Sebenta - Estratégia & Reporte PDF

Estratégia e Reporte 1 – Análise da Organização Interna Vantagem competitiva e sua sustentação Modelo Lopes da Costa: A análise interna faz-se a partir de 3 elementos: ❖ Recursos são ativos produtivos que a firma tem, e podem ser monetár...

Estratégia e Reporte 1 – Análise da Organização Interna Vantagem competitiva e sua sustentação Modelo Lopes da Costa: A análise interna faz-se a partir de 3 elementos: ❖ Recursos são ativos produtivos que a firma tem, e podem ser monetários, físicos, equipamentos → recursos tangíveis. ❖ Cultura, recursos humanos → recursos intangíveis. ❖ Capacidade é o que a empresa PODE ou SABE fazer com seus recursos e competências. São a essência da performance superior ❖ Centrais (core) ou distintivas Recursos e capacidades (ou competências) Sendo a Competitividade a capacidade para suplantar Relação entre Recursos, capacidades e vantagem a concorrência, a vantagem competitiva é o (ou os) argumento (conjunto de argumentos) ou o recurso competitiva sobre o qual se constrói essa capacidade para suplantar a concorrência. Assim, a vantagem competitiva é o resultado conseguido por uma combinação de competências e recursos (tangíveis ou intangíveis) que possam ter as seguintes características: Sejam raros – acessíveis a um número restrito de concorrentes; Sejam difíceis de imitar – a imitabilidade é difícil devido à dificuldade de descortinar as Recursos Tangíveis: ligações por detrás das características ❖ Recursos financeiros: observáveis; Capacidade de endividamento; Sejam insubstituíveis – a substituição é difícil Geração de fundos internos. uma vez que é complexo obter o mesmo nível de ❖ Recursos físicos: desempenho com outros recursos; Localização, dimensão, sofisticação e Sejam dinâmicos – uma empresa pode ser flexibilidade da fábrica e equipamento; imitável por outra; quando a empresa pensa tê-lo Localização e usos alternativos para os conseguido chega à conclusão de que a outra já terrenos e edifícios; está longe pois o seu ponto de chegada serviu Reservas de matérias-primas. apenas como ponto de partida para essa outra empresa. 1 Recursos Intangíveis: Capacidades: alguns exemplos ❖ Recursos tecnológicos: ❖ I & D; Patentes, copyrights, segredos comerciais; ❖ Velocidade de distribuição; Recursos para a inovação: laboratórios, ❖ Negociação; meios para a pesquisa e desenvolvimentos, ❖ Flexibilidade e velocidade de resposta; mão de obra cientifica… ❖ Resposta às tendências de mercado; Know-how; ❖ Gestão da marca; ❖ Recursos de reputação: ❖ Gestão da relação com o cliente. Marca; lealdade do consumidor; A reputação da empresa perante os Abordagens para o Desenvolvimento de Capacidades stakeholders (fornecedores, governo, comunidade); Aquisição e desenvolvimento de recursos latentes, especialmente humanos. Recursos Humanos: Externos (contratação) Competências especializadas e Internos através desenvolvimento de conhecimento; habilidades individuais Adaptabilidade dos trabalhadores; Aquisição/ acesso a capacidades externas através Comunicação e capacidade de interação; da aquisição ou aliança Motivação; Investimento de Greenfield de capacidades em Compromisso e lealdade. unidades separadas Mudar a gestão para transformar valores e 1.1 – Abordagem baseada nos recursos comportamentos Sequenciação de produtos Ser competitivo não é fazer igual aos outros, mas Gestão do conhecimento. explorar as capacidades da empresa para fazer diferente dos outros competidores. 2 – Análise da Cadeia de Valor Estabelecer uma vantagem competitiva envolve formular uma estratégia que explora os recursos e capacidades exclusivos da empresa. Vamos verificar a utilização da cadeia de valor para o desenvolvimento de planos de ação, resultantes de sugestões da aplicação da SWOT dinâmica. Reconhecimento dos recursos e capacidades da VC 2 3 – modelo vrio neutralizar ameaças vêm as suas receitas aumentar ou os seus custos diminuir (ou Para aplicar o modelo VRIO, é necessário avaliar pelo ambos); menos uma ameaça e uma oportunidade. Recursos físicos, individuais e organizacionais; Versão Básica dos Recursos (VBR) É quando um recurso gera um valor proveniente da sua capacidade de aumento de receitas, em detrimento dos custos associados ao recurso. Quanto maior forem as ameaças neutralizadas, através da aplicação de um determinado recurso, maior será o seu valor. ❖ Raridade Quantas empresas concorrentes já possuem recursos e capacidades valiosos? ❖ O preço sobe podem entrar mais fazendeiros Quais os recursos que não são controlados pelos no mercado de produção de trigo ❖ Fazendeiros com terras mais férteis (à partida concorrentes? detém de maior vantagem competitiva) Neste âmbito, é necessário verificar se esse recurso ❖ Preços mais baixos podem forçar “players“ a traduz uma vantagem competitiva para a empresa, pois sair do mercado caso contrário, não é valioso (raro). ❖ A falta de fertilidade pode ser combatida com fertilizantes baratos, que podem levar a ❖ Imitabilidade menores lucros Recursos organizacionais valiosos e raros só ❖ A terra (vertente inelástica da oferta), podem ser fontes de vantagem competitiva fertilizante (vertente elástica da oferta) sustentável se as empresas que não os possuem Este modelo, vem reforçar a necessidade da realização enfrentarem desvantagens de custo para os de um plano estratégico. obter; Paridade Competitiva (produtos idênticos); VRIO Framework Recursos imperfeitamente imitáveis (são imitáveis, mas uma das empresas tem mais Quatro questões que devem ser colocadas sobre um constrangimentos a nível de produção); recurso ou capacidade para determinar seu potencial Imitabilidade por duplicação e substituição competitivo: A questão do Valor – o recurso permite à Quais as razões pelas quais certas empresas não devem empresa explorar uma oportunidade/ recorrer à imitabilidade? neutralizar uma ameaça? ✓ Condições Históricas A questão da Raridade - o recurso é atualmente  Efeito de Status controlado por um pequeno número de  Custo empresas concorrentes?  Dependência de Caminho A questão da Imitação (Imitability) – as ✓ Ambiguidade Causal empresas que não possuem o recurso enfrentam  Capacidades Invisíveis uma desvantagem de custo na sua obtenção?  Redes Complexas de Relacionamentos A questão da Organização - as políticas e ✓ Complexidade Social procedimentos da empresa estão organizados ✓ Patentes para a exploração dos seus recursos valiosos, raros e caros de imitar? ❖ Organização O potencial de vantagem competitiva da ❖ Valor empresa depende de recursos e competências Examinar o impacto de usar recursos e valiosos, raros e difíceis de imitar (por ex: capacidades nas receitas e custos da empresa; orçamento equitativo; sistema de controlo Em geral, empresas que usam os seus recursos uniformizado); e competências para explorar oportunidades ou 3  No entanto, para realizar o seu potencial, a Temos dois tipos de análise: empresa deve estar organizada para explorar ❖ a análise do meio envolvente geral/global; estes recursos e capacidades? ❖ a análise do meio envolvente geral, trata-se da análise externa da indústria, ou seja, do meio Um recuso ou uma capacidade é? envolvente específico/setorial. Nota → Pontos fortes e fracos – curto prazo; ameaças e oportunidades – médio/longo prazo. 