Bedrijfsmanagement Examen PDF

Bedrijfsmanagement examen Hoofdstuk 1: Inleiding Bedrijfsmanagement ========================================= Wat is bedrijfsmanagement? -------------------------- = bedrijf+ management Bedrijfsmanagement is **het proces waarbij de middelen van een bedrijf worden beheerd om de door het managemen...

Bedrijfsmanagement examen Hoofdstuk 1: Inleiding Bedrijfsmanagement ========================================= Wat is bedrijfsmanagement? -------------------------- = bedrijf+ management Bedrijfsmanagement is **het proces waarbij de middelen van een bedrijf worden beheerd om de door het management gestelde doelen te bereiken**. Met andere woorden, bedrijfsbeheer is een continue activiteit waarbij het bedrijf de taken ophaalt, coördineert en ontwikkelt die nodig zijn om de gestelde doelen te bereiken. Thema's bedrijfsmanagement -------------------------- - Omgeving: relatie met leverancier/klant, plaats/locatie, strategie(reclame) - Mensen: personeel, communcatie - Structuur: functies, structuur, administratie, coordinatie Bedrijfsmanagement in hedendaagse organisaties Bedrijf+ management= organisatiekunde **Organisatie**= elke vorm van menselijke samenwerking met een gemeenschappelijk doel voor ogen. **Management**= het besturen en beheren/beheersen van een organisatie **Bedrijfsmanagement**= de leer van het bestuur van elke vorm van menselijke samenwerking binnen een bedrijf voor een gemeenschappelijk doel. Verband tussen organisatie, bedrijf en onderneming -------------------------------------------------- **Organisaties**: 3 kenmerken= - het gaat om de mensen -die samenwerken voor -voor het bereiken van een bepaald doel Waarom bestaan organisaties? Zeer vaak kan je een bepaalde doelstelling niet alleen of met 1 persoon realiseren. Samenwerking met anderen is noodzakelijk. **Bedrijven** = Elke organisatie die goederen en/of diensten produceert of levert. Maar niet per sé winst als eerste doel of oogmerk heeft. Social- profit= zijn bedrijven geen ondernemingen. Vb: VZW, NMBS **Ondernemingen** Elk bedrijf dat als (voornaamste) doel het maken van winst heeft. Vb: Apple, Coca-Cola, BASF, Brussels Airlines Enkele voorbeelden Greenpeace= bedrijf Lotus Bakeries= onderneming Een middelbare school= bedrijf Een groepswerk= een organisatie Volkswagen= onderneming KMO's ----- = kleine of middelgrote ondernemingen Grootste deel van de bedrijven zijn KMO's Verschil "kleine" en "grote" bedrijven: Criteria Kleine ondernemingen (k) Middelgrote ondernemingen (mo) Grote ondernemingen -------------------- -------------------------- -------------------------------- -------------------------- Tewerkstelling Minder dan 50 VTE Minder dan 250 VTE Meer dan 250 VTE Ofwel jaaromzet Max 10 miljoen euro Max 50 miljoen euro Meer dan 50 miljoen euro Ofwel balanstotaal Max 10 miljoen euro Max 50 miljoen euro Meer dan 50 miljoen euro Voorbeelden: Gebieden of kernaspecten van bedrijfsmanagement ----------------------------------------------- **Omgeving:** - Organisaties zijn een onderdeel van een maatschappij of samenleving en worden bestuurd in een ruimere context. -De samenleving en de ruimere context worden de omgeving van de organisatie genoemd. -Ruimere context= partijen, concurrenten, belanghebbenden, factoren... -Kernvraagstuk: Hoe gaan we om met de omgeving? Hoe managen we de externe uitdagingen? (voorbeeld corona, concurrenten) -Technologische ontwikkeling **Mensen**: - "Elke vorm van menselijke samenwerking" -In elke organisatie gaat het om de mensen die samenwerken. -Mensen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie. -Kernvraagstuk: Hoe mensen gemotiveerd houden? Welke mensen aantrekken voor de organisatie? **Structuur**: -De keuze van besturing en structurering is bepalend voor de samenwerking tussen mensen en de vooropgestelde doelen. -Zoals het belang van bepaalde procedures, bedrijfsprocessen, organogrammen, taakverdelingen... -Kernvraagstuk: Welke organisatiestructuur werkt het best? Case zoom! Hoofdstuk: Denken over organisatie en management ================================================ Wat is organisatiekunde? Een interdisciplinaire wetenschap die zich bezighoudt met het besturen van het gedrag van organisatie alsmede de factoren die dit gedrag bepalen en de wijze waarop organisaties het meest doeltreffend bestuurd worden. Ontstaan van het vakgebied -------------------------- Grote toename multinationals - Technologische ontwikkelingen - Transport - Knowhow - Financiële middelen om te investeren - Het vak organisatiekunde is ontstaan uit de behoefte op gestructureerde wijze na te denken en vat te krijgen op organisaties en wat erin gebeurt. - Na de industriële revolutie wordt het management door groter wordende bedrijven gecompliceerder en vereist aparte vaardigheden. - Er was behoefte aan mensen die beschikten over een totaalvisie. - Het wordt voor de eerste keer als vak gedoceerd in de VS in de tweede helft van de 19 de eeuw. In België rond de jaren 50-60 Grootste bedrijven qua omzet= Walmart, Toyota, Amazon, Volkswagen Grootste bedrijven beursgenoteerd= Apple, Microsoft, Facebook, Amazon Denkrichtingen en persoonlijkheden ---------------------------------- 400 v. Chr.: Socrates en Plato=\> Theorieën over leidinggeven 1469-1727: Machiavelli =\> Behoud van macht (handelen in eigenbelang) 1723-1790: Adam Smith =\> Aandacht voor productieve arbeid ### Frederick Taylor- Scientific management -focus: efficiëntie op de productie-afdeling -kenmerken: veel controle, standaardisatie van het productieproces, vergaande taakverdeling, invoeren van prestatiebeloning, [achtbazenstelsel:] - Tijd en kosten - Werkinstructies - Bewerkingen en hun volgorde - Werkvoorbereiding - Onderhoud - Kwaliteitscontrole - Technische leiding - Personeelsbeheer ### Henry Fayol- General managementtheorie -focus: algemeen management= gehele organisatie -6 onafhankelijke managementgebieden en onderlinge samenhang -eenheid van commando ### Max Weber- theorie van de bureaucratie -focus: overheidsorganisaties en grote bedrijven -enkele kenmerken: - Sterk doorgevoerde taakverdeling - Hiërarchische bevelstructuur - Vaste routineregels - Veel procedures - Onpersoonlijke relaties ### Elton Mayo- Human relations beweging -focus: Alle afdelingen (medewerkers) -sociale verhoudingen van mensen in kleine groepen Revisionisme 1950: - Kritiek op Scientific Management en HR-beweging - Tijd voor revisie en afstemming tussen mens en organisatie Linking pin structuur- Rensis Likert  Behoeftepiramide van Maslow- Frederick herzberg ( Wat motiveert) Zelfontlooiing: Erkenning: Acceptatie: Zekerheid: Fysiologische behoeften: XY theorie- Douglas Mc.Gregor X-theorie: negatieve dingen zoals werknemers zijn dom, lui en passief Y-theorie: positieve dingen zoals werknemers zijn creatief, onafhankelijk en betrokken Recente organisatiestructuren ----------------------------- ### Organisatiestructurering en strategische planning- Henry Mintzberg - Niet 1 beste organisatiestructuur - Bezwaar tegen klassieke benadering van strategisch management (niet strategisch plannen, maar strategisch denken)  ### Strategieën- Michael Porter -analyses aanreiken om te komen tot een succesvolle strategie -5 krachtenmodel: methode om te gaan bepalen hoe aantrekkelijk de markt is waarin je je bevindt. ### Veranderende rol van werk- Daniel H.Pink -bestsellers over motivatie voor veranderingen op de werkvloer \- motivatie 1: behoefte om te overleven -motivatie 2: aansturen van mensen door middel van belonen en straffen -motivatie 3: intrinsieke motivatie (meesterschap, autonomie) ### 7 eigenschappen van effectief leiderschap- Stephen Covey - Wees proactief (growth mindset) - Begin met het einde voor ogen (effectiviteit, focus) - Belangrijke zaken eerst (time management) - Denk in win/ win - Eerst begrijpen en dan begrepen worden - Synergie (flow) - Houd de zaag scherp (reflectie) Hoofdstuk: omgevingsinvloeden ============================= Partijen en omgevingsfactoren Omgevingsfactoren= factoren die invloed hebben maar niet veel. Organisaties ---------------------------------- Organisaties zijn een onderdeel van de samenleving Samenleving= de omgeving waarbinnen organisaties functioneren en opereren. - Dit leidt tot een continue wisselwerking en interactie met diverse betrokken partijen of belanghebbende/ stakeholders - Niet alleen is er een wisselwerking met partijen, maar ook blootstelling aan en invloed van omgevingsinvloeden of- factoren. - Afstemming met de omgeving= cruciaal (kkr belangrijk) Partijen: heb je rechtstreekse invloed op ----------------------------------------- -Ook partijen hebben omgekeerd een directe invloed op organisaties, zelfs een bepaalde macht. -Een goede relatie onderhouden wordt belangrijk. -8 omringende partijen +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Afnemers/klanten** | - Vraagzijde producten en | | | diensten, klantbehoefte | | | | | | - Veranderende behoeften (laag | | | vetgehalte, smartwatches,...) | | | | | | - Cfr. customer experience | +===================================+===================================+ | **Leveranciers** | - Eigen producten en diensten | | | zijn afgeleide van | | | leveringen, ook diens | | | kwaliteit, levertijd e.d. | | | | | | - Klanten willen steeds minder | | | voorraden aanhouden | | | (just-in-time leveringen) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Concurrentie** | - Bepaalt speelruimte op de | | | markt (productaanbod, | | | prijs-kwaliteitsniveau, | | | reclame,...) | | | | | | - '*Ken je concurrent*' is van | | | groot belang voor markpositie | | | en strategiebepaling (lange | | | termijn) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Vermogensverschaffers** | - Financiering; financiële | | | (on)afhankelijkheid | | | | | | - Uitstekende relaties | | | onderhouden is cruciaal voor | | | voortbestaan | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Werknemers/** | - Menselijk kapitaal | | | | | **medewerkers** | - De mensen in een organisatie | | | = kritische succesfactor | | | (cfr. case Lidl) | | | | | | - Motivatie, teams (cfr. | | | Hoofdstuk 5) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Belangenbehartigings-organisati | - Wint aan terrein | | es** | | | | - Niet alleen klassieke | | | vakbonden en | | | consumentenorganisaties, maar | | | ook lobby, milieugroepen e.a. | | | FAVV, MVO-organisaties. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Overheidsinstellingen** | - Naleving van regels en | | | wetten; bepaalde | | | machtspositie | | | | | | - Sociale inspectie, | | | milieu-regelgeving | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Media (+sociale media)** | - Groot aandachtsveld gericht | | | op samenleving/omgeving | | | | | | - Bepalend voor het imago, de | | | reputatie, \... maar ook | | | invloed op publieke opinie, | | | trends/mode,\... | +-----------------------------------+-----------------------------------+ FAVV: Federaal agentschap voor de veiligheid van de voedselketen Omgevingsfactoren ----------------- -De omgevingsfactoren hebben een indirecte of externe invloed op de organisatie, die er in een beperkte tot geen mate controle over heeft. \- het begrijpen en inspelen op de omgevingsfactoren is van zeer groot belang voor de continuïteit en het succes van organisaties, ze bieden zowel beperkingen als opportuniteiten van de organisatie. 6 omgevingsfactoren: waar we minder invloed op hebben. 1)Milieufactoren Het milieu heeft een grote invloed op het gedrag en het beheer van organisaties en ondernemingen. Economische groei van de afgelopen decennia is gepaard gegaan met vervuiling en uitputting van het milieu. Er is druk vanuit de samenleving voor een meer duurzame aanpak rond: -het verbeteren van milieukwaliteiten in de directe leefomgeving -het signaleren en voorkomen van nieuwe risico's voor mens en milieu. -het actief bijdragen aan de aanpak van urgente mondiale milieuproblemen. Toenemende interesse voor duurzaam ondernemen. Bv elektrische wagens, zuinige vrachtwagens, recyclage, zonnepanelen. 2)Technologische factoren Door technologische ontwikkelingen zijn organisaties in staat zich continu te verbeteren en over te gaan op nieuwe productiemethoden en/of nieuwe producten en diensten, waardoor o.a. een concurrentieel voordeel kan ontstaan. - Gevolgen van technologie als omgevingsfactor -op de integratie van functies binnen én tussen organisaties, ook elektronische Integratie. Vb. Reisbureaus en luchtvaartmaatschappijen (Amadeus-platform) -verandering in schaalvoordelen (efficiëntie) en snellere besluitvorming door snelheid van informatie. Schaalvoordelen= voordelen die behaald kunnen worden door de productie en-of vervoer op grote schaal. 3)Demografische factoren Verandering in de omvang, de samenstelling en de groei van de bevolking zijn demografische factoren waar organisaties rekening mee moeten houden om relevant te blijven. Grootste uitdagingen voor organisaties zijn: *millenials en generatie Z*, vergrijzing, diversiteit en inclusie 4)Economische factoren Economische factoren bepalen in belangrijke mate het succes van de organisatie. Een belangrijke economische indicator is de economische groei van een land of regio, heeft namelijk een sterke invloed op de koopkracht en het bestedingspatroon van klanten België is sterk afhankelijk van internationale handel, import en export; waardoor economische ontwikkelingen op internationaal niveau ook belangrijke economische indicatoren/factoren kunnen zijn -- Europa & wereldwijd 5)Politieke factoren De overheden of het beleid beïnvloeden en geven sturing aan het economische leven vanuit de politieke functie: bvb. invloed op prijsniveau (accijnzen, btw,...), inkomensverdeling via sociale politiek, de arbeidsmarkt, de rentestand, de economische groei... Niet alleen nationale overheden, maar ook internationale niveaus of instellingen hebben een politieke macht en invloed op organisaties. Enkele voorbeelden van internationale (*politiek-economische*) overheden: - Europese Unie (EU) - Associatie van Zuidoost-Aziatische Naties (ASEAN) - Afrikaanse Unie (AU) - Unie van de Arabische Maghreb (AMU) 6)Maatschappelijke factoren - Maatschappelijke factoren betreffen de invloed van de maatschappij of samenleving op organisaties. Enkele aandachtspunten: duurzaamheid, milieuverantwoordelijkheid, ethische aspecten van ondernemen, *deontologie*, medezeggenschap in organisaties,... - Belangrijke trend binnen management en organisaties is MVO of maatschappelijk verantwoord ondernemen (cfr. people, planet, profit) **MVO (Maatschappelijk verantwoord ondernemen)** MVO streeft systematisch naar verbetering en meerwaarde op 3 fronten: het economische (Profit), het sociale (People) en het milieu (Planet). Wordt ook aangeduid als de \'triple P bottomline' - **Profit**: gaat over economische groei en welvaart voor organisatie en stakeholders. Winst en opbrengst staan centraal, maar niet ten koste van alles-en-iedereen - **People**: de sociale gevolgen voor mensen en maatschappij binnen en buiten de onderneming. *Vb. Hoe wordt met werknemers en klanten omgegaan? Eerlijke lonen? Gezonde werkomgeving? \...* - **Planet**: de effecten van de organisatie op het natuurlijke leefmilieu. *Vb. Vervuilende producten, transport, e.d.? Hernieuwbare energie? \...* De 3 dimensies beïnvloeden elkaar, vullen elkaar aan en komen soms met elkaar in conflict. Het zoeken naar een evenwicht daartussen is één van de grote uitdagingen in de toepassing van MVO binnen de organisatie. Hoofdstuk: Strategisch Management ================================= Strategisch management over het algemeen? Strategie betekent kunst of vaardigheden van generaal die verantwoordelijk is voor de eileiding, visie, aansturen, richting of koers te bepalen Verwijst naar de wijze waarop organisaties zich op de omgeving richten Definitie ondernemingsstrategie ontleed 5 begrippen staan centraal: Een strategie - Is een **plan** dat aangeeft - Welke doelstellingen de org. wil bereiken - Hoe en met welke middelen, acties, personen,... de org. haar doelen wil bereiken. - Beantwoord de **'hoe'-vraag** van de onderneming - Hoe klanten tevreden houden? - Hoe opportuniteiten omzetten in groei - Vertrekt vanuit de **missie en visie** - Heeft betrekking op de **lange termijn** - Heeft betrekking op de **taak en rol** van de org. in de samenleving, omgeving en omringde partijen. WAT IS STRATEGISCH MANAGEMENT ? Voeren van een **gecontroleerde monitoring** van de bestaande strategie en **bijsturen** waar nodig of wanneer de omgeving significant verandert om competitief te blijven. 