BBWL01-01 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre PDF

BWL I BBWL01-01 BWL I IMPRESSUM Herausgeber: IU Internationale Hochschule GmbH IU International University of Applied Sciences Juri-Gagarin-Ring 152 D-99084 Erfurt Postanschrift: Albert-Proeller-Straße 15-19 D-86675 Buchdorf [email protected] www.iu.de BBWL01-01 Versionsnr.: 002-2024-0708 N. N. © 2024 IU Internationale Hochschule GmbH Dieses Lernskript ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Lernskript darf in jeglicher Form ohne vorherige schriftliche Genehmigung der IU Internationale Hochschule GmbH (im Folgenden „IU“) nicht reproduziert und/oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet wer- den. Die Autor:innen/Herausgeber:innen haben sich nach bestem Wissen und Gewissen bemüht, die Urheber:innen und Quellen der verwendeten Abbildungen zu bestimmen. Sollte es dennoch zu irrtümlichen Angaben gekommen sein, bitten wir um eine dement- sprechende Nachricht. 2 INHALTSVERZEICHNIS BWL I Einleitung Wegweiser durch das Studienskript................................................. 6 Basisliteratur..................................................................... 7 Weiterführende Literatur.......................................................... 8 Übergeordnete Lernziele......................................................... 10 Lektion 1 Grundelemente der BWL 11 1.1 Definition und Bereiche der BWL.............................................. 12 1.2 Sektoren der Wirtschaft...................................................... 16 1.3 Anforderungen an Unternehmen.............................................. 18 1.4 Unternehmen als Systeme.................................................... 20 Lektion 2 Wirtschaften als Erkenntnisgegenstand der BWL 27 2.1 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt............................................. 28 2.2 Bedürfnisse, Bedarf, Nachfrage................................................ 30 2.3 Prinzipien und Ziele wirtschaftlichen Handelns................................. 32 Lektion 3 Unternehmerisches Handeln 37 3.1 Unternehmensziele.......................................................... 38 3.2 Entscheidungsprozess........................................................ 45 Lektion 4 Konstitutive Entscheidungen 49 4.1 Standort.................................................................... 50 4.2 Rechtsformen am Beispiel Deutschlands....................................... 55 Lektion 5 Organisation 61 5.1 Begriffsdefinitionen und organisatorische Elemente............................. 62 5.2 Organisatorische Strukturmodelle............................................. 64 3 Anhang Literaturverzeichnis.............................................................. 72 Abbildungsverzeichnis........................................................... 75 4 EINLEITUNG HERZLICH WILLKOMMEN WEGWEISER DURCH DAS STUDIENSKRIPT Dieses Studienskript bildet die Grundlage Ihres Kurses. Ergänzend zum Studienskript ste- hen Ihnen weitere Medien aus unserer Online-Bibliothek sowie Videos zur Verfügung, mit deren Hilfe Sie sich Ihren individuellen Lern-Mix zusammenstellen können. Auf diese Weise können Sie sich den Stoff in Ihrem eigenen Tempo aneignen und dabei auf lerntyp- spezifische Anforderungen Rücksicht nehmen. Die Inhalte sind nach didaktischen Kriterien in Lektionen aufgeteilt, wobei jede Lektion aus mehreren Lernzyklen besteht. Jeder Lernzyklus enthält jeweils nur einen neuen inhaltlichen Schwerpunkt. So können Sie neuen Lernstoff schnell und effektiv zu Ihrem bereits vorhandenen Wissen hinzufügen. In der IU Learn App befinden sich am Ende eines jeden Lernzyklus die Interactive Quizzes. Mithilfe dieser Fragen können Sie eigenständig und ohne jeden Druck überprüfen, ob Sie die neuen Inhalte schon verinnerlicht haben. Sobald Sie eine Lektion komplett bearbeitet haben, können Sie Ihr Wissen auf der Lern- plattform unter Beweis stellen. Über automatisch auswertbare Fragen erhalten Sie ein direktes Feedback zu Ihren Lernfortschritten. Die Wissenskontrolle gilt als bestanden, wenn Sie mindestens 80 % der Fragen richtig beantwortet haben. Sollte das einmal nicht auf Anhieb klappen, können Sie die Tests beliebig oft wiederholen. Wenn Sie die Wissenskontrolle für sämtliche Lektionen gemeistert haben, führen Sie bitte die abschließende Evaluierung des Kurses durch. Die IU Internationale Hochschule ist bestrebt, in ihren Skripten eine gendersensible und inklusive Sprache zu verwenden. Wir möchten jedoch hervorheben, dass auch in den Skripten, in denen das generische Maskulinum verwendet wird, immer Frauen und Män- ner, Inter- und Trans-Personen gemeint sind sowie auch jene, die sich keinem Geschlecht zuordnen wollen oder können. 6 BASISLITERATUR Balderjahn, I./Specht, G. (2020): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 8. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.asp x?direct=true&db=cat05114a&AN=ihb.51668&site=eds-live&scope=site Ebert, R. J./Griffin, R. W. (2017): Business Essentials. 11. Auflage, Pearson Higher Education, Boston. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=ca t05114a&AN=ihb.51666&site=eds-live&scope=site Kieser, A./Walgenbach, P. (2010): Organisation. 6. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. htt p://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=cat05114a&A N=ihb.28982&site=eds-live&scope=site Needle, D. (2019): Business in context: an introduction to business and its environment. 9. Auflage, Cengage Learning, Andover. Thommen, J-P. et al. (2020): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 9. Auflage, Gabler, Wiesbaden. http://search.ebsco host.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=edspub&AN=edp26051783&sit e=eds-live&scope=site Vahs, D./Schäfer-Kunz, P. (2021): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 8. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.asp x?direct=true&db=cat05114a&AN=ihb.51667&site=eds-live&scope=site Wöhe, G. et al. (2016): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 26. Auflage, Vahlen, München. 7 WEITERFÜHRENDE LITERATUR LEKTION 1 Grisold, T./Peschl, M. F. (2017): Why a System Thinking Perspective on Cognition Matters for Innovation and Knowledge Creation. A Framework towards Leaving behind Our Projecti- ons from the Past for Creating New Futures. In: Systems Research and Behavioral Science, 34. Jg., Heft 3, S. 335–353. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/log in.aspx?direct=true&db=bsu&AN=122988132&site=eds-live&scope=site Jones, T. M./Harrison, J. F. (2018): How Applying Instrumental Stakeholder Theory Can Pro- vide Sustainable Competitive Advantage. In: Academy of Management Review, 43. Jg., Heft 3, S. 371–391. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=tr ue&db=bsu&AN=130237916&site=eds-live&scope=site LEKTION 2 Kim, T. W./Donaldson, T. (2018): Rethinking Right: Moral Epistemology in Management Research. In: Journal of Business Ethics, Vol. 148, Heft 1, S. 5–20. http://search.ebscoh ost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=edsjsr&AN=edsjsr.45022422&sit e=eds-live&scope=site Smith, J. (2018): Efficiency and Ethically Responsible Management. In: Journal of Business Ethics, Vol. 150, Heft 3, S. 603–618. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/logi n.aspx?direct=true&db=edsjsr&AN=edsjsr.10.2307.45022586&site=eds-live&scope=site LEKTION 3 Banks, G. C. et al. (2016): Management’s Science – Practice Gap: A Grand Challenge for All Stakeholders. In: Academy of Management Journal, 59. Jg., Heft 6, S. 2205–2231. http:/ /search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=edsair&AN=edsa ir.doi...........4d50c3cab8d33b4114e3009f332e7bc6&site=eds-live&scope=site Mantke, L. (2017): Kognitive Verzerrungen im strategischen Entscheidungsprozess. In: Junior Management Science, 1. Jg., Heft 2, S. 117–135. http://search.ebscohost.com.p xz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=edsbas&AN=edsbas.DC088E86&site=eds-l ive&scope=site 8 LEKTION 4 Förster, A. et al. (2016): Explorative Studie zur Standortwahl von IKEA in München. Techni- sche Universität München, München. