Kapitel 2 - Organisationer, Ledning och Processer PDF

lOMoARcPSD|46467697 7 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER Kapitel 2. Strategi (taktik) delas in i tre perspektiv i...

lOMoARcPSD|46467697 7 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER Kapitel 2. Strategi (taktik) delas in i tre perspektiv inom företagsekonomi; Analytiskt perspektiv; som konstruerar strategi som en plan för företaget för framtiden. Processperspektivet; där strategi ses som en kontinuerlig ström av beslut. Kritiskt perspektiv; där strategi ses som en kunskapsformation som legitimerar och sänker identitet åt högre chefers arbete och ställning. Analytiska perspektiv på strategi Strategi som plan Ledningen formulerar strategiska planer baserad på företagets kunnande och resurser i de branscher de verkar. Ett företags möjlighet att konkurrera framgångsrikt hänger samman med organisationens interna processer och ledningens förmåga att styra dessa för utveckling. Strategi handlar om formulering av långsiktiga mål och handlingsplaner för att uppnå målen. Strategi avser formulering av en plan baserad på analyser av skilda element. Den strategiska utmaningen handlar om att samordna fyra element; Marknadsmöjligheter Företagets resurser och kompetenser Ledningens värderingar och aspirationer Samhälleliga förpliktelser Dessa resonemang resulterade bland annat i ett av de mest välkända strategiska verktygen SWOT-analysen, dvs. att beskriva och analysera företagets starka och svaga sidor samt omvärldsmöjligheter och omvärldshot. Den strategiska planen ska här vara styrande för; a) Produkt- och marknadsomfattning b) Tillväxtorientering (förnyelse av produkt och/eller marknad) c) Synergier (vid diversifiering) d) Konkurrensfördel I resonemangen ovan återfinns de centrala elementen i strategi, nämligen noggrann planering av samordning mellan externa och interna förhållanden och distinktionen mellan formulering av planerna och själva genomförandet av dem. Det finns begränsningar i dessa resonemang som handlar om betydelsen av planer som styrverktyg. Modellerna är allmänna och därmed tämligen vaga. Modellerna ersätter inte Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])  lOMoARcPSD|46467697 8 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER krav på kreativitet, uppfinningsrikedom, mod och fantasi vid exempelvis definitioner av branschen, vad ett företag producerar eller vad dom är distinkt kompetens. Men viktigare för att förstå dessa popularitet är kanske att idén med strategisk planering inger en känsla av säkerhet, skydd och trygghet i en förment oförutsägbar och komplex värld. Strategen utgör en attraktiv identitet för många beslutfattare i frågan om vem som egentligen sätter ramarna för verksamheten. Strategi som konkurrensfördel Inom detta ämnesområde utför man studier om sambanden mellan marknadsstruktur, företags strategiska beteenden och branschens lönsamhet, det så kallade ”struktur- beteende-resultat”-paradigmet. Den grundläggande idén är att företag i oligopol kan nå priser som överstiger priserna i fullständiga konkurrenssituationer, framförallt genom att skapa och upprätthålla höga inträdesbarriärer till branschen. Dessa inträdesbarriärer består av skalekonomier, absoluta kostnadsfördelar, produktdifferentiering, exklusiva distributionssätt med mera. Traditionen kallas också Bain/Mason-paradigmet. Den överordnade analysenheten i branschanalysen utgörs av branschens aktörer (befintliga konkurrenter, potentiella nykomlingar, substitut) samt branschens aktörer i förädlingskedjan (leverantörer, kunder). Alla aktörer definieras som en fr konkurrenter som strävar efter att tillgodogöra sig den potentiella lönsamheten i branschen. Branschen är viktig men det är också centralt att företag gör sig unika, dvs. utvecklar konkurrensfördelar i syfte att uppnå en fördelaktig position. Strategiformulering ska således spegla två förhållanden: o Branschstrukturen o Företagets relativa position i branschen Ett företags avkastning är här resultatet av medlemskapet i branschen men även av positioneringen inom densamma. Genom att betona betydelsen av att både ta hänsyn till branschstrukturen och företagets position i branschen, både integrerar (= sammansmälter) och