2 benaderingen van strategisch management - **Klassieke** benadering nadruk op strategisch **plannen**, een plan waarin wordt aangegeven wat eenorganisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren. Evenwicht tussen middelen, sterktes, zwaktes van de onderneming en tussen kansen en bedreigingen van de omgeving. - **Moderne** benadering nadruk op strategisch **denken,** een visie uitdragen en uitvoeren. Als kritiekop klassieke benadering. Niet alles is de vatten in analytische modellen. Definities ondernemingsstrategie: - De formulering van hoe de onderneming haar doelstellingen wil bereiken. Een goede ondernemingsstrategie vertrekt van de missie en de visie - Een plan waarin staat aangegeven hoe & wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren en bereiken - Een langetermijnplan inzake de taak en rol van de onderneming in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en hoe ze die doelstellingen wil bereiken. KLASSIEKE BENADERING: PROCES STRATEGISCH MANAGEMENT Figuur = **Dynamisch en cyclus proces uit 3 fasen**; met terugkoppeling van laatste fase naar eerste fase; cfr. bijsturen wanneer nodig of veranderende omgevings(factoren) vereist Welk proces? Vertrekkende van de ondernemingsdoelstellingen, volgende fasen 1. Analyseren op welke vlakken de onderneming sterk of zwak is (=interne analyse); en de omgeving 'scannen' op opportuniteiten en bedreigingen 2. Keuze maken voor een bepaalde strategie om doelstellingen te bereiken = strategievorming 3. Plannen maken om de strategie te implementeren (of tot leven te brengen) en finaal invoeren/implementatie ervan 4. Terugkoppelen wanneer vereist en her-analyseren, her-bekijken huidige strategie, her-invoeren incl. wijzigingen SITUATIEANALYSE (FASE 1) ------------------------ - Vaststellen huidige visie, doelstellingen en strategie - Interne en externe onderzoek = SWOT Finale beslissing is op basis van deze 3 stappen ### Missie en visie **Verschil tussen missie en visie**: een **missie** beschrijft wat een bedrijf **nu** nastreeft te bereiken. Wie zijn wij, waar staan wij voor? Een **visie** schetst de **toekomst** doelstellingen en de doelstellingen van het bedrijf.  ### Hoe missie beoordelen? Goede missie of visie is **AMORE** geformuleerd: - **A**mbitieus / zelf idealistisch: ligt de lat voldoende hoog om de medewerkers en stakeholders te inspireren. - **M**otiverend: zodanig beschreven dat het de medewerkers daadwerkelijk aanspreekt. - **O**nderscheidend: levert de organisatie met de realisatie van de missie en visies een unieke prestatie? - **R**elevant: ook relevant voor klanten, medewerkers en andere stakeholders. - **E**cht, evenwichtig, eenheid: authentiek en geloofwaardig. 2 benaderingen voor de formulering **Culturele benadering**: soft woorden die te maken hebben met de principes en waarden van een onderneming. (bv. Vriendelijkheid, respect,...) **Strategische benadering**: kwantitatief onderbouwd, vaak wordt er gebruik gemaakt van bedragen, percentages enz. **Interne onderzoek of interne analyse ?** Doel= het in kaart brengen van de sterke en zwakke kanten van een organisatie. Waarom is zelfkennis vanuit de onderneming belangrijk? Voor o.a. een **correcte en realistische inschatting van de haalbaarheid** van de te maken keuzes en te volgen strategie 2 manieren om interne onderzoek (sterkte-zwakte-onderzoek) uit te voeren: 1. Vanuit **functionele gebieden** of eenheden 2. Vanuit **resultaten** Je kan elementen een gewicht geven indien ze niet allemaal even belangrijk zijn, afhankelijk van de onderneming Extern onderzoek of externe analyse - De (externe) **omgeving** van vele ondernemingen is zeer veranderlijk waardoor continue **alertheid noodzakelijk is voor de continuïteit en de winstgevendheid\ ** - Ontwikkelingen uit de **externe omgeving** worden in kaart gebracht de potentiële en relatieve impact ervan geanalyseerd vertaald naar mogelijke kansen en bedreigingen - Gericht op: - De taakomgeving - Concurrentieomgeving - Macro-omgeving Taakomgeving - Onderneming voer 1 of meerdere taken uit **binnen een groter geheel of keten** denk aan een schoenverkoper (= detailhandel) die aan het einde van de keten de klant bedient en de grondstoffen (= oerproduct) die ergens in een ver oord worden ontgonnen en al de taakuitvoerende ondernemingen ertussenin - Elke taak-uitvoerende functie is onderhevig **aan kansen en bedreigingen** Concurrentenomgeving - In elke onderneming z'n externe omgeving bevinden zich **concurrenten** dit heeft **impact** op de activiteiten van de onderneming - Analyse aan de hand van de volgende vragen: - Wie zijn de concurrenten? - Definiëren van de **bedrijfstak** (= verzameling van ondernemingen met gelijksoortige producten) - **Afnemersgerichte** benadering (bv. Auto) - **Strategisch** groepen (= specifieker) (vb. 2 automerken vergelijken meer kijken binnen die groep ondernemingen) - Welke informatie over de concurrent is nodig? - Wat is de intensiteit van de concurrentie? - Structurele factoren - Strategische factoren - Welke differentiële concurrentievoordelen bezit de organisatie op de verschillende markten? - Kosten - Imago - Producteigenschappen Hoe groter concurrentieel voordeel, hoe minder gevoelig de organisatie jvhc voor concurrenten Concurrentieanalyse adhv **Porter's 5 krachten model** actrade-9780199667925-graphic-138\_1 1. [Macht van leveranciers]: door te dreigen met verhoging van kosten of verlaging van kwaliteit. Macht/kracht hangt af van tal van factoren af o.a. hoeveelheid leveranciers, overstapkosten, \... 2. [Macht van afnemers]: door de prijs onder te druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. Macht/kracht hangt af van deel van de omzet door afnemer; belang van product voor afnemer;\... 3. Mate waarin [substituten] en complementaire goederen verkrijgbaar zijn bv brommer en fiets (vervangmiddelen) 4. Dreiging van [nieuwe toetreders] tot de markt; nieuwe concurrenten 5. [Directe concurrentie] op de markt -- bedrijfstak (midden) De 5 krachten bepalend voor winstpotentieel - Heeft als doel het winstpotentieel van een markt, oftewel bedrijfstak, te bepalen, door de gezamenlijke wisselwerking tussen de 5 krachten in kaart te brengen bepalend voor uiteindelijk winstpotentieel en positionering in de markt (=strategie) - Verschaft inzicht in marktverhoudingen en --dynamieken. Bvb. een te grote afhankelijkheid t.o.v. één van leveranciers of klanten - Wat is een goede positionering? Eén van waaruit de onderneming zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van de onderneming kan laten werken - De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin de onderneming opereert Destep of depest analyse (macro)  SWOT-analyse STRATEGIEVORMING (FASE2) ------------------------ Fase bestaat uit 3 stappen: 1. Vaststellen van het **toekomstbeeld** - Kunnen de doelstellingen gerealiseerd worden? 2.Ontwikkelen van **verschillende** **strategieën / strategische opties** 3\. Evalueren en kiezen van een strategie - Toekomstbeeld? Hierbij wordt nagegaan of de doelstellingen (toekomst) kunnen worden gerealiseerd m.b.v. de huidige strategie. - Indien niet? Dan wordt ofwel de strategie ofwel de doelstellingen bijgestuurd om de kloof tussen 'wenselijkheid' en 'werkelijkheid' weg te werken - Mogelijke verklaringen voor de kloof of 'gap': snel veranderende omgeving; grote concurrentie; te ambitieuze doelstellingen; niet-geschikte (huidige) strategie. Strategiekeuze ontwikkelen: 3 groepen bekijken. Marktaandeel van de onderneming (Kotler) Mate van turbulentie in de omgeving( gevoeligheidsanalyse) - Immunificatie: niet vatbaar voor veranderingen - Adaptatie: snelle aanpassing - Innovatie: sneller inspelen op de gewijzigde omgevingsfactoren (stap eerder zijn; nauw inspelen op die gewijzigde factoren) - Manipuleren: tactisch beïnvloedingsmogelijkheden terugwinnen Gevoeligheidsanalyse: voorspellingen doen in een turbulente omgeving is moeilijk, want alles is heel onzeker. Daarom kan je beter de kwetsbare factoren opzoeken (= gevoeligheidsanalyse) dan voorspellingen doen. Een antwoord op de kwetsbare factoren (= de turbulentiestrategieën) zijn immunificatie, adaptatie, manipulatie en innovatie) Expansiestrategie: product-marktmatrix Ansoff groei van organisaties kan via 2 dimensies: 1.Product:naast bestaande producten is het mogelijk om nieuwe producten/diensten te ontwikkelen. 2.Markt: naast bestaande markten is het mogelijk nieuwe markten te betreden. Defenitie markt= afzetmarkt en doelgroep. 4. Combinaties: **1. Marktpenetratie**: strategie om als bedrijf bestaande markt te betreden met bestaande producten. Door te richten op klanten van de concurrent en een deel van hun marktaandeel over te nemen. Onderscheid tussen marktverbreding (*nieuwe klanten*) en marktverdieping (*grotere afnames*). Relatief minst risicovol. vb. Telenet tov Proximus **2. Productontwikkeling**: strategie om andere nieuwe producten te ontwikkelen voor een bestaande markt. Nieuwe productontwikkeling is cruciaal om competitief te blijven en te groeien. Zo kan het ook nieuwe klanten werven, maar niet de focus. Voedingsbedrijven hanteren deze strategie: Unilever, Nestlé, Danone, P&G, \... ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ **3. Marktontwikkeling**: om het marktaandeel te vergroten kan een gevestigd product worden ingezet voor het bestrijken van een geheel nieuw segment aan klanten of een nieuwe geografische markt. Vb. Opzetten van een afhaaldienst door restaurant; e-commerce **4. Diversificatie**: meest risicovolle strategie om zowel met nieuwe producten als op nieuwe markten te ondernemen. Beste schoolvoorbeeld hiervan is de strategie van de Virgin Group van Richard Branson PLANNEN EN IMPLEMENTEREN (FASE3) -------------------------------- = een plan aanpak voor het uitrollen van de strategie binnen de ganse onderneming Planningscyclus: 3 factoren - Termijn of periode voor realisering van doelstellingen - Hiërarchisch ondernemingsniveau - Functiegericht (naar elke afdeling? doelgroep? Business units?) **Kritische kanttekening: Mintzberg** Zijn beeld : i.p.v. te focussen op het plan, focus meer op het strategisch denken Klassieke problemen: - Strategie kun je nooit plannen **creativiteit wordt beperkt** - Scheiding tussen **denken en doen** is niet realistisch - **Menselijk visie of intuïtie** is niet volledig te formaliseren of te plannen **Kritische kanttekeningen: strategisch denken** - Concurrentiepositie van grote ondernemingen is de afgelopen jaren ernstig verstoord door relatief kleine(re) en nieuwe ondernemingen die het 'vanuit-het-niets' opnemen tegen gevestigde waarden (bv. disruptie) - Bovendien is het succes van deze nieuwe concurrenten onvoldoende te wijten aan de klassieke factoren: groot marktaandeel, omvang, know-how, geografische spreiding (cfr. de 'Uber-isatie' van sectoren: hotel-sector) - Klassieke benadering/model van strategisch management waarbij planning centraal staat is aan herziening toe: strategisch denken krijgt meer aandacht - Prahalad en Hamel: grondleggers van zgn. 'strategic intent': onderneming creeërt een 'obsessie' (big challenge) met als doel om binnen 10 à 20 jaar marktleider te worden. Zeer grote 'kloof' wanneer klassieke benadering zou worden gevolgd; maar niet volgens de 'nieuwe' denkrichting in strategisch management, waarbij gap = challenge Hoofdstuk: samenwerkingsverbanden ================================= Doelen: - Concurrentie in de bedrijfstak verminderen door samenwerking - Risicospreiding over verschillende ondernemingen - Bij elkaar brengen van sterke punten, de krachten bundelen; bvb. innovatieve producten en ruime afzetkanalen combineren (Senseo) - Wegnemen van specifieke (lokale) barrières - Schaalvoordelen (*economies of scale*); bvb. daling van gemiddelde kost per eenheid door grotere capaciteit na samenwerking - Synergievoordelen (*economies of scope*); bvb. gebruik zelfde vliegtuig/vlucht door meerdere maatschappijen, vermijden van 'lege' vluchten Oorzaak voor de toename van samenwerkingsverbanden: - Mondialisering van kennis - Kennisoriëntatie vs. productie-oriëntatie +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | Vormen van | | | | samenwerking | | | +=======================+=======================+=======================+ | **Strategische | - 2 of meer | - Senseo | | alliantie** | ondernemingen | (DE+Philips) | | | | | | | - Zonder nieuwe | - Shop & Go | | | juridische | (Q8-Panos-Delhaiz | | | entiteit | e) | | | | | | | - Behoud van | | | | zelfstandigheid | | | | | | | | - Geen inbreng | | | | aandelen | | | | | | | | - Strategisch | | | | deeldomein | | | | | | | | - Doel: komen tot | | | | nieuwe kennis, | | | | samen producten | | | | aanbieden, betere | | | | prijs, meer | | | | klanten | | | | aantrekken | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Joint Venture** | - 2 of meer | - Postkantoor | | | ondernemingen | (PostNL+ING) | | | | | | | - Richten | - Sunexpress | | | gezamenlijk | (Lufthansa | | | dochterondernemin | +Turkish | | | g | Airlines) | | | | | | | - Verdeling 50/50 | | | | | | | | - Doel: bepaalde | | | | activiteiten | | | | ontplooien, | | | | risico wordt | | | | gedeeld | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Fusie en overname** | - Verregaande vorm | - Ahold-Delhaize | | | van samenwerking | | | | | | | | - 2 gelijkwaardige | | | | ondernemingen | | | | | | | | - Positieve | | | | bijklank | | | | | | | | - Overname bod | | | | 'vriendelijk' of | | | | 'vijandig' | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Outsourcing** | - Uitbesteding of | - 'maak-industrie' | | | afstoten van | | | | bepaalde | - Ijsboereke's | | | activiteiten | 'cornet d'amour' | | | | | | | - Focussen op | | | | kernactiviteiten | | | | | | | | - Toenemende | | | | schaalvergroting | | | | focus op | | | | core-business | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Licentie en | - Licentie: | - Licentie: | | franchise** | onderneming geeft | coca-cola; | | | recht om tegen | nespresso | | | een bepaalde | | | | vergoeding haar | - Franchise: | | | producten te | mcdonalds; exki, | | | maken | AD Delhaize | | | | | | | - Franchising: | - Hubo | | | franchisenemer is | | | | strikt gebonden | | | | aan uniforme | | | | richtlijnen | | | | voornamelijk in | | | | detailhandel of | | | | retail | | | | | | | | - Geen ruil van | | | | aandelen | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ 5.1 Intensiteit van samenwerking  Licenties: delhaize die disneystickers geeft (met toestemming van disney) 5.1.1 internationale samenwerkingsverbanden 3 fasen 1. Export- en/of importgerichtheid: - Verkopen van eigen producten in het buitenland of in het buitenland gemaakte producten in eigen land verkopen 2. Vertegenwoordiging: - Organisatorisch uitbouw van de export, zonder permanente personeel 3. Aangaan van een samenwerkingsverband: - Van licentie tot en met het opzetten van eigen buitenlandse dochterbedrijven - Of een eigen vesteging 5.1.2 Basisvorm van internationaal organiseren 2 dimensies: - Mate van lokale differentiatie va activiteiten - Mate van wereldwijde integratie van activiteiten 4 strategische basisvormen: - Wereldwijd (Apple, Canon) - Aandacht voor kosten is belangrijk - Internationaal (McDonalds) - - Transnationaal (Nestlé) - Multinationaal (MTV, Heinz)  Multinationale strategie Ieder land/regio zijn eigen strategie. Autonomie per bedrijfsonderdeel, elk land/regio is operationeel- en resultaatverantwoordelijk. Functie/rol van headquarters is beperkt tot centralisatie en controle. Typisch voor Europese ondernemingen. = multidomestic strategy Europese bedrijven: evolueren van multinationale (Ahold, Shell) naar transnationale strategie (= meer efficientie, terwijl centralisatie en controle wordt behouden) Transnationale strategie Een duidelijke hoge wereldwijde integratie van de bedrijfsonderdelen. Hierbij wordt gestreefd naar meer efficiency en zowel lokale voordelen als schaalvoordelen Wereldwijde strategie Centrale strategie in alle landen/regio's. Differentiatie wordt zo goed als niet toegelaten/geaccepteerd. Japanse bedrijven: wereldwijde strategie - Citizen, Casio, Honda, Suzuki, Canon, Nikon,... geen lokale differentiatie Internationale strategie Centrale strategie waar differentiatie wel geaccepteerd wordt. Amerikaanse bedrijven: gekenmerkt door internationale strategie - Coca Cola, McDonald's, Starbucks, \... lokale verschillen worden toegestaan, maar niet in dezelfde mate als bij multinationale of transnationale strategie 5.2 MOTIEVEN OM SAMENWERKINGSVERBANDEN AAN TE GAAN [ ] Motieven: - **Verdedigen** - Beschermen van kernactiviteiten van de marktleiders defensieve strategie - **Handhaven** - Geen kernactiviteit, maar wel marktleider en wil positie handhaven defensieve strategie - **Achterstand** inhalen - Niet verdedigen van kernactiviteit, concurrentiepositie versterken offensieve strategie - **Herstructureren** - Onderneming is in bepaalde activiteiten een volger offensieve strategie Afhankelijk van marktpositie en strategisch belang 5.2.1 Redenen voor samenwerkingsverband 5.2.2 Succesfactoren van samenwerkingsverband Aandachtspunten: - Aandacht voor **cultuurverschillen** - Kiezen van samenwerkingsverbanden dat het **beste 'fit'** geeft - **'wie zacht stapt, komt ver'** (nadruk op proces, minder op inhoud) Succesfactoren op 3 gebieden 1.Strategie: toegevoegde waarde, gedeelde ambitie, gezamenlijke identiteit, duidelijk imago 2.Organisatie: transparantie, duidelijke afspraken, gedeeld leiderschap 3.Dagelijks werk: investeren in elkaar, groeiend vertrouwen, flexibiliteit, creativiteit 5.3 SAMENWERKING VANUIT CONCURRENTIE-PERSPECTIEF We maken een onderscheid - Tussen ondernemingen die in een concurrentiepositie tot elkaar staan - Tussen niet onderlinge concurrerend organisaties/ondernemingen die aanvullende producten leveren Tussen concurrenten ('if you can't beat them, join them') Voornaamste redenen van samenwerken: - Zelfstandige productieontwikkeling is onbetaalbaar - Penetratie op nieuwe markt is wordt mogelijk - Product-efficiëntie vergroot en kwaliteitsbewaking verbeterd 4 vragen te beantwoorden: - Zijn de strategieën **complementair**? - Is de samenwerking voor beide partijen van **levensbelang**? - Worden beide partners hierdoor **afhankelijk** van elkaar - Kunnen beide partners dankzij de samenwerking **groeien**? Om de slaagkans van een samenwerking in te schatten zouden de 4 vragen positief beantwoordt moeten worden. Hoe groter het belang van de samenwerking hoe meer de partijen erin zullen investeren. =\> Bij positieve antwoorden neemt de kans op een geslaagde samenwerking toe 5.3.1 Samenwerking tussen niet-concurrenten 5.4 ORGANISATORSCHE NETWERKEN = **actieve interactie** tussen organisaties of delen daarvan, waar het doel een **synergetisch effect** optreden is (meer efficiëntie en verminderen van commerciële risico's) = Samenwerkingsverband door deelname in netwerk van organisaties, cluster van afhankelijke organisaties of gebundelde collectiviteit die zich verenigd hebben als groep om bepaald doel te bereiken Aandacht is toegenomen door: - **Strategisch gedrag** - **Technologie** 5.5 FUSIES EN OVERNAMES **Fusies (merger)**= vorm van samenwerking en samensmelting van ondernemingen waarbij - Deze hun volledige **economische en juridische** **zelfstandigheid** verliezen - De partners **in overleg** uitmaken wat de **doeleinde** van de samenwerking en de **wijze van** **realisatie** ervan zullen zijn Op basis van **gelijkwaardigheid** **Overname (acquisition)**= eenzijdige vorm van samenwerking waarbij - De overgenomen partij zich volledig moet **schikken naar de plannen en doelstellingen van de partner** - Overgenomen partner zijn **zelfstandigheid opgeeft** Motieven voor fusie of overnamen: - - - - - 5.5.1 Autoriteit voor mededelingen (België en Europa) = overheidsdienst die de **economische mededelingen** of competitie beschermt door te waken over de **naleving van de mededelingswetten** Valkuilen en succesfactoren : fusie en overname - **Valkuil** en probleem gebieden: - Verschillende organisatieculturen - Informatie over de medewerkers - Vertrek van ervaren medewerkers - Te hoge verwachtingen op KT - **Succesfactoren** - Aanwezigheid van een strategisch plan - Communicatieplan - Doordachte planning - Haalbaarheidsanalyse 5.5.2 Fase na de fusie: implementatie of integratie Integratie vormt grootste uitdaging Integratie = 2 bedrijven worden 1 De integratie tussen twee bedrijven vormt de grootste uitdaging bij een fusie of overname Integratie = 2 bedrijven worden 1 - nieuw management, gerichte interne en externe communicatie - nieuwe organisatiestructuur - integratie van systemen: 'beste' kiezen en migratie van data - personeel: harmonisatie functies en arbeidsvoorwaarden - marketing: nieuwe naam, nieuw logo/merk, \... - productie: afstemmen productiefaciliteiten, keuze leveranciers - R&D: integreren van onderzoeksprojecten Hoofstuk: individu en groepen ============================= Persoonlijkheid --------------- = de combinatie van psychologische kenmerken waarmee een persoon kan worden getypeerd. 2 modellen: [Model 1: Enneagram:] Eeuwenoud model om menselijke persoonlijkheid te beschrijven en gedrag te verklaren (*9 persoonlijkheidstypes*). Het Enneagram gaat er van uit dat iedere persoon één basistype in zich heeft. [Model 2: Myers-Briggs Type Indicator (MBTI):] model dat probeert a.d.h.v. voorkeuren/persoonlijkheidskenmerken iemands persoonlijkheidstype vast te stellen. (vragenlijst met 88 items, gevolgd door zelfonderzoek en interactieve coaching)  *4 schalen → 16 persoonlijkheidstypes:* - Sociale interactie - Extravert / **[E]**xtraversion - Introvert / **[I]**ntroversion - Verzamelen van gegevens - Aftastend / **[S]**ensing - Intuïtief / **[I]**ntuition - Beslissingsproces - Rationeel / **[T]**hinking - Gevoelig / **[F]**eeling - Stijl van beslissingen nemen - Beoordelend / **[J]**udging - Opmerkzaam / **[P]**erceiving 6.2 Emotionele intelligentie {#emotionele-intelligentie.ListParagraph} ---------------------------- EQ minstens even belangrijk als IQ! - Vermogen om anderen te begrijpen - Verstandig optreden in de omgang met anderen - \+ goed kunnen omgaan met eigen persoonlijke emotie EQ = Emotionele Quotiënt = Emotionele intelligentie = *reeks van non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden die iemands kans van slagen en het tegemoet treden van eisen en druk vanuit de omgeving beïnvloeden.* 5 belangrijkste EQ-eigenschappen: - Zelfkennis - Optimisme - Kunnen afzien - Empathie - Sociale vaardigheden 6.3 MOTIVATIE EN MOTIVATIETHEORIEËN Motivatie= inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten Werk**in**trinsieke Werk**ex**trinsieke motivatie motivatie (langetermijnprikkel) (kortetermijnprikkel) Werk zelf = een uitdaging Niet het werk zelf, maar zaken rond het werk Dragen van verantwoordelijkheid Werkomstandigheden Ontwikkelen van competenties Beloning Leveren van een prestatie Extralegale voordelen 6.4 MOTIVATIETHEORIEËN Inhoudstheorieën: Wat motiveert mensen in hun job? - Theorie van Maslow - Theorie van Alderfer - Theorie van McClelland Procestheorie: Hoe verloopt het motivatieproces van medewerkers? - Verwachtingstheorie **Theorie van Maslow en theorie van Alderfer** behoeftes zijn aangeboren E= materiële zekerheid (bv werkomstandighede) R= goede relaties met anderen, sociale acceptatie G= persoonlijke groei **Theorie van McClelland** behoeftes zijn aangeleerd. Er wordt een eigen behoefteprofiel ontwikkeld in de eerste levensjaren. 1 behoefte is dominant.  **Verwachtingstheorie van Vroom ( Hoe motiveer je)** medewerker handelt om bepaald doel te bereiken → 3 variabelen in het motivatieproces: - Verwachting - Instrumentaliteit - Waarde 6.5 MOTIVEREN VAN MENSEN  6.6 OVERBELASTING, STRESS EN BURN-OUT **Overbelastingen** (werk dringt door in het privéleven): - Emotionele overbelasting =\> zorgen en plezier worden mee naar huis genomen - Fysieke overbelasting=\> vermoeid na een drukke en inspannende werkdag - Attitude- en gedragsoverbelasting=\> gedrag op het werk wordt mee naar huis genomen. - Existentiële overbelasting=\> mensen die ontevreden zijn over hun baan hebben grotere kans op psychische problemen. **Stress** Stresspreventie (hoe kunnen we stress reduceren/voorkomen?) - Organisatiegerichte aanpak - Individueel -- probleemoplossende wijze van aanpak - Stresshantering en stressmanagement **Burn-out** = emotionele uitputting = Depersonalisatie = Gevoel van afnemende competentie Oorzaken: - Werk gerelateerd - Persoonlijke kenmerken - Kenmerken van de organisatie Job-Demand-Control- model van Kasarek Wat is de relatie tussen werklast en regelruimte?  GROEPEN EN TEAMS Groep = 2 of meer mensen die bewust met elkaar samenwerken - Doelgerichte en doelmatige samenwerking HRM - Conflicthantering - Personeel, werknemers - Soorten **traditionele** groepen - Formele groep (binnen de structuur van de organisatie) - Informele (buiten structuur van organisatie) vrienden,... - Horizontale (groepsleden van hetzelfde hiërarchische niveaus) - Verticale (groepsleden van verschillende hiërarchische niveaus) - Gemengde (combinatie van horizontale en verticale groep) Soorten groepen let specifieke kenmerken - Virtuele team (elektronisch netwerk) - Zelfsturend team (neemt zelf beslissingen, zelf verantwoordelijkheid dragen voor de activiteiten) Kenmerken van groepen - Ontwikkeling: (fases) - Vorming vd groep - Verzet in de groep - Normering in de groep - Prestatie vd groep - Beëindiging vd groep - **Groepscohesie** (onderlinge relaties binnen de groep) - **Groepsnormen** = ongeschreven regels die bepalend zijn voor groepsgedrag binnen een groep **Groepscohesie:** -Onderlinge relaties binnen de groep -Gevoel van samenhorigheid en teamgeest 6.7 TEAMMANAGEMENT & KENMERKEN VAN SUCCESVOLLE TEAMS = groepen zodanig samenstellen en taken binnen een team dusdanig afbakenen en verdelen, dat resultaten van het groepswerk optimaal zijn. - **Belbin teamrollen** (R. Meredith Belbin): Doelgericht teamwork = kijken naar de verschillende rollen in een team 6.8 Organisatorische conflicten - Organisatorisch conflict !  - Types organisatorische conflicten actrade-9780199667925-graphic-269\_1 6.9 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT het personele proces *=* Managementbeslissingen en --activiteiten m.b.t. de werving, selectie, inzet, ontwikkeling en uitstroom van personeel met als doel de organisatiestrategie succesvol te implementeren en op die manier bij te dragen aan betere bedrijfsprestaties. = Managementbenadering die wil komen tot een geïntegreerde aanpak van het strategisch management en de menselijke kwaliteiten in een organisatie. Belangrijke aspecten van HRM: - Onderkenning door het topmanagement van het belang van de menselijke factor; - Het HRM-beleid moet afgestemd zijn op de strategie van de organisatie; - Het idee dat mensen geen kostenpost vormen maar juist baten zijn; - De overtuiging dat menselijke kwaliteiten beter benut kunnen worden; Het doel is mensen duurzaam en efficiënt in te zetten (talentmanagement) 6.9.1 HRM -instrumenten - Wervings- en selectieprocedure - Intern of extern - Aanstelling: het belang van onboarding **Loopbaanontwikkeling** -Steeds vaker worden mensen niet aangenomen voor één baan, maar voor een loopbaan (\ - Bevorderen van creativiteit door brainstorming - **Medezeggeschap** betrokkenheid verhogen - **Vergadertechnieken** - Functies: samen zijn, samen weten, samen werken,... - Wijze waarop besluit wordt genomen: snelheid en acceptatie  Unanimiteit: 100% voor of tegen is nodig Consenus: indien niemand principieel bezwaar heeft Vetorecht: 1 tegenstem is voldoende als afstemming Meerderheids: 2/3 van aantal stellen Democratisch: helft +1 Delegatie: gedelegeerd naar 1 of meerdere personen Autoriteit: ligt bij 1 persoon; eenhoofdige leiding **Stijlen van besluiten nemen** manier van denken van mensen vs. tolerantie voor onduidelijkheid [1. Voorschrijvend]: snel en efficiënt besluiten nemen, gebruikmaken van weinig info [2. Gedragsmatig]: samenwerken bij het oplossen van problemen, gericht op de inbreng van anderen [3. Analytisch]: gebruikmaken van veel info, nemen gecalculeerde risico's [4. Conceptueel]: sterke creativiteit, lange termijndenken, holistische benadering van probleem, sterk in creatieve oplossingen 7.5 Hulpmiddelen en technieken bij besluistvormingen **Balanced scorecard** = Meet- en verbeteringssysteem dat zich richt op vertalen van strategie naar concrete actie. Het sturen gebeurt op basis van de resultaten. Er wordt gekeken vanuit 4 invalshoeken, meer dan enkel financiële indicatoren.  Heel vaak wordt er enkel gekeken naar financiële resultaten. Om een meer "geBALANCeerd" beeld te krijgen, kan Balanced Scorecard helpen om bepaalde beslissingen te nemen, intern te communiceren, strategieën te bepalen,... - Financieel: info voor AH - Proces: intern: waar zijn we goed in? - Klant: perspectief van de klant. Hoe zien klanten ons? - Innovatief: Waar kunnen we ons verbeteren? **Beslissingsmatrix** **Beslissingsboom** *= grafische en gestructureerde voorstelling van een probleemstelling waarin diverse alternatieven met gebeurtenissen naar voren komen*. Expertsystemen/kennissystemen\ *= geautomatiseerd systeem dat kennis/expertise heeft op een bepaald gebied waarbij het systeem (in dialoog met de gebruiker) problemen op dat gebied kan oplossen.\ Artificiële intelligentie (AI) = kunstmatige intelligentie* *Simulatiemodellen\ = Systeem waarmee een bepaald proces wordt nagebootst.* Hoofdstuk: Management en leiderschap ==================================== Boss vs leader - [Visie en doelen]: resultaten \ - In een organisatie hebben mensen / afdelingen dezelfde belangen - **Partijenmodel** - Mensen / afdelingen met conflicterende belangen. 2\) Machtrelaties Leiderschapsstijlen 8.2 Leiderschapsindeling obv inspraak en beslissingsbevoegdheid vd medewerker  - Bij de autoritaire leiderschapsstijl: geeft de leider bevelen aan zijn medewerkers, macht wordt als middel gebruikt om gezag uit te oefenen door bv sancties, als medewerker heb je weinig in de pap te brokken *=\ link met de X theorie van Mc gregor* - de participerende stijl : daar worden de medewerkers meer betrokken, mee ingezet en hun inzichten worden bevraagd maar het is de leider die de beslissingen ( hij laat zich informeren door medewerkers =\> *link met de Y theorie Mc Gregor* - de democratische : worden beslissingen in groep genomen, alle organisatieleden beslissen mee, de rol van de leider is meer een begeleider, =\> *ook link met de Y theorie* Mc Gregor Leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de medewerker +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | ***Autoritair | ***Participerend | ***Democratisch | | leiderschap*** | leiderschap*** | leiderschap*** | +=======================+=======================+=======================+ | -Leider geeft bevelen | -Leidinggevende | -Beslissingen worden | | aan medewerkers | behoudt de | in groep genomen | | | verantwoordelijkheid | | | -Strikt hiërarchische | voor de wijze waarop | -Leidinggevende = | | verhouding tussen | de taken op zijn | begeleider | | leidinggevende en | afdeling worden | | | zijn ondergeschikten | uitgevoerd. | | | | | | | -Geen ruimte voor | -Uiteindelijke | | | inspraak en discussie | beslissingen worden | | | | genomen door de | | | | leidinggevende, maar | | | | hij legt zijn oor wel | | | | te luisteren bij de | | | | organisatieleden. | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ Autoritair: bevel geven, gezag afdwingen door macht. Werkt niet motiverend, maar is soms wel effectief als er snel beslissingen genomen moeten worden. Democratisch en participerend: werk motiverender Uit onderzoek kwamen een aantal factoren naar voren : - Autoritair leiderschap leidt op korte termijn de hoogste prestaties bij de werknemers - Maar autoritair leiderschap leidt tot afhankelijkheid van de werknemers ( van de werkleider) - Participatief en democratisch leiderschap heeft als invloed dat a. De medewerkers gemotiveerder zijn en initiatief tonen b. De medewerkers minder afhankelijk zijn en dus meer zelfstandig kunnen werken c. Er minder agressie valt waar te nemen d. Het teamwork bevordert / beter teamgevoel Zo kan een Autoritaire leiderschapsstijl niet motiverend zijn voor medewerkers maar ze kan bijdragen tot het snel beslissing nemen De 2 ander stijlen werken motiverender en bevordert het teamgevoel   Participatief en democratisch leiderschap kan dus tot de verbeelding spreken. Echter kan jij situaties bedenken waar teruggegrepen wordt naar autoritair leiderschap? Inderdaad, in crisissituaties omdat dit snelle beslissingen mogelijk maakt **X-Y-theorie (McGregor)** X-stijl: Mensen zijn lui, willen en kunnen niet denken en zijn enkel geïnteresseerd in geld.\ → eenrichtingsverkeer, ondergeschiktheid,dwang, controle en straf\ → **autoritaire leiderschapsstijl** Y-stijl: Mensen werken graag, zijn creatief, zijn bereid verantwoordelijkheid te dragen. → inspraak, zeggenschap, mogelijkheden tot ontplooiing van de medewerker, aanmoediging, beloning → **participatieve en democratische leiderschapsstijl** Leiderschapstijlen ------------------ **Leiderschapsdiagram (Blake &Mouton)** We zien dus 5 leiderschapsstijlen: Stijl 1.1 : verschraald mgt: zeer geringe aandacht voor zowel de groepstaak als de menselijke aspecten van het werk Stijl 9.1 : taakgerichte of autoritaire mgt stijl: dit is dus een zeer productiegerichte stijl met weinig aandacht voor de mens Stijl 1.9 : country club mgt denk aan gezelligheidsverenigingen dus een stijl met veel aandacht voor de het welzijn van de medewerker en nauwelijks voor de productie Stijl 5.5: gulden middenweg : evenwichtig verdeelde aandacht voor zowel de productie als de mens Stijl.9.9 :teamgericht of democratisch management: teamleiderschap waarbij door middel van een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency =\> in de praktijk heeft stijl 9.9 de beste resultaten met de minste ongewenste neven effecten **Driedimensionaal leiderschapsmodel (Reddin)**  Afbeelding met tekst Automatisch gegenereerde beschrijving  Kern van dit model (Reddin) :\ De effectiviteit van de leiderschaps-stijl is afhankelijk van de situatie waarin leiding gegeven moet worden =\> de manager moet zijn leiderschapsstijl in overeenstemming brengen met de eisen die in de situatie worden gesteld **Situationeel leiderschap (Paul Hersey & Kenneth Blanchard)** actrade-9780199667925-graphic-304\_2 Gebaseerd op het niveau va taakvolwassenheid van de medewerker Gekoppeld aan