reporter le moins possible pour éviter les pertes de temps et d'énergie La méthode NERAC Anticiper les imprévus Quelle définition peut-on donner au verbe « anticiper » ? Anticiper les imprévus Exécuter avant le temps déterminé Prendre de l’avance sur une situation future Synonymes : Prévoir (voir avant), devancer, supposer Anticiper les imprévus Tous les imprévus sont éminemment pénibles Cependant, ce sont aussi autant d’opportunités d’apprentissage ! les imprévus renforcent les capacités d’adaptation, la débrouillardise – avec tout ce que cela signifie en termes de créativité – qui à leur tour augmentent l’estime de soi et la confiance en soi De même, lorsque l’imprévu concerne d’autres personnes, il peut créer et renforcer des liens de façon assez inattendue Anticiper les imprévus Pendant le feu Analysez la situation calmement Conservez votre sang-froid Est-ce à vous de régler ce problème ? Avant de courir au feu, commencez par Prenez le temps de recueillir toute vous arrêter l’information nécessaire plutôt que de Par prendre une bonne respiration sauter rapidement aux conclusions Par utiliser vos neurones plutôt que vos Classez les problèmes par ordre de nerfs priorité Recherchez les solutions possibles Impliquez les personnes concernées Faites un remue-méninge sur les solutions possibles Anticiper les imprévus Prenez une décision : Quelle solution semble la plus réaliste, la plus souhaitable dans les circonstances actuelles Quelles réactions négatives risquent de se manifester ? Quels avantages ou « opportunités » notre solution offre-t-elle ? Anticiper les imprévus Établissez un plan d’action simple et efficace : Que faut-il faire (actions) ? Quand (échéancier) ? Par qui (responsable) ? Comment (méthodes et outils) ? Qui faut-il impliquer, aviser, consulter ? Anticiper les imprévus Analyser la situation à posteriori : Quelles étaient les causes de cette crise Quelles procédures n’ont pas été respectées ? Quels processus de travail, procédures doivent être révisés ou adoptés pour prévenir ce problème ? Qui sera responsable de la mise en œuvre ? Qui doit être informé et (ou) formé sur ces nouvelles mesures ? Anticiper les imprévus Fiche du pire : Qu’est ce qui peut nous arriver de pire ? Quelles actions sont à envisager ? Quelles sont les ressources à mobiliser ? Anticiper les imprévus Distinguer imprévus et inorganisation L’inorganisation génère beaucoup d’imprévus… Oublis, manque de rigueur et d’anticipation Lorsqu’un imprévu se répète plusieurs fois, il devient soit une tâche à programmer, soit un problème à résoudre Les outils d’anticipation des évènements L’anticipation des évènements quasi certains se fait en planifiant des activités dont la probabilité d’exécution est élevée => rendez-vous, organisation de réunions, date de livraison, etc Agenda individuel Il permet de prévoir des évènements à des moments précis Sa tenue n’est optimisée que si le moment et la durée des tâches sont bien choisis Agenda partagé La transparence est essentielle au bon fonctionnement d’une équipe L’agenda partagé permet d‘améliorer le travail en équipe, le bon déroulement des projets, notamment en favorisant la circulation de l’information En plus de visualiser votre propre emploi du temps, vous pouvez également voir ceux de vos collègues Ainsi, chacun sait sur quelle tâche il travaille et quels sont les disponibilités et les jours de congés de chaque membre de l’équipe afin de planifier une réunion ou une session de travail collectif Agenda partagé L’organisation du travail est également simplifiée : toute l’équipe reçoit une notification dès qu’une tâche est assignée ou modifiée, que l’échéance se rapproche ou que la tâche est terminée En tant que manager d’équipe, il vous est plus facile d’équilibrer la charge de travail de vos collaborateurs en prenant en compte les obligations et les disponibilités de chacun Les plannings Définition Ce sont des outils de visualisation de l'information, d'organisation d'un travail ou d'une activité dans le temps, d'ordonnancement des tâches. Les plannings informatiques L'ensemble des logiciels proposés sur le marché permet une saisie simple et rapide des données, un calcul automatique des délais, une mise à jour permanente. Certains logiciels proposent des