Cómo Implementar una Estrategia Exitosa en la Empresa PDF

Cómo Implementar una Estrategia Exitosa en la Empresa BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Implementación de la estrategia Desarrollo de progamas y procedimientos Sinergia Implementación de la estrategia y estructura organizacional Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Im...

Cómo Implementar una Estrategia Exitosa en la Empresa BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Implementación de la estrategia Desarrollo de progamas y procedimientos Sinergia Implementación de la estrategia y estructura organizacional Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Implementación exitosa de una estrategia Importancia de las personas cuando se implementa una estrategia Papel de la dirección en el proceso de implementación Ejercicios Conclusión C IER R E DEL C UR S O Evaluación Lección 1 de 15 Ideas fuerza 1 La implementación de la estrategia es la suma total de las actividades y opciones requeridas para ejecutar el plan estratégico. Es un proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. 2 Es muy importante comunicar amplia y claramente los cambios de misión, de los objetivos, de las estrategias y las políticas al momento de implementar la estrategia, para evitar la eventual resistencia a los cambios propios de cada organización, que puede hacer fallar la implementación en referencia. 3 Los programas son los que hacen operativa la estrategia, es decir, permiten que una estrategia se oriente a la acción. El establecer estos programas implicará crear una serie de actividades cuyo propósito será llevar a la práctica la nueva estrategia. 4 Un estudio en grandes corporaciones arrojó que la estructura sigue a la estrategia, vale decir, los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organizacional. 5 La implementación de la estrategia depende muy fuertemente de dos factores claves, que tienen que ver con las personas: la dotación de personal, que incluye la selección y capacitación de las personas, como asimismo la reducción de personal, y la dirección, esto es, cómo conducir dicha implementación para que sea exitosa. 6 Se ha demostrado que las empresas exitosas en llevar a cabo programas de reducción de personal aplican una reorientación estratégica, no sólo se trata de una salida de empleados, sino que se aplica una reducción de personal como parte de un programa mayor de reestructuración, lo que redunda en mejores resultados. 7 Un tema clave de la dirección es la comunicación: es crucial comunicar amplia y claramente los cambios de misión, de los objetivos, de las estrategias y las políticas al momento de implementar la estrategia, para evitar roces con la cultura organizacional. 8 La administración por objetivos relaciona los objetivos del personal de cada nivel con los del nivel superior, actuando por lo tanto como una red que relaciona los objetivos corporativos, de negocios y funcionales, con las estrategias elaboradas para lograrlos. CO N T IN U AR → Lección 2 de 15 Introducción Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – La etapa del proceso de Administración Estratégica aborda la implementación de la estrategia. Esta etapa es parte clave del proceso, la cual puede definirse como la suma total de las actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Mediante esta etapa los objetivos, estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Para que la implementación sea exitosa debe participar y comprometerse la mayor cantidad de personas de la empresa, es decir, participa toda la empresa en la implementación, en contraste con la formulación de la estrategia, en la cual sólo participan unos pocos. Es hora de trabajar en el material de estudio. CO N T IN U AR → Lección 3 de 15 Implementación de la estrategia La implementación de la estrategia es la “suma total de las actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.” (Wheelen y Hunger, 2007, p. 214). También de acuerdo con los mismos autores, la formulación de la estrategia y su implementación deben ser vistas como los dos lados de una misma moneda, ya que para que haya éxito dependen una de la otra. Si bien es cierto que la implementación se contempla generalmente a continuación de que la estrategia haya sido formulada, no deben perderse de vista en este último proceso ciertos aspectos que serán relevantes a la hora de impulsar la implantación de la estrategia. Por ejemplo, conocer quiénes serán las personas que ejecutarán el plan estratégico es una decisión que debe tomarse muy al comienzo en la elaboración de la estrategia, en el momento en que se analizan las ventajas y desventajas de las diversas alternativas estratégicas. Lo mismo ocurre con otras dos preguntas claves: ¿qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva dirección deseada? y ¿cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere? De acuerdo con Thomas L. Wheelen y J. David Hunger (2007), si la administración de alto nivel o la alta dirección de una empresa o corporación no tienen respuestas concretas y satisfactorias para las tres interrogantes anteriores, es posible que incluso la estrategia mejor planeada no tenga éxito. Una implementación estratégica deficiente es responsable de muchos fracasos estratégicos. Al respecto, existe un interesante estudio, liderado por L.D. Alexander, citado en su artículo “Strategy Implementation: Nature of the problema”, publicado en la revista International Review of Strategic Management (Vol. 2, N° 1, 1991), realizado a 93 empresas norteamericanas listadas en el ranking Fortune 500, en el cual más de la mitad de ellas experimentaron problemas al implementar cambios estratégicos. Entre las razones esgrimidas se pueden, citar por su relevancia, las siguientes (Wheelen y Hunger, 2007): La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente. Surgieron importantes problemas imprevistos. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz. 1.1 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia Es importante conocer cómo los modelos de gestión de excelencia abordan el tema de la implementación o despliegue estratégico, pues aportan una mirada muy bien estructurada que ayudan a la ejecución de esta fase. El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, aborda de manera general la gestión de todo tipo de organizaciones, basado en una serie de preguntas que intentan transmitir las mejores prácticas de empresas exitosas en todo el mundo. No prescriben cómo deben hacerse las cosas, ya que toda organización es única y tiene sus propios procesos, sino que describen un modelo sistémico integrado, compuesto de ocho criterios de gestión, orientado al cliente y a los resultados, sirviendo de pauta para el mejoramiento de las empresas en su camino a la excelencia organizacional. Fig. N° 1. Modelo Chileno de Gestión de Excelencia Como todo modelo de excelencia, es una representación de las distintas actividades o componentes de la gestión de una organización. Cada criterio aborda, en general, un tema clave de la empresa. El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia formula una serie de preguntas que entregan las pautas para gestionar en forma eficiente cada práctica, proceso o procedimiento que toda organización debe seguir al respecto, en un contexto de mejoramiento continuo en busca de la calidad. A continuación, algunas de las preguntas más relevantes (ChileCalidad): I. ¿De qué manera se definen y desarrollan los planes de acción que abordan los objetivos estratégicos? II. ¿Cómo se determinan los planes de acción clave, de corto y largo plazo? III. ¿De qué manera se involucra al personal en la definición y ejecución de los planes de acción? IV. ¿Cómo se asignan los recursos para asegurar el cumplimiento de los planes de acción? V. ¿Cómo se asegura una asignación de recursos equilibrada? VI. ¿Cómo se establecen las mediciones o indicadores claves de desempeño, con el fin de hacer el seguimiento de avances y el cumplimiento de los planes de acción? Como puede observarse, las preguntas que plantea el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia funcionan muchas veces como catalizadores, en el sentido que descubren falencias o brechas de gestión que quizás no se tenían contempladas, pero que luego de conocerse y medirse, pueden mejorarse. 1.2. Implementación de la estrategia en la empresa La pregunta que se debe realizar en este momento del proceso es ¿quién finalmente implementa la estrategia en la empresa? Sin duda, en la gran mayoría de empresas u organizaciones, los encargados de implementar una estrategia superarán largamente a aquellos que la formularon. A menudo, en las grandes corporaciones, los encargados de implementar una estrategia son todas las personas de la organización (Wheelen y Hunger, 2007). Si se toma como ejemplo una corporación norteamericana, se puede reflejar muy bien cómo todo el mundo se involucra en la implementación: los vicepresidentes de áreas funcionales y los directores de las divisiones o unidades estratégicas de negocios trabajan con sus subordinados para integrar planes de implementación a gran escala; los administradores de planta y los jefes de unidades desarrollan planes para sus propias plantas o unidades; por consiguiente, desde los administradores operativos hasta los supervisores de primera línea, pasando por todos los empleados subordinados a dichas jefaturas, participan de alguna forma u otra en la implementación de las estrategias corporativas, de negocios y funcionales. (Wheelen y Hunger, 2007). Un tema complejo es el siguiente: a menudo muchas de las personas decisivas en la implementación de la estrategia no tomaron parte en la elaboración de ésta, por lo que podrían perfectamente ignorar mucha información y trabajo que requirió la formulación de la estrategia. Por consiguiente, a menos que los cambios de misión, de los objetivos, de las estrategias y las políticas se comuniquen claramente a todos los administradores operacionales, se puede generar gran resistencia a los cambios. Así, entonces, se comprende que involucrar al personal de todos los niveles de la organización en la formulación e implementación de la estrategia produce un mejor rendimiento operacional. (Wheelen y Hunger, 2007). CO N T IN U AR → Lección 4 de 15 Desarrollo de progamas y procedimientos La idea clave aquí es que los administradores de las áreas funcionales de una empresa u organización deben trabajar en conjunto para desarrollar programas (o planes de acción), presupuestos y procedimientos para implementar la estrategia. Asimismo, de acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), deben también ocuparse de lograr sinergias entre las distintas áreas funcionales (operaciones, ventas, finanzas, marketing, recursos humanos, por citar algunas de ellas), con el fin de establecer y mantener las competencias distintivas de la empresa. 2 .1 . PR O GR A M A S 2 .2 PR E S U PU E S T O S 2 .3 PR O C E D I M I E N T O S Los programas, de acuerdo con Wheelen y Hunger (2007) se establecen para crear una serie de nuevas actividades organizacionales, los presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y los procedimientos para manejar los detalles diarios, en palabras simples, hacen operativa la estrategia. Es decir, permiten que una estrategia se oriente a la acción. Luego, el establecer estos programas implica crear una serie de nuevas actividades que tendrán por objeto llevar a la práctica la nueva estrategia diseñada. En la obra de Wheelen y Hunger (2007) se expone un ejemplo muy decidor: Cuando Xerox puso en práctica una estrategia de cambio, debió reducir significativamente sus costos y gastos. En el año 2002, la Administración de esa empresa introdujo un programa denominado Lean Six Sigma, el cual se desarrolló para identificar y mejorar un proceso que estaba funcionando muy deficientemente. En primer lugar, Xerox capacitó a sus ejecutivos de alto nivel en el manejo del programa y después lanzó alrededor de 250 proyectos Six Sigma individuales a través de toda la empresa. El resultado fue de ahorros superiores a los seis millones de dólares en el año 2003, y cifras superiores en los años siguientes. Según Wheelen y Hunger (2007), una forma de evaluar el probable efecto que producirán los nuevos programas en una organización es comparando las actividades y programas propuestos con las actividades y programas en curso. Para ello es útil la matriz de cambio (véase figura N° 2), un medio que ayuda a los administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar el cambio y en qué orden y si los programas propuestos son estables y congruentes. De acuerdo con la matriz de cambio, concepto creado por Brynjolfsson, Renshaw y Van Alstyne, en su obra “The Matrix of Change”, las prácticas metas (los nuevos programas) de una planta de manufactura se registran en el eje vertical de la figura N° 2, y las prácticas en curso (las actividades actuales) se anotan en el eje horizontal. Como se puede apreciar, una nueva estrategia implicará posiblemente una secuencia de nuevos programas y actividades, cualquiera de ellos puede entrar en conflicto con las prácticas y actividades existentes, lo que creará problemas de implementación. La matriz de cambio se puede usar para enfrentar los siguientes tipos de preguntas: I. De viabilidad: ¿Constituyen las actividades y programas propuestos un sistema estable y congruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y estables? ¿Es probable que la transición sea compleja? II. De secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta la secuencia al éxito? III. De ubicación: ¿es mejor establecer el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden reorganizar las instalaciones existentes a un costo razonable? IV. De ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o radical? ¿Qué grupo de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo? V. Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad o interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las partes interesadas? ¿Qué programas nuevos y actividades en curso ofrecen las mayores fuentes de valor? Por último, es importante señalar que la matriz de cambio ofrece directrices útiles sobre dónde, cuándo y qué tan rápido se debe implementar el cambio. Fig. N° 2. Matriz de cambio 2 .1 . PR O GR A M A S 2 .2 PR E S U PU E S T O S 2 .3 PR O C E D I M I E N T O S Luego de diseñar los programas, hay que tener los recursos necesarios para materializarlos. En otras palabras, comienza el proceso de presupuestos. Los presupuestos serán, en definitiva, la última validación sobre la viabilidad de la estrategia elegida. Nótese que, en una estrategia ideal, la mejor concebida posible, podría eventualmente considerarse impracticable sólo después de calcular en detalle el costo de programas de implementación específicos. 2 .1 . PR O GR A M A S 2 .2 PR E S U PU E S T O S 2 .3 PR O C E D I M I E N T O S Al tener claro los presupuestos y que éstos sean aprobados para los programas diseñados, se deben desarrollar los procedimientos, los cuales detallan las actividades requeridas para completar con éxito los programas determinados. Los procedimientos son los medios principales por los cuales una organización logra hacer lo que hace (Wheelen y Hunger, 2007). Después de desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar periódicamente, para reflejar cambios, por ejemplo, en la tecnología o en la estrategia. Se debe tener presente que antes de que una nueva estrategia se implemente, es necesario cambiar los procedimientos actuales. Aunque esto es obvio, muchas veces se pasa por alto al momento de trabajar en la implementación de la estrategia. CO N T IN U AR → Lección 5 de 15 Sinergia Una de las metas que se pone la alta administración, es que en la implementación estratégica se logre una importante sinergia entre las diversas áreas funcionales y/o entre las unidades de negocios. Para entender mejor este concepto, se dice que existirá sinergia en una corporación si el retorno de la inversión (ROI, por su sigla en inglés) de cada división es mayor de lo que sería si cada división fuera una empresa independiente (Wheelen y Hunger, 2007, p. 218). Cabe señalar que la sinergia ocurre en una de las siguientes seis maneras, de acuerdo con Goold y Campbell, citados en la obra de Wheelen y Hunger (2007): C O N O C I M I EN TO E S T R AT E GI A S C O M PA R T I D O CO O R DIN A DA S R ECU R SO S TA N GI B L E S ECO N O M ÍA S DE ESCA LA C O M PA R T I D O S P N EG Las unidades combinadas se benefician con frecuencia del conocimiento o de las destrezas compartidas, lo que produce además un apalancamiento de competencias centrales. C O N O C I M I EN TO E S T R AT E GI A S C O M PA R T I D O CO O R DIN A DA S R ECU R SO S TA N GI B L E S ECO N O M ÍA S DE ESCA LA C O M PA R T I D O S P N EG La alineación de las estrategias de dos o más unidades de negocios proporciona a una corporación una ventaja significativa, tanto por la reducción de la competencia entre las unidades, como por el desarrollo de respuestas coordinadas a competidores comunes. C O N O C I M I EN TO E S T R AT E GI A S C O M PA R T I D O CO O R DIN A DA S R ECU R SO S TA N GI B L E S ECO N O M ÍA S DE C O M PA R T I D O S Las unidades combinadas ahorran dinero al compartir recursos. ESCA LA P N EG C O N O C I M I EN TO E S T R AT E GI A S C O M PA R T I D O CO O R DIN A DA S R ECU R SO S TA N GI B L E S C O M PA R T I D O S ECO N O M ÍA S DE ESCA LA P N EG La coordinación del flujo de productos o servicios de una unidad con las de otra reduce el inventario, aumenta la capacidad de utilización y mejora el acceso del mercado. C O N O C I M I EN TO E S T R AT E GI A S C O M PA R T I D O CO O R DIN A DA S R ECU R SO S TA N GI B L E S C O M PA R T I D O S ECO N O M ÍA S DE ESCA LA P N EG Las unidades combinadas pueden integrar sus compras para ganar poder de negociación sobre proveedores comunes, con el propósito de reducir costos y mejorar la calidad C O N O C I M I EN TO E S T R AT E GI A S C O M PA R T I D O CO O R DIN A DA S R ECU R SO S TA N GI B L E S C O M PA R T I D O S ECO N O M ÍA S DE ESCA LA El intercambio de conocimientos y destrezas facilita la creación de nuevos productos o servicios al unificar distintas actividades de diversas unidades y combinarlas en una nueva unidad o estableciendo empresas conjuntas entre unidades de negocio internas. P N EG CO N T IN U AR → Lección 6 de 15 Implementación de la estrategia y estructura organizacional Cualquier cambio que se realice en la estrategia corporativa llevará consigo, con una alta probabilidad, algún tipo de modificación en la estructura organizacional, acompañado también por cambios en el tipo de destrezas necesarias del personal en puestos claves y específicos. (Wheelen y Hunger, 2007) La alta administración debe preocuparse especialmente de este tema. Deben examinar la estructura actual de la empresa y decidir si es la más apropiada para implementar la estrategia elaborada o si, por el contrario, será necesario realizar cambios. Quizás hacerse las preguntas pertinentes puede ser un buen camino (¿se deben agrupar las actividades de manera diferente?; ¿las decisiones se deben tomar de forma unificada o descentralizada?; ¿debe la empresa comenzar a dirigirse en forma más rígida?, etc.). Los autores citados precedentemente muestran un estudio sobre grandes corporaciones, el cual concluyó que la estructura sigue a la estrategia, vale decir, los cambios en la estrategia corporativa producen modificaciones en la estructura organizacional. Asimismo, en otra de las conclusiones de ese estudio (liderado por Alfred Chandler), se advirtió que las corporaciones siguen un patrón de desarrollo que las lleva de un tipo de estructura a otro, a medida que se expanden. La razón es más bien sencilla, los cambios estructurales ocurren porque la vieja estructura se ha llevado al límite, causando ineficiencias que se hacen complejas de sobrellevarlas. Así, Chandler modeló la forma en que ocurren estos fenómenos a través de la siguiente secuencia: I. Se crea una nueva estrategia. II. Surgen nuevos problemas administrativos. III. El rendimiento económico disminuye. IV. Se inventa una estructura adecuada. V. Los beneficios retornan a su nivel inicial. Otras investigaciones muestran que la estructura organizacional, y los controles que forman parte de la misma, tienen la capacidad de afectar los resultados empresariales. En particular, la evidencia empírica sugiere que el rendimiento disminuye cuando la estrategia de la empresa no se corresponde con la estructura y los controles pertinentes (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2008). 