leiderschapsstijl die gebaseerd is op het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker - Mate van taakgerichtheid - Mate van relatiegerichtheid  Gebaseerd op het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker uitgedrukt in bekwaamheid (kunnen, kennis en ervaring) en de bereidheidheid (willen, nieuwsgierigheid en zelfvertrouwen): 4 niveaus van taakvolwassenheid - Niet bekwaam en niet bereid (M1) - Niet bekwaam en wel bereid (M2) - Wel bekwaam en niet bereid (M3) - Bekwaam en bereid (M4) - Leiderschapsstijl die gebaseerd is\ op het niveau van de taakvolwassenheid van de\ medewerkers: - Mate van taakgerichtheid richtlijnen meegeven - Mate van relatiegerichtheid ondersteuning bieden **Wat zijn de mogelijkheden van de medewerker**? Of m.a.w. wat is de bekwaamheid en de bereidheid van de medewerker om zijn taak uit te voeren. \- Bekwaamheid heeft te maken met het kunnen, kennen, ervaring hebben. \- Bereidheid heeft te maken met het willen doen - Daarna koppelen ze aan deze 4 situaties een leiderschapsstijl met 2 dimensies, nl. de mate van: - taakgerichtheid: in welke mate moeten er richtlijnen gegeven worden over de te verrichten taak - Relatiegerichtheid: in welke mate heeft de medewerker ondersteuning nodig. Situationeel leiderschap (Paul Hersey & Kenneth Blanchard) = Ontwikkelingsmodel **Situatieafhankelijk leiderschap (Fiedler)**  **Transformationeel leiderschap (Bass)** Richt zich op verandering, waarbij de leider met een inspirerende visie medewerkers extra motiveert. Het goed kunnen functioneren in de turbulente maatschappelijke overgangssituatie Afbeelding met tekst Automatisch gegenereerde beschrijving **Zelfleiderschap** = horizontale managementstijl  De internationale manager Succesfactoren van internationale manager: - Ken jezelf (wat is jouw communicatiestijl?) - Houd rekening met fysieke en menselijke setting - Probeer verschillende boodschapsystemen te begrijpen - Ontwikkel empathie MANAGER ALS PERSOON Manager: - Heeft voorbeeldfunctie - Carrière (vb. jongere managers zetten carrière op 1, oudere managers zetten familie op 1) - Vrijetijdbesteding - Ondernemerschap - Energieke persoonlijkheden - Beschikken over kwaliteiten om plannen en activiteiten te beheren - Goed luisteren Hoofstuk: Besturing =================== BESTURING VAN ORGANISATIES = leiden van de organisatie naar de gestelde doelen mbv uitvoering van bedrijfprocessen Hoe besturen? Door **procesbeheersing**: doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen dmv planning, coördinatie en bijsturing. Taak van bestuurders, leidinggevende of managers Voorbeelden bedrijfsprocessen: inkoopprocessen, verkoopprocessen, leveringsprocessen,... **Transformatieproces** input en output adhv **productiefactoren** 3 type [bedrijfsprocessen] : - **Primaire** processen - Activiteiten die rechtstreeks een bijlage leveren aan het tot stand komen van een product/dienst - Draagt rechtstreeks bij, aan goederen/diensten - **Secundaire** processen - Activiteiten die worden uitgevoerd om bepaalde productiefactoren in stand te houden - Processen die men moet doen zodat primaire processen kunnen gebeuren - **Bestuurlijke** processen - Activiteiten die richting geven aan de primaire en secundaire processen en de organisatie op de gestelde organisatiedoelen - Bv. Strategievorming, structurering, procesbeheersing,... Samenhang van bedrijfsprocessen -------------------------------  Procesbeheersing ***PDCA -- cirkel (kwaliteitsmanagementtool)*** - **P**lan: planning voor het beheersen van de processen - **D**o: vooruitgang van processen meten - **C**heck: vergelijken met de normen en standaarden in het plan - **A**ct: bijsturen indien nodig Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde ---------------------------------------  Concurrentievoordeel: - Laagste kosten - Differentiatie - Focusstrategie qua segment Door bedrijfsprocessen efficiënt en effectief te beheersen wordt waarde toegevoegd aan bvb. grondstoffen of half-afgwerkte producten Concurrentiekracht van ondernemingen is op deze waardetoevoeging gebaseerd. Relatie tussen bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde = Michael Porter [Een voorbeeld, Logistiek management] *= het besturen en beheersen van de goederen- en/of dienstenstroom en de daarbijhorende informatievoorziening in de bedrijfskolom* actrade-9780199667925-graphic-423\_1 Bedrijfsprocessen en kwaliteit ------------------------------ **Integrale kwaliteitszorg** = een systeem dat tot doel heeft de processen in de organisatie die invloed hebben op de kwaliteit van het product, zodanig te beheersen dat het product de gewenste kwaliteit heeft tegen minimale kosten **Kwaliteitssysteem** Certificering van kwaliteitssysteem = **ISO-certificering** = internationale organisation for standardization) Organisatie die normen en richtlijnen opstelt - **Six sigma**: = modern kwaliteitssysteem dat geschikt is voor productiebedrijven en dienstverlenende organisaties - Klantenbehoefte sterk in de gaten houden - Strikt gebruik van feiten, gegevens en statistische analyses - Veel aandacht voor managen, verbteren en innoveren van bedrijfsprocessen - maximale waarde voor de klant wordt gecreëerd - zoveel mogelijk verspilling wordt geëlimineerd - permanente procesverbetering wordt nagestreefd 1. Sta stil bij wat de klant precies wil (klantwaarde \ klantvraag 2. Onderzoek welke processen waarde creëren en welke niet ( **geen waarde = verspilling)** 3. Elimineer of minimaliseer de processen die geen toegevoegde waarde creëren ! 4. Luister naar de klant bij de inwerking stelling van de gestroomlijnde processen(klant is koning!) 5. Blijf continu zoeken naar verbeteringen Bestuursniveaus en specifieke taken ----------------------------------- - Directie of topmanagement - Beleidsformulerende taken (cfr. hoofdstuk 6) - Eenhoofdige directie - Meerhoofdige directie - Collegiaal bestuur met besluitvorming door consensus - Combinatie van individuele en gemeenschappelijke beslissingsbevoegdheid - Middenmanagement - Algemeen beleid directie uitvoeren - Leidinggeven aan uitvoerende medewerkers - Uitvoerende medewerkers - Beleidsuitvoerende taken - Operationele beslissingen Methodes bij het besturen van organisaties ------------------------------------------ Gebruik van methoden om het proces van besturen overzichtelijker en inzichtelijker te maken 1. **Individugericht** → gericht op optimalisatie persoonlijk functioneren op een bepaald gebied - Management by objectives - Management by exception 2. **Organisatiegericht** → gericht op optimaal functioneren van de organisatie - Risicomanagement 3. **Procesgericht** → gericht op het beheersen van bedrijfsprocessen en de daaruit voortkomende projecten - Projectplanning Individugerichte methode - Management by objectives (MBO) *= een wijze van leidinggeven waarbij de chef met zijn ondergeschikten in onderling overleg de doelstellingen (objectives) voor de komende periode vaststelt en formuleert welke resultaten aan het einde van de periode gehaald moeten zijn​.* → Voordelen voor leidinggevende: - Motiveert medewerkers - Versterkt relatie tussen manager en medewerker - Levert een raamwerk voor begeleiding en ondersteuning - Basis voor beoordeling → Voordelen voor medewerker: - Op de hoogte van wat van hem verwacht wordt - Eigen prestaties meten - Eigen bevoegdheden (ik kan beslissen over bepaalde zaken) en verantwoordelijkheden zijn helder omschreven en afgebakend - Management by exception - Binnen een bepaalde grens mag je als medewerker beslissingen nemen om afwijkingen of uitzonderingen (=exceptions) op de gestelde doelen te corrigeren Organisatiegerichte methode → beheersen van statische risico's: inventariseren en analyseren van de risico's, opstellen en implementeren van een beleid van continu risicobeheer Procesgerichte methode - Projectplanning = een methode waarbij mensen die op verschillende plekken in de organisatie werkzaam zijn, op een tijdelijke basis bij elkaar worden gezet om oplossingen voor bepaalde problemen aan te dragen.  