Menedzsment Szigorlat Felkészülést Támogató Diasor 2024. Ősz

2024. 09. 30. Menedzsment szigorlat felkészülést támogató diasor ELTE Gazdaságtudományi Kar 1 1  2024. 09. 30....

2024. 09. 30. Menedzsment szigorlat felkészülést támogató diasor ELTE Gazdaságtudományi Kar 1 1  2024. 09. 30. Felkészüléshez tananyag  Felkészülést segítő diasor  Kövesi J. (szerk.) (2015): Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan, Typotex Kiadó, Budapest – 2. fejezet: A menedzsment alapjai ISBN: 978-963-2798-27-1  2.2 fejezet A szervezetek és a menedzsment https://edu.interkonyv.hu/book/22 96- kovesi_janos_menedzsment_es_ vallalkozas-gazdasagtan ELTE Gazdaságtudományi Kar 2 2  2024. 09. 30. Menedzsment alapfogalmak ELTE Gazdaságtudományi Kar 3 3  2024. 09. 30. Alapfogalmak Szervezetnek nevezünk – legtágabb értelmezésében – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt. A szervezet rendelkezik valamilyen céllal, amely meghaladja az egyén kapacitását. Hatékony működés mellett hosszú távú fennmaradásra törekszik. A menedzsment egy szervezetben fellelhető emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások tervezésének, szervezésének, irányításnak és vezetésének folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. ELTE Gazdaságtudományi Kar 4 4  2024. 09. 30. Tervezés A tervezés az a tevékenység, amely segítségével a menedzsment a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie a célok megvalósítása érdekében. Részfunkciók - Előrejelzés - Célkitűzés - Vállalati politikák kialakítása - Program kidolgozása - Ütemterv kidolgozása - Költségvetés kidolgozása - Eljárások kidolgozása ELTE Gazdaságtudományi Kar 5 5  2024. 09. 30. Szervezés A szervezés az elvégzendő feladatok, illetve az azokat elvégző emberek és egyéb erőforrások csoportosítása, elrendezése és összekapcsolása annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Részfunkciók - Munkakörök kialakítása - Erőforrások allokálása - Kapcsolatok létrehozása - Szervezeti felépítés kialakítása ELTE Gazdaságtudományi Kar 6 6  2024. 09. 30. Irányítás Az irányítás az a menedzsmentfunkció, amely a szervezeti célok lebontását, megvalósulásának ellenőrzését, az eredmények értékelését és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Részfunkciók - Követelmények megfogalmazása - Mérés - Értékelés - Beavatkozás ELTE Gazdaságtudományi Kar 7 7  2024. 09. 30. Vezetés A vezetés a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolása annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés – a szervezet jövőjének biztosítása érdekében – közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít, azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. Részfunkciók - Munkaerő-biztosítás - Képzés, fejlesztés - Felügyelet - Döntéshozatal - Motiváció - Tanácsadás - Kommunikáció ELTE Gazdaságtudományi Kar 8 8  2024. 09. 30. Interperszonális szerepek – Mintzberg A menedzserek interperszonális szerepeket töltenek be, amikor a szervezet működésével összefüggő embercsoportokkal tartják a kapcsolatot, kommunikálnak. - Képviselő: a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, például ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb. A menedzser ilyenkor a szervezetet képviseli. - Vezető: ez a szerep magában foglalja a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát, amelyre a beosztottak reagálnak, visszahatva a menedzser munkájára. - Kapcsolattartó: a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, ugyanakkor a menedzser kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. ELTE Gazdaságtudományi Kar 9 9  2024. 09. 30. Információs szerepek – Mintzberg Az információs szerepek az információk gyűjtésével, feldolgozásával és továbbításával kapcsolatosak. Információgyűjtő: a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet mind belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep. Információelosztó: a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő: ebben a szerepben a menedzserek feladata az információ továbbítása a kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről. ELTE Gazdaságtudományi Kar 10 10  2024. 09. 30. Döntési szerepek – Mintzberg Formális tekintélye alapján, széleskörű információk birtokában a menedzsernek a szervezet jelenére és jövőjére vonatkozó döntéseket kell hoznia. - Kezdeményező, vállalkozó: a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi, és dolgozza ki. Ilyen szituáció lehet például egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása vagy a szervezeti felépítés átszervezése. - Zavarelhárító, problémakezelő: a szervezeti életben időnként felmerülnek olyan feladatok, helyzetek, amelyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak. A menedzsernek az a feladata, hogy az ilyen zavarokat kezelje. - Erőforrás-elosztó: az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert, illetve az egyes egységek és emberek teljesítőképességét. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja. - Tárgyaló: a menedzser tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan – különböző érdekekkel és motivációkkal rendelkező – csoportokkal vagy egyénekkel tárgyal, amelyektől erőforrásokat, eszközöket szerez, és amelyeknek a szervezet „szolgáltatásait” el akarja adni. ELTE Gazdaságtudományi Kar 11 11  2024. 09. 30. Menedzseri készségek (1) A technikai készség a szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, pénzügyi, számviteli stb.) szakterületen való jártasság. A humán készség az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a másokkal való bánásmód, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése, illetve megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. A konceptuális készség pedig a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemeinek felismerése, az elemek közötti összefüggések megértésének képessége. A döntéshozói készségek a problémák helyes felismerésének, a lehetőségek meghatározásának, majd a megfelelő lépések kiválasztásának és a megoldások megtalálásának összességét jelentik. ELTE Gazdaságtudományi Kar 12 12  2024. 09. 