4.1 – Análise meio envolvente Geral Imitação e Dinâmica Competitiva Visão Reconstruticionista da Estratégica Política/Legal/Fiscal – Desenvolvimentos legais, restrições em questões de produtos e serviços, embalagem, controlos de poluição, impostos diretos e indiretos, estabilidade política e condições de desenvolvimento económico,… ➔ Não responder (ex:Rolex) Económica/Demográfica – níveis de inflação, ➔ Mudar de tática (ex:US Airways) desemprego e taxas de juro, crescimento ➔ Mudar de Estratégia (ex:Gateway económico, crescimento dos mercados, Portugal) mudanças populacionais em idade, sexo, região… 3.1 – Capacidades/ Vantagem competitiva Social/Cultural – Estilos de vida e suas modificações, atitudes face a empresas, produtos e serviços, atitudes face ao governo, media e poluição… Tecnológica – mudanças em produtos e tecnologias, produtos substitutos existentes face à oferta da empresa, capacidades de mudança e adaptação tecnológica… Ecológica – Custo e disponibilidade dos recursos naturais necessários para a organização, que planos de contingência existem para situações menos normais, quais as preocupações ambientais da empresa… O cenário das rápidas mudanças no mundo 4- Níveis de análise ❖ Globalização; ❖ Paridade entre os produtos – commodities; ❖ Consumidores mais sofisticados; ❖ Forte pressão para redução de preços = price wars; ❖ Redução da procura; ❖ Aumento dos custos e menor eficácia promocional; ❖ Distribuidores ditam as regras – grandes retalhistas. 4 4.2 – Análise meio envolvente Específico Concorrência Quem são os grandes competidores e como estão a 5 Objetivos da Análise do Meio Envolvente Setorial mudar, quais os novos entrantes? ❖ Perceber como a estrutura da indústria direciona Quais as capacidades e competências da a competição, que determina o nível de resultado concorrência? da indústria; Quais os maiores pontos fortes e fracos dos ❖ Avaliar o grau de atratividade da indústria; concorrentes? ❖ Usar as evidências de mudanças na estrutura da Quais os objetivos, projetos e estratégias de cada indústria para prever o resultado futuro; concorrente? ❖ Formular estratégias para mudar a estrutura da Alguma modificação nas quotas de mercado? indústria e melhorar o lucro da indústria; Qual a diversificação de cada concorrente? ❖ Identificar os fatores chave de sucesso (KSF). Quais as barreiras à entrada que existem atualmente? 3 influências-chave da Análise ❖ O valor do produto para os consumidores; ❖ A intensidade da competição; ❖ O poder de negociação relativo em diferentes níveis da cadeia de valor. 5 forças de porter - Análise setorial Mercados Evolução dos mercados dimensão e distribuição geográfica quais os principais segmentos de mercado, como crescem e as suas perspetivas? Barreiras à Entrada que podem Condicionar o Avanço de Existência de novos segmentos de mercado novos “Players” na Indústria emergentes? Quais os futuros desenvolvimentos dos mercados? Custos de entrada Fornecedores Elevadas necessidades de capital Barreiras legais e reguladoras Que modificações se verificam na rede de Vantagens de custo independentes da escala fornecedores? Diferenciação do produto Quais as novas fontes de abastecimento? Economias de escala Quais os objetivos e estratégias dos principais Elevados custos de mudança fornecedores? Impossibilidade de acesso a canais de distribuição Guerras de preços Distribuidores e agentes Altos índices de retaliação Quais as modificações que se verificam nos canais Fazer com que ameaças à entrada sejam muito altas; de distribuição? Quais os níveis de eficiência e potenciais de Quando existem patentes, conhecimento de gestão, crescimento de cada canal? economias de aprendizagem... é difícil novos players Quais os canais atualmente não explorados? entrarem. Quais os custos logísticos típicos da distribuição? Ações e Atributos potenciadores para uma elevada Publicitários e Agências rivalidade São efetivos os resultados conseguidos pela Ações publicidade e agências de comunicação? Quais as tendências na prática publicitária que Frequentes introduções de produtos; estão a emergir? Ações frequentes ao nível da redução de preços; 5  Intensas campanhas publicitárias; O cliente é uma ameaça de IV a montante; Ações e reações com elevado nível de Os produtos vendidos aos consumidores regularidade. refletem um peso significativo de custos de produção e/ou logísticos; Atributos Existência de poucos ou nenhuns custos de Pouca diferenciação dos produtos; mudança; Concorrentes Numerosos e bem equilibrados; Volume de compras na indústria ser Crescimento moderado da indústria; significativamente superior às vendas do Capacidade aumentada em grandes fornecedor; incrementos; Comprador com total informação sobre a Grandes interesses estratégicos; indústria. Capacidade produtiva suficiente; Críticas ao Modelo de Porter Custos fixos e de armazenagem elevados; Elevadas barreiras à saída. ❖ Produtos complementares São condicionantes que levam à rivalidade da ❖ Como e onde industria. ❖ Liderança em custo ❖ Liderança em diferenciação Fatores que podem determinar uma ameaça alta no ❖ O papel dos governos âmbito da industria face à existência de produtos ❖ Estático (competição dinâmica) ❖ Competição não pressupõe cooperação substitutos ❖ Aliança estratégica – teoria dos jogos Existência de muitos produtos substitutos; Um Olhar Sobre os Fatores Críticos de Sucesso Substituto como moda/estilo; Elevado nível de propensão do comprador para Os Fatores Críticos de Sucesso são características que a substituição; levam um cliente a comprar um produto, em Índice elevado de desempenho substituto; detrimento do produto concorrente, ou seja, os FCS Relação favorável do substituto face ao podem gerar novos atributos para a análise SWOT, binómio desempenho/preço; sendo definidos através da identificação dos clientes finais, o que estes procuram/querem, como também, Fatores a considerar que contribuem para um elevado comparativamente à concorrência, quais as suas poder negocial por parte dos fornecedores fraquezas e falhas e suas condicionantes. São os fatores, recursos e competências onde assenta a Elevado nível de concentração dos procura da vantagem competitiva e que devem ser fornecedores; devidamente combinados para gerarem a Produtos/matérias-primas diferenciados; correspondente capacidade estratégica (capability) → é Possibilidade dos fornecedores poderem vir a o que condiciona uma empresa a ser altamente integrar verticalmente; competitiva num setor de atividade. Elevados custos de mudança; Inexistência de concorrência de produtos substitutos; Industria não ser um cliente importante para estes fornecedores; São parâmetros para os fornecedores que têm muito poder negocial Fatores a considerar que contribuem para um elevado poder negocial por parte dos compradores Clientes concentrados e/ou em pequeno numero produtos vendidos são estandardizados ou pouco diferenciados; Os compradores realizam lucros baixos; 6 5- Conceitos básicos de Estratégia 6- Distinção entre Estratégia e tática Tentativa de organizar informação qualitativa e Estratégia → é o plano geral para alocar recursos para quantitativa de tal forma que permita a tomada de estabelecer uma posição favorável no mercado, decisões efetivas em circunstâncias de incerteza, visto eliminando a margem de erro com a informação que as estratégias devem basear-se mais em critérios e disponível. análise dos objetivos do que nas experiências ou Tática → é o esquema de uma manobra específica. intuições. Surgem os conceitos:  1914 - incentivo através de um salário.  