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/l ogin.aspx?direct=true&db=edsbas&AN=edsbas.8585C9EE&site=eds-live&scope=site Teichmann, C. (2017): Die GmbH im europäischen Wettbewerb der Rechtsformen. In: Zeit- schrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, 46. Jg., Heft 5, S. 543–582. http://se arch.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?direct=true&db=edsbas&AN=edsbas.9DDF8A13&site=eds-live&scope=site LEKTION 5 Tolbert, P. S./Hall, R. H. (2016): Organizations: Structures, Processes and Outcomes. Rout- ledge, London, S. 44–67. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:8080/login.aspx?di rect=true&db=cat05114a&AN=ihb.28984&site=eds-live&scope=site Schuh, G. et al. (2012): Aufbauorganisation und Office-Layout – Einfluss auf Kommunikati- onsmuster und Effizienz von Geschäftsprozessen. In: ZWF Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, o. Jg., Heft 10, S. 731–735. http://search.ebscohost.com.pxz.iubh.de:80 80/login.aspx?direct=true&db=edswis&AN=edswis.ZWF0DAF4C3B6E6C37D70C7FF504 045AC3C7&site=eds-live&scope=site 9 ÜBERGEORDNETE LERNZIELE Der Kurs BWL I setzt sich mit den Grundlagen und Grundbegriffen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (ABWL) auseinander. Er vermittelt Ihnen einen Überblick über die betriebswirtschaftliche Denk- und Arbeitsweise und schafft damit ein Grundverständnis zu den grundsätzlichen Fragen des Wirtschaftens in Unternehmen. Mit dem erfolgreichen Abschluss des Kurses verfügen Sie neben dem Basiswissen zur Betriebswirtschaftslehre auch über spezielleres Wissen zu organisatorischen Ansätzen. So werden Sie sich beispielsweise mit der begrifflichen Einordnung der Betriebswirt- schaftslehre auseinandersetzen und die Systembeziehungen eines Unternehmens ken- nenlernen. Des Weiteren lernen Sie das wirtschaftliche und unternehmerische Handeln kennen und machen sich mit konstitutiven Entscheidungen vertraut, die bereits bei der Gründung eines Unternehmens getroffen werden, sich aber im Laufe der Entwicklung eines Unternehmens verändern können. Nach der Gründung eines Unternehmens wird dieses im Laufe seines Bestehens verschie- dene Phasen eines Unternehmenszyklus durchlaufen. Dies erfordert auch, das Unterneh- men zu organisieren. Sie werden sich mit organisatorischen Ansätzen, Strukturen, Aufga- ben und Zielen auseinandersetzen. Vor dem Hintergrund der hier betrachteten Inhalte können Sie zum Abschluss erste Fragen zum betriebswirtschaftlichen Handeln und zu Zielen von Unternehmen sowie – anhand der betrachteten Organisationsansätze – Fragen zu möglichen Organisationstypen beant- worten. 10 LEKTION 1 GRUNDELEMENTE DER BWL LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion werden Sie wissen, … – was unter Betriebswirtschaftslehre zu verstehen ist. – wie das Zusammenwirken der betriebswirtschaftlichen Kenntnisse zu verstehen ist. – welchem Wandel der Anforderungen Unternehmen unterliegen. – was ein Unternehmen berücksichtigen muss, um am Markt bestehen zu können. – über welche Systembeziehungen ein Unternehmen verfügt. 1. GRUNDELEMENTE DER BWL Einführung 1923 gründete Gustav Schickedanz einen Großhandel mit Kurzwaren; das Angebot erwei- terte er 1927 um einen Versandhandel, der unter dem Namen Quelle international bekannt wurde. Später wurde das Unternehmen noch um Industriebetriebe und Kaufhäu- ser erweitert (Schöllgen 2017). Als der Gründer im Frühjahr 1977 starb, hinterließ er einen Konzern mit rund 8,3 Mrd. DM Umsatz und mehr als 43.000 Mitarbeitern (Schöllgen 2017). Das Aus für das Warenhaus Quelle kam mit der Räumung am 09.06.2009 (Ritzer 2010). Eine wesentliche Ursache für die Quelle-Insolvenz lag u. a. darin, dass der Übergang zum Internethandel nicht gelang. Während die Wettbewerber bereits Tagespreise im Internet anboten, wich Quelle nicht von den Preisen in seinen gedruckten Katalogen ab und verlor dadurch Kunden und Umsätze (Schöllgen 2017). Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Unternehmensverantwortlichen den Wandel der Rahmenbedingungen und Erwartungen der Kunden nicht ausreichend berücksichtigt hat- ten. Umgekehrt gibt es auch viele Unternehmen, denen es immer wieder gelingt, sich verän- dernden Umweltanforderungen und -erwartungen anzupassen bzw. sich mit Produktinno- vationen neue Märkte zu erschließen. Beispiele für erfolgreiche Anpassungen finden sich u. a. in der Automobilindustrie, hier gelang ein Wechsel von Standardprodukten zu äußerst variantenreichen Produkten. Dagegen ist die Firma Apple Inc. mit der Entwicklung des iPhones ein Beispiel für eine Marktveränderung durch eine Produktinnovation. Das langfristige Bestehen am Markt ist für ein Unternehmen eine komplexe und sich stetig verändernde Aufgabenstellung, die sich ohne marktwirtschaftliche und betriebswirt- schaftliche Kenntnisse nicht bewältigen lässt. 1.1 Definition und Bereiche der BWL Der Begriff Betriebswirtschaftslehre setzt sich aus drei Teilen zusammen: 12 Abbildung 1: Drei Begriffe ergeben das Wort Betriebswirtschaftslehre Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Bei einem Betrieb handelt es sich um eine selbstständig entscheidende und unter eige- nem Risiko handelnde Organisation, deren Aufgabe die Herstellung von Gütern, d. h. Sach- und Dienstleistungen, zur Deckung von Bedarfen ist. Unter Wirtschaft(en) versteht man die planmäßige und effiziente Entscheidung über knappe Ressourcen zur bestmöglichen Bedürfnisbefriedigung (Wöhe et al. 2016, S. 2). Lehre bezeichnet die Tätigkeit, anderen Kenntnisse und Fähigkeiten wissenschaftlich zu vermitteln. Zusammengefasst bedeutet dies, dass es Aufgabe der Betriebswirtschaftslehre ist, Betriebswirtschafts- Fähigkeiten und Kenntnisse zu erforschen und zu vermitteln, die wirtschaftliche Handlun- lehre Sich mit Entscheidungen gen in Betrieben im Zusammenhang mit der Herstellung von Gütern betreffen, mit dem über knappe Güter in Ziel effizienter Entscheidungen unter knappen Ressourcen zur bestmöglichen Bedürfnis- Betrieben zu befassen, ist befriedigung. die Aufgabe der Betriebs- wirtschaftslehre. Die Betriebswirtschaftslehre ist ein Teilbereich der Wirtschaftswissenschaften, die „auf die Beschreibung, Erklärung, Prognose und Gestaltung gesamtwirtschaftlicher (Volkswirt- schaftslehre) und einzelwirtschaftlicher (Betriebswirtschaftslehre) Phänomene“ abzielen (Balderjahn/Specht 2016, S. 21). Die Allgemeine und die Spezielle Betriebswirtschaftslehre Hinsichtlich des Betrachtungsgegenstands lässt sich die Betriebswirtschaftslehre in zwei Bereiche einteilen: die Allgemeine und die Spezielle BWL (Jung 2010, S. 25f.). 13 Abbildung 2: Zwei Bereiche der BWL Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Allgemeine BWL Die Allgemeine BWL (ABWL) befasst sich mit übergreifenden Aspekten unternehmer- Die Allgemeine BWL ischen Handelns. Dabei beschäftigt sie sich mit Sachfunktionslehren verschiedener befasst sich mit den ver- schiedenen Funktionsbe- betrieblicher Funktionsbereiche (funktionelle Gliederung) z. B. Beschaffung, Produktion, reichen eines Betriebes Absatz, Rechnungswesen, Investition, Finanzierung, Personalwesen etc. und ist daher funktionell gegliedert. Gerade bei den Funktionen Beschaffung und Produktion wird deutlich, dass sich diese bei Industrieunternehmen stark von Dienstleistungsunternehmen wie beispielsweise einer Versicherung unterscheiden. So benötigen Industrieunternehmen in starkem Maße Materi- alien, die im Produktionsprozess in das Produkt einfließen (direkte Materialien) und bei Dienstleistungsunternehmen keine Rolle spielen. Spezielle BWL Die Spezielle BWL basiert auf einer institutionellen Gliederung und betrachtet einzelne Die Spezielle BWL Wirtschaftszweige, z. B. Industrie-, Handels-, Bank- und Versicherungsbetriebslehre oder beschäftigt sich mit ein- zelnen Wirtschaftszwei- auch Betriebswirtschaftslehre sozialer Einrichtungen (s. a. nächste Abbildung). Bezogen gen und ist daher institu- auf die einzelnen Funktionsbereiche werden dabei die bestehenden Besonderheiten tionell gegliedert. innerhalb der verschiedenen Wirtschaftszweige adressiert. 