30. Menedzseri készségek (2) A diagnosztikai készségek révén képesek a menedzserek kiválasztani az adott szituációhoz legjobban illő megoldást. Az orvosi diagnózisok felállításához hasonlóan, a menedzserek is a „tünetek” elemzése és a lehetséges kiváltó okok meghatározása révén tudják meghatározni, tanulmányozni, majd megoldani a problémákat. A kommunikációs készségek mind a hatékony információközvetítés, mind az ötletek és információk befogadására utalnak. E készségek révén képesek a menedzserek a beosztottakkal tudatni a tennivalókat és az elvárásokat, együttműködni kollégáikkal, továbbá megfelelően tájékoztatni a felső(bb) szintű vezetőket. Ezen kívül a kommunikációs készségek segítik mások aktív meghallgatását és a különböző írásos dokumentumok valós tartalmának (akár bújtatott) megértését. Az időgazdálkodási készségek a munka priorizálásának, a hatékony munkaszervezésnek és a megfelelő mértékű delegálásnak a képessége. Kulturális tudatosság: a (kulturális) változatossággal való megfelelő bánásmód képessége. ELTE Gazdaságtudományi Kar 13 13  2024. 09. 30. MENEDZSEREK és VEZETŐK jellemzői MENEDZSEREK VEZETŐK A jelenre koncentrálnak. A jövőre koncentrálnak. Rövid távon gondolkodnak. Hosszú távon gondolkodnak. Fenntartják a rendszert, adminisztrálnak. Újítanak, fejlesztik a rendszert. A stratégiát, a felépítést és a rendszert helyezik A filozófiát, az alapértékeket és a közös célt előtérbe. helyeik előtérbe. Kidolgozzák a lépéseket és az ütemtervet. Jövőképet és stratégiát adnak. Szeretik a rendet és kiszámíthatóságot. Szeretik a változást. Kerülik a kockázatot. Felvállalják a kockázatot. Motiválják az embereket a feladatra. Változtatásra serkentik az embereket. Szervezik az embereket. Irányt mutatnak az embereknek. ELTE Gazdaságtudományi Kar 14 14  2024. 09. 30. MENEDZSEREK és VEZETŐK jellemzői MENEDZSEREK VEZETŐK Elvárják, hogy a többiek teljesítsenek. Elérik, hogy a többiek kövessék őket. Kiaknázzák a főnök-beosztott viszonyt. Egyenrangúságot hangsúlyozzák. A hatékonyság érdekli őket. A hatás érdekli őket. A struktúrára fókuszálnak. Az emberekre fókuszálnak. Az ellenőrzésre alapoznak. A bizalomra alapoznak. Azt kérdezik, hogyan és mikor. Azt kérdezik, mit és miért. A dolgokat helyesen csinálják. A helyes dolgokat csinálják. Szervezeti keretek között működnek, törvények Szervezeti kereteket áthágva működnek. és szabályok alapján. Pozíciójukat másoktól kapják. Vezető szerepüket maguk vívják ki. ELTE Gazdaságtudományi Kar 15 15  2024. 09. 30. Menedzsment irányzatok fejlődése ELTE Gazdaságtudományi Kar 16 16  2024. 09. 30. A klasszikus irányzat Vizsgálatának főbb területei: Az egyéni munkavégzés hatékonyságának emelése A szervezetek hatékony működtetése ELTE Gazdaságtudományi Kar 17 17  2024. 09. 30. A tudományos menedzsment irányzata (Scientific Management)  A munkavégzés hatékonyságának emelése tudományos módszerek alkalmazásával („A tudományos menedzsment azt jelenti, hogy pontosan tudod, mit akarsz az emberektől, és gondoskodsz arról, hogy a legjobb és legolcsóbb módon tegyék meg.” Taylor)  Az irányzat képviselői: Taylor, Gilbreth házaspár, Gantt, Emerson, Ford  Fókusz: munka, munkafolyamatok menedzsmentje, mérnöki szigorúsággal kezelni a működési folyamatokat.  Cél: a munkaerő „hatékony” felhasználása ELTE Gazdaságtudományi Kar 18 18  2024. 09. 30. Frederick W. TAYLOR (1856-1917)  Amerikai gépészmérnök Midvale Steel Company, Philadelphia esztergályosok munkájának megfigyelése, elemzése,  A (fizikai) munka tudományos időszükségletének mérése az egyes munkalépések és a megszervezése és irányítása napi teljesítmény előírása érdekében  A dolgozókra a gép részeként, Simonds Rolling Mashine Company és Bethlehem Steel kiszolgálójaként tekintett Company-nál dolgozott, kutatásainak tárgya:  Csoportmunka = társas lógás  munkakörök kialakítása,  Lefektette a mai munkaszervezés  pihenőidők - kifáradásmentes alapjait, elvégezte az első munkavégzés munkahelyi ergonómiai  darabbéres fizetési rendszer vizsgálatokat  a norma feletti teljesítés ösztönzése  Megalapozta a funkcionális bértöbblettel szervezeti struktúra létrejöttét (munkairoda és termelés) Eredmény: magasabb teljesítmény (mennyiség és minőség), jobb munkamorál ELTE Gazdaságtudományi Kar 19 19  2024. 09. 30. Taylori menedzsmentelvek a tudományosan a menedzser és a munka menedzsereknek kell a dolgozót a munkás minden elemét felügyelniük kell kiválasztani, feladatait és pontosan meg a tervezett betanítani, felelősségeit el kell tervezni munkafolyamatok fejleszteni kell különíteni megvalósítását The Principles of Scientific Management (1911) ELTE Gazdaságtudományi Kar 20 20  2024. 09. 30. Frank és Lillian Fókusz: a munka egyszerűsítése és GILBRETH humanizálása idő és mozdulattanulmányozás, a munka egyszerűsítése  kőműves munka elemzése, a legcélszerűbb munkamódszer kialakítása  standardizált anyagok, módszerek, munkahely kialakítása  differenciált bérezés a munka minősége szerint  A kőművesek munkájában 18-ről 5-re csökkentették a mozdulatok számát, THERBLIGS 200%-al emelték a termelékenységet ELTE Gazdaságtudományi Kar a dolgozók jóléte - a szakszervezet hatása 21 21  2024. 09. 30. Lillian GILBRETH A dolgozók jól(l)étével (is) foglalkozott. 1912-ben (!) fejezte be doktori értekézését. Azt vallotta, hogy:  az átgondolt fejlesztés, oktatás, a gondos kiválasztás és a megfelelő munkakörnyezet elősegíti a dolgozók jó közérzetét, önbecsülését, megelőzhető a munkahelyi kiégés.  A tudományos menedzsment módszereit csak úgy lehet sikeresen átültetni a gyakorlatba, ha a menedzsment el tudja magyarázni a dolgozóknak, hogy miért Az egyik első könyv a menedzsment irodalomban, ami az emberi kell az előírt munkafolyamatokat tényezővel foglalkozik alkalmazniuk. ELTE Gazdaságtudományi Kar 22 22  2024. 09. 30. Henry FORD (1863-1947) Fókusz: a növekvő hatékonyság, növekvő output, csökkenő költség tömeggyártás szalagszerű termelési folyamat ütemidő - kibocsátási ütem, időbér időutalványozás standardizált elemek gyártási folyamat maximális harmonizálása Emberek: megduplázza a fizetést és 8 órás munkaidőt vezet be, vásárlási kedvezményt is, de nagy a fluktuáció! ELTE Gazdaságtudományi Kar 23 23  2024. 09. 30. TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT – SCIENTIFIC MANAGEMENT A (z egyéni) munkavégzés hatékonyságának emelése. Tudományos módszerek használata „az egyetlen legjobb módszer” LEGFONTOSABB meghatározására. ELVEK, MÓDSZEREK A munkafeladatok vizsgálata, a kiválasztás és betanítás szerepének hangsúlyozása. A termelékenység és hatékonyság javítása. ÚJDONSÁGOK, Tudományos elemzések (mozdulat- és időelemzés) alkalmazása a munka EREDMÉNYEK világában. Teljesítményhez kötött bérezés (darabbér és időbér) bevezetése. Frederick W. Taylor, Frank és Lillian Gilbreth, Henry Ford, Henry Gantt, Harrington KÉPVISELŐK Emerson Leegyszerűsített motivációs feltételezések. A munkásokra úgy tekintettek, mint egy eszközre, a munkafolyamat egyik elemére. KORLÁTOZÁSOK Stabil környezeti feltételek, egyszerű szervezeti viszonyok között érvényes. ELTE Gazdaságtudományi Kar 24 24  2024. 09. 30. Szervezetek menedzsmentje Henri Fayol (1841–1925) A klasszikus szervezetelmélet (Administrative Management) A klasszikus szervezetelmélet megalapozója, gyakorló kidolgozói szerint a menedzserek francia menedzser (bányamérnök) könyvében a szervezeteket hasonló elven szisztematikusan összefoglalta saját öt évtizedes gyakorlatának tanulságait. kezelhetik, mint a munkát. Menedzsment princípiumokat fogalmazott meg (14 elv) Képviselői: Elsőként definiálta a menedzsmentfunkciókat - máig ezt Henri Fayol (1841-1925) használjuk (tervezés, szervezés, irányítás, koordinálás, Max Weber (1864-1920) ellenőrzés) James Mooney (1861-1921) Elkülönítette az iparvállalatok működésének tevékenységi területeit (műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, biztonsági, számviteli, menedzseri) Administration Industrielle et Generale (1916) – 1930-ban fordították le angolra ELTE Gazdaságtudományi Kar 25 25  2024. 09. 30. Fayoli menedzsmentelvek 1. Munkamegosztás: minél mélyebb a specializáció, annál hatékonyabb a munka 2. Hatalom: a menedzseri feladatok ellátásához tekintélyre van szükség, ennek formális és személyes forrása is lehet 3. Fegyelem: a szervezet tagjainak el kell fogadni a működési szabályokat 4. Egyszemélyi vezetés: csak egy főnök legyen 5. Az irányítás egysége: a hasonló feladatokat ugyanaz a menedzser irányítsa 6. Érdekek prioritása: az egyén érdeke nem kerülhet szervezet érdeke elé 7. Bérezési irányelvek: a szervezet és az egyén szempontjából egyaránt igazságos legyen 9. Centralizáció: a hatalmat és a hatásköröket a menedzseri hierarchia csúcsán kell koncentrálni Egységes szolgálati út: az irányítási lánc minden fokozatán megfelelő hatáskör szükséges, amelyet mindig be kell tartani 10. Rend: a megfelelő erőforrások a megfelelő helyen és időben álljanak rendelkezésre, a munkakörök tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen legyen leírva 11. Méltányosság: a menedzser legyen udvarias és méltányos beosztottaival 12. Állandó személyzet, stabilitás: a beosztottak nagymértékű elvándorlása nem kívánatos 13. Kezdeményezés bátorítása: a dolgozók kezdeményezéseit támogatni kell 14. A dolgozók egysége: a team munka, a közösségi szellem érték, ezért ösztönözni kell ELTE Gazdaságtudományi Kar 26 26  2024. 09. 30. KLASSZIKUS SZERVEZETELMÉLET – ADMINISTRATIVE MANAGEMENT Az egész szervezet sikeres működésére koncentrálni. LEGFONTOSABB Fayol-féle 5 vezetési funkció elkülönítése, 14 szervezési alapelv. ELVEK, MÓDSZEREK A menedzsmentre szakmaként tekint, amely tanítható és ÚJDONSÁGOK, fejleszthető. EREDMÉNYEK Széles körben használható menedzseri eljárások. KÉPVISELŐK Henri Fayol, Max Weber, James Mooney Az általános módszerek csak bizonyos (környezeti, KORLÁTOZÁSOK technológiai vagy személyi) feltételek esetén alkalmazhatók. ELTE Gazdaságtudományi Kar 27 27  2024. 09. 30. Emberközpontú irányzatok Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach)  A termelékenységre az emberek közötti kapcsolatok, valamint pszichikus tényezők hatnak  Elton Mayo Magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach)  Egyéni-, csoport- és szervezeti szintű magatartás  Szociológia, pszichológia és menedzsmentismeretek fejlődése révén  Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon, Douglas McGregor, Abraham Maslow ELTE Gazdaságtudományi Kar 28 28  2024. 09. 30. Elton Mayo (1880–1949)  Hawthorne-i kísérletek (1927-32) – Megállapítások: vizsgálat és hatások 1. Társas kapcsolatok, motiváció és felügyelet  ATT Western Electric Company Chicago-i szerepe döntő a teljesítmény alakulásában Hawthorne Works üzeme 2. A termelékenység függ a szellemi, érzelmi 1. Megvilágítási kísérletek (világítás) és morális faktoroktól 2. Relészereldei kísérletek 3. A munkacsoportok belső informális (csoportösztönzők) struktúrája és normája meghatározó 3. Alkalmazottakkal folytatott interjúk (csoportnorma) fontosságú a teljesítmény szempontjából. 4. Munkacsoportok megfigyelése 4. A munkafeltételek és a munkaszervezet (csoportos darabbér) racionális kialakításán túl igen komoly  Hawthorne-effektus: a termelékenység a javított egyéni és társas tényezői is vannak a feltételeknek (munkakörülményeknek) megfelelő, magasabb (megnövekedett) szinten maradt akkor is, termelékenység fokozásának. amikor a korábbi kedvezőtlenebb feltételeket Eredmények: pl. demokratikus vezetési stílus, visszaállították kommunikációs csatornák, menedzserek képzettsége ELTE Gazdaságtudományi Kar 29 29  2024. 09. 30. EMBERI KAPCSOLATOK IRÁNYZATA – HUMAN RELATIONS APPROACH Az informális csoportok befolyásolják a termelékenységet és a viselkedést. LEGFONTOSABB A csoportkohézió, státusz és normák összefüggnek az ELVEK, MÓDSZEREK eredménnyel. A szociális igények megelőzik a gazdasági igényeket. ÚJDONSÁGOK, A pszichológiai és szociális folyamatok befolyásolják a EREDMÉNYEK teljesítményt. KÉPVISELŐK Elton Mayo, Mary Parker Follett A kutatások megcáfolták azt az egyszerű feltételezést, hogy a KORLÁTOZÁSOK boldog alkalmazottak produktívabbak. ELTE Gazdaságtudományi Kar 30 30  2024. 09. 30. Magatartástudományi iskola  1930-40-es évektől  A szervezetek, csoportok, emberek viselkedését kutatja, magatartástudományi alapon  Szervezeti viselkedés és Emberi erőforrás menedzsment  Képviselt alapelv: Az emberi erőforrások (mint speciális innovatív erőforrása a rendszernek) legjobb, leghatékonyabb alkalmazása a szervezetek sikerének a kulcsa  Interdiszciplináris, támaszkodik az antropológia, a szociológia és a pszichológia tudományos eszköztárára ELTE Gazdaságtudományi Kar 31 31  2024. 09. 30. McGregor (1906-1964) X-Y elmélete X feltételezés Y feltételezés  Az emberek önállótlanok és lusták  Önállóak, saját céljukért keményen és a legkevesebbet dolgoznak dolgoznak  Kerülik a felelősséget  Vállalják a felelősséget  Nem érdeklik az eredmények  Eredményre törekszenek  Képtelenek magukat irányítani  Képesek saját viselkedésük  Közömbösek a szervezet céljaival irányítására szemben  Kívánják szervezetük sikerét  Szeretik, ha mások irányítják őket  Nem passzívak  Nem nagyon okosak  Nem ostobák  Kerülik a döntést  Döntésképesek ELTE Gazdaságtudományi Kar 32 32  2024. 