Fase 1) bepalen welke personen gaan deelnemen aan het project Fase 3) het werken aan het project Fase 4) de integratie van de project resultaten in de normale organisatie Hoofdstuk: Structurering ======================== Organiseren van activiteiten ---------------------------- Hoe activiteiten organiseren of structureren? Organiseren wordt zowel door interne als externe afstemming beïnvloed. Externe afstemming = cfr. strategie, omgevingsfactoren,... Interne afstemming: werknemers, machines, andere hulpmiddelen - Groeperen van werkzaamheden Functionele indeling! - Groeperen van werkzaamheden Productindeling - Groeperen van werkzaamheden  **MARKTINDELING** - Groeperen van werkzaamheden Arbeidsverdeling en coördinatie ------------------------------- Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren - Bevoegdheid *= het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn* - Verantwoordelijkheid - Delegeren → Centralisatie versus decentralisatie [Omspanningsvermogen] De grootte van het omspanningsvermogen wordt bepaald door: - De aard van de leider - De aard van de medewerkers (deskundigheid, persoonlijkheid) - De aard van de organisatie (communicatielijnen, arbeidsverdeling, cultuur,...) - De aard van het werk (complexiteit, routinematigheid,...) - Het karakter van het werk (vb. Beleidsintensief vs. uitvoeringsintensief)  [Organisatieschema] = organogram *= vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur* Organisatiemodellen ------------------- ------------------------------------------- -------------------------------------------------- ------------------------------------------------- **[Mechanistisch organisatiemodel]** **[Organistisch organisatiemodel]** **Organisatieomgeving** stabiel dynamisch **Organisatiestructuur** hiërarchisch horizontaal werkende groepen **Taakverdeling** individueel in groep **Bevoegdheden en verantwoordelijkheden** duidelijk vastgelegd ruim geformuleerd **Gezag** hiërarchisch kennis en vaardigheden van individu **Besluitvorming** centraal (top) decentraal **Samenwerking en communicatie** eenrichting (top-down) tweerichting (bottom-up & top-down) **Wijze van opereren** uniform en beperkt afwijkingen zijn ok **Aanpassingsgezindheid** vasthouden aan betrouwbare managementprincipes aanpassen aan veranderende omstandigheden ------------------------------------------- -------------------------------------------------- ------------------------------------------------- -Mechanistisch= veel weg van een machine = technische en economische efficiëntie staan centraal -Organisitisch = veel weg van een levend orgaan = functioneren van de organisatieleden centraal Trends in organiseren --------------------- - Toename van zelforganisatie, zelfsturing of zelfmanagement - Continue verandering van de organisatievorm in plaats van vaste structuren - Grotere rol van verbeterde informatiedeling die de zelforganisatie ondersteunt - Grotere rol van cultuur, normen en waarden - Wendbaar organiseren/agile organiseren - Wendbare organisaties volgen minder het lineair proces van strategisch plannen. Missie en visie vormen het uitgangspunt. - Accent op horizontaal denken en minder op hiërarchie - Continu streven naar procesoptimalisatie (cfr. Lean management) - Veel experimenteren - Zelfsturende teams die waarde creëren door volgens een bepaalde aanpak te werken Trends in organisatiestructuren Conclusie = er bestaat geen 'beste vorm' van organisaren/structureren; in functie van strategie, internationaal karakter, medewerkers,... **Agile organiseren (nieuwe organisatiestructuren)** - [Holacracy (holacratie):] - Zelforganisatie - Verdeling autoriteit bij alle medewerkers in de organisatie belang van zelfmanagement - Machtsverdeling via een hiërarchie van cirkels (holarchie) = platte structuur - Medewerkers hebben allemaal hun eigen rol/rollen. - Missie (purpose) van de gehele organisatie en de doestellingen van alle activiteiten staan centraal. - Mechanisch of dynamisch? - [Scrum:] - **Transparantie** over alle werkzaamheden - **Inspectie** (controle) - **Adaptatie** (indien nodig) Hoofdstuk: cultuur ================== 1. Machtsafstand (Power Distance Index/PDI) : mate waarin de machtsafstand in een land geaccepteerd is 2. Groepsoriëntatie (IDV): mate waarin men leeft in losse onderlinge verbanden (individueel belang) of in sterk omlijnde groepen (collectieve belang) 3. Masculiniteit (MAS): mate waarin de samenleving georiënteerd is op succes (masculien) of kwaliteit van leven (feminien) 4. Onzekerheidsvermijding (UAI): mate waarin mensen proberen onzekerheid uit de weg te gaan 5. Tijdsdimensie (LTO): mate waarin de samenleving gericht is op korte of lange termijn 6. Toegevendheid (IND): mate waarin een samenleving gericht is op genieten en vrijheid of op soberheid en strikte sociale normen **[1.Machtsafstand] (Power Distance Index) PDI** Machtsafstand (Power Distance Index) = de mate waarin de machtsafstand in een land geaccepteerd is - Landen met een **lage PDI of kleine machtsafstand** gaan uit van **gelijkheid tussen mensen** =\> er is een lagere acceptatie van een ongelijke verdeling van macht - Landen met een **hoge PDI of hogere machtsafstand**: gaan uit van **ongelijkheid tussen mensen** =\> de minder machtigen verwachten en accepteren dat de macht ongelijk verdeeld is **Machtsafstand correleert negatief met de rijkdom van een land:** - Landen met een laag PDI zijn het rijkst (vb. West-Europa) - In landen met een hoog PDI leeft een groot deel van de bevolking onder de armoedegrens. 2\. [ **Groepsoriëntatie:**] **Individualism (IND) vs. Collectivism** Groepsoriëntatie = de mate waarin men leeft in losse onderlinge verbanden (individueel belang) of in sterk omlijnde groepen (collectieve belang) - Collectivisme: het belang van de groep is groter dan het persoonlijk belang - Individualisme : iedereen zorgt voor zichzelf **Het welvaartsniveau in een land correleert sterk met de mate van individualisme** - Arme landen zijn sterk georiënteerd op groepen. (collectivisme) bv. Venezuela - In rijke landen zijn mensen meer op zichzelf en op persoonlijk gewin gericht (individualisme) vb V.S., GB **\ Positieve correlatie tussen de machtsafstand en de groepsoriëntatie:** De sterke afhankelijkheid van de groep (collectivisme) gaat doorgaans gepaard met grote verschillen tussen mensen en meer afhankelijkheid van degenen bij wie de macht geconcentreerd is. 3\. [ **Masculiniteit** ]**(Masculinity vc Femininity )MAS** Masculiniteit: mate waarin de samenleving georiënteerd is op materieel succes (masculien) of kwaliteit van leven (feminien) - Masculiniteit = Landen waarin de sekserollen duidelijk verschillend zijn - Feminiteit = Landen waarin ze sterk overlappen - In masculiene landen zijn inkomen en promotie belangrijk voor mensen vb. Japan - In feminiene landen zijn werkrelatie met de chef of de samenwerking met anderen belangrijk vb. Nederland, Scandinavische landen 4\. [ **Onzekerheidsvermijding** ]**(Uncertainty avoidance )UAI** Onzekerheidsvermijding: mate waarin mensen proberen onzekerheid uit de weg te gaan. Hoe gaat een samenleving om met het feit dat de toekomst onvoorspelbaar is? Proberen we de toekomst te beheersen of laten we het gebeuren ? - Een **lage onzekerheidsvermijding ze gaan onzekerheid niet uit de weg.** Dit wil zeggen dat de samenleving goed kan omgaan met ongestructureerdheid, onduidelijkheid en onzekerheid - Een **hoge onzekerheidsvermijding** wil zeggen dat men veel behoefte heeft aan regels en formaliteit 5\. **[Tijdsdimensie] (Longterm orientation)** Tijdsdimensie: mate waarin de samenleving gericht is op korte of lange termijn - **Korte termijnoriëntatie :** landen met een KT-oriëntatie zijn bindend in hun denken, laten een groot respect zien voor tradities en hebben een focus op snel resultaten boeken =\> focus ligt niet op sparen van geld, maar juist op het uitgeven van geld vb. Ghana - **Lange termijnoriëntatie :** landen met een LT-oriëntatie kunnen tradities aanpassen aan gewijzigde condities, zijn volhardend in het bereiken van resultaten op langere termijn =\> toekomstgericht, focus op sparen en zuinig leven vb. China 6\. **[Toegevendheid] (Hedonisme vs. Soberheid)** Toegevendheid: mate waarin een samenleving gericht is op genieten en vrijheid of op soberheid en strikte sociale normen Deze dimensie gaat over **geluk, zeggenschap over het eigen leven en het belang van vrije tijd** - **Toegevendheid of inschikkelijkheid :** genieten van het leven, natuurlijke menselijke behoeftes en vrije tijd zijn belangrijk =\> landen met gelukkige en optimistische mensen met een grote mate van zeggenschap over het eigen leven en vrije tijd - **Soberheid of terughoudendheid :** in deze landen worden behoeften onderdrukt en gereguleerd door strikte sociale normen, vrije tijd wordt gezien als niet belangrijk =\> landen met een sterke rolverdeling tussen mannen en vrouwen, dikwijls\ landen waar democratie en mensenrechten niet hoog op de agenda staan Landen met een hoge mate van soberheid zijn meestal landen die arm zijn.