4.1 Etapas del Desarrollo Corporativo Habitualmente, una empresa comienza con una estructura muy simple. A partir de esa estructura, las corporaciones exitosas generalmente crecen y se organizan en líneas funcionales, con departamentos de marketing, producción y finanzas. Al continuar su exitoso andar, la empresa agrega nuevas líneas de productos en diferentes industrias y se organiza en divisiones interconectadas. Para llevar a cabo todo ese proceso las empresas siguen diferentes etapas, las cuales se explican a continuación (Wheelen y Hunger, 2007): 4 .1 .1 E TA PA I 4 .1 .2 E TA PA I I . 4 .1 .3 E TA PA I I I . 4 .1 .4 E TA PA I V. Estructura simple: Un emprendedor y su empresa. El emprendedor toma todas las decisiones y participa en cada detalle. La estructura no es muy formal. La planificación es de corto plazo y reactiva. Las mayores fortalezas de una corporación en esta etapa son su flexibilidad y su dinamismo. Su mayor debilidad es la extrema dependencia del emprendedor. 4 .1 .1 E TA PA I 4 .1 .2 E TA PA I I . 4 .1 .3 E TA PA I I I . 4 .1 .4 E TA PA I V. Estructura funcional: Un equipo de administradores con especializaciones funcionales reemplaza al emprendedor. En esta etapa, la estrategia corporativa favorece el proteccionismo a través del dominio de la industria, por medio del crecimiento vertical y horizontal. La mayor fortaleza de una corporación en esta etapa reside en su concentración y especialización. La debilidad de esta estrategia es que pone todos los huevos en la misma canasta. Oracle Corporation es un ejemplo de corporación en etapa II. 4 .1 .1 E TA PA I Estructura divisional: 4 .1 .2 E TA PA I I . 4 .1 .3 E TA PA I I I . 4 .1 .4 E TA PA I V. Una empresa administra diversas líneas de productos en muchas industrias. La toma de decisiones es descentralizada. Las corporaciones en esta etapa crecen mediante la diversificación de sus líneas de productos. Cambian a una estructura divisional con oficinas centrales y divisiones operativas descentralizadas, en que cada división o unidad de negocios es como una empresa en etapa II organizada funcionalmente. La mayor fortaleza de una corporación en etapa III es que tiene recursos casi ilimitados. Su debilidad más importante, en tanto, es que en general la corporación es tan grande y compleja que tiende a convertirse en una organización algo rígida. General Electric y General Motors son dos ejemplos clásicos de grandes corporaciones en etapa III. 4 .1 .1 E TA PA I 4 .1 .2 E TA PA I I . 4 .1 .3 E TA PA I I I . 4 .1 .4 E TA PA I V. Más allá de las unidades estratégicas de negocios (UEN): A pesar de la evolución a UEN (Unidades Estratégicas de Negocios), la estructura divisional no es la última palabra en la estructura organizacional. El uso de UEN puede provocar una crisis burocrática debido al gigantismo de las corporaciones, lo que hace que sea imposible dirigirla a través de programas formales y sistemas rígidos, en que los procedimientos tienen prioridad sobre la solución de problemas. Internet es un candidato ideal para una cuarta etapa del desarrollo corporativo, una etapa en la que no sólo se destacan las relaciones horizontales sobre las verticales, sino que también permite organizar el trabajo alrededor de proyectos temporales en los que complejos sistemas de información apoyen las actividades de colaboración. CO N T IN U AR → Lección 7 de 15 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Pregunta 01/05 La siguiente definición “Suma total de las actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos" corresponde al concepto de: Retroalimentación del plan. Evaluación de la estrategia. Formulación de la estrategia. Implementación de la estrategia. Pregunta 02/05 ¿De cuántos criterios se compone el Modelo Chileno de Gestión de la Excelencia? Diez criterios. Siete criterios. Ocho criterios. Cuatro criterios. Pregunta 03/05 Según Wheelen y Hunger (2007) ¿Para qué se establecen los programas, presupuestos y procedimientos dentro de una organización? Se establecen para evaluar los resultados de la estrategia implementada. Se establecen para analizar los costos y beneficios de la estrategia. Se establecen para crear una serie de nuevas actividades organizacionales; los presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y los procedimientos para manejar los detalles diarios. Se establecen para conocer los objetivos a los cuales apunta la organización. Pregunta 04/05 ¿Cuál de los siguientes conceptos corresponde a una de las maneras en la que se puede observar la sinergia? Estructura simple. Recursos tangibles compartidos. Secuencia de ejecución. Procedimientos. Pregunta 05/05 ¿A cuál etapa del Desarrollo Corporativo corresponde el siguiente enunciado?: "Una empresa administra diversas líneas de productos en muchas industrias. La toma de decisiones es descentralizada. Las corporaciones en esta etapa crecen mediante la diversificación de sus líneas de productos" Etapa I: Estructura simple. Etapa II: Estructura funcional. Etapa III: Estructura divisional. Etapa IV: Más allá de las unidades estratégicas de negocios (UEN) Lección 8 de 15 Conclusión Para concluir... – Al estudiar la implementación de la estrategia observamos que es el momento donde “comienza la acción de verdad”, el cual constituye una parte clave de la Administración Estratégica. Se hace ver que la implementación de la estrategia es tanto o más importante y, en muchas ocasiones, más complejo que la formulación de la misma. Se ha mostrado que este proceso clave busca que los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Otra de las cosas que se concluye dice relación con la importancia de comunicar amplia y claramente los cambios de misión, de los objetivos, de las estrategias y las políticas al momento de implementar la estrategia, para evitar la eventual resistencia a los cambios propios