09. 30. Taylori és magatartástudományi felfogás összehasonlítása  Minden feladatra van legjobb  Legjobb módszer a dolgozótól is módszer függ  Részletesebb  Munkamegosztás munkamegosztás nagyobb egyhangúsága teljesítmény kisebb termelés  Legjobb módszert a vezető  A dolgozó tudja a legjobb ismeri módszert  A termelékenységet csak a műszaki tényezők befolyásolják  Lélektani tényezők is döntőek  Motiváció csak pénzzel  Felelősségérzet és önállóság  Amit nem ellenőriznek, azt nem növeli a teljesítőképességet hajtják végre ELTE Gazdaságtudományi Kar 33 33  2024. 09. 30. MAGATARTÁSTUDOMÁNYI IRÁNYZAT – BEHAVIORAL SCIENCE APPROACH Az emberi magatartás komplexitására helyezi a hangsúlyt. LEGFONTOSABB ELVEK, MÓDSZEREK Interdiszciplináris alapokra épít. Betekintést nyújt a motiváció, a csoportdinamika és más interperszonális folyamatok szervezeti megvalósulásába. Ráirányítja a vezetők figyelmét ezekre a ÚJDONSÁGOK, kritikus folyamatokra. EREDMÉNYEK Vitatták a nézetet, hogy a munkavállalók eszközök, azt a meggyőződést vallották, hogy a dolgozók értékes erőforrások. Maslow-féle szükségleti hierarchia modell, McGregor X-Y elmélete. KÉPVISELŐK Douglas McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon Az egyéni viselkedés komplexitása miatt nehéz megjósolni pontosan az alkalmazottak viselkedését. KORLÁTOZÁSOK A vezetők egy része nem fogadja el nézeteiket. A kutatási eredményeket gyakran nem közlik a gyakorló vezetők számára érthető formában. ELTE Gazdaságtudományi Kar 34 34  2024. 09. 30. Menedzsmenttudományi megközelítés A vezetési ismereteket olyan matematikai, statisztikai, valószínűségszámítási módszerek halmazának tekinti, amely segíti a vezetői döntések előkészítését. Célok / problémák megfogalmazása Problémamegoldó módszerek fejlesztése Gazdasági hatékonyság célfüggvénnyel Számítástechnika felhasználása Fő kutatási terület: optimalizáció, szuboptimalizáció, erőforrások allokációja, hálótervezés, készletezési modellek ELTE Gazdaságtudományi Kar 35 35  2024. 09. 30. Az irányzatok fejlődése ELTE Gazdaságtudományi Kar 36 36  2024. 09. 30. Rendszerelméleti irányzat A szervezetet komplex rendszernek tekinti, amely egymással kölcsönhatásban álló elemek halmaza, működését egy közös cél irányítja. A szervezeteket és azok működését rendszerszemléletű módon elemzi, tervezi, felhasználva a szociológiai és a magatartástudományi ismereteket. A nyitott rendszerek olyan rendszerek, amelyek kölcsönhatásba lépnek a környezetükkel. Alrendszerek: a tágabb rendszeren belüli rendszerek, amelyek kölcsönösen függnek egymástól Szinergia: a szervezeti egységek (vagy alrendszerek) gyakran sikeresebbek lehetnek együtt, mint egyedül. Entrópia: a rendszer hanyatlásához vezet. Ha egy szervezet nem figyeli a környezetéből érkező visszajelzéseket, és nem végez megfelelő kiigazításokat, akkor kudarcot vallhat. Pl.: Szociotechnikai gyártási rendszerek – autonóm munkacsoportok, Vállalatmodellezés – számítástechnikai támogatással ELTE Gazdaságtudományi Kar 37 37  2024. 09. 30. A szervezet mint nyílt rendszer KÖRNYEZET SZINERGIA RENDSZER TRANSZFORMÁCIÓS INPUTOK FOLYAMATOK OUTPUTOK Alkalmazottak Fizikai Termékek, tevékenysége Pénzügyi szolgáltatások Menedzsment Emberi Pénzügyi eredmények tevékenysége Információs Emberi eredmények Technológia és Információ működési folyamatok VISSZACSATOLÁS ENTRÓPIA KÖRNYEZET ELTE Gazdaságtudományi Kar 38 38  2024. 09. 30. Kontingenciaelméleti (szituációelméleti) irányzat  Nincs egyetlen legjobb megoldás – a legjobb menedzsment módszer függ a szituációs tényezőktől.  az állandóan módosuló feltételek kezelésére nincs egységes koncepció, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni, és rugalmas, diagnosztikai közelítést kell követnie.  Az általános érvényű vezetési elvek és módszerek kutatása helyett azokra a szituációs elemekre koncentrál, amelyek esetén adott elvek és módszerek alkalmazása és az eredményesség között szignifikáns összefüggés mutatható ki. ELTE Gazdaságtudományi Kar 39 39  2024. 09. 30. Rendszerelméleti irányzat Kontingenciaelméleti irányzat A rendszeren belüli kölcsönhatások felismerése A menedzsment szituációs jellegének felismerése A környezeti hatások azonosítása A szituáció sajátos jellemzőinek megfelelő válasz Menedzsmenttudományi Klasszikus irányzatok Emberközpontú irányzatok megközelítés Fókuszban az egyéni és Fókuszban a motiváció, Fókuszban a szervezeti teljesítmény az egyéni viselkedés, a döntéshozatal, az növelése (tervezés, csoportok és csapatok, erőforrás-elosztás és a szervezés, irányítás) valamint a vezetés működési folyamatok megértése javítása EREDMÉNYES ÉS HATÉKONY MENEDZSMENT 40 40  2024. 09. 30. Szervezeti struktúra ELTE Gazdaságtudományi Kar 41 41  2024. 09. 30. Szervezés, strukturális jellemzők – Munkamegosztás A munkamegosztás egy nagyobb folyamat/feladategyüttes részfeladatokra bontása és a részfeladatok szervezeti egységhez való telepítése Munkamegosztás: mennyiségi vagy minőségi (specializáció) időbeli és/vagy tárgyi és/vagy térbeli A minőségi munkamegosztás, a specializáció kialakítható: funkciók/feladatok termékek/szolgáltatások vevőkarakterisztika (pl. földrajzi régiók vagy vevőcsoportok) Funkció/feladat szerinti munkamegosztás Funkciók: pénzügy, marketing, HR… Adott szakterület, könnyebb koordináció Szervezet növekedése – lassú döntéshozás, szűk látókör ELTE Gazdaságtudományi Kar 42 42  2024. 09. 30. Szervezés, strukturális jellemzők – Munkamegosztás Termék/szolgáltatás szerinti munkamegosztás A termék, vagy termékcsoporthoz tartozó tevékenységek könnyen integrálhatóak, koordinálhatóak; gyorsabb és hatékonyabb döntéshozatal; termékcsoport teljesítménye könnyen mérhető Csak a saját termékcsoportra koncentrál; magas adminisztratív költségek (pénzügy, marketing stb.) Vevőkarakterisztika (pl. földrajzi régiók vagy vevőcsoportok) szerinti munkamegosztás Adott ügyfél, ügyfélcsoport – pl. bank Ügyféligényekhez jobban tud igazodni Területi megosztás – régióspecifikus megoldások Nagyobb adminisztratív személyzet, koordinációs kihívások Egyidejűleg egy – egydimenziós, egyidejűlegtöbb – többdimenziós munkamegosztás ELTE Gazdaságtudományi Kar 43 43  2024. 