14 Abbildung 3: Allgemeine und Spezielle BWL Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Bea/Schweitzer 2009, S. 24ff. Die funktionale und institutionelle Gliederung der BWL macht deutlich, dass die Betriebs- wirtschaftslehre sich mit realen Problemen und deren Lösungen beschäftigt. Die BWL ist daher eine Realwissenschaft, d. h. eine anwendungsorientierte Wissenschaft. Die Rolle von Modellen in der Betriebswirtschaftslehre Praktische und nutzbringende Problemlösungen erfordern, nicht nur Wirklichkeiten zu verändern, sondern auch zu gestalten und zu lenken. In der Betriebswirtschaftslehre wer- den zur Gewinnung, Formulierung und Überprüfung betrieblicher Erkenntnisse Modelle Modelle benutzt. Ein vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit wird als Modell bezeichnet. Ein Modell ist eine strukturgleiche bzw. strukturähnliche Abbildung eines Teilzusammen- hangs. Es sind Tatbestände der Wirklichkeit, die beobachtet und präzise erfasst und gemessen werden können (Jokisch/Rosendahl 2010, S. 36; Balderjahn/Specht 2016, S. 28). Die komplexitätsreduzierenden Funktionen von Theorien und Modellen erfordern eine Beschränkung auf ausgewählte Realitätsausschnitte. Hierdurch treten bestimmte Ent- scheidungsprobleme in den Mittelpunkt, während andere aus dem Blickfeld verschwin- den. Modelle können dabei nach verschiedenen Funktionen unterteilt werden. 15 Abbildung 4: Funktionen betriebswirtschaftlicher Modelle Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Jokisch/Rosendahl 2010, S. 31, 25–43. Mittels Beschreibungsmodellen werden betriebswirtschaftliche Erscheinungen nur beschrieben (Jung 2010, S. 41). Ein Beispiel hierfür ist das betriebliche Rechnungswesen, welches sämtliche im Betrieb entstehenden Geld- und Leistungsströme erfasst. Erklärungsmodelle dienen dazu, die Ursachen betrieblicher Sachverhalte und Abläufe zu erklären (Jung 2010, S. 41f.). Beispielsweise zählen Modelle der individuellen Leistungsbe- reitschaft oder auch die in der Materialwirtschaft eingesetzten Modelle zur Bedarfsprog- nose zu den Erklärungsmodellen. In Entscheidungsmodellen werden Entscheidungsvariablen, d. h. durch den Entscheider beeinflussbare Größen, Zielgrößen sowie Nebenbedingungen (Restriktionen) zusammen- geführt, um darauf basierend Entscheidungen zu treffen (Jung 2010, S. 43f.). Entschei- dungsmodelle werden beispielsweise für die Ermittlung der optimalen Bestellmenge ver- wendet. Modellaussagen können nach der Vollkommenheit der Information und Anzahl der berücksichtigten Ziele unterschieden werden, d. h. in Modelle mit einem Ziel und mit mehreren Zielen. Aussagen bei vollkommener Information stellen Aussagen unter Sicher- heit dar. Aussagen bei unvollkommener Information stellen Aussagen unter Risiko oder Unsicherheit dar. 1.2 Sektoren der Wirtschaft Die wirtschaftlichen Tätigkeiten in einer Volkswirtschaft werden verschiedenen Sektoren der Wirtschaft zugeordnet. Diese sind: 16 der primäre Sektor, die Landwirtschaft sowie die Rohstoffgewinnung im Allgemeinen, Sektoren der sekundäre Sektor mit der Weiterverarbeitung der Rohstoffe (Industrie) und In diesem Kontext beschreiben Sektoren der tertiäre Sektor, der die Erbringung von Dienstleistungen umfasst. bestimmte Wirtschaftsbe- reiche. Es gibt den primä- Die wirtschaftlichen Veränderungen in Deutschland beispielsweise lassen sich anhand der ren, den sekundären und den tertiären Sektor. Anzahl der Erwerbstätigen in den jeweiligen Sektoren verfolgen. Mitte der 1970er-Jahre löste der tertiäre Sektor die Industriegesellschaft ab. Im Jahr 2017 waren im Dienstleis- tungssektor 74,5 Prozent der Erwerbstätigen beschäftigt. Abbildung 5: Entwicklung der Erwerbstätigen im tertiären Sektor Quelle: Statista 2022a. 17 Ursachen für den Aufstieg des Dienstleistungssektors sind u. a. die wachsende Komplexi- tät sozialer und ökonomischer Systeme, die zu einer weiter verstärkten Arbeitsteilung und zu einem steigenden Bedarf an Regelung, Vermittlung und Steuerung führte (Gonschor- rek/Hoffmeister 2006, S. 176). Wissensorientierte Dienstleistungen haben folglich einen großen Anteil am Aufstieg der Dienstleistungsgesellschaft (Banks et al. 2016, S. 2205ff.; Berchtold et al. 2017, S. 2). Teil dieser Entwicklung war auch, dass in vielen Unternehmen Tätigkeiten, die außerhalb der Kernaktivitäten der Unternehmen lagen, ausgelagert wurden. Diese Leistungen wur- Outsourcing den dann nicht mehr selbst erstellt, sondern in Form eines Outsourcings von unterneh- Unter Outsourcing ist die mensbezogenen Dienstleistern eingekauft (Ploneczka 2017, S. 78ff.). Verlagerung betrieblicher Aktivitäten eines Unter- nehmens auf andere Unternehmen, beispiels- weise Zulieferer oder spe- zialisierte Dienstleister, zu 1.3 Anforderungen an Unternehmen verstehen. Wettbewerbsfähig ist ein Unternehmen, wenn es mit dem Absatz seiner Produkte oder Dienstleistungen in den relevanten Märkten einen Gewinn erzielen kann. Der Aufbau und der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ist demnach ein dynamischer Prozess und immer mit dem Zukunftsaspekt verbunden. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen bestimmt sich danach, wie das Spannungsfeld Wettbewerb zwischen eigenen Entwicklungspotenzialen, dem Druck seitens des Wettbewerbs und Der fortlaufende Prozess den Veränderungen auf den Märkten, d. h. der Kundenanforderungen, welche einen Inno- der Suche nach neuen und besseren Möglichkei- vationsdruck erzeugen, beherrscht wird. Sie ist geprägt durch Erhaltung, Suche und Auf- ten zur Bedürfnisbefriedi- bau von weltweiten Erfolgspotenzialen unter Berücksichtigung der damit verbundenen gung und zur Steigerung Wirkungen auf Natur, Wirtschaft, Technik und Gesellschaft (Vester 2002, S. 124ff.). des eigenen Erfolgs wird als Wettbewerb bezeich- net. Die Dynamik zwischen Unternehmen, Kunde und Konkurrenz macht die permanente Suche nach einem Gleichgewicht im „strategischen Dreieck“ zwischen diesen drei Kraft- zentren unverzichtbar (Banks et al. 2016, S. 2205). Abbildung 6: Strategisches Dreieck Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Ohmae 1982, S. 92. 18 Dazu können Wettbewerbskräfte in einer Branche anhand einer Branchenanalyse ermit- telt und grundlegende Wettbewerbsstrategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen entwickelt werden. Strategische Wettbewerbsfaktoren Bezogen auf die angebotenen Leistungen, vollzieht sich der Wettbewerb in verschiedenen Dimensionen, den strategischen Wettbewerbsfaktoren. Abbildung 7: Strategische Wettbewerbsfaktoren Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Zeit ist dabei neben Kosten, Qualität und Flexibilität zum entscheidenden Wettbewerbs- faktor geworden. Hierzu gehört neben dem möglichst schnellen Erfüllen von Kundenwün- schen, dass Unternehmen durch permanente Informationsanalysen schneller auf Verän- derungen aus dem Marktumfeld reagieren und so Wettbewerbsvorteile erzielen können. Wachsende Anforderungen an Unternehmen Die stattfindenden Veränderungen aus technischen, wirtschaftlichen und sozialen Ent- wicklungen führen dazu, dass Unternehmen stetig wachsende Anforderungen zu bewälti- gen haben. 