1916 - uma empresa tem que se estruturar em áreas Processo Estratégico → este tem de ser montado (empresarial, contabilidade e outras). através de uma estratégia, contudo pode ter várias táticas por detrás do mesmo, sendo que engloba uma Helton Mayo - em 1927 tudo o que se fazia era análise interna e externa, juntamente com uma análise centrado na pessoa, como uma espécie de ratos de SWOT. laboratório. Características das Decisões Estratégicas:  1950 – Drucker - Gestão do conhecimento - pretendem que todo o conhecimento dos Importante; trabalhadores fique na empresa, e não apenas no Envolve o comprometimento de um conjunto trabalhador. significativo de recursos;  1965 - uma empresa é uma empresa, mas Ansoff Não é facilmente reversível. diz que uma empresa pode ser mais do que uma empresa, pode ser uma subestrutura de uma Nota → cultura e compromisso dentro de uma empresa. empresa, são dos principais mecanismos para uma  1971 – Andrews implementação estratégica para alavancar a empresa.  1980 – Porter - estratégia é olhar para o mercado e aplicar bem as 5 forças de Porter, aplicando ações mais defensivas ou ofensivas, ou seja, analisar internamente as competências. Contudo, hoje em dia o mundo está diferente e, portanto podemos ter que aplicar mais para além das forças de Porter.  1987 - Mintzberg - define um conceito de estratégia simplificado. Estratégia dos 5P’s: 1. Plano - com um conjunto de regras formais; 2. Padrão - consistência entre os comportamentos – a nível de recursos humanos, na forma como 7- o posicionamento ao movimento estes são geridos, tratados. 3. Posição - todos os envolventes da estrutura Evolução da Gestão Estratégica devem saber qual o objetivo, ou seja para onde vão, mas como um todo - equipa multidisciplinar. 4. Perspetiva - definir a visão estratégica da empresa → identidade da empresa alinhado aos objetivos, ou seja, todas as tomadas de decisão estratégica tem que caminhar para a mesma decisão; 5. Artimanha (ploy) – aplicar os conhecimentos necessários e reter o melhor de cada colaborador para o cumprimento dos objetivos. 7 O professor defende que devemos olhar para o interior, detetar e apostar nas áreas internas mais fracas, e colocar todos os indivíduos a adotar uma determinada técnica, afim de criar uma boa estratégia, e obter uma melhor performance e unicidade de mercado. Depois sim, olhar para o mercado e entender onde existem gaps para entrar. DASHBOARD - nº de ideias que são dadas vs. nº de ideias que são aproveitadas. 8- Elaboração da Estratégia: Desenho ou Processo? No estudo da estratégia organizacional podem ser isolados dois momentos: ❖ um de posicionamento, que consiste na tentativa de obter uma posição de liderança no mercado, adotando uma posição reativa, reagindo sempre em função das mudanças do mercado, atacando através da estratégia de baixo custo ou diferenciação. ❖ E um de movimento, que consiste em estruturar o pensamento estratégico internamente, apostando na inovação e A elaboração da estratégia, passa primeiramente por vantagens competitivas, para posteriormente definir a missão, visão, objetivos e valores, como olhar para fora, e analisar os blue oceans. também o plano estratégico. Existem 5 coisas que uma estrutura requer, e que 9- Blue Ocean Strategy – Study Case compõem a cultura empresarial: ❖ Compromisso; ❖ Identificação com os valores da empresa; ❖ Motivação; ❖ Empenho diário; ❖ Responsabilidade; ❖ Valorização de cada recurso humano. Na hierarquia de uma empresa, composta por administração, departamento de controlo, armazém, sra. da limpeza, todos os elementos constituintes da mesma, são todos considerados estrategas, contudo possuem “volantes” diferentes para o processo estratégico! Crítica de Mintzberg ao processo formal de planeamento: A falácia da predição – o futuro é incerto; A falácia do “detachment“ – impossível de se Red Ocean→ é um mercado de sangue, onde existe separar formulação da implementação (estão uma guerra de preços profunda. (100 cães a 1 osso). interligados pelo que é impossível separar); Blue Ocean → quando existe um gap no mercado que A falácia da formalização –inibe não é abrangido por nenhuma empresa, mostrando ser flexibilidade, espontaneidade, intuição e uma forte estratégia e oportunidade. Uma empresa aprendizado. quando possui uma estrutura interna bem estruturada, é possível posicionar-se no blue ocean. 8 Visão Reconstruticionista da Estratégica Matriz – Oportunidades e ameaças Competição não é benchmarking; Limites do mercado e estrutura da indústria não é dada; Pode-se alterá-las; Regras existentes são irrelevantes; Mais que inovação. 11 – Análise SWOTi 10 – Análise SWOT 12 – Processo de elaboração da Estratégia Matriz de Performance e Importância 9 Estratégia → melhor combinação entre recursos e Sobreviver e prosperar implica desenvolver capacidades, ou seja, consistência entre a atividade e a “capacidades dinâmicas”, para criar, ampliar e estratégia global. modificar a estrutura interna das organizações ou modificar a sua base de recursos. Todas as áreas de uma empresa tem de estar obrigatoriamente interligadas → cabe ao gestor Perceber e Desenhar Oportunidades e construir o maior nível de consistência entre aquilo que Ameaças...Deteção vai ser realizado e a capacidade de execução das Aproveitar e Decidir pelas diferentes áreas. Oportunidades…Aproveitamento Manter a competitividade, reforçando, 12.1 – Processo de elaboração – Estratégia SWOTi combinando, protegendo e, quando necessário, reconfigurando os ativos intangíveis e tangíveis…Reconfiguração Criar Capacidades Dinâmicas: ❖ Produzimos e fazemos bem a partir do trabalho conjunto de vários grupos de recursos; ❖ Temos uma clara aposta numa base de continuidade na criação de conjuntos de habilidades, de comportamentos e de capacidades organizacionais: o na criação de rotinas e de processos para a manutenção do crescimento da empresa, A elaboração da estratégia, passa primeiramente e o na continua aposta em investigação e essencialmente por definir missão, visão, valores desenvolvimento, intrínsecos, o que somos enquanto empresa, onde o na capacidade de aprender e aprender a queremos chegar, definição das políticas de ética e aprender, responsabilidade social, e por fim identificar a o na capacidade de empreender e criar o vantagem competitiva. denominado intraempreededorismo interno, o na inovação constante, 13 –Análise da organização o na flexibilidade estratégica em termos de planeamento, Na análise interna, existem três componentes: recursos o na capacidade de negociação, e competências, e ainda a capacidade adjacente: o na flexibilidade e velocidade de resposta ao ❖ Competências → são as atividades que eu sei mercado, fazer bem. o na capacidade de resposta às tendências de ❖ Capacidades → é aquilo que consigo fazer com mercado, os recursos e competências disponíveis. o na velocidade de gestão da componente de distribuição, No entanto, a nível estratégico, é importante saber o numa boa gestão da marca, identificar capacidades dinâmicas. Apesar de muitas o numa excelente gestão da relação com os vezes serem esquecidas pelas empresas, estas são um nossos clientes. fator essencial pois permitem atingir vantagem competitiva. Capacidades dinâmicas → é a técnica do fazer agora, ou seja, envolve mudança e continuidade, adaptação e evolução contantes ao longo do tempo, relativamente a uma determinada capacidade face aos fatores externos. Resumindo, na prática, temos de ter capacidade para criar, de forma continua, novas habilidades, comportamentos, novas forças do fazer, aprender, comunicar e ensinar, devendo ser implementadas nas próprias rotinas. 