de cada organización, que puede hacer fallar la implementación en referencia. Por último, se muestra a través de estudios internacionales que la estructura organizacional en general sufre cambios cuando se implementa la estrategia. Nos vemos en un próximo aprendizaje, hasta luego. CO N T IN U AR → Lección 9 de 15 Introducción Bienvenidos al siguiente aprendizaje... – En el cual revisaremos la implementación de la estrategia y su relación con dos aspectos fundamentales: la dotación de personal, entendida como la selección y utilización de los empleados; y la dirección, en donde destaca el uso de programas para alinear mejor los intereses y las actitudes de los empleados con la estrategia de la empresa. En el concepto de dotación de personal entran otros dos que son igualmente importantes: selección de personal y reducción de personal. Este último, que trata de la eliminación planeada de puestos de trabajo, puede llegar a ser muy importante cuando se está implementando una estrategia. Además, se revisarán programas que ayudan a conducir de mejor forma esta implementación estratégica, tales como la Administración por Objetivos y la Administración de la Calidad Total. Es momento entonces de estudiar. CO N T IN U AR → Lección 10 de 15 Implementación exitosa de una estrategia La implementación de la estrategia es tanto o más compleja que la formulación de aquella. No siempre será sencillo llevar a la práctica lo elaborado, especialmente si han intervenido pocas personas en la formulación de la estrategia, aterrizar la estrategia puede ser todo un dolor de cabeza. Conoceremos un ejemplo muy interesante de una implementación exitosa de una estrategia, que da cuenta de cómo se debe actuar para plasmar en la realidad lo que se visualiza al momento de elaborar una estrategia y que muestra además la importancia de dos elementos claves para la implementación que se analizarán en esta entrega: la dotación de personal y la dirección. Ejemplo En el competitivo mercado de los “rent a car”, en los aeropuertos de EE. UU., sólo se verán gigantes de esta industria compitiendo, como Hertz, Avis o National Car Rental. No compite en los aeropuertos una empresa llamada “Enterprise Rent-aCar”, sin embargo, esta última empresa tiene más vehículos y opera en más lugares que Hertz o Avis. Es más, al menos hasta el año 2006, era la empresa de rent a car más grande de Norteamérica. Enterprise eligió una estrategia competitiva de diferenciación, pasó por alto el mercado altamente competitivo de los aeropuertos y se enfocó en ofrecer sus servicios a personas que necesitaran un automóvil disponible. Así, en lugar de colocar muchos automóviles en algunos pocos sitios de precios muy elevados, como los aeropuertos, esta empresa ha ubicado oficinas económicas en áreas metropolitanas. Con esta estrategia, la renta de sus automóviles es un 30% más baja que lo que vale en los aeropuertos. Además, tan pronto como una de estas sucursales crece hasta llegar a tener 150 automóviles para el arrendamiento, la empresa abre otra oficina a unos cuantos kilómetros de distancia. Se sabe que las personas arriendan a esta empresa cada vez más vehículos, aunque los suyos funcionen bien. ¿Por qué Enterprise puede seguir esta estrategia competitiva con gran éxito sin despertar el apetito de las gigantes Hertz o Avis? De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), el secreto del éxito de Enterprise es su muy bien ejecutada implementación de la estrategia. Programas, presupuestos y procedimientos claramente elaborados que apoyan la estrategia competitiva han logrado que la empresa permanezca en la mente de consumidor. Fig. N° 1. Enterprise. Implementación estratégica exitosa 1.1 Dotación de Personal – Dos aspectos clave de la implementación exitosa de la estrategia en esta empresa son la dotación de personal y la dirección. La primera se refiere a la contratación y promoción de personas, en Enterprise prácticamente todos sus empleados son egresados universitarios, pero no especialmente los más brillantes, sino los que están por debajo en promedio de su clase pero que tengan cualidades de “gente que sea gente”, que para el director de operaciones son personas tales como atletas, integrantes de fraternidades, presidentes y directores de fraternidades, etc. 1.2 La Dirección – La dirección, en este caso, se refiere a especificar objetivos de desempeño claros y fomentar una cultura corporativa orientada hacia el trabajo en equipo. Este sencillo ejemplo ilustra cómo una empresa debe implementar su estrategia por medio de programas diseñados cuidadosamente para lograr el éxito. CO N T IN U AR → Lección 11 de 15 Importancia de las personas cuando se implementa una estrategia Según Wheelen y Hunger (2007), habitualmente la implementación de una nueva estrategia exige nuevas prioridades relacionadas con el recurso humano y con el uso de las personas en general. Tanto es así, que en muchas ocasiones se requiere contratar nuevas personas, con nuevas destrezas, así como también despedir empleados cuyas destrezas o habilidades no encajen o sean insuficientes o, finalmente, capacitar al personal existente para que aprendan las nuevas destrezas que la estrategia requiere. Implementar una estrategia de crecimiento implica frecuentemente contratar y capacitar personal nuevo. Claramente, es necesario encontrar personas experimentadas, con las destrezas pertinentes para ser promovidos a puestos administrativos recientemente creados. Un estudio muy interesante señala que, en EE. UU., cuando una corporación crece a través de adquisiciones, descubre frecuentemente que es necesario hacer cambios en cargos administrativos de nivel. Así, el porcentaje del equipo administrativo de alto nivel de la empresa adquirida que renuncia o es despedido es de aproximadamente un 25% en el primer año. Dicho porcentaje sube al 35% después del segundo año; al 48% después del tercer año; al 55% después del cuarto año y al 61% al cabo del quinto año. Al igual como sucedía con la estructura, en general los requerimientos de personal siguen a un cambio de estrategia. Otra forma de decirlo es que la dotación de personal sigue a la estrategia, tal como le sucedía a la estructura. Así, por ejemplo, las promociones se deben basar no sólo en el desempeño laboral actual sino también en relación con las destrezas y habilidades que posea la persona, necesarias para implementar una nueva estrategia. (Wheelen y Hunger, 2007) 2 .1 2 .1 .1 2 .2 . Administrador especial para la implementación de la estrategia Puede pasar que el director general de una empresa o corporación no sea la persona idónea para implementar una nueva estrategia en su empresa. La experiencia internacional muestra que en general los altos ejecutivos cumplen “un ciclo de vida” en la empresa y, cuando hay un cambio de estrategia suele salir el más alto ejecutivo. Existe por lo tanto una relación, en forma de U invertida, entre el cargo de alto ejecutivo y el rendimiento financiero de una corporación. Algunos ejecutivos se van antes de experimentar un declive, otros posponen la declinación por más tiempo, aunque finalmente la decisión de cuándo reemplazar a un ejecutivo la toma la Junta Directiva. 