fonctionnalités d'exportation vers un tableur, ce qui permet le partage du planning en réseau, ainsi qu'une synchronisation avec le logiciel de messagerie. Les plannings Ces logiciels sont conçus pour afficher de façon dynamique les tâches des différents collaborateurs, pour suivre, collaborer, coordonner et gérer en temps réel les activités et pour ajouter, modifier, supprimer des tâches par un simple clic sur les éléments du planning. Le principe de réalisation est le suivant: ✓en abscisse : l'échelle du temps (il convient d'avoir la même unité de temps :heure, jour, semaine, mois) ✓en ordonnée: les informations constantes Il est important de placer dans le corps du planning les informations avec des contraintes particulières, puis les autres informations. Les plannings GANTT Le diagramme de Gantt est un outil destiné à planifier des projets, à visualiser leur avancement, à suivre le déroulement des étapes, à prévoir à l'avance les actions menées. Il rassemble sur un même support les prévisions et les réalisations des tâches ou des activités, permettant ainsi de repérer si l'objectif est atteint. C'est un excellent outil de communication. GANTT GANTT Les logiciels les plus évolués permettent un véritable travail collaboratif par un partage simultané ou différé des données GANTT Il est possible de recourir à un logiciel de « gestion de projet » pour créer un diagramme de Gantt Modèles sur Excel également Simples à utiliser pour le traitement des variables les plus courantes du diagramme de Gantt comme la liste des tâches ou les dates de début et de fin GANTT Ils permettent de : ❑ Procéder à des ajouts, modifications, suppressions de tâches ❑ Visualiser le % de tâches réalisées ❑ Gérer des durées, signaler les tâches en retard mais aussi celles qui pourraient être compromises ❑ Passer de l’affichage du diagramme de GANTT au PERT ❑ Gérer les ressources humaines, matérielles, financières indenter = créer une sous tâche Le réseau PERT Programn Evaluation and Review Technic Ce réseau permet de visualiser les différentes tâches à réaliser dans le cadre d'un projet en tenant compte des antériorités qui existent entre certaines tâches ou de la réalisation en simultané d'autres tâches. Il est construit dans l'objectif de réduire éventuellement des délais d'exécution ou d'anticiper des problèmes de retard. Le réseau PERT La méthode de réalisation Elle est importante et doit respecter les étapes suivantes: ✓lister les tâches ✓estimer la durée de chacune d'elle ✓déterminer l'antériorité des tâches les unes par rapport aux autres ✓repérer les tâches qui peuvent se faire simultanément et celles qui se font successivement Le réseau PERT Concevoir une Faire l’inventaire de Fixer les durées, représentation graphique Identifier toutes les toutes les tâches à antériorités, dates pour visualiser phases du chantier prévoir pour chacune des butoirs et marge pour l’ensemble de la phases chacune des tâches planification Le réseau PERT Les symboles à utiliser Tâche : elle est désignée par une lettre suivie de sa durée et représentée par une flèche La durée est exprimée dans une même unité de temps pour toutes les tâches (jour, semaine, etc) Etapes : elles sont numérotées par ordre croissant de 1 à n dans un cercle Par convention, un PERT commence toujours à l’instant 0, c’est-à-dire au début de l’étape 1 Graphe PERT Le réseau PERT Les conditions d’une planification Réalisme Il ne faut pas sous-estimer la durée des tâches à réaliser, notamment les prestations externes dont l’entreprise n’a pas le contrôle Les intervenants fiables, « personnes ressources », doivent être clairement identifiés Le réseau PERT Anticipation Il est indispensable d’inventorier tous les aléas susceptibles de contrarier la progression prévue du projet Ex : intempéries, rupture de stock, grève, etc Flexibilité Il convient que vous trouviez un juste équilibre entre la rigueur de la planification et l’exigence de souplesse et de réactivité nécessaire au pilotage de l’ensemble des activités Le réseau PERT Mise en œuvre de la planification Toutes les tâches à réaliser sont répertoriées en fonction d’un ordre chronologique d’accomplissement et leur durée respective est évaluée Un tableau d’ordre d’exécution permet de visualiser la durée totale de