19 Abbildung 8: Wachsende Anforderungen für Unternehmen Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Wie Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen können, sind wiederum Fragestel- lungen, mit denen sich die BWL auseinandersetzt. Hervorzuheben ist im Zusammenhang mit den wachsenden Anforderungen das Thema Digitalisierung. Der Wandel in den nächsten Jahren wird noch stärker durch technische Innovationen der künstlichen Intelligenz (KI), Robotik und umfassenderer Vernetzung und Digitalisierung geprägt sein. Vernetzungen und Zusammenarbeit (Connect & Collaborate) verdeutlichen die zukünftigen Herausforderungen und Anforderungen für Unternehmen. Arbeiten 4.0 Die Verzahnung von Industrie 4.0 mit Logistik 4.0 sowie Arbeiten 4.0 steht im Mittelpunkt. Dieser Ausdruck berück- sichtigt u. a. auch räum- lich dezentralisiertes Arbeiten, die Veränderung der Anforderungsprofile an Mitarbeiter sowie effi- 1.4 Unternehmen als Systeme zientere Kommunikation zwischen Unternehmen. In der Unternehmenswirklichkeit gibt es keine einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen wie in der Theorie. Die Beseitigung eines Problems an Ort und Stelle kann dazu führen, dass man damit gleich wieder neue Probleme schafft. Eine Ursache ist dann meist, dass nicht berücksichtigt wurde, dass man es mit einem offe- System nen, dynamischen und komplexen System zu tun hat. Offen bedeutet dabei, dass das Sys- Ein System ist ein aus tem über Beziehungen nach außen verfügt. Dynamisch besagt, dass sich das System mit mehreren interagieren- den Elementen zusam- der Zeit verändert. Komplex steht für ein nicht vollständig überschaubares System (Bal- mengesetztes Ganzes, in derjahn/Specht 2016, S. 53f.). dem ständige Wechsel- wirkungen bestehen. 20 MERKE Systeme verhalten sich anders als die Summe ihrer Teile, da in einem vernetzten System eine Handlung auch Wirkungen auf andere Elemente hat. Eingriffe sollten daher nicht isoliert, sondern möglichst auf Basis einer Gesamtbetrach- tung erfolgen. Denn kein Eingriff in ein vernetztes System bleibt ohne Folgewirkung. Im Mittelpunkt steht daher auch, vorherzusagen, wie sich das System verhält, d. h., wie es auf bestimmte Eingriffe reagiert (Jung 2010, S. 50). Systemkybernetik und Fehler in vernetzten Systemen Mit der Systemkybernetik, welche sich mit der Regelung und Steuerung dynamischer Sys- teme beschäftigt, ändert sich auch die Art der Vorhersage. Im Mittelpunkt stehen Wenn- dann-Prognosen, die auf einer Art Systemverträglichkeit beruhen. Die Vorhersage bezieht sich weniger darauf, welche Ereignisse wann eintreten, sondern darauf, wie sich das Sys- tem verhält und wie es auf bestimmte Eingriffe reagiert. Eine Nichtberücksichtigung dieser Ein- und Folgewirkungen kann zu einem fehlerhaften Handeln führen. 21 Abbildung 9: Fünf Fehler in vernetzten Systemen Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Vester 2002, S. 36f. Diese fünf Fehler haben Auswirkungen, die zu berücksichtigen sind. Ziele sollten nicht nur eindeutig verständlich beschrieben werden, sondern auch im Zusammenhang gesehen werden. Denn die Vernetzung verschiedener Teilaspekte führt dazu, dass die Lösung von Einzelproblemen ein falsches Ziel wäre. Es sollte daher immer zu einer vernetzten Situati- onsanalyse kommen. Da die Wirkungen meist erst zeitversetzt sichtbar werden, ist nicht vorschnell zu handeln, sodass durch wiederholte Maßnahmen das System übersteuert wird, entsprechend die Wirkungen viel zu stark aufträten und das System dadurch negativ beeinflusst würde. Auch die Nichtbetrachtung von Nebenwirkungen kann zu Handlungen mit negativen Auswirkungen führen. Eine Folge könnte sein, dass dies zu nicht mehr recht- zeitig zu korrigierenden Schwerpunkten führt. Darüber hinaus weisen vernetzte Systeme auch bestimmte Selbstreaktionsweisen auf. Dazu zählen: Rückkopplungseffekte, Schwellenwerte, Selbstregulation und Umkippeffekte. 22 Rückkopplungseffekte entstehen durch Wirkungen, die in einem System ausgelöst wer- den. Bis zu einem Punkt (Schwellenwert) scheint das System normal zu reagieren, wird aber nicht erkannt, dass fehlerhaft in das System eingriffen wird, kommt dieses an einen Grenzwert, der den abrupten Zusammenbruch des Systems zur Folge hat. Bis zu einem gewissen Grad kann ein System sich auch selbst regulieren, d. h. sich von außen bei Ein- griffen wieder ins Gleichgewicht bringen. Ist dies nicht möglich, kippt es. Wirtschaften verlangt daher die Beachtung eines vernetzten Systemmodells, das alle Ele- mente und deren Beziehungen miteinbezieht. Bei der Systemerfassung sollten auch wei- che Daten berücksichtigt werden. Weiche Daten sind qualitative Aspekte, die nicht oder Weiche Daten nur schwer quantifizierbar sind, beispielsweise Konsens, Attraktivität, Unzufriedenheit, Qualitative Aspekte, die nicht quantifizierbar sind, Lebensqualität, Motivation. werden als weiche Daten bezeichnet. Beispiel Das deutsche Unternehmen EM.TV hatte dies beispielsweise nicht berücksichtigt. Es erlebte einen spektakulären Börsenauf- und Börsenabstieg. Am 30.10.1997 ging das Unter- nehmen an die Börse. Der Aktienpreis stieg extrem schnell; es war der spektakulärste Bör- senaufstieg seit Jahren. Die Gründer Thomas und Florian Haffa wurden die Könige des Neuen Marktes. Durch den Höhenflug tätigte EM.TV immer mehr Unternehmensaufkäufe und erwarb Sendungen zu überteuerten Einkaufspreisen – auf Kredit. Die Abschreibungen waren gigantisch, die Zahlen geschönt. Das Ziel, sich zu einem globalen Medienunterneh- men zu entwickeln, wurde zielstrebig in kürzester Zeit verfolgt. Doch im Herbst 2000 musste die Gewinnerwartung des Unternehmens nach unten korrigiert werden. Der Akti- enkurs brach ein. Im Dezember 2000 gab EM.TV einen Verlust im Kerngeschäft bekannt. Die Brüder hatten sich durch immer mehr Aufkäufe von Rechten und Unternehmen ver- spekuliert (zudem versuchten sie dies auch noch zu verschleiern) (o. V. 2003). Die Haffa- Brüder hatten die Systemwirkungen nicht beachtet. Sie hatten u. a. in das System einge- griffen, ohne zu berücksichtigen, ob sie das System nicht durch ihre Handlungen (schnelle Aufkäufe um „jeden Preis“) übersteuern würden und welche Folgewirkungen dies mögli- cherweise hätte. Systembeziehungen eines Unternehmens Betrachtet man ein Unternehmen als System, so lassen sich zahlreiche Elemente inner- halb und außerhalb dieses Systems identifizieren. Innerhalb des Unternehmens gibt es u. a. die Beschäftigten, aber auch einzelne Unternehmensabteilungen, die unterschiedliche individuelle Erwartungen und Ansprüche an das Unternehmen haben. Außerhalb des Unternehmens existieren zahlreiche Elemente aus dem gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technologischen Unternehmensumfeld, die Einfluss auf ein Unternehmen nehmen (Müller-Stewens/Lechner 2016, S. 150ff.). 23 Abbildung 10: Systembeziehungen eines Unternehmens Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Die Elemente, die an einem Unternehmen teilhaben oder die mittelbar oder unmittelbar von dessen Entscheidungen bzw. Aktivitäten betroffen sind und von deren Unterstützung Stakeholder der Erfolg des Unternehmens abhängt, werden als Anspruchsgruppen bzw. Stakeholder Diese Personen/Gruppen bezeichnet. Es kann sich hierbei um Personen, Gruppen, Institutionen oder Organisatio- oder Institutionen haben einen Bezug zu einem nen handeln (Balderjahn/Specht 2016, S. 93). Unternehmen und versu- chen, dessen Zielbildung Je mehr Erwartungen der einzelnen Stakeholder bei der Zielsammlung eines Unterneh- und Handlungen zu beeinflussen. mens berücksichtigt werden, desto heterogener und unvereinbarer werden die Zielvor- schläge (Müller-Stewens/Lechner 2016, S. 160f.). Beispiel 1. Banken und Kreditinstitute erwarten einerseits als Fremdkapitalgeber u. a. eine Risi- kominimierung und Liquiditätsverbesserung der Unternehmen. 2. Unternehmenseigentümer oder Aktionäre von Aktiengesellschaften erwarten als Anteilseigner beispielsweise eine dauerhaft hohe Eigenkapitalrendite und eine nach- haltige positive Entwicklung des Unternehmenswerts. Diese Erwartungen können erfüllt werden, wenn die Unternehmen u. a. höhere Gewinne ausweisen. 