2 .1 2 .1 .1 2 .2 . ¿Qué características debe tener un director general o el más alto ejecutivo para implementar con eficacia una nueva estrategia, sea corporativa o de negocios? El tipo de ejecutivo más adecuado dependerá mayormente de la Administración Estratégica deseada para esa empresa. (Wheelen y Hunger, 2007) Un directivo con una mezcla particular de destrezas y experiencias se clasificará como un tipo ejecutivo y se le relaciona con una estrategia corporativa específica. Ejemplos de este tipo de ejecutivo y la estrategia seguida hay muchos. Una corporación que aplique una estrategia de concentración, que destaque el crecimiento vertical u horizontal de sus operaciones, deseará probablemente un nuevo director general, que sea emprendedor y con mucha experiencia en la industria de que se trate. Al contrario, una estrategia de diversificación quizás podría requerir un ejecutivo analítico, que sea experto en otras industrias y maneje diversas líneas de productos. Una empresa que decide seguir una estrategia de estabilidad probablemente pensará como director ejecutivo a uno que tenga un estilo más bien conservador, con conocimientos suficientes en producción o ingeniería y experiencia en control de presupuestos, gastos de capital, inventarios y procedimientos de estandarización. Como se ve, cada ejecutivo, dependiendo de la estrategia que se desea seguir, podrá o deberá tener ciertas características y destrezas más desarrolladas que otras, de modo de asegurar una implementación más eficaz de la estrategia elegida. Según estudios señalados en la obra de Wheelen y Hunger (2007). Se destacó una relación entre el tipo de CEO (Chief Executive Officer) o director ejecutivo y el tipo estratégico general de una empresa. Cabe señalar que el tipo estratégico es una categoría en la que se encasillan las empresas en relación con su orientación estratégica y una combinación de estructura, cultura y procesos que concuerdan con esa estrategia. Ese estudio concluyó que las empresas prospectoras exitosas tenían en general altos ejecutivos con formación en investigación e ingeniería y en dirección general. En tanto que las corporaciones defensoras de alto rendimiento suelen tener ejecutivos o directores generales con experiencia en contabilidad y finanzas, manufactura, producción y dirección general. Finalmente, las empresas analizadoras prefieren directores ejecutivos con conocimiento en marketing y ventas. El otro estudio que conviene conocer es uno que implicó el seguimiento de 173 empresas por 25 años, el cual reveló que sus directores generales tenían la misma especialización funcional que su antecesor, sobre todo cuando la estrategia de este último seguía siendo exitosa. 2 .1 2 .1 .1 2 .2 . Reducciones de personal. Un problema complejo de resolver Muchas veces se usan eufemismos para referirse a las reducciones de personal o a despidos masivos. Se les denomina “ajuste del tamaño de la organización”, “reorganización de personal”, hasta el muy nuestro “necesidades de la empresa”. Todo ello tiene un denominador común, la eliminación planeada de puestos de trabajo. Con frecuencia este programa de reducción de puestos de trabajo se utiliza para implementar estrategias de reducción. No obstante, si no se le usa adecuadamente, la reducción de personal puede disminuir la productividad en vez de aumentarla. En efecto, de acuerdo con un estudio, se descubrió que un 10% de reducción de personal produjo sólo un 1,5% de reducción de costos, los beneficios aumentaron sólo en la mitad de las empresas que aplicaron este programa de reajuste laboral y los precios de las acciones de las empresas que tomaron esta vía se incrementaron durante los siguientes 3 años, pero no tanto como las empresas que no redujeron su personal. (Wheelen y Hunger, 2007, pág. 245). Incluso se ha descubierto que a veces, luego de los despidos, los empleados que quedan debían asumir más trabajo (además del propio, el de la gente que dejó la empresa por haber sido despedida) y, como muchas veces no dominaban del todo el trabajo o las tareas de los despedidos, la moral y la productividad se iban al suelo. Este es un claro ejemplo de cómo la reducción de personal puede dañar gravemente a las empresas. Por otro lado, se ha verificado también que las empresas exitosas en llevar a cabo programas de reducción de personal aplican una reorientación estratégica, no sólo se trata de una sangría de empleados. Así, si se aplica una reducción de personal como parte de un programa mayor de reestructuración, se disfruta de mejores resultados. (Wheelen y Hunger, 2007). A continuación, se puede observar una tabla, confeccionada a partir de una pauta inserta en la obra de Wheelen y Hunger (2007), que indica algunas directrices que deben tenerse en cuenta para realizar una reducción de personal exitosa. Tabla N° 1. Directrices para llevar a cabo reducciones de personal exitosas Directrices Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar reducciones masivas Comentarios y ejemplos Dedicar tiempo a investigar dónde se pierde dinero y a eliminar la tarea, no al empleado, si no entrega valor a la empresa. Reducir el número de niveles administrativos en vez de puestos individuales. Bankers Trust, de EE. UU., ha subcontratado su sala de Subcontratar el trabajo que correos y servicios de impresión, así como otras otros pueden realizar más barato actividades de nómina y cuentas por pagar a una división de Xerox. La subcontratación puede ser más económica que la integración vertical. No eliminar simplemente los gastos diferidos como Planificar eficiencias a largo plazo mantenimiento, I&D y publicidad, con la esperanza ingenua de que el ambiente se vuelva más favorable. Se debe continuar el desarrollo y el crecimiento, particularmente en áreas críticas. Comunicar las razones de las acciones Contar a los empleados lo que se hace: no sólo explicar por qué se despide gente sino también lo que se quiere lograr con ello. A los que quedaron en la empresa (los supervivientes de la Invertir en los empleados restantes reducción