réalisation nécessaire Par antériorité on désigne la tâche qui doit être terminée en amont Ainsi B ne peut commencer que lorsque A est terminée et G ne peut commencer que quand D et F sont terminées Le réseau PERT Le réseau PERT Le réseau PERT permet de déterminer le chemin critique, c'est-à-dire la durée minimum pour réaliser le projet. Les tâches du chemin critique sont identifiées en tant que tâches « critiques » elles nécessitent un contrôle rigoureux car tout retard sur ces tâches entraîne un allongement de la durée globale du projet Une image contenant texte, clipart Description générée automatiquement Le réseau PERT - Méthodologie Etape 1 – tableau préparatoire avec les Etape 3 - construction du graphe antériorités Tracer le graphe en utilisant les symboles Dans un tableau, établir la liste des tâches Indiquer les durées pour chaque tâche Attribuer une lettre à chaque tâche Déterminer le chemin le plus long, c’est le Indiquer sa durée en indiquant une unité (jour, chemin critique (tout retard sur le chemin semaine) critique allongerait la durée totale du projet) – Déterminer pour chaque tâche la tâche les taches situées sur le chemin critique ne immédiatement antérieure (TIA) disposent d’aucune marge Etape 2 – Tableau d’ordre d’exécution des tâches Etape 4 – graphe définitif Construire un tableau simplifié représentant Déterminer les dates au plus tôt les différents niveaux d’ordre d’exécution des Déterminer les dates au plus tard tâches Les logiciels Des logiciels (Gantt project, Microsoft project, VisualProject, Primavera ProjectPlanner, SuperProject...) permettent de réaliser le réseau lorsque toutes les données ont été saisies et une fois que le tableau d'antériorité a été réalisé. Améliorer sa gestion du temps Piège à éviter Conseils Etablir la liste des tâches quotidiennes et hebdomadaires Se précipiter dans l’action Catégoriser les tâches selon les critères d’urgence et d’importance Hiérarchiser les priorités Estimer précisément la durée des tâches Sous-évaluer la durée des tâches Prévoir une marge d’environ 40% pour faire face aux imprévus Mettre en place des horaires de rendez-vous tout en restant disponible en cas d’urgence Se laisser dévorer par les activités parasites S’isoler pour traiter les dossiers délicats (bavardages entre collègues, appels téléphoniques, Savoir refuser les sollicitations courriels trop longs, internet, visiteurs Utiliser sa boite vocale pour éviter d’être impromptus, etc) fréquemment dérangé afin de regrouper ses appels De même, regrouper le traitement des mails Planning Présentez la planification de ce projet sous forme de diagramme de Gantt sachant que : Vous partez en vacances du 5 Mars au soir au 12 Mars inclus, vous souhaitez avancer au maximum ce projet avant de partir en congés votre remplaçante est embauchée du 01 Mars au 15 Mars afin de permettre une période de passation des dossiers La validation des invitations doit se faire sur les nouveaux ordinateurs commandés par l’entreprise Créez les ressources et les tâches nécessaires Il est nécessaire d’indiquer une dépendance entre la conception des invitations et la validation des invitations, même si ces deux tâches vont se faire sur les anciens et les nouveaux ordinateurs Organisation d’un déplacement à l’étranger Tableau préparatoire avec les antériorités Organisation d’un déplacement à l’étranger Construisez le tableau d’ordre d’exécution des tâches (6 niveaux) Construisez le graphe PERT Calculez la durée des différents chemins Correction Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Niveau 6 Durée Chemin A B C D E 8 ABCDEK 1 3 2 0,5 0,5 F I 6 ABFIK 0,5 0,5 G H J K 8,5 ABGHJK 2 1 0,5 1 tableau d’ordre d’exécution des tâches Durée des différents chemins A partir des informations obtenues : ABCDEK = 8 jours Dessinez les 3 chemins ABCDEK / ABFIK / ABGHJK en utilisant les symboles ABFIK = 6 jours Indiquez les durées pour chaque tâche ABGHJK = 8,5 jours Déterminer le chemin le plus long, c’est le chemin critique Déterminer les dates au plus tôt et les dates au plus tard Gestion du temps, Gestion du budget, Organisation des tâches La coopérative Tabor regroupe des vignerons du Languedoc-Roussillon. Depuis 4 années, elle a entrepris une stratégie de remontée de gamme en produisant un vin de très bonne qualité, mais qui est loin d'avoir l'image des vins de Bordeaux ou de Bourgogne. Dans le cadre de cette stratégie, le directeur de la coopérative, accompagné du responsable de la communication, a décidé de se rendre à New York pour participer à un prestigieux salon de vignerons. Vous devez préparer la participation à ce salon en vous aidant des annexes 1 et 2. 