3. Andererseits erwarten Beschäftigte u. a. Arbeitsplatzsicherheit, leistungsgerechte Bezahlung und gute Arbeitsbedingungen. 4. Auch ist das Anspruchsverhalten der Kunden gestiegen; sie haben also gestiegene Erwartungen an die Qualität, an das Preis-Leistungs-Verhältnis und an den Service. Die Erfüllung all dieser Erwartungen ist mit (zusätzlichen) Kosten für das Unternehmen verbunden und steht folglich teilweise im Konflikt mit dem Gewinnziel. 24 ZUSAMMENFASSUNG Die Betriebswirtschaftslehre ist eine Realwissenschaft, d. h. eine anwen- dungsorientierte Wissenschaft, die sich mit realen Problemstellungen befasst. Der Betrieb ist eine technische, soziale, wirtschaftliche und umweltbezogene Einheit mit selbstständigen Entscheidungen und Risi- ken. Wirtschaftliches Handeln steht im Mittelpunkt. Es wird zwischen einer Allgemeinen BWL (ABWL), die auf einer funktion- ellen Gliederung nach Funktionsbereichen basiert, und einer Speziellen BWL unterschieden. Bei der Speziellen BWL werden die betrieblichen Problemstellungen in einzelnen Wirtschaftszweigen betrachtet, um den Unterschieden dieser Bereiche gerecht zu werden. In der Betriebswirtschaftslehre werden zur Gewinnung, Formulierung und Überprüfung betrieblicher Erkenntnisse Beschreibungs-, Erklä- rungs- und Entscheidungsmodelle verwendet. Die Wirtschaft kann in Sektoren untergliedert werden: in den primären Sektor (die Landwirtschaft), den sekundären Sektor mit der Weiterverar- beitung der Rohstoffe (Industrie) und den tertiären Sektor, der den Bereich der Dienstleistungen beschreibt. Die Erwerbstätigenzahlen in diesen Sektoren haben sich fortwährend verändert und zum tertiären Sektor hin verschoben. Im Jahr 2017 waren fast 75 Prozent der Erwerbs- tätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt. Die Veränderungen in der Gesellschaft und durch den Wertewandel führ- ten auch zu Veränderungen der Beziehungen zwischen Unternehmen, Kunden und Konkurrenz. Wachsende Anforderungen an Zeit, Qualität, Kosten und Flexibilität können Unternehmen nur erfüllen, wenn sie den Wandel als permanente Herausforderung und kontinuierlichen Prozess betrachten. Eine Unternehmenszukunft ist geprägt durch die Erhaltung, die Suche und den Aufbau von weltweiten Erfolgspotenzialen unter Berücksichti- gung der damit verbundenen Wirkungen auf Natur, Wirtschaft, Technik und Gesellschaft. In der Unternehmenswirklichkeit gibt es keine so einfachen Ursache- Wirkungs-Beziehungen wie in der Theorie. Die Beseitigung eines Prob- lems an Ort und Stelle kann dazu führen, dass man damit wieder neue Probleme generiert. Ursache ist, dass es sich bei Unternehmen um offene, dynamische und komplexe Systeme handelt. Fehler im Umgang mit komplexen, vernetzten Systemen sollten daher vermieden werden. Wichtig ist zu erkennen, wie sich das System verhält und wie es auf bestimmte Eingriffe reagiert. 25 Innerhalb und außerhalb eines Unternehmens gibt es Anspruchsgrup- pen (Stakeholder), die Einfluss auf ein Unternehmen nehmen. Innerhalb des Unternehmens sind dies beispielsweise die Beschäftigten, aber auch einzelne Unternehmensabteilungen, die unterschiedliche, individuelle Erwartungen und Ansprüche an das Unternehmen haben. Außerhalb des Unternehmens stammen Stakeholder aus dem gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technologischen Unternehmensum- feld. 26 LEKTION 2 WIRTSCHAFTEN ALS ERKENNTNISGEGENSTAND DER BWL LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion werden Sie wissen, … – welche Menschenbilder es in der BWL gibt. – was der Begriff „wirtschaftliches Gut“ ausdrückt. – wie das ökonomische Prinzip beschrieben werden kann. – was die Begriffe Bedürfnis, Bedarf und Kaufkraft bedeuten. – was die Bedürfnispyramide von Maslow aussagt. – wie das Maximumprinzip und das Minimumprinzip ausgedrückt werden können. – was das Extremumprinzip ist. 2. WIRTSCHAFTEN ALS ERKENNTNISGEGENSTAND DER BWL Einführung Der Mensch nimmt im wirtschaftlichen Geschehen als Wirtschaftssubjekt eine zentrale Rolle ein. Menschen arbeiten in Betrieben, gleichzeitig sind sie als Endkonsumenten Nach- frager der in den Betrieben erzeugten Leistungen. Um das menschliche Verhalten in betriebswirtschaftlichen Modellen und Theorien zu berücksichtigen, können verschiedene Menschenbilder zum Einsatz kommen. MERKE Wirtschaften kann als planvolle Verfügung über knappe Güter zur Bedürfnisbe- friedigung definiert werden. Für knappe Güter, auch als wirtschaftliche Güter bezeichnet, ist ein Preis für deren Nutzung zu zahlen. Freie Güter stehen dage- gen jederzeit kostenfrei zur Verfügung, wie z. B. die Luft zum Atmen, Sonnenlicht etc. Die Ressourcen, die Betriebe zur Erstellung ihrer Güter benötigen, sind in der Regel knappe Güter. Es müssen Wege gefunden werden, wie eine maximale Anzahl von Wün- schen/Bedürfnissen durch Einsatz dieser knappen Güter/Ressourcen befriedigt werden kann. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Orientierung an ökonomischen Prinzipien, die dazu dienen, das Verhältnis aus Produktionsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) zu optimieren. 2.1 Der Mensch als Wirtschaftssubjekt Um das menschliche Verhalten in betriebswirtschaftlichen Modellen und Theorien zu berücksichtigen, können verschiedene Menschenbilder zum Einsatz kommen. Es handelt sich hierbei um vereinfachte bzw. modellhafte Annahmen über das menschliche Verhal- ten. Im Folgenden sollen mit den Modellen des Homo oeconomicus, des beschränkt-ratio- nal handelnden Menschen, des sozialen Menschen sowie des Modells des Menschen als Pool von Fähigkeiten und Fertigkeiten wesentliche Menschenbilder der Betriebswirt- schaftslehre vorgestellt werden. 28 Das Modell des rational handelnden Menschen (Homo oeconomicus) So besitzt beispielsweise das Modell des rational entscheidenden Menschen (Homo oeco- nomicus) eine lange Tradition in den Wirtschaftswissenschaften. Dieses Modell trifft die Homo oeconomicus Annahme, dass der Mensch eine klare Vorstellung darüber hat, welchen Nutzen ihm der Alle Entscheidungen wer- den ausschließlich ratio- Erwerb eines bestimmten Gutes bringt. Es spielt vor allem in der Volkswirtschaft eine nal nach dem Kosten-/ wichtige Rolle. Das Modell des Homo oeconomicus geht davon aus, dass der Mensch alle Nutzenverhältnis getrof- Informationen zur Beurteilung aller Handlungsalternativen besitzt und seine Entschei- fen. dung zum Erwerb eines Gutes rein nach dem Rationalprinzip fällt. Es kann allerdings Rationalprinzip nicht nur auf das Kaufverhalten angewendet werden, sondern auch im Hinblick auf das Wird die hinsichtlich der Zielerreichung optimale Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz. Danach könnten Menschen an ihrem Arbeits- Alternative gewählt, platz nur durch ökonomische Anreize (höhere Löhne, kürzere Arbeitszeiten) zur Leistung wurde das Rationalprin- motiviert werden (Balderjahn/Specht 2016, S. 59f.). Diese ökonomische Rationalität stellt zip befolgt. jedoch ein kaum anzutreffendes idealistisches Menschenbild dar und wird als wirklich- keitsfremd bezeichnet (Wöhe et al. 2016, S. 41). Das Modell des beschränkt-rational handelnden Menschen Realistischer hingegen ist die Annahme eines beschränkt-rational handelnden Men- schen. Darunter verstehen wir, dass der handelnde Mensch aufgrund eingeschränkter Beschränkt-rational Informationsverarbeitungskapazitäten, Zeit und sonstigen knappen Ressourcen nicht in handelnder Mensch Aufgrund mangelnder der Lage ist (oft auch nicht bereit), nach den optimalen, d. h., nach den besten Entschei- Ressourcen wird nicht dungsalternativen zu selektieren. Das Modell geht davon aus, dass dem Menschen zufrie- nach optimalen, sondern denstellende Handlungsergebnisse ausreichen. Dieses beschränkt-rationale Verhalten ist nach zufriedenstellenden Ergebnissen