09. 30. Strukturális jellemzők – Hatáskörmegosztás Hatáskör: döntési, utasítási, beszámoltatási és egyéb olyan jogok, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. A hatáskörmegosztás egységek és személyek feladatainak, felelősségének, döntési jogkörének a meghatározását jelenti. Az irányítás módja lehet: egyvonalas: egy egységet (embert) csak egy felsőbb szint utasíthat, pl. a termelés és funkcionális irányítás nem válik el, a szolgálati út egységes. többvonalas: egy egységet (embert) több felső szint utasít- hat, pl. a termelés és funkcionális irányítás elkülönül (a szakmai irányítástól elválik az általános munkáltatói kapcsolat) ELTE Gazdaságtudományi Kar 44 44  2024. 09. 30. Szervezetek egyéb dimenziói A centralizáció és a decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. Centralizáció: egységes döntési akarat érvényesítése, az erőforrások racionalizálása Decentralizáció: a hatáskörök leadása, ott keletkeznek a döntések, ahol a probléma felmerül, így a megoldáshoz szükséges információk rendelkezésre állnak előnye a munkával való elégedettség növelése és jól alkalmazkodik a környezethez hátránya a “rövidlátás” veszélye, konfliktusok Lapos és hierarchikus (soklépcsős) szervezet: a hierarchia nagyságát jelzi a vezetési szinteket és az irányítottak számát Lapos szervezet: 4, vagy annál kevesebb szint → könnyen decentralizálható Hierarchikus szervezet: 4 szintnél több → könnyen centralizálható ELTE Gazdaságtudományi Kar 45 45  2024. 09. 30. Strukturális jellemzők – Koordinációs eszközök A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását, együttműködésük megszervezését jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. A koordinációs szükséglet annál erősebb, minél nagyobb az osztályok közötti kölcsönös függőség, vagy minél jellemzőbb a szervezeti egységek különbözősége  napjainkban egyre fontosabb A koordináció megvalósításának lehetséges eszközei: technokratikus eszközök: formalizált útmutatók, szabályzatok, rögzített programok, tervek, menetrendek, vállalati tervezési rendszer, költségvetési rendszer strukturális eszközök: szervezeti felépítéssel szorosan összefüggő megoldások, pl. vezetői hierarchia, szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, projektteamek, termékmenedzserek, menedzseri értekezletek személyorientált eszközök: az egyén szervezettel való azonosulását, illetve a szervezeti kultúra meghonosítását célozza, pl: egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, vezetőkiválasztás, konfliktuskezelés ELTE Gazdaságtudományi Kar 46 46  2024. 09. 30. Lineáris szervezet Családi és kisvállalkozások egy része, induló vállalkozás Alkalmazhatóságának feltétele: homogén termékkínálat, kisméretű szervezet esetén, minimálisan változó környezet Munkamegosztás: termék /szolgáltatás szerint Hatáskör: egyvonalas irányítás, szolgálati út betartása, döntési jogkör centralizált Koordináció: vertikális jellegű koordináció, szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál ELŐNYÖK HÁTRÁNYOK egyszerű, jól áttekinthető struktúra tulajdonos/ügyvezető tevékenysége rendkívül összetett, túlterhelt egyértelmű alá-, fölérendeltségi új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új viszony szervezeti egységgel reagál, nem rugalmas mélységi, szélességi tagozódás a kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, változtatható lassúvá teheti az információ áramlást, információ torzulás ELTE Gazdaságtudományi Kar 47 47  2024. 09. 30. „törzsegységi” Törzsegység feladatai: - Döntés-előkészítés - Információszerzés - Szakmai leterheltség csökkentése - Utasítási jogkör NINCS Cégvezető Törzs Információk Szolgálati út ELTE Gazdaságtudományi Kar 48 48  2024. 09. 30. Funkcionális szervezet Funkciók szerinti munkamegosztás, egyes szakterületek önálló szervezeti egységként jelennek meg → speciális szakértelem szükséges, sokféle, de nem nagy mennyiségben előállított termék és szolgáltatás Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet, ahol nem jellemző a piaci, technikai, technológiai változás Munkamegosztás: elsődlegesen funkciók szerint (munkaköri leírás, szabályozottság) Hatáskör: szabályozottság magasfokú, a döntés a funkciónak megfelelően, többvonalas Koordináció: vertikális koordináció szabályozott, horizontális koordináció formalizált, technokratikus eszközök: szabályzatok, formalizált előírások, költségvetés ELTE Gazdaságtudományi Kar 49 49  2024. 09. 30. Funkcionális szervezet ELŐNYÖK a szakmai (funkcionális) specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi (az egységköltségek csökkenése mellett) a szabályozottság, a működési folyamatok egyértelmű kialakítása bonyolult, feladatok végrehajtása válik lehetővé HÁTRÁNYOK a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt lassú válaszok, reakciók növekvő diverzifikáció esetén nehezen áttekinthetővé válhat felesleges tartalékok keletkezhetnek egyedi szakmai érdekek vs. szervezeti célok ELTE Gazdaságtudományi Kar 50 50  2024. 09. 30. Divizionális szerevezet I. világháború után, termékek diverzifikálása, nemzetköziesedés Divíziók: termék, piac, területi elv Divíziók nagy önállósággal rendelkeznek, egymástól elválasztható üzletágak Stratégiai döntések a vállalat vezetésénél – a stratégia és az operatív irányítás elválik Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet, széles termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok Munkamegosztás: elsődlegesen tárgyi elvű (termék, vevő, régió), a divíziókon belül funkciók szerinti munkamegosztás, a stratégiai irányítás központi Hatáskör: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak Koordináció: horizontális koordináció a divíziók között nincs, technokratikus eszközök: tervek, költségvetések ELTE Gazdaságtudományi Kar 51 51  2024. 09. 30. Divizionális szervezet ELŐNYÖK stratégia és operatív feladatok jól elkülöníthetők a divíziók részére egyértelmű célok határozhatók meg erőteljes piaci orientáció lehetősége (nagyfokú adaptivitás) rekeszelő hatás (piaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, kisebb a kockázat) az “önállóság” motiváló erő HÁTRÁNYOK párhuzamos funkciók megléte a decentralizáció létszámnövekedést okoz az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet a divíziók közötti hatalmi harcok gyengítő hatásúak (divízióegoizmus) ELTE Gazdaságtudományi Kar 52 52  2024. 