10 Questões a considerar para aplicação do modelo: alcançar os objetivos estratégicos de longo prazo de uma empresa 1. A empresa mobiliza recursos e capacidades para p) Capacidade de lançar projetos inovadores para identificar oportunidades de mercado e responder responder às mudanças e obter vantagem à necessidades dos clientes? Quais as rotinas, competitiva, através da criação de novas processos e atividades inerentes? tecnologias, produtos e serviços 2. A empresa mobiliza recursos e capacidades para q) Capacidade de desenvolvimento de novas agarrar essas oportunidades de mercado? Quais as estratégias de aprendizagem através de rotinas, processos e atividades inerentes? gamification para criar novas formas de aprender. 3. A empresa detém repositórios de conhecimento A capacidade dinâmica estaria inerente à onde essa informação fica acumulada. Se sim, melhoria continua de inserção de logaritmos como? Se não, o que se sugere que possa ser feito? matemáticos no sistema para criação de nocas 4. Que tipo de capacidades foram ao longo do tempo dinâmicas reconfiguradas pela empresa? Ou seja, a empresa detém capacidades dinâmicas? As existentes 14 –Desenvolvimento de uma visão estratégica geram sustentabilidade? Quais as deveriam ser alvo de aposta pela empresa para geração de 14.1 -Fase 1 do processo criação estratégia sustentabilidade? 5. Tendo em conta as capacidades dinâmicas A partit do momento que temos linhas de ação, existentes, quais destas foram ou são aplicadas ao desenvolvidas através da análise swot, podemos dar nível de exploration e exploitation? início à fase 1: Visão (ou intenção estratégica) Exemplos Reconfiguring ❖ Como é que eu quero ser reconhecido tanto a) Criação de rotinas e de processos para a internamente como em termos de mercado? manutenção do crescimento da empresa ❖ Estado futuro desejado ou aspiração para a b) Continua aposta em investigação e organização. desenvolvimento, c) Capacidade de aprender e aprender a aprender, Ou seja, não é nada mais nada menos que: d) Capacidade de empreender e criar o denominado ➔ A Ambição da Organização, e pode escrever-se intraempreededorismo interno, como: “Ser e ser reconhecido como…..” e) Capacidade de inovação constante f) Flexibilidade estratégica em termos de Elementos-chave da Visão Estratégica planeamento g) Capacidade de negociação (skills) Delineia as aspirações dos gestores para o h) Flexibilidade e velocidade de resposta ao negócio mercado Fornece uma visão panorâmica de “onde nós i) Capacidade de resposta às tendências de mercado estamos indo” j) Velocidade de gestão da componente de Descreve um caminho estratégico distribuição É diferenciadora e específica para uma k) Boa gestão da marca empresa específica – Evita o uso de linguagem l) Gestão da relação com os nossos clientes genérica e comum m) Identificar a gestão de portfólio de projetos de Captura as emoções dos empregados sistemas de informação como uma capacidade Desafiadora, criativa, informativa, motivadora, dinâmica no sentido em que as organizações o deve gerar reflexão. utilizam para reconfigurar recursos de sistemas Missão de informação para fazer face às alterações económicas e de mercado ❖ O que vou fazer internamente para cumprir a n) Criação de novas formas de envolver e visão; comprometer os colaboradores por parte dos ❖ Ultrapassar os Propósitos da organização em Linha gestores de topo com os Valores e Expectativas dos Stakeholders. o) Capacidade de selecionar, sequenciar e gerir um conjunto de projetos ao longo do tempo para Ou seja, não é nada mais nada menos que: 11  ➔ O Domínio de Intervenção da Organização em ❖ O que a Organização pretende atingir em termos termos de Atividades, e pode escrever-se como: qualitativos e quantitativos? “Prestar Serviços/Fabricar Produtos/Conseguir ❖ Quais os resultados essenciais a atingir pela Soluções de Qualidade para…..” organização no cumprimento da sua missão e que lhe permitam atingir a visão que estabeleceu? Três pilares para estabelecer uma missão: Formulam-se por exemplo da seguinte Forma: Quem somos nós? Qual o nosso mercado e o que fazemos? Atingir taxas de crescimento médias anuais de % Porque estamos nesse mercado? para os próximos x anos (objetivo quantitativo) Garantir que os clientes do segmento X Valores reconheçam na organização a melhor relação ❖ O conjunto de sentimentos (fellings) que qualidade/preço nos seus estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a produtos/serviços/soluções prática da organização para perseguir a visão ✓ Ex: Goal “perder peso e fortalecer os estratégica. músculos” ✓ Ex: Objetivo “ chegar ao dia do exame de Ou seja, são bilhetes de identidade da organização, estratégia com menos 5kg de peso” sendo a forma de apresentar a cultura tanto interna como externa, sendo um dos pontos mais importantes Os objetivos são traduzidos muitas vezes pela para uma empresa. experiência e por isso, existem fatores que podem influenciar de alguma forma os objetivos atuais, como Os valores devem ser explicados às pessoas, para que a cultura e história da empresa. sejam entendidas e partilhadas por todos os elementos da organização. Existem valores que estão É necessária uma mudança gradual, garantindo que as intrinsecamente ligados às pessoas e, outros que estão pessoas se encontram integradas e fazem parte da ligados aos processos, sendo deste modo necessário empresa, mostrando que irão evoluir em conjunto. que sejam identificados por todos os elementos. Todos os objetivos tem de ter indicadores de controlo Exemplo de valores: que permitam controlar e monitorizar aquilo que esta a ser feito, e explicar às pessoas objetivos down-top, isto Rigor é, se conseguirmos atingir objetivos comportamentais Integridade então também vamos conseguir atingir os Anti-corrupção organizacionais, porque estes estão ligados aos 5 Honestidade pilares dos recursos humanos (objetivos individuais e Transparência e correção de informação coletivos). Igualdade de oportunidades Preservação ambiental e responsabilidade 14.3 -Fase 3 do processo criação estratégia social ❖ Construção da estratégia envolve 14.2 -Fase 2 do processo criação estratégia ❖ Empreendedorismo Procurar ativamente oportunidades para fazer Objetivos: Existe uma diferença entre: coisas novas, ou ➔ goals - mais