gesucht. dabei geprägt: von der Suche nach relativ guten, zufriedenstellenden Alternativen (satisfying vs. maxi- mizing); durch die Nutzung von einfachen, wenig komplexen und oft auch emotional gefärbten Entscheidungsregeln und -prozeduren; von überwiegend habitualisiertem Verhalten (Gewohnheiten); durch eine „Muddling-through-Verhaltenstendenz“ (Durchwursteln) (Balderjahn/Specht 2016, S. 60f.). Das Modell des sozialen Menschen Im Gegensatz zu einem Menschenbild, in dem Menschen ihre Entscheidungen aus rationa- len Gründen treffen, steht die Vorstellung vom Menschen als sozialem Wesen. Mit der sogenannten Human-Relations-Bewegung erfolgte ein Paradigmenwechsel in der Mana- gementforschung. Die Begründer dieser Bewegung waren die drei Wissenschaftler Mayo, Roethlisberger und Dickson. Auf Basis verschiedener Experimente in den 1920er- und 1930er-Jahren entstand die Theorie, dass Menschen in Unternehmen nicht als isolierte Individuen handeln und denken, sondern vielmehr in ihrem Verhalten und ihrem Leis- tungswillen durch die Zufriedenheit mit der gesamten Arbeitssituation beeinflusst werden und dass diese Zufriedenheit wiederum von sozialen Faktoren und Beziehungen abhängig ist. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Menschenbild des „social man“ (Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 322). 29 Human-Relations- Der Human-Relations-Ansatz untersucht also die Wirkung sozialer Phänomene wie z. B. Ansatz von Gruppenidentität und Gruppennormen auf die Arbeitsleistung und -motivation eines Er untersucht die Wirkung sozialer Phänomene auf Menschen (Balderjahn/Specht 2016, S. 61). Die Vertreter dieses Ansatzes stellen die die Arbeitsleistung des gezielte Förderung sozialer Beziehungen in den Vordergrund, da diese sich positiv auf die Menschen. Arbeitszufriedenheit und damit indirekt auf die Arbeitsleistung auswirken sollen. Allerdings wird auch hier ein monokausaler Zusammenhang unterstellt; als Grundlage für das menschliche Handeln wird somit lediglich ein einziger Impuls angenommen. Die Erfolgsdeterminante Lohn wird durch die Erfolgsdeterminante Arbeitszufriedenheit ersetzt. Aus diesem Grund ist auch das Modell des Human-Relations-Ansatzes in seiner Aussagekraft eingeschränkt, denn es ist unwahrscheinlich, dass die Leistungsbereitschaft des Menschen lediglich von einer einzigen Bestimmungsgröße abhängt. Ein gutes Betriebsklima und soziales Verhältnis der Mitarbeiter führt noch lange nicht zwangsläufig zu einer höheren Arbeitsleistung (Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 322). Das Modell des Menschen als Potenzial von Fähigkeiten und Fertigkeiten Human Resource Model Dieser Ansatz, der auch als Human Resource Model bezeichnet wird, stellt den einzelnen Es sieht den einzelnen Menschen mit seinen persönlichen Potenzialen gegenüber der Gruppe wieder stärker in Menschen als Pool von Fähigkeiten und Fertigkei- den Vordergrund. Der nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum stre- ten. bende Mensch rückt somit in den Fokus dieses in den 1960er-Jahren entstandenen Men- schenbildes (complex man), der eben nicht nur auf die Entlohnung seiner Arbeit und auf die sozialen Rahmenbedingungen reagiert (Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 322f.). Mitarbeiter- innen und Mitarbeiter besitzen unternehmensnützliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es zu fördern und weiterzuentwickeln gilt. Hieraus entwickelten sich zahlreiche Motivati- onstheorien (z. B. die Bedürfnisstruktur/-pyramide nach Maslow, die Zweifaktorentheorie nach Herzberg oder Theorie X und Y nach McGregor). Die Identifikation mit dem Arbeits- platz und die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft sind zentrale Positionen dieses Ansat- zes (Balderjahn/Specht 2016, S. 61). 2.2 Bedürfnisse, Bedarf, Nachfrage Knappe Güter Wirtschaften kann als planvolle Verfügung über knappe Güter zur Bedürfnisbefriedigung Wirtschaftliche Güter, die definiert werden (Wöhe et al. 2016, S. 4). im Gegensatz zu freien Gütern nicht in ausrei- chendem Maße zur Verfü- Knappe Güter stehen in zeitlicher, örtlicher, qualitativer und/oder mengenmäßiger Sicht gung stehen und deshalb nicht in ausreichendem Maß zur Verfügung wie freie Güter. Beispiele für knappe Güter sind einen Preis haben, wer- den als knappe Güter u. a. endliche Rohstoffe wie Öl oder sonstige erzeugte Produkte, die am Markt gehandelt bezeichnet. werden. Sie müssen durch menschliche Tätigkeiten erzeugt werden, das verursacht Kos- ten. Sie haben daher einen Preis und dieser steigt, je knapper ein Gut vorhanden ist. Daher werden knappe Güter auch als wirtschaftliche Güter bezeichnet (Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 9f.). Freie Güter stehen in ausreichender Menge kostenfrei zur Verfügung wie beispiels- weise Atemluft oder das Salzwasser im Meer. 30 Bei einem Bedürfnis handelt es sich um einen Wunsch, der erfüllt werden soll, um einen empfundenen Mangel zu beseitigen. Ein wirtschaftlich relevanter Bedarf entsteht, wenn sich ein Wunsch in eine bestimmte, mit Kosten verbundene Form der Bedürfnisbefriedi- gung konkretisiert. Durch den Kauf der benötigten Güter, welcher entsprechende finanz- ielle Mittel voraussetzt (Kaufkraft), wird der Bedarf zur Nachfrage. Die Nachfrage drückt den erfüllten Wunsch aus. Beispielsweise kann das Hungergefühl als unkonkretes Bedürfnis nach Nahrung angese- hen werden. Der konkrete Wunsch, dieses Bedürfnis mit einer Portion Pommes Frites zu befriedigen, stellt den ökonomisch relevanten Bedarf dar. Durch den Kauf der Portion Pommes Frites wird der Bedarf zur Nachfrage. Bedürfnispyramide nach Maslow Maslow hat die Bedürfnisse eines Menschen in einer Bedürfnispyramide hierarchisch strukturiert. Für Unternehmen ist eine genauere Kenntnis der Bedürfnisse ihrer Mitarbei- ter und ihrer potenziellen Kunden sowie der zugrundeliegenden Motivation von grundleg- ender Bedeutung, um ihre Handlungen darauf abzustimmen. Abbildung 11: Bedürfnispyramide nach Maslow Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 728. Die erste Ebene bezieht sich auf physiologische Bedürfnisse wie Essen, Trinken und Schla- fen. Erst wenn diese befriedigt sind, schließt sich das Bedürfnis nach Sicherung der Exis- tenz und Zukunftsvorsorge an. Der Wunsch nach Kontakt zu anderen Menschen bildet die dritte Ebene = soziale Bedürf- nisse. Ist diese Phase der Interaktion und Zugehörigkeit erfüllt, schließt sich auf der vier- ten Ebene das Bedürfnis nach Anerkennung, Wertschätzung und Statussicherung an. Die Selbstverwirklichung als letzte Stufe beschreibt den Wunsch der Entfaltung der individuel- len Fähigkeiten, Interessen und Begabungen. 31 Die Bedürfnisse auf den Stufen 1 bis 4 werden als Mangelbedürfnisse, die Bedürfnisse auf der 5. Stufe als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet. Erstere nehmen in Abhängigkeit ihrer Befriedigung an Stärke ab, um zu einem späteren Zeitpunkt wieder zu entstehen. Letztere nehmen dagegen mit dem Maß ihrer Befriedigung weiter zu. Es besteht der Drang nach einer fortlaufenden Steigerung. 