09. 30. Mátrix szervezet II. világháború után, projektalapú működés, termékmenedzser megjelenése Több dimenzió jelenik meg, pl. termék és földrajzi elhelyezkedés Alapvető munkamegosztás – (legalább) két fajta együtt – két dimenziós szervezet Központban minden funkció megjelenik, többvonalas irányítás, sok konfliktus Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet, innovációs igény, tárgyi elvű elkülöníthetőség Munkamegosztás: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi elvű munkamegosztás, a szabályozhatóság nem domináns, fontos a kommunikáció és a konfliktus kezelés Hatáskör: a funkcionális és tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű Koordináció: horizontális és vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján, személyorientált koordinációs eszközök meghatározóak ELTE Gazdaságtudományi Kar 53 53  2024. 09. 30. Mátrix szervezet ELŐNYÖK adaptív, jól alkalmazkodik a kihívásokhoz innovatív szemlélet érvényesíthető két különböző nézőpontú menedzsernek kell egyidejűleg döntenie, így szélesebb horizonton gondolkodnak pozitív konfliktuskezelés = állandó tanulási folyamat HÁTRÁNYOK konfliktushelyzet állandó jelenléte, a vezetők hatalmi rivalizálása a döntések és a felelősségvállalás áthárítása nem ritka a döntések elhúzódása – különösen krízishelyzetben – veszélyt jelenthet ELTE Gazdaságtudományi Kar 54 54  2024. 09. 30. Szervezeti kultúra ELTE Gazdaságtudományi Kar 55 55  2024. 09. 30. A szervezeti kultúra – definíció „…a szervezeti kultúra azon alapvető feltevések mintái, amelyeket egy adott csoport talált fel, fedezett fel vagy fejlesztett ki miközben megtanulta, hogyan kezelje/oldja meg a külső (adaptációs) és belső (integrációs) problémáit, és amely feltevések elég jól beváltak ahhoz, hogy a tagok elfogadják érvényesnek, és – ebből kifolyólag – megtanítsák azokat az újonnan belépőknek is, mivel a külső és belső problémákkal kapcsolatban egyaránt megadják, mi a helyes módja az érzékelésnek, gondolkodásnak és a hozzájuk való érzelmi viszonyulásnak.” (Schein, 1984) A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül ELTE Gazdaságtudományi Kar 56 56  2024. 09. 30. A kultúra megjelenése – „Jéghegy modell” 1. szint Látható, megfigyelhető jelek: ceremóniák, szertartások: rendszeresen ismétlődő cselekvések, megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit (pl. ünnepek, események, „hősök”). Funkciója a tagok szerepeinek bemutatása, megerősítése, azonosulás elősegítése, közösségi érzés növelése, tanulás, fejlesztés történetek, legendák, mítoszok: beszélgetésben visszatérő történetek, általában a hősökről szólnak (mintaadó személyiségek), legendák és Nem látható jellemző mítoszok is lehetnek. Funkciója az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést írják nyelvezet, szakzsargon: külsős számára érthetetlen rövidítések, mozaikszavak Funkciója: a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadása szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: a cég filozófiát tükröző logók, szolgálati autó, iroda, öltözködés (fizikailag megjelenő szimbólumok) ELTE Gazdaságtudományi Kar 57 57  2024. 09. 30. A kultúra megjelenése – „Jéghegy modell” 2. szint Nem látható jellemző: Értékek értékek: a szervezet tagjai által közösen képviselt értékek explicit módon is megfogalmazhatók (pl. küldetésnyilatkozat) 3. szint Nem látható jellemző: Előfeltevések, alapvető Nem látható hiedelmek jellemző a mélyen rejlő előfeltevések, alapvető hiedelmek: sokszor nem tudatosak, tényként, adottságként fogadjuk el őket ELTE Gazdaságtudományi Kar 58 58  2024. 09. 30. A szervezeti kultúra alakítói, összetevői Vezérelvek Megőrzött Az alapító és misszió történetek és tagok Normák szimbólumok és meghatározó értékek döntései Társadalmi Intézményesített szerkezet működés ELTE Gazdaságtudományi Kar 59 59  2024. 09. 30. Deal-Kennedy-féle kultúratípusok Kockázat mértéke: kockázat és bizonytalanság - alacsony: az emberek csak a saját, elfogadható szintjükig vállalnak bizonytalan helyzeteket - magas: a szervezet tagjai a kockázat menedzselésének képességét elsajátítják és ennek megfelelően viselik Visszacsatolás: cselekedet helyes vagy helytelen – visszajelzés - gyors: rövid időn belüli visszacsatolás, lehetőség van az eredménytelen magatartás korrigálására  következetesség - lassú: a kultúra a hosszútávú gondolkodást és a végső eredményre fókuszálást ösztönzi ELTE Gazdaságtudományi Kar 60 60  2024. 09. 30. Deal-Kennedy-féle kultúratípusok Macho kultúra – erős férfiak Folyamatkultúra – bürokrácia Magas kockázat, gyors visszajelzés a Csekély visszajelzés, a teljesítmény nehezen sikerességről mérhető (a hogyan a fontos) A stressz forrása a magas kockázat és a Nem jellemzőek a stresszes helyzetek. jutalom potenciális megszerzésének/ A stressz a bürokratikus folyamatokból, a elvesztésének lehetősége rendszer bénultságából fakad. A jelenre fókuszál, mint a hosszabb távú jövőre. Kulcsfontosságú a bürokrácia és a status quo Pl.: film, rendőrség, sebészet, sportolók, fenntartására. menedzsment-tanácsadás, szórakoztató ipar Pl.: gyógyszeripar (erősen szabályozott „Kenyér és játék” kultúra iparág), minisztériumok Jó hangulat és munka jellemző Kockázatkultúra – „mindent vagy semmit” A tagok nagyon szorgalmasan végeznek A döntések hosszútávúak, nagy a tétjük viszonylag alacsony kockázatú tevékenységet A stressz a magas kockázatból és abból fakad, A stressz oka a munka mennyisége és nem a hogy jó ideig nem lehet tudni, a befektetett bizonytalanság munka kifizetődik-e Pl.: (gyors)éttermek, (autó-, kis-) A fókusz hosszú távú és a tervezet folyamatok kereskedelem, gyártás biztonságos vérgehajtása a cél Pl.: repülőgép gyártó cégek, olajtársaságok, befektetési bank, biztosító ELTE Gazdaságtudományi Kar 61 61  2024. 09. 30. Kultúra tipológiák - Handy Hatalom kultúra Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyás sugárzik A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki Feladatkultúra Elsődleges érték a munka elvégzése, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség Munkakör- és projektirányultságú kultúra (mátrix szervezet) A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus A kultúra sebezhető pontja a szabályozottság, a kontroll ELTE Gazdaságtudományi Kar 62 62  2024. 09. 