1. Réalisez à l'aide d'un logiciel de gestion de projet l'ordonnancement des tâches à effectuer. 2. Indiquez la durée totale à respecter pour organiser le voyage. 3. Élaborez le budget. PERT, GANTT EX 1 Soient les contraintes d’antériorité: A et B sont indépendantes C doit succéder à A et B D doit succéder à B EX 2 Soient les contraintes d’antériorité: A et B sont indépendantes D est postérieure à la réalisation de A et B C doit succéder à D EX 3 Soient les contraintes d’antériorité: B commence après A C ne peut démarrer qu’après la fin de B D doit être postérieur aux tâches A, B et C PERT, GANTT EX 4 Soient les contraintes d’antériorité: A, B et C précèdent le début de D E succède à B EX 5 En partant du tableau ci-dessous, tracer le réseau de PERT : EX 6 A partir du réseau de PERT obtenu dans l’exercice 5, tracer le diagramme de GANTT sur Excel (cf modèle ci dessous) EX 7 En partant du tableau ci-dessous, tracer le réseau de PERT pour représenter le diagramme de GANTT : Les indicateurs de performance Savoir, c’est pouvoir. Dans un département RH, tout doit pouvoir se savoir, se mesurer et grâce aux techniques modernes, effectivement tout peut s’évaluer. Les départements RH mesurent leurs activités et leurs performances de plus en plus précisément : par souci de transparence et par souci de motivation. Chaque fonction RH possède ses indicateurs de performance : recrutement, licenciement, formation, rémunération, évaluation, conseils RH Les indicateurs de performance Chaque service RH est mesuré par la satisfaction des clients internes, par les coûts de production du service, par le nombre d’erreurs de procédure. Les indicateurs de performance ne manquent pas dans le domaine RH. Ce sont des indicateurs de résultats, des indicateurs d’activités ou encore des indicateurs de comportements. Comme le secteur est complexe, ce sont souvent plus des indices que des indicateurs, plus des extrapolations statistiques que des mesures globales Les indicateurs de performance Quoi qu’il en soit, on ne peut améliorer que ce que l’on peut mesurer. La mesure de performance est donc essentielle dans un département RH. Les indicateurs de performance Quels sont les indicateurs de performance RH ? Le but des indicateurs est de suivre et de mesurer de manière objective la qualité de services fournis aux clients internes et la productivité du département. Le choix et l’organisation de ces indicateurs constituent le tableau de bord RH. Les indicateurs clés du département RH et de ses processus sont de trois types : économiques, sociaux et qualitatifs. Les indicateurs économiques Exemples Suivi mensuel des effectifs et déviances par rapport aux prévisions. Indice de supervision du personnel : nombre de fonctions et titulaires supervisés par titulaire de fonction hiérarchique. Évolution du coût salarial par rapport à la valeur ajoutée. Taux de réalisation du budget du département RH. Nombre d’Équivalent Temps Plein du département RH par rapport au nombre de personnes gérées. Coût d’un bulletin de paie. Les indicateurs sociaux Exemples Taux mensuels d’absentéisme de moins d’un mois et taux de fréquence d’absentéisme maladie de moins d’un mois par département. Taux des grèves par département. Taux mensuels de fréquence et taux de gravité, nombre d’accidents de travail avec arrêt de travail, par département Les indicateurs qualitatifs Exemple Taux trimestriel de satisfaction du personnel via enquête, par département Les indicateurs liés à des processus … Les indicateurs liés à des processus de recrutement, d’intégration, de rétention Exemples Turnover du personnel : nombre de démissions et de licenciements par rapport au nombre moyen par catégorie, par motif de départ et par département. Taux de satisfaction des clients des recrutements incorporant les aspects « qualité des candidats proposés », « délais liés à cette prestation de services » et « qualité du choix de la personne finalement recrutée ». Les indicateurs liés à des objectifs Exemples Taux de réalisation des entretiens prévus par département : entretiens de fixation des objectifs individuels, entretiens de mi- année, entretiens de fin d’année. Taux de cohérence entre les évaluations des objectifs individuels et l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise et les résultats de l’entreprise. Les indicateurs des processus de formation Exemples Par statut, ratio du nombre d’heures de formation payées par rapport au nombre d’heures totales fournies. Par statut, taux de pénétration de la formation : ratio du nombre de personnes ayant suivi une formation par rapport à l’effectif total. Ratio de suivi du coût total de la formation par rapport au coût de la masse salariale de l’entreprise. Taux de validation des compétences effectivement mises en œuvre par rapport aux compétences théoriquement acquises lors de formations. Les indicateurs des processus d’évaluation Exemples Ratio du nombre de changements de fonction, de promotions et de mutations par statut, divisé par l’effectif moyen de cette population. Ratio du nombre de successeurs différents identifiés pour chaque fonction de cadre supérieur et dirigeant. Évolution du nombre de hauts potentiels identifiés dans l’entreprise. Évolution de la pyramide d’âge de l’entreprise, de chacune des grandes catégories de personnel et de chaque grand département. Les indicateurs des processus d’ADP Exemples La diminution des erreurs administratives du département : erreurs de calcul de paies, erreurs de tenue de dossiers, descriptions de poste non conformes, évaluations employés non conformes, législations non respectées. La maîtrise des coûts du travail fourni : niveau de rémunérations par rapport aux concurrents et au marché. La maîtrise de la qualité des employés fournis : niveau d’ancienneté, niveau d’éducation, niveau de certification. L’amélioration de la sécurité au travail : accidents, jours perdus, maladies. Les indicateurs des processus d’ADP La comparaison des budgets et coûts du département par rapport aux autres départements RH et aux autres entreprises : budget RH par rapport aux revenus de l’entreprise, budget RH par employé géré, par fonction RH. Les performances en recrutement avec la satisfaction des clients internes des candidats proposés. Les performances en évaluation du personnel : nombre d’entretiens. Les performances de formation : taux de réussite aux certifications des employés formés. Quelques autres exemples d’indicateurs Indice de réputation : nombre de références de vos pairs à vos publications ou nombre de comparaisons sollicitées par d’autres entreprises. L’indice de notoriété : nombre de demandes d’heures de conseil que le département RH reçoit. Il est de bon sens de considérer que si un département RH est de qualité, il va attirer des demandes plus importantes. Quatre critères sont à respecter pour la sélection d’un indicateur Disposer d’une mesure de départ fiable pour l’indicateur concerné. Détecter un besoin de changement et en évaluer l’importance. Identifier les causes du problème observé et les sources du progrès à atteindre. Permettre l’amélioration significative de l’indicateur choisi par la mise en œuvre d’actions définies et donc la mesure du progrès. Témoignages «...Notre département RH est très petit, je croyais tout en savoir. Je croyais bien connaître les niveaux des indices de performance sur notre petit territoire. Un ami d’un autre département RH m’a demandé de deviner les valeurs de trois indicateurs de performance que je ne mesurais pas. Puis il a calculé et mesuré. J’ai été surpris. J’étais assez loin de la réalité. Depuis j’ai ajouté cinq indicateurs à notre tableau de bord… » «...Nous utilisons plutôt des indices que de vrais indicateurs mais cela nous donne malgré tout une bonne idée de nos performances… » Témoignages «...Nous n’avons pas le temps de mesurer tout, nous ne mesurons donc des indicateurs que pour les menaces les plus fréquentes. Cette année nous avons des censeurs et des alertes pour les nouvelles pratiques des clients internes et des concurrents… » «...Nous n’utilisons pas les indicateurs de performance, ni pour les performances de notre propre