2.3 Prinzipien und Ziele wirtschaftlichen Handelns Konkret versucht die Betriebswirtschaftslehre, menschliches Handeln unter dem Aspekt der Güterknappheit und des Strebens nach Nutzenmaximierung zu untersuchen (Wöhe et al. 2016, S. 41). Es besteht ein Konflikt, d. h. ein Spannungsverhältnis zwischen den menschlichen Bedürfnissen und den begrenzten zur Verfügung stehenden Mitteln, um diese Bedürfnisse zu befriedigen. Wirtschaftsbetriebe stehen in ständiger Konkurrenz zueinander und versuchen, durch die Erstellung materieller und immaterieller Güter einen Beitrag zur Knappheitsbewältigung zu leisten. Materielle Güter sind Sachgüter; dazu zählen Produktions- und Konsumgüter wie u. a. Lebensmittel und Möbel. Zu den immateriellen Gütern zählen demgegenüber Rechte und Dienstleistungen. Im Rahmen ihrer Aktivitäten verfolgen Wirtschaftsbetriebe – vereinfacht – das Ziel, einen Gewinn möglichst hohen Gewinn zu erzielen. Grundsätzlich ergibt sich der Gewinn als positive Wenn die Differenz zwi- Differenz aus Erträgen (Wert aller erbrachten Leistungen der Periode) und Aufwand (Wert schen Ertrag und Auf- wand zu einem positiven aller verbrauchten Leistungen der Periode) (Wöhe et al. 2016, S. 39). Um dieses Ziel zu Ergebnis führt, ergibt sich erreichen, müssen die Wirtschaftsunternehmen wirtschaftlich handeln. Auch wenn das ein Gewinn. Gewinnziel hier ein wesentlicher Treiber ist, so sind auch Non-Profit-Orgaisationen, die eben keine Gewinnziele verfolgen, letztlich darauf angewiesen, wirtschaftlich zu handeln. Ökonomische Prinzipien Ökonomisches Prinzip Die Berücksichtigung ökonomischer Prinzipien (Maximum- und Minimum- sowie Extre- Die Orientierung an öko- mum-Prinzip) dient dabei dazu, das Verhältnis aus Ergebnis (Outputmenge bzw. Ertrag als nomischen Prinzipien dient dazu, wirtschaftlich bewertete Outputmenge) und Faktoreinsatz (Inputmenge bzw. Aufwand als bewertete zu handeln. Inputmenge) zu optimieren (Wöhe et al. 2016, S. 34). Zu den ökonomischen Prinzipien zählen im Einzelnen, … … ein Ergebnis (Outputmenge bzw. Ertrag) mit dem geringstmöglichen Faktoreinsatz (Inputmenge bzw. Aufwand) herzustellen (Minimumprinzip) (Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 9). … bei gegebenem Faktoreinsatz (Inputmenge bzw. Aufwand) ein möglichst hohes Ergebnis (Outputmenge bzw. Ertrag) zu erzielen (Maximumprinzip) (ebenda S. 9). 32 … ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Ergebnis (Outputmenge bzw. Ertrag) und Faktoreinsatz (Inputmenge bzw. Aufwand) zu erzielen (Extremum- oder Optimum- prinzip) (Wöhe et al. 2016, S. 34). Beispiel Überträgt man die ökonomischen Prinzipien auf einen Studenten, so bestünde das Mini- mumprinzip darin, in einer Prüfung eine bestimmte Note mit möglichst wenig Lernauf- wand zu erreichen. Eine Orientierung am Maximumprinzip sähe vor, mit einem gegebenen Lernaufwand in einer Prüfung eine möglichst gute Note zu erzielen. Extremum-Prinzip wäre schließlich, auf das Verhältnis von Note und Lernaufwand abzuzielen. Beispielsweise so, dass für einen Lernaufwand von 20 Stunden bestenfalls eine 2,0 erzielt werden kann; um eine 1,0 zu erreichen, müsste wesentlich mehr Zeit investiert werden. Hier ergibt sich allerdings für die Steuerung des Handelns die Schwierigkeit, dass beide Zielgrößen als variabel angesehen werden. Erfolgsmessung Die Ergebnisse der ökonomischen Prinzipien können neben dem Gewinn durch Erfolgs- maßstäbe unternehmerischen Handelns wie Produktivität und Wirtschaftlichkeit gemes- sen werden (Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 40f.). Die Produktivität beschreibt, bezogen auf einen bestimmten Zeitraum, das Verhältnis von nach der Verarbeitung ausgebrachten Mengen zu eingesetzten Mengen. Outputmenge (Ausbringungsmenge) Produktivität = Inputmenge (Faktoreinsatzmenge) Die Ausbringungsmenge kann beispielsweise in Stück oder Kilogramm gemessen werden, die Faktoreinsatzmenge z. B. in Arbeitsstunden oder den Mengen in Kilogramm eines bestimmten eingesetzten Materials. Verschiedene Arten von Einsatzfaktoren dürfen dabei nicht addiert werden, sondern es müssen jeweils Teilproduktivitäten ermittelt werden. So werden beispielsweise unterschieden: Ausbringungsmenge Arbeitsproduktivität = eingesetzte Arbeitsstunden Ausbringungsmenge Maschinenproduktivität = eingesetzte Maschinenstunden Ausbringungsmenge Materialproduktivität = eingesetzte Materialeinsatzmenge Die Effizienz oder auch Wirtschaftlichkeit beschreibt demgegenüber das Verhältnis der in Geldeinheiten bewerteten Output- und Inputmengen, also erbrachter Leistung und Res- sourceneinsatz, sodass hier verschiedene Einsatzfaktoren zusammengeführt werden kön- nen. bewertete Outputmenge (z. B. in €) Wirtschaftlichkeit = bewertete Inputmenge (z. B. in €) 33 Die Effektivität beurteilt die Zielerreichung, d. h., inwieweit die geplanten Ziele auch erreicht wurden. Ergebnis Effektivität = Ziel Eine hohe Effizienz bedeutet nicht automatisch auch eine hohe Effektivität und umge- kehrt. Beispielsweise kann ein Produkt effizient produziert werden, erweist sich dessen Vermarktungsstrategie jedoch als nicht effektiv, so bleibt der gewünschte Erfolg aus. Das Löschen eines kleinen Feuers mit einem edlen Wein wäre effektiv, allerdings nicht effizi- ent, sofern auch ein Eimer Wasser als günstigeres Löschmittel zur Verfügung stünde. ZUSAMMENFASSUNG Um das menschliche Verhalten in betriebswirtschaftlichen Modellen und Theorien zu berücksichtigen, können verschiedene Menschenbilder zum Einsatz kommen. Es handelt sich hierbei um vereinfachte bzw. modell- hafte Annahmen über das menschliche Verhalten. Die wesentlichen Menschenbilder in der Betriebswirtschaftslehre sind die Modelle des Homo oeconomicus, des beschränkt-rational handelnden Menschen, des sozialen Menschen sowie das Modell des Menschen als Pool von Fähigkeiten und Fertigkeiten. Wirtschaften kann als planvolle Verfügung über knappe Güter zur Bedürfnisbefriedigung definiert werden. Für knappe Güter (auch als wirtschaftliche Güter bezeichnet) ist ein Preis für deren Nutzung zu zah- len. Freie Güter stehen dagegen jederzeit kostenfrei zur Verfügung. Ein Bedürfnis entsteht, wenn Menschen einen Mangel empfinden und einen Wunsch haben. Maslow hat die Bedürfnisse eines Menschen in einer fünfstufigen Bedürfnispyramide verdeutlicht. Das Bedürfnis wird dann zum Bedarf, d. h. einem erfüllbaren Wunsch, wenn auch die Kauf- kraft vorhanden ist. Durch den Kauf wird es zu einem marktwirksamen Bedarf, d. h. einem erfüllten Wunsch. Die Betriebswirtschaftslehre versucht, menschliches Handeln unter dem Aspekt der Güterknappheit und des Strebens nach Nutzenmaximierung zu untersuchen. Dabei besteht ein Spannungsverhältnis zwischen den menschlichen Bedürfnissen und den begrenzt zur Verfügung stehenden Mitteln, um diese Bedürfnisse zu befriedigen. Wirtschaftsbetriebe stehen in ständiger Konkurrenz zueinander und versuchen, durch die Erstellung materieller und immaterieller Güter einen Beitrag zur Knappheitsbewäl- tigung zu leisten. Dabei orientieren sie sich an den ökonomischen Prinzi- pien. 34 Die Ergebnisse unternehmerischen Handelns können durch Erfolgsmaß- stäbe gemessen werden. Neben dem Gewinn können hier Produktivität, Effizienz und Effektivität als Kriterien dienen. 35 LEKTION 3 UNTERNEHMERISCHES HANDELN LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion werden Sie wissen, … – was der Begriff Zielfindungsprozess ausdrückt. – welche Zielkriterien zu berücksichtigen sind. – was SMART-Kriterien und was Zielausprägungen sind. – wodurch sich strategische und operative Ziele unterscheiden. – was unter indifferenten, komplementären und konkurrierenden Zielen verstanden wird. – was ökonomische Ziele und nicht ökonomische Ziele sind. – wie Ziele formuliert werden können. – was die Zielpräferenz ausdrückt. 