de personal) hay que definir las nuevas especificaciones de trabajo y nuevos estándares de desempeño. Se requieren capacitaciones adicionales para las nuevas responsabilidades. Harley-Davidson trabajó con los sindicatos de la empresa Desarrollar empleos de valor agregado para equilibrar la para considerar otras alternativas de colocación de empleados. Encontró otros empleos para trabajadores eliminación de empleos excedentes y decidió realizar en sus plantas el trabajo que realizaba con algunos proveedores. CO N T IN U AR → Lección 12 de 15 Papel de la dirección en el proceso de implementación Cuando se está implementando una estrategia, es necesario dirigir al personal, tarea que debe llevarse a cabo en conjunto con su adiestramiento, con el fin de que utilice sus habilidades y destrezas con mayor eficiencia y eficacia con el propósito de lograr los objetivos organizacionales. Sin dirección, el personal tiende a realizar el trabajo de acuerdo con su propia visión, sin importar que tareas deben realizarse prioritariamente. En otras palabras, pueden hacer su trabajo como lo han hecho siempre o bien realizar primero las actividades que más disfrutan sin importar las prioridades de la empresa, lo que claramente afecta la eficiencia general y puede crear problemas reales. (Wheelen y Hunger, 2007). Es importante señalar que la Dirección a que se hace referencia puede tomar la forma de un liderazgo administrativo, o de normas de comportamiento transmitidas por la cultura corporativa o, finalmente, de acuerdos entre los integrantes de los equipos de trabajo autónomos. También dicha Dirección puede aplicarse de manera más formal a través de la planificación de acciones o programas como la Administración por Objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) y la Administración de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en ese mismo idioma). 3 .1 3 .2 3 .3 Administración de la cultura organizacional La cultura de una empresa ejerce una gran influencia en el comportamiento de todos sus integrantes, puede afectar fuertemente la capacidad de una corporación para cambiar su administración estratégica. Por lo tanto, se debe tener presente que una cultura muy fuertemente arraigada en la empresa puede ser un obstáculo insalvable para la implementación de la estrategia. En efecto, ningún cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas será exitoso si se opone a la cultura aceptada en la empresa. Al igual que con las personas, las culturas corporativas u organizaciones tienen en general una tendencia relativamente fuerte a resistir los cambios porque su misma razón de ser se basa justamente en mantener relaciones estables y patrones de comportamiento, que los cambios pueden variar. Debería ser muy claro para todos que no existe una cultura corporativa ideal. La cultura óptima lo será para una corporación en particular y será la que apoye mejor la misión y la estrategia de la empresa. Esto hace imprescindible que la cultura organizacional apoye la estrategia, de otro modo, los cambios y la implementación en general se verán muy comprometidas. Aunque es posible cambiar la cultura de una empresa, aquello con frecuencia requiere mucho tiempo y esfuerzo. Es más eficiente que la administración dirija de cierto modo la cultura corporativa, evaluando qué significan los cambios específicos de la estrategia para la cultura corporativa. (Wheelen y Hunger, 2007). A continuación, se muestra un modelo de evaluación de la compatibilidad de los cambios en la estrategia y la cultura corporativa muy útil para la implementación exitosa de aquella. Fig. N° 2. Evaluación de la compatibilidad entre cultura y estrategia 3 .1 Administración por objetivos 3 .2 3 .3 La Administración por objetivos o MBO (Management By Objectives) fomenta la toma de decisiones participativas, por medio del establecimiento de metas compartidas en todos los niveles de la organización y la evaluación del desempeño basada en el logro de los objetivos preestablecidos. Una de las virtudes de la MBO o APO (sus siglas en español) es que relaciona los objetivos organizacionales con el comportamiento de los individuos, razón por la cual como sistema ayuda a la implementación de la estrategia. El proceso de MBO o APO, relaciona los objetivos del personal de cada nivel con los del nivel superior, de modo que actúa relacionando los objetivos corporativos, de negocios y funcionales, así como también las estrategias elaboradas para lograrlos. De acuerdo con Wheelen y Hunger (2007), este proceso se compone de cuatro pasos: I. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales. II. Establecer objetivos individuales, a través de la interacción entre el superior y el subordinado, que ayuden a implementar los objetivos organizacionales. III. Desarrollar un plan de acción de las actividades necesarias para lograr los objetivos. IV. Revisar regularmente el desempeño (por lo menos trimestralmente) con relación a los objetivos e incluir los resultados en la evaluación anual del desempeño. Fig. N° 3. Modelo de Odiorne de la MBO 3 .1 3 .2 3 .3 Administración de la calidad total Esta técnica (TQM, Total Quality Management) es en realidad una filosofía operativa comprometida con la satisfacción del cliente y el mejoramiento continuo. Asimismo, también es fuerte su compromiso con la calidad y la excelencia. Como la TQM está dirigida a reducir los costos y mejorar la calidad, es muy útil como programa para implementar una estrategia empresarial de diferenciación o de bajo costo. Según estudios internacionales, el 92% de las empresas de manufactura y el 69% de las empresas de servicios han implantado alguna forma de prácticas de administración de la calidad. (Wheelen y Hunger, 2007) La Administración de la calidad total tiene básicamente cuatro objetivos, a saber: i. Calidad mejor y menos variable del producto o servicio. ii. Respuesta más rápida y menos variable de los procesos relacionados con los clientes. iii. Mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes. iv. Menor costo a través del mejoramiento de la calidad y la eliminación del trabajo que no agrega valor. Por último, los ingredientes esenciales de la TQM son los siguientes: a) Un enfoque intenso en la satisfacción del cliente. b) Clientes internos y externos. c) Medida exacta de cada variable decisiva de las operaciones de una empresa. d) Mejoramiento continuo de productos y servicios. e) Nuevas relaciones laborales basadas en la confianza y el trabajo en equipo CO N T IN U AR → Lección 13 de 15 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Pregunta 01/05 Dentro de la Administración