gerais Procurar ativamente oportunidades para fazer ➔ objetivos - mais precisos e se possível coisas existentes de formas novas ou melhores. quantificados Os objetivos servem para atingir a missão, e é 15 -Estratégias Corporativas necessário que tanto os objetivos financeiros e estratégicos se encontrem perfeitamente alinhados. Tipos de alianças de Negócios ➔ Contratos/Licenças ➔ Acordos Bilaterais ➔ Joint-ventures/ alianças estratégicas ➔ Cruzamento acionista 12 Vantagens das fusões e aquisições Colaborar para o desenvolvimento de tecnologia ou novos produtos Solucionar lacunas técnicas ou de expertise na produção Aprendizagem a partir dos competidores Redução do custo de entrada em novos mercados Gestão da incerteza, gestão do risco, partilha de custos Fusão: junção de duas ou mais empresas, com o Vantagens e desvantagens de alianças estratégicas objetivo de se tornarem mais fortes, através do crescimento orgânico e partilha de forças. (ficam Vantagens dependentes umas das outras) ❖ Partilha de recursos Aquisição: tanto pode ser total ou parcial, sendo que ❖ Aumento das barreiras do mercado um dos fatores intrínsecos é a anulação de players no ❖ Alargamento de competências mercado. ❖ Capacidade financeira ❖ Rentabilidade Vantagens das start-up internas ❖ Blindagem do core business Desvantagens ❖ Cláusula de “divórcio” ❖ Culturas de gestão diferentes ❖ Perda do “ownership total” ❖ Renovação periódica do “casamento” Vantagens e Riscos do Outsourcing Start-up interna: A empresa mãe vai criar uma outra empresa que ficará ligada a um grupo, e terá como Outsourcing → acordo onde uma empresa contrata função a gestão de outras empresas. outra empresa para executar uma atividade/tarefa existente. Vantagens das Joint-ventures ou alianças estratégicas Vantagens do Outsourcing: Aumento da eficiência e qualidade das atividades Afetação mais racional e eficiente dos recursos A subcontratação de atividades não criticas Redimensionamento da estrutura organizacional Acesso a “best practices” e importante observatório de “benchmarking” Acesso a tecnologias e especialistas não existentes Alianças Estratégicas: processo formal entre duas ou Acesso a aspetos: “procurement”, design, mais empresas que partilham os mesmos riscos. penetração de mercado Solução para atividades de difícil gestão e Outras razões para formar alianças: controlo Elemento catalisador de projetos de Aumentar a eficiência da cadeia de reengenharia fornecimento Redução de custos operacionais Alcançar/Explorar economias de escala Mais flexibilidade perante as flutuações do Criar novas capacidades mercado e da procura Adquirir ou aumentar o acesso a mercados Diminuição e melhor afetação das específicos necessidades de investimento 13  Possibilidade de concentração no negócio Tipos de integração de negócios – framework principal e/ou competências nucleares Variabilização de custos ❖ Vertical Diminuição de custos laborais Total Parcial Riscos do Outsourcing: ❖ Horizontal Possibilidade do subcontratado se relevar ineficaz e ineficiente integração Vertical – vantagens e desvantagens Incapacidade do subcontratado em conseguir manter a integridade e segurança de informação Vantagens: A inexperiência do pessoal do subcontratado Incerteza em relação à evolução do negócio ❖ Custos de transação Diminuição da capacidade de aprendizagem ❖ Controlo do processo de produção organizacional ❖ Menor risco de falhas do mercado Redução da capacidade criativa e inovadora ❖ Propriedade intelectual Dificuldade de comunicação e/ou geração de ❖ Tecnologia conflitos ❖ Captura de margens Relacionamento ❖ Ordenamento do mercado Custos ocultos (não inventariados Desvantagens: Fozzy Focus Perda de controlo, de consistência e de ❖ Capital necessário expertise ❖ Internalização de expertise Risco de confidencialidade e dados ❖ “Agency costs” Tipos de diversificação – estratégia de crescimento de ❖ Dimensão da empresa mercados Benefícios e Riscos da integração vertical ❖ Relacionada A montante: ❖ Não relacionada Manutenção do sigilo sobre tecnologias ❖ Geográfica próprias; ❖ Por tipo de ativos Garantia de regularidade dos fornecimentos; Vantagens vs Riscos da Diversificação Relacionada Acréscimo de diferenciação do produto. A jusante: Obtenção de informação correta do mercado Aumentar o preço de venda Ganhar acesso aos canais de distribuição Completar a sua oferta aos clientes Aumentar a diferenciação do produto Riscos: Custos de coordenação Risco de estagnação A diversificação consiste em desenvolver vários Aumento do risco por estar sozinho no negócios em simultâneo. mercado Vantagens Menor flexibilidade ❖ Compensa o estado de “saturação” dos 16 -Estratégias de Diferenciação e Liderança de Custos produtos do “core” ❖ Diminuição de risco Existem três formas de gerir esta estratégia: ❖ Sinergias ➔ Diferenciação; ❖ Rentabilidade ➔ Baixo custos Desvantagens: ➔ Combinada ( diversificação e baixo custo). ❖ Incorporar conhecimento 14 16.1- Estratégia de diversificação ➔ Opção 2: Manter preço e quota de mercado, atuais, e obter margens mais elevadas por Objetivo: Incorporar características diferenciadoras, unidade. ao longo de toda a cadeia de valor, que façam os Resumindo… compradores preferir comprar o produto ou serviço da empresa aos demais. Numa primeira fase, a estratégia é de baixo custo, contudo o objetivo passa por aumentar o meu market Chaves para o sucesso: share, como também o lucro! ☺ Encontrar formas de diferenciar que criem Numa segunda fase, já após ter atingido um market valor para os compradores e que não sejam share maduro, é possível aumentar o preço para que facilmente copiadas (do ponto de vista do seja possível alcançar o outro objetivo intrínseco, processo ou do custo) pelos rivais aumento do lucro. ☺ Não gastar mais do que o necessário e que um preço premium possa ser cobrado para Exemplo prático: O IKEA, quando entrou no mercado alcançar a diferenciação nacional, vendia produtos a preços baixos face à concorrência, o que lhe permitiu não só ganhar A diferenciação implica um maio know-how, um maior mercado como também fidelizar clientes. Atualmente, investimento, contudo é algo tangível! No entanto, é o IKEA vende a preços de mercado, e por vezes mais necessário que a diferenciação atinga também o caro. intangível, como por exemplo a vertente social, o status (de mercado e público-alvo), o emocional e Onde encontrar oportunidades de diferenciação na cadeia psicológico das pessoas. de valor Diferenciação: quando um determinado produto é mais caro, mas o cliente não se importa de pagar um Atividades de compras (procurement) valor acima, dado que o produto se diferencia ao longo Atividades de I&D e design da cadeia do produto. Ex: mercado da perfumaria Atividades relacionadas ao processo Nota: Quando estamos na vertente interna, estamos a produtivo/ tecnologia, falar de recursos e capacidades; Quando estamos a Ex: banca, trabalha com os meios falar de negócio, estamos a falar do produto. tecnológicos mais avançados a nível mundial; Atividades relacionadas à distribuição 16.2- Estratégia de Baixo Custo Ex: Compal – é recorrente empresas Objetivo: Atacar na operação a nível de redução de aproveitarem os canais de