30. Kultúra tipológiák - Handy Szerepkultúra A munkamegosztás és a szabályok betartása alapján működik Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű csúcs- menedzsment A szerep - a munkaköri leírás - fontosabb, mint a személy A pozícióhoz hatalom is kapcsolódik Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet Példa a bürokratikus szervezetek Személyiségkultúra Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek) Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak ki szervezetet  közös iroda, titkárság Az egyének autonóm módon működnek, a szervezet a kiszolgálásukra jön létre A szervezet nem tűr semmilyen menedzseri hierarchiát ELTE Gazdaságtudományi Kar 63 63  2024. 09. 30. Quinn-féle tipológia Szervezet hatékony működése van a fókuszban Orientáció: befelé vagy kifelé történő összpontosítás Mozgástér: a működés mennyire rugalmas, vagy ellenőrzött ELTE Gazdaságtudományi Kar 64 64  2024. 09. 30. Motiváció ELTE Gazdaságtudományi Kar 65 65  2024. 09. 30. A szervezeti motiváció alapmodellje Teljesítmény = (képesség × motiváció) ELTE Gazdaságtudományi Kar 66 66  2024. 09. 30. Maslow hierarchiamodellje Vol.1 Szükséglet elmélet Általános példák Szervezeti példák Magasabb rendű önmagunk kihívást jelentő szükségletek fejlesztése, munka kreativitás, teljesítmény Önmegvalósítás pozitív önkép, szükséglete elismerés, önbizalom, munkahelyi pozíció, odafigyelés Elismerés iránti szükséglet státusz, dicséret szeretet, elfogadás, Alacsonyabb szükségletek barátság Szociális szükségletek barátok a munkahelyen rendű Stabilitás Biztonsági szükségletek munkabiztonság, nyugdíj- (lakás, anyagi előtakarékosság biztonság) Fiziológiai szükségletek alapfizetés étel, alvás ELTE Gazdaságtudományi Kar 67 67  2024. 09. 30. Maslow hierarchiamodellje Vol.2 Transzcendencia igény Magasabb rendű szükségletek Önmegvalósítás szükséglete Esztétikai szükségletek Kognitív szükségletek Elismerés iránti szükségletek Alacsonyabb rendű szükségletek Szociális szükségletek Biztonsági szükségletek Fiziológiai szükségletek ELTE Gazdaságtudományi Kar 68 68  2024. 09. 30. Maslow – Hierarchiatörvény, Kritika A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alacsonyabb szintűek (alapvetőbbek) ki vannak elégítve. Maslow-i motivációs alapelv: Mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál!  A kielégítetlen szükségletek frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezethetnek Kritika: A szükségletek (bármely fajtához tartoznak is) nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket kielégíteni A szervezetek általában az alapszükségleteket jól ki tudják elégítik ki, a magasabb rendű szükségletekben nagyok az egyéni különbségek ELTE Gazdaságtudományi Kar 69 69  2024. 09. 30. Maslow vs. Alderfer ERG-elmélete Kielégítetlen szükséglet Egy szükséglet miatti frusztráció okán kielégítése után újabb Ön- korábban már kielégített szükséglet megjelenése megvalósítás szükséglethez való szükséglete visszatérés növekedési szükséglet Elismerés iránti önbecsülés G (growth needs) szükséglet mások általi elismerés kapcsolati szükséglet Szociális szükségletek R (relatedness needs) pszihológiai Biztonsági szükségletek fizikai létérdekek E (existance needs) Fiziológiai szükségletek ELTE Gazdaságtudományi Kar 70 70  2024. 09. 30. Herzberg kéttényezős elmélete Higiénés tényezők Motivációs tényezők – Fizetés – felelősség vállalás – munkafeltételek – a nagyobb teljesítmény – a fejlődés – státusz – a karrierépítés lehetősége – munkahely biztonsága – a munka maga – személyes kapcsolatok MUNKA TARTALMA MUNKAFELTÉTELEK elégedettséget okozhatnak elégedetlenséget okozhatnak csak csak ELTE Gazdaságtudományi Kar 71 71  2024. 09. 30. Herzberg kéttényezős elmélete magas - Előnye, hogy világos Elégedettség Motivátorok eligazítást ad a teendőkről alacsony alacsony - Hátránya, hogy nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket Elégedetlenség Higiénés tényezők magas Munkakör-gazdagítás alacsony közepes magas módszere A tényezők ELTE Institute of Business Economics erőssége ELTE Gazdaságtudományi Kar 72 72  2024. 09. 30. McClelland motivációs elmélete A magas teljesítményt eredményező magatartást vizsgálta Különböző motívumokra épít – motívumok és magas teljesítményt közötti átlagosnál nagyobb összefüggés A motívumok érzelmi jellegű gondolati hálózatok erősségük és fontosságuk alapján alkotnak hierarchiát a tanult, szocializáció során kialakult motívumokra koncentrál siker- vagy teljesítménymotívum a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó késztetés kerüli a bizonytalanságot, a cél vonzerejének keresése (nehéz feladat – nagyobb vonzerő) Hatalommotívum mások befolyásolásának fontossága - a hatalom megszerzésének, vagy megőrzésének az eszköze; személyes és szervezeti hatalom (egyéni vs. szervezeti célok); közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek társulási motívum a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből fakad; bizonyos munkakörökben szükséges (vevőszolgálat, ügyfélkapcsolat); teljesítmény és/vagy hatalom motívumok nélkül nem hatékony ELTE Gazdaságtudományi Kar 73 73  2024. 09. 30. Vroom elváráselmélete A dolgozók motivációját a cselekedet következtében elérhető jutalmak függvényeként magyarázza Az emberek racionális döntéseket hoznak, amelynek alapja a gazdasági előny Az erőfeszítést kiváltó pszichológiaikényszer nagysága a jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény vonzó volta függvényében alakul ki A motiváció jövővel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke alapján határozható meg Az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat P(E – T) erőssége: annak valószínűsége, hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé A teljesítmény-következmény kapcsolat P(T – K): annak becslése, hogy adott teljesítmény milyen valószínűséggel vezet bizonyos következményre (mindkét tényező értéke 0 és +1 között változhat) A valencia (V): a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében az adott következmény értékét mutatja a (értéke lehet -1 (egyáltalán nem vonzó következmény) és +1 (nagyon vonzó következmény)) A legerőteljesebb hatással bír! ELTE Gazdaságtudományi Kar 74 74  2024. 09. 