département, ni pour les performances RH de l’entreprise. Je connais bien cette entreprise et je n’en ai pas besoin. De plus ce serait mettre en évidence les faiblesses de certains, ce que nous ne souhaitons pas… » Les objectifs de performance Un tableau de bord est toujours attaché à un objectif* de résultat, lui-même associé à un plan d’actions visant un perfectionnement, une progression, une amélioration, etc OBJECTIF TABLEAU PLAN DE DE BORD D’ACTIONS RESULTAT Quelle différence faites-vous entre BUT et OBJECTIF Les objectifs de performance Un but est un résultat défini de façon relativement large, qu’on se propose d’atteindre Il représente une orientation globale, sans toutefois apporter de précision de temps, il vise donc le long terme Par exemple, vouloir terminer ses études est un but Pourquoi est-ce nécessaire? ✓ Pour orienter nos actions ✓ Pour faciliter le développement d’une stratégie ✓ Pour donner une ligne directrice, c’est-à-dire le chemin à suivre ✓ Pour fixer des objectifs ✓ Pour donner un sens à l’action Les objectifs de performance Formuler un but est assez simple : il suffit de se poser la question suivante, en se situant dans une perspective à long terme : Quel est le résultat final souhaité ? Exemples personnels : Terminer ses études Voyager Avoir un bon revenu Apprendre l’informatique Exemples professionnels : Augmenter la productivité Diminuer les accidents Augmenter la motivation des employés Les objectifs de performance Sur le plan professionnel, nos buts varient en fonction de notre rôle au sein de l’organisation Bien que les buts varient, ils sont inter-reliés Chaque personne déterminera ses buts en fonction de ceux de son supérieur Un directeur général peut avoir comme but de diminuer les coûts d’exploitation Pour concrétiser le but de son patron, le directeur des ressources humaines se donne comme but de diminuer les congés de maladie Pour sa part, le but de la responsable de l’équipe de saisie des données sera d’améliorer l’ergonomie des postes de travail Enfin, l’employé de bureau peut viser un plus grand confort à son poste de travail pour éviter d’éprouver des malaises susceptibles de ralentir son rendement Les objectifs de performance L’identification des objectifs est un moment clé de la planification Contrairement au but, l’objectif définit de façon précise, réaliste et fixée dans le temps le résultat qu’on veut obtenir Il peut viser le court et le long terme Plusieurs objectifs peuvent être nécessaires pour qu’un but soit atteint Pourquoi est-ce nécessaire? Pour rendre le but opérationnel Pour déterminer des activités appropriées Pour établir des priorités Pour maintenir la motivation des différents collaborateurs Les objectifs de performance Lorsqu’on veut définir des objectifs, il faut se poser les questions suivantes : ✓ Qu’est-ce que je veux accomplir par rapport à telle activité (quoi)? ✓ Quand dois-je atteindre cet objectif (quand)? ✓ Combien dois-je produire ou comment dois-je le produire (norme de rendement)? Les objectifs de performance Pour qu’un objectif soit valable, il doit répondre aux critères suivants : ÊTRE PRÉCIS ÊTRE DÉFINI DANS LE TEMPS Il décrit un résultat Il comporte un échéancier précis Il exprime de façon explicite et concrète ce qui doit être accompli ÊTRE RÉALISTE Il tient compte des contraintes matérielles, ÊTRE MESURABLE organisationnelles, etc Il permet de déterminer son degré de réalisation Il est en lien avec les objectifs de l’organisation (performance attendue) Il représente un défi ni trop facile ni trop difficile Il indique à quelles conditions le résultat sera satisfaisant Les objectifs de performance Utilisez la formule suivante pour bien exprimer un objectif : « Sujet + verbe d’action + résultat anticipé + date d’achèvement. » ✓ Par exemple : « Je veux obtenir un diplôme d’études professionnelles en XXX d’ici huit mois. » ✓ Le « Je », c’est la personne qui formule l’objectif ✓ Le verbe d’action, c’est « veux obtenir » ✓ Le résultat anticipé, c’est le « diplôme d’études professionnelles en XXX » ✓ Enfin, la date d’achèvement, c’est « d’ici huit mois » Les objectifs de performance « Je veux bien gagner ma vie » est-ce un objectif ou un but ? Les objectifs de performance C’est un but « Je veux avoir un emploi et gagner