distribuição e frota custos, para que o preço final seja efetivamente mais da Compal para distribuição dos seus baixo, sendo esse o fato diferenciador da concorrência. produtos Atividades de Marketing, vendas e serviços ao Chaves para o sucesso: consumidor ☺ Controlo dos custos; Como alcançar uma vantagem com base na diferenciação ☺ Eliminar custos. Abordagem1: Incorporar características de produtos Baixos custos: é importante que seja praticado ao que diminuam o custo geral do uso do produto longo da cadeia do produto, ou seja, logo na fase inicial, deve ser realizada uma análise do portfólio de Abordagem 2: Incorporar características de produtos fornecedores, afim de avaliar os custos associados aos que aumentem o desempenho que os compradores serviço, e quais dos custos consigo anular ou diminuir, recebem do produto por ex: nº de entregas por semana. Abordagem 3: Incorporar características de produtos Como traduzir em vantagem competitiva? que aumentem a satisfação do comprador em aspetos não-económicos e intangíveis ➔ Opção 1: Usar os baixos custos para baixar os preços em relação à concorrência. Necessidade Abordagem 4: Competir com base em capacidades de atrair número suficiente de consumidores; superiores (não estão interligadas!!!) 15 Criação de uma Abordagem de Controlo de Custos na Riscos das Estratégias de diferenciação/baixo custo Cadeia de Valor Diferenciação Capturar economias de escala As características de “apelo” do produto são Capturar os efeitos da curva de aprendizagem e facilmente copiáveis pelos rivais experiência Compradores veem pouco valor nos atributos de Operar os recursos a plena capacidade diferenciação/exclusivos do produto Realizar esforços para aumentar as vendas e Gastos excessivos para diferenciar o produto, diluir custos de I&D e publicidade em mais reduzindo o lucro unidades Super diferenciação, de tal forma que as Melhorar a eficiência da cadeia de valor características do produto excedem as Usar sistemas online e softwares para alcançar necessidades do consumidor maior eficiência operacional Cobrar um preço premium avaliado como muito Substituir materiais ou componentes de alto custo alto pelo consumidor Adotar métodos operacionais de economia de Não realizar esforços para aumentar diferenças custo de mão-de-obra na qualidade, serviços ao cliente e desempenho Usar o poder negocial para obter concessões dos em relação aos produtos dos rivais fornecedores Considerar integração vertical vs. Outsourcing Baixo Custo Cortar nos preços em excesso Situações em que uma estratégia de diferenciação/baixo Não baixar suficientemente os custos para que a custo funciona melhor margem lucro aumente Fixar-se em excesso na redução dos custos e Diferenciação esquecer a qualidade Diversidade de necessidades e usos dados ao É muito mais fácil imitar o baixo custo, pois basta produto esperar que as outras empresas sejam pioneiras e Existem várias formas de diferenciar o produto e tenham os custos, e nós irmos atrás. muitos consumidores que dão valor a essas diferenciações 17 -Estratégias de especialização e combinações Poucos rivais a seguir uma abordagem de estratégicas diferenciação semelhante Mudança tecnológica rápida e competição 17.1 -Estratégias de especialização baseada em evoluções constantes de características do produto Ênfase numa parte do mercado total: Baixo Custo Critérios geográficos, requisitos do uso do Competição pelo Preço é vigorosa produto, atributos do produto Produto é estandardizado ou disponibilizado por Objetivo: atingir um nicho de mercado mais muitos fornecedores rentável e menos vulnerável à concorrência Há poucas maneiras de se alcançar uma Nicho: Baixo custo diferenciação que tenha valor para os compradores Opção 1: Especialização com Liderança nos Custos Maior parte dos compradores usa o produto da mesma forma ❖ Assegurar uma VC servindo os compradores Compradores têm baixo custo de substituição do nicho a custos (e preços) inferiores aos Compradores são grandes e têm significativo concorrentes poder negocial ❖ Atrativa quando se consegue reduzir custos Novos entrantes usam preços de introdução de limitando a base de compradores a um mercado muito baixos para atrair compradores e segmento bem definido formar base ❖ Formas de reduzir custo iguais à estratégia de liderança nos custos para mercados mais alargados 16 Nicho: diferenciação Prós e contras Opção 2: Especialização com Diferenciação ❖ Funciona melhor em: Mercados em que a diversidade de compradores faz com que a ❖ Assegurar uma VC com um produto que vai de diferenciação seja a norma, e em que muitos encontro às preferências específicas de um compradores são também sensíveis ao preço e ao grupo bem definido e restrito de compradores valor. Situações em que a estratégia de especialização é melhor ❖ Risco: Ficar “entalada” entre os concorrentes de baixo custo e os que estão a seguir a diferenciação  O nicho é suficientemente grande e apresenta potencial de crescimento Nova curva de valor  Os líderes da indústria não consideram importante uma presença no nicho Ex: supermercados  É difícil/caro satisfazer as necessidades do nicho e dos compradores “mainstream” ao mesmo tempo Ex: investir na imobiliária com foco na diferenciação em elites  A indústria tem vários nichos/segmentos  Poucos concorrentes a especializar-se no mesmo nicho  Lealdade do consumidor Ex: Coca-cola 18 -Implementação da estratégia Riscos da estratégia de especialização Do planeamento à ação envolve: ❖ Se os concorrentes conseguem igualar as 1. Identificar objetivos de curto prazo capacidades da empresa para servir o nicho (se 2. Iniciar táticas funcionais específicas tivermos poucas barreiras à entrada é muito fácil 3. Comunicar políticas de “empowerment” os concorrentes igualarem, só se nos diferenciarmos muito) Empowerment ou delegação de autoridade: ❖ Mudanças de preferência É uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia ❖ Segmento atrai muitos concorrente na delegação de poderes de decisão, autonomia e 17.2 -combinações estratégicas participação dos funcionários na gestão das empresas, garantindo a motivação através da tolerância, interação ❖ Best cost provider strategies” e compreensão. ❖ “Oferecer mais valor ao cliente: satisfazendo Políticas expectativas em relação à qualidade, características, performance, serviços associados, e As políticas derivam das táticas funcionais com o excedendo expectativas em relação ao preço propósito de ajudar à execução da estratégia. ❖ Capacidade de incorporar atributos atrativos/up- scale a um custo inferior Políticas de empowerment → destinadas a ❖ Para conseguir uma VC a empresa precisa ter os possibilitar a decisão dos colaboradores nas tarefas que recursos e capacidades necessários à integração de executam. atributos superiores a um custo inferior aos Políticas Organizacionais concorrentes (quero conseguir captar aqueles consumidores finais que na compra olham para o Criam e comunicam diretrizes para a decisão: preço, qualidade e performance, este é o meu Estabelecem controlo indireto sobre a ação produto) independente ❖ Segmento alvo: “value conscious consumers” – a Promovem a uniformidade no tratamento de relação preço-qualidade (vs. “budget conscious”)- atividades/situações semelhantes Ex: H3 17  Asseguram decisões mais rápidas através da Necessidades únicas da estratégia a nível de criação de respostas padrão controlo Institucionalizam aspetos básicos do Controlo estratégico – acompanhamento da comportamento organizacional estratégia à medida que está a ser implementada, Reduzem a incerteza nas tomadas de decisão detetando problemas ou mudanças nos do dia-a-dia pressupostos subjacentes à mesma, e fazendo os Agem contra a resistência à mudança ajustes necessários Proporcionam respostas pré-determinadas a problemas rotineiros Proporcionam um mecanismo que ajuda os gestores a evitar decisões precipitadas ou mal elaboradas Gestão da Mudança Construção de um clima de apoio à Mudança Os KPI’s devem estar ligados à estratégia e funcionar Eliminar ideias erradas, exageros, receios e como indicadores, no entanto, é importante que sejam ansiedades também operacionais para permitir a monitorização. Gerar compreensão e obter apoio à mudança Motivar, entusiasmar e inspirar as pessoas Valor e Medição da Performance Disponibilizar-se para dar apoio prático e incentivos Os gestores como agentes de criação de valor, Começar a construir uma coligação forte de precisam de gerir, ou seja, orientar e motivar todos os apoio membros da organização por forma a conseguir a Começar a modificar a estrutura formal melhor performance a vários níveis, promovendo a Promover a cargos de poder os apoiantes comunicação e o alinhamento das iniciativas à Estabelecer relações com os outros grupos de estratégia das organizações. poder Contudo, os gestores necessitam de dispor de Neutralizar ou retirar cargos, recursos e poder informação relevante, oportuna e fiável. aos resistentes Comunicar as linhas gerais (provisorias) da nova Como é que se cria valor nas empresas? missão e da nova estratégia a toda a organização Através da comunicação e alinhamento, ou seja, é Mostrar a necessidade e os benefícios da necessário que exista uma comunicação entre todos a mudança, em particular aos opositores e fim de ter todos os processos definidos e alinhados à resistentes estratégia organizacional. No alinhamento, está Assegurar que se tem poder de decisão sobre os subjacente a organização, conhecimento e informação, principais recursos organizacionais garantindo que todos se encontram inseridos e Ganhar apoio dos reticentes através de possuem conhecimento dos processos. recompensas Os sistemas de controlo de gestão devem proporcionar 19 -Controlo informação relevante, sendo aquela que: Os 8 Princípios de Controlo ❖ Dá a conhecer como a organização e cria valor para os seus múltiplos “stakeholders”, através Estratégias - forward looking e baseadas em de métricas de “performance” em múltiplas pressupostos perspetivas. Controlo – resultados reais vs. esperados/standard 18  ❖ As expectativas de valor são: 22 – Análise multi-dimensional Acionista: resultados financeiros Clientes: satisfação,…. Colaboradores: motivação, bem estar, participação,…. Gestores: eficácia, eficiência, reconhecimento Estado: contribuições (impostos, emprego,….) Credores: cumprimento dos compromissos etc,…… 20 - Dashboard Painel de informação para tomada de decisão, painel de gestão, painel de controle, painel de indicadores, 23 – Balance Socrecard painel de resultados, painel de bordo, etc. O significado é o mesmo. A avaliação da performance baseada apenas em Nota: Trata-se de um conceito e não de uma tecnologia informação não financeira já não satisfaz as necessidades da gestão pois pode gerar riscos. ou software específico, ainda que, um software especializado que permita a visualização de dados Ou seja, os indicadores devem poder acompanhar a facilite muito o trabalho, não sendo esse o fator performance em múltiplas dimensões, e também de determinante para a criação de um produto de informação não financeira. qualidade. O Balanced Sorecard (BSC) conduz a um conjunto de 21 – Modelo dos valores organizacionais indicadores organizados pelas quatro perspetivas alinhadas com a visão e estratégia da organização. Indicadores de Performance - Perspetiva Financeira ❖ Crescimento 1. Taxa de crescimento da atividade (negócio) 2. Volume de atividade (negócios) 3. Quota de mercado ❖ Rendibilidade 1. ROI (Retorno do investimento) 2. RCP (Rendibilidade do capital próprio) 3. RV ( Rendibilidade das vendas) 4. RPA (Resultados por ação) ❖ Criação de valor para o investidor 1. CVA (Cash Value Added) 2. EVA (Economic Value Added) 3. RL (resultado liquido) e nível de custos 19 Indicadores de Performance - Perspetiva do mercado 1. Níveis de adequação dos colaboradores às atividades exercidas no posto de trabalho (cliente) 2. Nº de efetivos qualificados 3. Nº de horas de formação ❖ Retenção ❖ Motivação 1. Cativar novos clientes ou aumentar a fatia de 1. Empenho, participação, descentralização, mercado responsabilização 2. Quota de mercado 2. Índice de satisfação 3. Volume de negócios de novos clientes 3. Montante de prémios e incentivos ❖ Fidelização ❖ Desenvolvimento tecnológico 1. Manter os sues clientes atuais 1. Recurso a novas formas de trabalho e a 2. Taxa de crescimento de vendas nos clientes novas tecnologias atuais 2. Investimento médio por trabalhador em IT 3. Volume de negócios em “repeat buyers” 3. Nº de atividades informatizadas ❖ Rendibilidade 1. Concentrar esforços no acompanhamento de 23.1 – Dez pontos chave do Balance Socrecard clientes geradores de bons resultados 2. Taxa de rendibilidade do cliente/ Economic Os dados da performance financeira não são, Value Added/ Rendibilidade Vendas/cliente só por si, adequados á gestão de uma empresa; ❖ Satisfação Um BSC incorpora 4 perspetivas: 1. Atingir elevados níveis de satisfação do cliente ✓ Financeira; 2. Índice de satisfação – inquéritos ✓ Mercadológica; 3. Tempos de espera e reclamações ✓ Organizacional Interna; ✓ Inovadora e de desenvolvimento; Indicadores de Performance - Perspetiva processos Uma outra forma de balancear as várias internos medidas é considerar: ✓ dados financeiros vs dados não ❖ Reconhecer que as organizações são uma financeiros; sequência de atividades ✓ medidas internas vs externas; 1. As organizações existem para assegurar um ✓ medidas de drivers de performance vs conjunto de processos e não executar funções medidas de outputs; 2. Prazos de execução – “lead time” ✓ medidas históricas vs medidas que 3. Tempos de espera possibilitem predizer o futuro; 4. Taxa de rejeições O processo usado para desenvolver as medidas ❖ Eliminar as atividades que não são geradoras de performance é tão importante quanto as de valor medidas, elas próprias; o comprometimento é 1. Investigar e eliminar as atividades que não fundamental; geram valor acrescentado O processo de criação do BSC envolve todos 2. Custos unitários dos bens ou serviços os gestores seniores, que devem procurar ❖ Ser eficiente e eficaz na utilização dos recursos debater entre eles os objetivos e as medidas. 1. Resultados dependem da forma como se Esta tarefa não pode ser delegada; executam as atividades A medição deve ser feita sobre o que importa. 