30. Vroom elváráselmélete Vroom szerint az emberek erőfeszítésre vonatkozó pszichológiai késztetése a jövővel kapcsolatos elvárásokkal és a jövőbeli következmények vonzóságával (valencia) arányos. Következtetések és ajánlások: - Erőfeszítés és teljesítmény közötti kapcsolat felismerhetősége - Olyan körülmények biztosítása, ahol az erőfeszítés valóban az elvárt teljesítményre vezet (reális célok, erőforrások az eredményességért) - A munkatársak számára értékes jutalmak megfogalmazása ELTE Gazdaságtudományi Kar 75 75  2024. 09. 30. Adams-féle méltányosságelméleti modell Az igazságosság érzet, az észlelt egyenlőség, nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való hajlandóságot. A méltányosságelmélet az emberek állandóan figyelik az egyenlőség érvényesülését a munkakörnyezetükben, és folyamatosan összehasonlítják az általuk (Person – P) befektetett erőfeszítések (Input – I: erőfeszítés, képzés, tréning, tapasztalat, lojalitás, kor) és a kapott jutalmak (Output – O: fizetés, juttatások, költségtérítés, beosztottak száma, cím, rang, státusz szimbólumok, munkafeladatok, szabadidő) arányát a referenciaszemélyek (Reference – R) Input/Output arányával. A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból fakadó feszültség. P: person - az adott személy Méltányosság: A méltánytalanság R: reference - referencia személy I: input érzete reakciókat vált ki: O: output ELTE Gazdaságtudományi Kar 76 76  2024. 09. 30. Porter-Lawler modell Döntés az Erőfeszítés + Később érzékeljük a erőfeszítés jutalmat Képességek + nagyságáról Helyes szerep 8. Méltányosság 1. Az ellenszolgáltatás érzete értéke 4. Képességek 7a. Intrinzik jutalom 3. Erőfeszítés 6. Teljesítmény 9. Elégedettség 7b. Extrinzik 2. Az erőfeszítés- jutalom következmény 5. Az érzékelt becsült szerep valószínűsége ELTE Gazdaságtudományi Kar 77 77  2024. 09. 30. Porter-Lawler modell Több motivációs elmélet tartalmi eleme megjelenik: Maslow magasabb rendű és alapszükségletei, Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7a, 7b) McClelland kiemelt motívumai – a teljesítmény, a társulási és a hatalommotívum – a belső jutalom elemei között jelennek meg. Vroom elvráselméletéből a valencia (1) és az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat valószínűsége (2) jelenik meg. A méltányosságelmélet (8) méltányosság és az elégedettség közötti kapcsolat A modellek egymással való összefüggéseit mutatja meg. ELTE Gazdaságtudományi Kar 78 78  2024. 09. 30. Vezetés ELTE Gazdaságtudományi Kar 79 79  2024. 09. 30. A hatalom típusai legitim/törvényes (társadalmi tanulás, felhatalmazás) szakértői jutalmazáson hatalom képesség alapuló mások viselkedésének megváltoz- tatására személyiség- fenyegetésen jegyeken alapuló alapuló/ referens ELTE Gazdaságtudományi Kar 80 80  2024. 09. 30. Megközelítések Tulajdonságelméleti A vezetők tulajdonságaira koncentrál, mert abból indul ki, hogy a vezetőket a követőktől megközelítés a specifikus jellemvonások különböztetik meg A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a Magatartástudományi vezetők cselekedeteire koncentráltak. A sikeres vezetők máshogy viselkednek, mint a megközelítés kevésbé sikeresek. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét. A kontingenciaelméleti/szituációelméleti megközelítés többféle vezetési stílus együttes Kontingenciaelméleti alkalmazási készségének tudja be a vezetők sikerességét, az eredményesség pedig attól függ, hogy miként sikerül a vezetési stílust a kontextushoz illeszteni. A vezetők megközelítés teljesítményének megértéséhez nélkülözhetetlen megérteni a szituációt, amiben a vezetési tevékenység zajlik ELTE Gazdaságtudományi Kar 81 81  2024. 09. 30. Tulajdonságelméleti megközelítés a vezető személyére fókuszál, és nem foglalkozik a követőkkel vagy a vezetési helyzettel. azt igyekszik nagyszámú kérdőív statisztikai elemzésével meghatározni, hogy milyen tulajdonsághalmazzal kell rendelkezzen az, aki eredményes vezetőként kíván boldogulni. A valóságban az elismert, sikeres vezetők igen különbözőek, nem követnek egyfajta profilt vagy mintázatot, így a kiválasztásban vagy az értékelésben való használhatósága korlátozott, ugyanakkor haszna lehet a vezetőfejlesztésben. ELTE Gazdaságtudományi Kar 82 82  2024. 09. 30. Magatartástudományi megközelítés A magatartásalapú elméletek kifejezetten arra fókuszálnak, hogy mit tesznek a vezetők és hogyan cselekszenek beosztottaikkal való kapcsolataikban. A vezetést két alapvető viselkedést alkotja: feladatközpontú magatartás: a célok elérését tartja szem előtt kapcsolatközpontú magatartás: azt tartja szem előtt, hogy a beosztottak jól érezzék magukat önállóan és társaik körében is, valamint a munkahelyi szituációkban is Az elmélet központi célja, hogy elmagyarázza, miként kombinálhatják a vezetők ezt a kétfajta magatartást beosztottjaik célelérést célzó erőfeszítéseik támogatására. ELTE Gazdaságtudományi Kar 83 83  2024. 09. 30. Magatartástudományi megközelítés Lewin – Lipitt – White ; Tannenbaum – Schmidt demokratikus - autokratikus skála Ohio State University modell feladatorientáltság - kapcsolatorientáltság Blake – Mouton menedzseri mátrix beosztottak fontossága - termelés fontossága ELTE Gazdaságtudományi Kar 84 84  2024. 09. 30. Lewin-Lipitt-White: Autokratikus-demokratikus skála Autokratikus vezetési stílus A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire stílus A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. ELTE Gazdaságtudományi Kar 85 85  2024. 09. 30. Összefüggés a csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között  A demokratikusan vezetett csoport:  nagyobb a munkával való elégedettség, kreatívabb munka, jobb a teljesítmény minősége.  ezt tartották a legjobb vezetési stílusnak  Az autokratikusan vezetett csoport:  nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok elidegeníti, agresszívabb viselkedést tanúsítanak  sürgős és veszélyes helyzetekben eredményes lehet, vagy ha a beosztottak ezt várják el  A laisser fair vezetési stílus:  a legeredménytelebb (kevés és rossz minőségű munka) ezért kerülendő https://www.youtube.com/watch?v=rMZexNTWRFE 86 86  2024. 09. 30. Tannenbaum és Schmidt modellje Főnökközpontú vezetés Meghatározó: Vezető jellemzői (pl. A menedzseri akarat A beosztott szabad értékrend, bizalom, érvényesülése cselekvése beállítottság, Beosztottközpontú vezetés biztonságérzet) Beosztott jellemzői (pl. függetlenségi A vezető igény, A vezető A vezető A vezető bejelenti megengedi a felelősségvállalásra döntést hoz, és ötleteket