Estratégica ¿A qué etapa corresponde la Implementación de la Estrategia? Primera etapa. Segunda etapa. Tercera etapa. Última etapa. Pregunta 02/05 ¿Cuáles son los dos aspectos claves implementación exitosa de la estrategia? Administración calificada y baja dote de personal. Reducción de personal y bajos costos. Un alto ejecutivo y precios altos. Dotación del personal y la dirección. dentro de la Pregunta 03/05 ¿Cuál(es) son los objetvos de la Administración de la Calidad Total (TQM)? I. Calidad mejor y menos variable del producto o servicio. II. Respuesta más rápida y menos variable de los procesos relacionados con los clientes. III. Mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes. IV. Menor costo a través del mejoramiento de la calidad y la eliminación del trabajo que no agrega valor. III y IV. I y IV. I, II y IV Todas. Pregunta 04/05 La siguiente definición corresponde a: "Fomenta la toma de decisiones participativa, por medio del establecimiento de metas compartidas en todos los niveles de la organización y la evaluación del desempeño basada en el logro de los objetivos preestablecido" Administración de la calidad total o TQM (Total Quality Management). Administración de la cultura organizacional. Administración por objetivos o MBO (Management By Objectives). Satisfacción del cliente. Pregunta 05/05 ¿Cuál de los siguientes enunciados corresponde a uno de los ingredientes esenciales de la Administración de la Calidad Total (TQM)? Mejoramiento continuo de productos y servicios. Establecer y comunicar los objetivos organizacionales Desarrollar un plan de acción de las actividades necesarias para lograr los objetivos. Establecer objetivos individuales Lección 14 de 15 Conclusión Para concluir... – Es importante señalar que la estrategia se implementa a través del cambio estructural, que afecta a la organización en su conjunto, como también de la selección del personal adecuado para llevar a cabo la señalada implementación y, lo que no es menor, de la comunicación clara sobre cómo se implementará la nueva estrategia, lo que no es más que la dirección. Asimismo, se han mostrado varios programas o técnicas que pueden ayudar a la empresa en la implementación de la estrategia, entre los que cabe citar la Administración de la Cultura Corporativa, la Administración por Objetivos y la Administración de la Calidad Total. Nos vemos en un siguiente aprendizaje. CO N T IN U AR → Lección 15 de 15 Evaluación Pregunta 01/07 Dentro de los centros de responsabilidad. ¿Dónde se encasillan los recursos destinados a la investigación para la corporación? Selecciona la alternativa correcta. En los centros de gastos. En los centros de inversión. En los centros de beneficios. En los centros de costos estándar. Pregunta 02/07 ¿Para qué son fundamentales la medición y el control? Selecciona la alternativa correcta. Para realizar mejoras en el proceso en el caso que encuentren anomalías. Para examinar detectar lo que puede repercutir fuertemente en sus resultados y en la efectividad y eficiencia de su estrategia. Para tener un sistema de información común a través de las variadas operaciones de una empresa en todo el mundo. Para medir falta de objetivos cuantificables o estándares de rendimiento y la incapacidad del sistema de información para proporcionar información oportuna y válida. Pregunta 03/07 ¿Qué relación tiene el programa o programación en la implementación de la estrategia? Selecciona la alternativa correcta. Hace operativa la estrategia, permite que una estrategia se oriente a la acción. Así, el establecer estos programas implica crear una serie de nuevas actividades que tendrán por objeto llevar a la práctica la nueva estrategia. Es cuando se logra una importante sinergia entre las diversas áreas funcionales y/o entre las unidades de negocios. Aborda de manera general la gestión de todo tipo de organizaciones, basado en una serie de preguntas que intentan transmitir las mejores prácticas de empresas exitosas en todo el mundo. Hace alusión a los mecanismos que utilizará la empresa para comunicar, informar y persuadir al cliente sobre la compañía y sus productos. Pregunta 04/07 Según el siguiente párrafo: “Que una empresa se diferencie en sus productos, que pueda elevar sus precios y los clientes estén dispuestos a pagar por ello”. ¿Qué es posible afirmar? Selecciona la alternativa correcta. Que posiciona a la empresa por su buena gestión financiera. Proyecta a la empresa al mediano y largo plazo. Que cuenta con una excelente visión y misión. Que cuenta con una ventaja competitiva. Pregunta 05/07 Al controlar el proceso de la implementación, a veces encontramos debilidades y/o errores. ¿Cómo se puede revertir esta situación? Selecciona la alternativa correcta. Tomando acciones correctivas para corregir la desviación. Verificando si los resultados reales quedan fuera de los márgenes de tolerancia, y se deberá tomar ciertas medidas con el fin de corregirla. Reflejando los objetivos estratégicos de la empresa. Deben ser medidas de resultados aceptables, que incluyan ciertos márgenes de tolerancia. Midiéndolo para verificar la continuidad del proceso. Pregunta 06/07 Según el siguiente párrafo: “Crear felicidad proporcionando el mejor entretenimiento a personas de todas las edades y de todos los lugares del mundo”. ¿Qué es posible concluir? Selecciona la alternativa correcta. Que representa la visión de la empresa. Que representa el conjunto de principios, creencias y reglas de la organización. Que representa la misión de la empresa. Que representa los valores de la empresa. Pregunta 07/07 ¿Qué es posible afirmar, sobre el análisis de las variables ambientales que afectan a la empresa? Selecciona la alternativa correcta. Que la razón de ser de este proceso es, supervisar las actividades y los resultados del desempeño corporativo, con el propósito de comparar el rendimiento real con el esperado. Que se incluyen la definición de la misión corporativa, de los objetivos estratégicos, de los lineamientos estratégicos que seguirá la empresa y de las directrices de las políticas a las cuales debe apegarse la misma, que sirven de puente entre la formulación y la implementación de la estrategia. Que es un proceso, que implica efectuar, una supervigilancia, evaluación y difusión de la información que obtiene de los entornos externos e internos de ella, con el propósito de identificar los factores o recursos estratégicos que determinarán el futuro de la organización. Que se obtienen los mejores rendimientos en el presente, pero con una mirada de futuro, de modo de mantener en el tiempo los rendimientos superiores a su competencia.