2. Produtividade e absentismo (índices) Desenvolver as medidas a partir da estratégia e 3. Taxa de utilização da capacidade focar os fatores chave de sucesso; 4. Qualidade O tempo de design das medidas e de criação do ambiente propicio deve ser adequado. Tudo Indicadores de Performance - Perspetiva da inovação e leva o seu tempo; aprendizagem O loop tem de ser fechado, i.e,., devem usar-se medidas que sejam revisíveis, analisadas e a ❖ Inovação permitirem ações em conformidade 1. Capacidade dos nossos colaboradores em As medidas devem ser mostradas e implementarem novas ideias, processos, etc comunicadas a toda a empresa. Devem ser 2. Nº de novas ideias aproveitadas tornadas visíveis; 3. Nº de novos produtos ou serviços ❖ Qualificação 20  A persistência ajudará à implementação de um 24 – os 4 tipos de controlo estratégico BSC. O sucesso só pode ver-se ao longo do tempo e não é imediato. mas muito do que aqui nos foi demostrado, aplica-se maioritariamente a um conjunto de análises descritivas (baseadas em factos históricos) Outras abordagens a ter em consideração Análise Preditiva: parte de padrões observados nos dados e algoritmos estatísticos e determina a probabilidade associada a eventos futuros e tendências. A. Os valores, hipóteses, pressupostos e dados Assim, o seu objetivo passa por prever o que vai que se baseou a formulação estratégica acontecer caso se verifiquem novamente determinadas mantêm-se válidos e atuais? condições e, assim melhorar os resultados em A ter em conta: fatores da envolvente, fatores comparação com os anteriores, criando vantagem da indústria; competitiva. A selecionar: as que se alterarão e as que tenham impacto significativo na empresa e na ➔ Modelo preditivo: perante um cenário, o próprio estratégia; sistema, inteligente, vai prever o que vai Em termos de controlo: selecionar indicadores acontecer naquele cenário. Os indicadores estão de monitorização e nomear um responsável normalmente interligados ao passado, mas é por essa mesma monitorização. importante que estes sejam futuristas e que permitam descrever questões futuras. B. Finalidade: Avaliar se a estratégia deve ser Análise Prescritiva: Este tipo de análise permite mantida ou alterada em função dos resultados determinar qual a melhor ação a tomar, a partir das (incrementais) das ações executadas; possibilidades existentes. Esta segue se por previsões O papel da gestão de programas e de projetos - previamente feitas, sendo suportados por tecnologias Dois tipos de controlo: como Inteligência Artificial, Machine Learning e 1. Monitorizar os impulsos estratégicos diversos algoritmos. (Strategic Thrusts), avaliando os resultados dos programas e projetos implementados e ➔ Modelo Prescritivo: o modelo inteligente faz a colocando pontos de decisão de continuar leitura do negócio e do que se passa, e ele ou parar (gates ou stop/go decison points); próprio é que identifica os problemas e indica as 2. Monitorizar com milestones, ou seja, formas de como deve ser solucionado. acontecimentos planeados em que se faz a avaliação da situação e se toma a decisão 23.2 – críticas ao Balance Socrecard de continuar ou para. ❖ Concentração nos acionistas (vs. crescente reconhecimento de outras partes interessadas e a C. Observação continuada, de alto nível, de uma sua influência) – ênfase nos outros stakeholders gama larga de acontecimentos internos e (clientes e empregados) no BSC apenas pela externos à empresa e que podem afetar o influência que detêm para a prossecução dos sucesso da estratégia. objetivos da organização ❖ Omissão de qualquer referência aos D. Processo de avaliação e eventual fornecedores, num contexto de interdependência reconsideração da estratégia quando ocorre crescente subitamente um facto inesperado com impacto ❖ Limites culturais na estratégia. ❖ Pretende orientar a marcha futura tomando como Indicadores dos 4 tipos de controlo estratégico referência o desempenho obtido no passado (A) Controlo de Premissas ❖ Índice de Satisfação dos clientes ❖ Quota de mercado ❖ Número de ofertas diferenciadas no mercado 21  ❖ Número de mudanças e tendências no O software implica criar e ativar conta, para podermos mercado trabalhar nele. Existe uma versão online que serve ❖ Número de riscos associados à empresa mais para publicação e gestão dos dados, e não tanto de trabalho como no desktop. (B) Controlo de Implementação Características: ❖ Índices de Produtividade ❖ Lead Time ❖ Capacidade de se conectar com diversas fontes ❖ Numero de novas ideias aproveitadas de dados; ❖ Permite a análise de dimensões de dados (C) Vigilância Estratégica categóricos e forma flexível; ❖ Número de estudos relativos a clientes ❖ Permite a incorporação de dimensões ❖ Número de estudos realizados a fornecedores categóricas nos modelos de dados → visão ❖ Percentagem de resposta às necessidade e mais detalhada e segmentada dos dados; expectativas dos clientes ❖ Capacidade de criar análises personalizadas e ❖ Número de lançamento de novos produtos dimensões específicas conforme necessário; ❖ Índice de tecnologias emergentes utilizadas ❖ É intuitivo e oferece uma experiência nos processos da empresa (Número de amigável; tecnologias vs tecnologias inseridas no ❖ Utiliza uma abordagem de descoberta de dados processo da empresa) → permite explorar visualmente os dados e ❖ Capacidade de resposta a leis e regulamentos descobrir padrões; ambientais (leis vs resposta da empresa) ❖ É fácil de fazer drop; ❖ Número de novos concorrentes ❖ Permite que os usuários trabalhem no mesmo ❖ Número de potenciais concorrentes workflow, em tempo real; ❖ Índice de produtos substitutos ❖ Permite análises rápidas e dinâmicas de ❖ % de vendas anuais por país grandes conjuntos de dados. ❖ Índice de satisfação dos clientes ❖ Número de novas entradas no setor Finalidade: ❖ Número de novos concorrentes diretos ❖ Análise de dados ❖ Número de novos concorrentes indiretos ❖ Business inteligente (BI) ❖ Visualização de dados (D) Controlo de alerta especial ❖ Percentagem de desempenho da linha de Fontes: produção ❖ Banco de dados relacionados Microsoft SQL ❖ Número de problemas solucionados Server (Oracle Database; MySQL; ❖ Número de problemas identificados por PostgreSQL; IBM Db2) trimestre ❖ Planilhas (excel, XML, CSV, texto) ❖ % de cumprimento dos objetivos delineados ❖ Dados em nuvem ( amazon redshift, microsoft ❖ Índice de vendas azure) ❖ Índice de custos ❖ Aplicativos (SAP, Salesforce,..) 25 – Software Qlik Utilização prática: É uma plataforma de visualização de dados, e permite- ❖ Oferece recursos avançados de arrastar e soltar nos ter acesso a diferentes fontes de informação, para a criação de dashboards interativos; diferentes bases de dados, e que depois nos facilita na ❖ Criação de aplicativos de BI mais tradicionais; forma de comunicação e visualização dos dados, ou ❖ Exploração de relações entre os dados de seja, no fundo aquilo que queremos analisar e depois forma dinâmica transmitir seja via partilhado, vista partilhada, pdf, ppt, ❖ Criação de histórias interativas com base nos existindo um conjunto de facilidades. dados para comunicar insights. Ajuda as organizações a tomar decisões informadas com base em insights extraídos dos seus dados, facilitando a compreensão e interpretação dos mesmos. 22