environ 55 000 € par année d’ici deux ans » est un objectif bien formulé Cette dernière formulation représente bel et bien un objectif, car elle est : ✓ PRÉCISE : L’action est bien perçue, le résultat recherché dans cet exemple est une augmentation de salaire ✓ MESURABLE : On vise 55 000 € par année ✓ DÉFINIE DANS LE TEMPS : L’objectif est défini dans le temps (« d’ici deux ans ») ✓ RÉALISTE : Ce salaire représente une moyenne accessible pour un travailleur en poste en tant que XXX dans la région XXX Les objectifs de performance Pour choisir un objectif, le modèle SMART semble incontournable Chacune des cinq lettres de cet acronyme : "S.M.A.R.T" précise une caractéristique indispensable pour qu'un objectif de performance soit optimal L'étape de choix des objectifs est une étape particulièrement délicate, elle est quelque part la clé de voûte du projet de pilotage de l'entreprise Les objectifs de performance Définition d'un objectif SMART Un bon objectif est un objectif qui oriente les actions dans le sens de la stratégie ou tout au moins de la démarche de progrès choisie Un bon objectif est aussi un objectif qui recueille le plein assentiment du décideur ou de l'équipe en charge de l'appliquer Les objectifs de performance Spécifique Ce que l'on entend par "Spécifique" : l'objectif est non seulement univoque mais vise un seul propos. S'il s'agit de viser deux concepts voisins il faudra choisir deux objectifs bien distincts. L'objectif ne prête pas non plus à confusion. Il est clair précis et il n'y a qu'une seule manière d'en comprendre le sens. Pas d'équivoque possible. Mesurable Par "Mesurable" on entend simplement qu'il sera possible de trouver une unité de mesure, un étalon et un moyen de mesurer la valeur du progrès pour atteindre cet objectif c'est à dire des indicateurs de performance pertinents Atteignable "Atteignable" sous-entend que le manager ou l'équipe devant atteindre cet objectif disposer a de tous les moyens nécessaires, qu'ils soient financiers, temporels, matériels, ou ressources humaines. Les objectifs de performance Réaliste "Réaliste", il ne s'agit pas de décrocher la lune tout au moins dans un premier temps. Pour cela il vaut mieux fractionner le projet en étapes et se limiter à des objectifs tout à fait possibles. C'est indispensable pour conserver l'enthousiasme. Temps borné L'objectif est en "Temps borné", c'est à dire que l'on fixe une limite temporelle. Il faut bien atteindre le but fixé à un moment donné. Le temps n'est pas élastique. Norme ISO 21500 10 blocs de compétences du manager de projet sont définis dans la norme ISO 21500 ✓Gestion de l’intégration ✓Gestion des délais ✓Gestion des parties prenantes ✓Gestion de la qualité ✓Gestion des ressources humaines ✓Gestion des risques ✓Gestion du périmètre ✓Gestion des achats ✓Gestion des couts ✓Gestion de la communication Norme ISO 21500 Exemple ROI Comment mesurer les résultats des actions ? Le ROI est un indicateur assez courant dans l'univers professionnel. Lors de son calcul il est possible d'évaluer les résultats obtenus grâce à l’investissement effectué. En fait, le ROI établit une relation simple entre le gain obtenu et l'investissement initial. ROI Gain - investissement initial ROI = x 100 La formule utilisée est la suivante : investissement initial Cependant, il faut aussi interpréter correctement l'indicateur. Par exemple, un investissement de 5 000 € sur une action spécifique RH qui a généré des revenus complémentaires de 20 000 € 20 000 - 5 000 ROI = x 100 ROI = 300% 5 000 En d'autres termes, cette initiative offre un rendement multiplié par 3. ROI Un ROI négatif confirme que le rendement financier n'était pas suffisant pour couvrir toutes les dépenses initiales. Ainsi, le ROI peut montrer quels investissements ont un impact plus important sur la productivité, sur la réduction des coûts, sur l'engagement ou même la satisfaction des employés. Grâce à cette information, il est possible d'améliorer la gestion des ressources disponibles, en orientant les investissements vers des actions qui se sont révélées plus avantageuses. ROI Le ROI peut être utilisé par les ressources humaines pour mesurer ses principaux champs d'action. La formation peut être un bon exemple, en comparant le montant investi dans le