utvecklas för synen på strategi. Företag som bara lägger tyngdpunkten på positionering riskerar att bli ledare i en oattraktiv bransch. Företag som er på branschstrukturen riskerar att missa branschens lönsamhetspotential. ”Five forces” Femkraftmodellen Man gör en noggrann analys av de aktörer i branschen som direkt påverkar lönsamhetspotentialen. Syftet är att bilda sig en uppfattning om branschlogiken, och därmed attraktiviteten i branschen. Man genomför en analys av branschen i vilken man undersöker vilka möjligheter man har att positionera sig på ett relativt unikt sätt i förhållande till andra aktörer i branschens som direkt påverkar lönsamhetspotentialen. Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])  lOMoARcPSD|46467697 9 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER Man brukar härvid tala om följande aktörer; 1. Leverantörer och deras förhandlingsstyrka. Leverantörer konkurrerar genom hot om höjning av priser eller genom att dra ned på produktkvalitén. 2. Kunderna och deras förhandlingsstyrka. Kunderna förhandlar bland annat genom att försöka få ned priserna och få bättre kvalité. 3. Etableringshot från nya aktörer. Hoten för nyetablering beror bland annat på hur höga inträdesbarriärer som finns i branschen, det handlar om varumärket, kapitalbehov eller stordriftsfördelar. 4. Substitut (= ersättare). Förekomsten av substitutprodukter begränsar möjligheterna för branschens existerande aktörer att höja priserna. 5. Konkurrensintensiteten (= konkurrensstyrka) mellan befintliga aktörer i branschen. Intensiteten bestäms bland annat av antalet aktörer och branschens tillväxt. Modellen bygger alltså på idén att det inte bara är de befintliga aktörerna som bestämmer konkurrenssituationen, utan att även andra aktörer påverkar detta genom sin förhandlingsstyrka. Vid högt tryck från dessa fem krafter pressas lönsamhetspotentialen i branschen. Positionering Konkurrensfördelar handlar om att ett företag formulerar och realiserar unika och varaktiga sätt att konkurrera. Två förhållanden ska beaktas – källan till konkurrensfördel och bredden i företagets agerande. I teorin finns två generiska typer av fördelar; Lägre kostnad; genom att ha lägre kostnader på sin produkter/tjänster kan ett företag få högre avkastning vid samma eller lägre priser än sina konkurrenter. Differentiering; genom att förse marknaden med unika produkter/tjänster (egenskap, funktionalitet och image) kan ett företag nå högre lönsamhet om kostnaden för det unika täcks av ett högre pris. Det andra förhållandet vid positionering handlar i konkurrensmässig bredd. Generiskt har företag två möjligheter – brett (flera marknadssegment) eller snävt fokus (enstaka eller få marknadssegment)vad avser omfånget av produkter och tjänster, typer av kunder, omfattning i distribution och geografiskt område. Poängen är att positionering handlar om att söka den lägsta kostnaden eller den mest bästa kvaliteten i förhållande till konkurrenterna och därmed en långsiktigt trovärdig image som resulterar i en uthållig överavkastning. Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])  lOMoARcPSD|46467697 10 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER Lika som fallet med planeringsidealet ovan, förmedlar teorierna allmänna idéer som måste omsättas i lokala sammanhang med allt vad det innebär av tolkning och förståelse under många gånger osäkra förhållanden. Resursbaserad strategi I en värld där kundpreferenser och teknologier snabbt förändras riskerar en strategi byggd på bestämd branschförutsättningar att snabbt bli en osäker bas. En mer stabil bas för en strategi är då vad företaget är bra på, dvs. unika kompetenser och resurser. Enligt detta synsätt är det viktigare att förfoga över kunna hantera exempelvis varumärke, produktionsutrustning och distributionskanaler för att skapa kundvärde än att befinna sig i en attraktiv bransch. De företag som bygger sin strategi på olika kundgruppers behov riskerar i sin expansionsiver att följa kunderna in på områden där företag har underlägsna resurser jämfört med etablerade företag. De företag som däremot bygger sin strategi på vad man är bra på riskerar i mindre utsträckning att förirra sig in på marknadsområden där konkurrenskraften