développement des compétences des employés et les gains financiers obtenus par une amélioration de la performance des équipes. Ces gains comprennent la croissance des revenus grâce à une amélioration de l’efficacité opérationnelle et administrative. Ainsi, on peut utiliser le ROI pour prouver l’importance de la mise en place d’un programme complet de formation. ROI La même évaluation peut être effectuée pour les nouveaux salariés. Les dépenses doivent être comparées aux dernières embauches et à l'évolution des indicateurs de performance des services auxquels ces salariés ont été affectés. À cet égard, le profil, l’intégration à la culture de l’entreprise, les compétences et les aptitudes à l'exercice de la fonction du salarié sont des facteurs importants. ROI Dernier exemple : Les actions visant le bien-être et la qualité de vie au travail (QVT) des salariés sont très importantes car elles exercent une influence directe sur la productivité et la satisfaction des équipes. Plusieurs entreprises ont déjà mis en place des programmes structurés pour améliorer le bien-être et QVT. ROI L’entreprise Unilever est un bon exemple. Elle avait un nombre considérable de salariés ayant des problèmes de santé, et entrainant des risques nuisibles à la performance de l’entreprise. Grâce à son programme «100% Sport», Unilever a permis à ses employés d’accéder, à moindre coût et en illimité à des centaines d’activités physiques différentes dans des milliers de salles et studios partenaires dans tout le pays (Brésil). Le programme a été mis place en 2012, en 3 ans il a permis de changer considérablement la qualité de vie des salariés. La pratique d’activité physiques régulière des salariés est passée de 23% à 64%. Il a également permis de contribuer à l’amélioration de certains problèmes de santés liés au tabagisme, l'obésité et l'hypertension artérielle. Ces indicateurs de succès ont permis à Unilever de gagner le 1er prix Global Healthy Workplace Award. Ce prix international est décerné à des entreprises qui s'engagent à créer un environnement de travail sain en mettant en place des actions visant à améliorer l'environnement organisationnel dans des domaines tels que la performance, la productivité et la satisfaction des salariés. ROI Le groupe Fleury est également un exemple de réussite. Ils ont pu contrôler le taux d’absentéisme et l’insatisfaction des salariés concernant leur couverture médicale. Le nouveau programme a permis de réduire en moyenne de plus de 20% les dépenses liées au frais de santé. C’est grâce à un programme incitant et motivant les salariés à pratiquer une activité physique qu’ils ont obtenus ces résultats. Tout comme Unilever, le groupe Fleury offre à ses salariés un environnement de travail sain par la mise en place d’un programme complet dédié au bien-être et à la QVT. ROI Conclusion Les dirigeants ont déjà réalisé que les résultats globaux de toute entreprise sont directement liés à la motivation et à l’engagement de leurs équipes. La gestion du capital humain est devenue un élément stratégique pour une entreprise. La mise en place d’initiatives visant à améliorer la satisfaction des salariés est primordiale. Pour prouver l'efficacité de ces actions, le service RH a intégré la notion de ROI dans sa stratégie et dans ses projets. ROI Grâce au ROI, les RH peuvent alors vérifier et/ou prouver l’efficacité des actions entreprises pour créer un climat organisationnel favorable pour le développement de l’entreprise. Une fois les indicateurs importants identifiés (l'absentéisme, le turnover, les accidents du travail…) ils peuvent alors être surveillés. Il est fondamental d'évaluer la productivité, à la fois individuelle et collective, pour assurer la nécessité d’investir dans des programmes bien- être et QVT. Une bonne gestion des ressources humaines assure de la valeur ajoutée à l’entreprise, la notoriété de sa marque employeur et sa performance sur le marché. Les bénéfices d’une bonne gestion de projets ? Plus de projets terminés à temps, dans les délais et avec des objectifs atteints. Moins de temps pour les responsables passé à contrôler les participants au projet grâce à un reporting automatisé. Les objectifs atteints dans le budget. Une délégation motivante pour les chefs de projets.