svajar. Barney hävdar att den resursbaserade strategiteorin utgår från två grundantaganden: Branscher är heterogena (= olikartade) eftersom företagens resurser är olika. Resursskillnader mellan företagen är svåra och kostsanna att förändra. Dessa antagande gör att vi kan föreställa oss företag som har uthålliga konkurrensfördelar, dvs. fördelar som kan bestå över tiden. Företag har konkurrensfördelar om det bestämmer över resurser som är; o Värdefulla, i vilken grad resursen bidrar till kundvärde. o Sällsynta, i vilken grad resursen är sällsynta. o Svåra att imitera och substituera, i vilken grad resursen är svår och/eller kostsam att imitera och substituera. o Organiserade, i vilken grad resursen är väl organiserad och utnyttjad. Hur uthålliga eller starka dessa konkurrensfördelar är beror på om och till vika kostnader som andra företag kan förvärva eller imitera resurserna. Tre förhållanden är avgörande: Resursens historia. Kausal tvetydighet. Hur lätt det är att lista ut vilken resurs eller vilka resurskombinationer som är orsaken till ett företags konkurrensfördelar. Om det är svårt att lista ut är det också svårt för andra företag att imitera den. Social komplexitet. Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])  lOMoARcPSD|46467697 11 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER Hamel & Prahalad använder begreppet kärnkompetens för att betona att det i regel inte är fråga om enskilda resurser som är grunden för konkurrensfördelar utan snarare integrerade kombinationer av förmågor, teknologier och kunskaper som genom organisatorisk inlärning har utvecklats till excellens inom företaget. Kärnkompetens utgör förmågan att leverera kundvärde. Konkurrensfördelar kan bara uppnås med kompetenser som är unika och svåra eller mycket kostbara för andra att imitera. För att bli en uthållig konkurrensfördel ska kärnkompetensen också kunna ge access till nya marknader, dvs. kärnkompetensen ska ha många möjliga användning. Kärnkompetens utgör basen för verksamheten och kan liknas vid ett träds rotsystem. Befintliga kärnkompetenser garanterar inte uthålliga konkurrensfördelar för all framtid. Teknologisk utveckling kan göra kärnkompetenserna värdelösa och konkurrenter kan utveckla substitut till företagets kärnkompetenser. Den enda uthålliga konkurrensfördelen är att ständigt utveckla företagets kärnkompetenser och ligga steget före sina konkurrenter. Kompetensbaserade strategier är därför starkt beroende av företagets förmåga till lärande och kompetensutveckling. Man påpekar också vikten av att ledningen sätter fart på och ständigt driver utvecklingen bland annat genom att utveckla ambitioner, visioner och strategiska intentioner för företagets framtid. Den resursbaserade teorin har främst kritiserats för ett alltför ensidigt fokus på företagets egna resurser och kompetenser. Utvecklingen av företagets omvärld i stort och t.ex. hur kundernas behov och smak förändras tenderar att bli mindre viktigt. En annan kritik är att begreppen resurser, kompetens och kärnkompetens är otydligt definierade och svårt att använda u såväl forskning som i praktiska analyser. Begränsningar med de analytiska perspektiven Den analytiska modellerna utgår huvudsakligen ifrån att strategier är något som formuleras och planeras i en rationell, centraliserad och välstrukturerad process inkluderande ett antal steg som att bestämma mål, analysera interna och externa förhållanden, välja strategi (koncern, affär och funktion) och därmed verkställa dessa ned hjälp av organisatoriska strukturer och system. Processperspektiv på strategi Processperspektivet har etablerats utifrån hur strategier utvecklas i praktiken, hur strategier faktiskt utvecklas i verkliga organisationer. Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])  lOMoARcPSD|46467697 12 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER Strategier ses i det här perspektivet sim en process. Idén är att strategier är något som utvecklas efterhand i en organisation delvis i samklang med explicita planer och delvis som resultat av mer spontana och opportuna handlingar som beslut. Den strategiska planeringen kanske inger ett visst mått av säkerhet och trygghet men är närmast illusorisk eftersom världen inte utvecklas enligt planerna på ritbordet. Istället ökar betydelsen av att ledningen riktar fokus på skilda organisatoriska system som företagskultur, kompetens, rekrytering, belöningssystem, organisationsstruktur och ledarskap. Betydelsen av kunskap om och personliga erfarenhet av specifika företag i specifika branscher är nyckel till bra strategi. Inom processperspektiv är det mod, kreativitet, kännedom och närhet till lokala förhållanden som är grunden för strategisk utveckling. Kritiskt perspektiv på strategi Ett kritiskt perspektiv innebär att se på strategi och strategisk ledning som värdeladdade organisatoriska aktiviteter med politiska och sociala konsekvenser. Utgångspunkten är att strategi inte är en opolitisk eller värderingsfri kunskap till obestridligt gagn för organisationer. Strategi ska istället ses som ett kraftfullt verktyg som formar vårt sätt att se på och handskas med frågor i särskilda riktningar. Här handlar det om att produktivitet, lönsamhet och konkurrens blir överordnade. Det finns de som menar att strategi, det som lärs ut vid strategiutbildningar, producerar chefer med begränsad annalistisk finansiell och tämligen distanserad syn på verksamheter snarare än djupare förståelse för hur man skapar värde och utvecklar företaget. Det ger utrymme till reflektion om strategibegreppen och deras relevans men ger oss föga vägledningar om hur vi ska agera som beslutfattare i många kritiska situationer. Sammanfattning Strategi etablerades på 1960-talet som en form av ingenjörskonst i syfte att göra det möjligt för företagsledningar att styra verksamheter utifrån övergripande idéer om marknader och positioner. I huvudsak är dessa modeller normativa, dvs. de anger utifrån ett ledningsperspektiv hur man bör agera vid skilda omvärlds- och resursförhållanden. Vad strategiarbete handlar om har med andra ord gått från normativa och ingenjörsorienterade planer, positioner och resursinventering reserverade för den högsta ledningen (de analytiska perspektiven) till mer komplexa organisatoriska och politiska processer där såväl ledningen som andra aktörer inom och utanför företaget kan vara en del i utvecklingen (processperspektivet). Nyckelinsats Vilket av de olika perspektiven som är lämpligast att tillämpa beror på Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])  lOMoARcPSD|46467697 13 ORGANISATIONER, LEDNING OCH PROCESSER a) Vilket syfte man har, om det är normativt eller deskriptivt b) Intresse, om det är konsultarbete eller utbildning c) Vilken situation man studerar, vilken typ av organisation, vilken slags omgivning och teknologier det är frågan om. Strategisk utveckling är resultat av en kombination av framförhållning/planering om förmåga till anpassning/lärande. Tillämpning av analytiska modeller utesluter inte anpassning, likasom organisatorisk flexibilitet inte utesluter planering. Tillämpning av ett kritiskt perspektiv kan stimulera ett större intresse för de organisatoriska skeendena. Vilken betydelse man tillmäter de olika perspektiven beror på marknadssituation och branschstruktur. I mogna och stabila branscher kan högre grad av planering ara ändamålsenligt medan processorientering lämpas i föränderliga och turbulenta branscher. De olika strategiska modellerna bör inte fungera som enkla sorteringsmaskiner av kunskap om omgivningen och företaget. Modellerna ska fungera som tolkningsverktyg eftersom det handlar om att åstadkomma bedömningar och värdering. Modellerna ersätter med andra ord inte behovet av reflektion och förståelse. De flesta strategimodellerna tenderar att privilegiera produktivitet och lönsamhet. Detta leder till ganska begränsade analyser av en organisations möjligheter till utveckling. Man tenderar ofta att bortse från sociala, etiska och miljömässiga hänsyn vilket medverkar till begränsande analyser av utvecklingsmöjligheter. Strateg som identitetsform är förvisso attraktiv och lockande men samtidigt vilseledande eftersom den kan få chefer att tro att de, och ingen annan, enkelt kan bestämma en organisations inriktning och utveckling. Det senare är långt mer komplext och snårigt än vad man kan få intryck av vid en läsning av en konventionell strategilitteratur. Nedladdat av Misgana Tesfamariam ([email protected])