3. UNTERNEHMERISCHES HANDELN Einführung „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg“ (Laotse, chinesischer Philosoph, 6. Jahrhundert v. Chr.). Unter einem Ziel versteht man im Allgemeinen einen angestrebten zukünftigen Zustand, der eine Veränderung ausdrückt und Akzeptanz benötigt. Unternehmensziele sind Maß- stäbe, an denen sich unternehmerisches Handeln orientiert und gemessen werden kann. Da sich die Ziele nicht nur auf die Gesamtunternehmensebene beziehen, sondern auf alle Entscheidungsebenen, stehen Ziele in einer gewissen Beziehung und können sich sogar behindern. Daher muss bereits bei der Zielfindung berücksichtigt werden, dass jede Aktion auch eine Reaktion an anderer Stelle bedingt und Einfluss auf die Erreichung des Gesamtziels haben kann. 3.1 Unternehmensziele Damit ein angestrebter Zustand mit den gesetzten Zielen erreicht werden kann, sollten gewisse Überlegungen bei einer Zielplanung miteinbezogen werden. Denn es gibt ver- schiedene Arten von Zielen, die einerseits in verschiedenen Beziehungen stehen können und unterschiedliche Präferenzen aufweisen, andererseits aber auch in einer gewissen Rangordnung stehen, in verschiedenen Zeithorizonten zum Erfolg führen sollen und unter- schiedliche Bedeutungen haben. Zielbildung SMART Bei einer Zielbildung empfiehlt sich die Berücksichtigung der SMART-Kriterien. Die Buch- Das Akronym steht für: S staben stehen für folgende Abkürzungen (Heesen & Meusburger, 2021, S. 29): = spezifisch M = messbar A = anspruchsvoll und akzeptiert R = realistisch T S = spezifisch = terminiert Jedes Ziel sollte konkret und eindeutig formuliert sein im Hinblick darauf, was erreicht werden soll und wen dieses Ziel betrifft. Es sollte auch deutlich werden, wozu dieses Ziel dient. M = messbar Die Zielerreichung sollte jederzeit anhand geeigneter Messgrößen nachvollziehbar sein und überprüft werden können. A = akzeptiert 38 Das Ziel sollte zudem von den für die Umsetzung der zu seiner Erreichung erforderlichen Maßnahmen verantwortlichen Personen akzeptiert werden. Das Ziel ist also so zu formu- lieren, dass diese Personen es auch erreichen wollen. R = realistisch Die Zielsetzung sollte erreichbar sein. Dies schließt nicht aus, dass sie anspruchsvoll ist. T = terminiert Der Zeitpunkt beinhaltet die Fragestellung, wann das Ziel erreicht werden soll. Dies erlaubt, die Handlungen auf die Zielerreichung zu diesem Zeitpunkt hin zu planen und auszurichten. Zielmerkmale Für eine strukturierte Zielformulierung ist es zudem wichtig, einzelne Zielmerkmale und ihre unterschiedlichen Ausprägungen zu kennen. Die Ziele können u. a. nach sechs Merk- malen unterschieden werden. Tabelle 1: Zielmerkmale und -ausprägungen Zielmerkmal Zielausprägung 1. Zielarten ökonomische, sachorientierte, soziale und umweltorientierte Ziele 2. Zielbeziehungen komplementäre, konkurrierende, indifferente Ziele 3. Zielpräferenz Prioritäten 4. Rangordnung Oberziele, Zwischenziele, Unterziele 5. Zeitbezug kurzfristige, mittel- oder langfristige Ziele 6. Zielbedeutung operativ, taktisch, strategisch Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Wöhe et al. 2016, S. 65ff. Zielarten Unternehmerische Ziele lassen sich differenzieren in ökonomische (Geldgrößen), sachori- entierte (Produkt- und Leistungsspektrum), soziale (Verhalten gegenüber Stakeholdern) und umweltorientierte Ziele (Verhalten gegenüber natürlicher Umwelt). Im Mittelpunkt ökonomischer Ziele stehen mit dem Gewinn verbundene Größen, da diese Ökonomische Ziele allgemein als zwingende Voraussetzung für das Bestehen von Wirtschaftsunternehmen Zu ökonomischen Zielen zählen beispielsweise die angesehen werden. Die Sicherstellung der Liquidität (Zahlungsfähigkeit) hat höchste Prio- Sicherung der Liquidität rität, da andernfalls die Insolvenz droht. Die Liquidität lässt sich anhand mehrerer For- und die Maximierung der meln berechnen. Die einfachste Form ist die Berechnung mittels der Differenz von Einzah- Rentabilität. lungen und Auszahlungen. Ist die Differenz für eine Planungsperiode positiv, dann besitzt das Unternehmen noch freie verfügbare Mittel, auch positiver Cashflow genannt. 39 Zur Beurteilung des wirtschaftlichen Erfolgs kann neben Gewinn und Wirtschaftlichkeit auch die Rentabilität des eingesetzten Kapitals bestimmt werden. Die Rentabilität wird berechnet, indem der Gewinn, d. h. die positive Differenz von Erträgen und Aufwand, ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital gesetzt wird. Gewinn Rentabilität = eingesetztes Kapital Die Eigenkapitalrentabilität lässt sich berechnen, indem der Gewinn durch das Eigenkapi- tal (EK) dividiert wird. Gewinn Eigenkapitalrentabilität = Eigenkapital Das Eigenkapital setzt sich aus folgenden Positionen zusammen: gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage, Gewinnrücklagen, Gewinnvortrag/Verlustvortrag, Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag (für die deutsche Rechtsprechung s. a. § 266 Abs. 3 HGB). Die Gesamtkapitalrentabilität errechnet sich, indem der Gewinn, addiert um die vertrag- Gesamtkapital lich vereinbarten Fremdkapitalzinsen, durch das Gesamtkapital (GK) dividiert wird. Das Das Gesamtkapital setzt Gesamtkapital setzt sich aus den Positionen des Eigenkapitals und Fremdkapitals zusam- sich aus den Positionen des Eigenkapitals und des men. Zum Fremdkapital zählen u. a.: Fremdkapitals zusam- men. Rückstellungen, Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (für die deutsche Rechtsprechung s. a. § 266 Abs. 3 HGB). Gewinn+FK‐Zinsen Gesamtkapitalrentabilität = Gesamtkapital Das Ergebnis der berechneten Gesamtkapitalrentabilität drückt die Verzinsung des einge- setzten Kapitals aus (Wöhe et al. 2016, S. 38f.). Die Rendite des investierten Gesamtkapitals wird auch mithilfe des Returns on Invest- ments (ROI) berechnet. Das Kennzahlensystem ROI basiert auf der Multiplikation zweier Kennzahlen, anhand derer die Rendite berechnet wird. 40 Abbildung 12: Return on Investment (ROI) Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Wöhe et al. 2016, S. 201. Der ROI wird anhand der Kennzahlen Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag berechnet. Die Umsatzrentabilität errechnet sich, indem der Gewinn durch den Umsatz dividiert wird. Der Kapitalumschlag verdeutlicht das Verhältnis von Umsatz zu Gesamtkapital. Die Multi- plikation dieser beiden Kennzahlen ergibt den ROI. Die Ergebnisse von Umsatz (Summe, der in einer Periode verkauften, mit ihren jeweiligen Verkaufspreisen bewerteten Leistun- gen), Gesamtkapital und Gewinn stehen im Mittelpunkt der Berechnungen. Sachorientierte Ziele beziehen sich auf das Produkt- und Leistungsspektrum eines Unter- nehmens, also auf die Art, Menge, Qualität sowie Ort und Zeit der zu erzeugenden Pro- dukte bzw. Leistungen. Ihre Erfüllung soll insbesondere dem Erreichen der ökonomischen Ziele dienen. Ein sachorientiertes Ziel könnte beispielsweise sein, eine bestimmte Menge eines bestimmten Produkts in einem bestimmten Ländermarkt im kommenden Planungs- zeitraum zu verkaufen. Die Entwicklung eines neuen Produkts ist ebenso ein sachorien- tiertes Ziel. Soziale und umweltorientierte Ziele drücken sich in der Corporate Social Responsibility (CSR) aus, welche für ein über die gesetzlichen Forderungen hinausgehendes nachhaltiges unternehmerisches Handeln steht. Soziale Ziele können u. a. in Bezug auf die Personalar- beit und deren Regelungen beschrieben und anhand der Mitarbeiterzufriedenheit und - motivation gemessen werden. Sie können sich aber auch auf die Arbeitsbedingungen bei Lieferanten richten. Umweltorientierte Ziele beziehen sich auf das Verhalten des Unternehmens gegenüber der natürlichen Umwelt. Hierzu zählen beispielsweise die Begrenzung der Schadstoffemis- sionen bei der Produktion oder auch der Einkauf nur bei Lieferanten, die ihrerseits die Umwelt schonen. Die Zielerreichungen werden oftmals auch in einem CSR-Reporting oder Nachhaltigkeitsbericht von Unternehmen veröffentlicht (CSR-Richtlinie-Umsetzungsge- setz 2017). In Deutschland ist ein Nachhaltigkeitsbericht erstmals ab 2017 Pflicht für bör- sennotierte Kapitalgesellschaften mit mehr als 500 Mitarbeitern (§§ 289b ff. HGB). 41 Zielbeziehungen Zielbeziehung Werden mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt, so entstehen verschiedene Zielbeziehungen. Die Zielbeziehung Das Kriterium der Zielbeziehungen unterscheidet zwischen komplementären, konkurrier- beschreibt, inwiefern die Verfolgung eines Ziels die enden (konfliktären) und indifferenten (neutralen) Zielen. Eine komplementäre Beziehung Verfolgung eines anderen zwischen zwei Zielen liegt vor, wenn eine Steigerung der Erfüllung des einen Ziels zugleich Ziels beeinflusst. auch eine Erhöhung der Erfüllung des anderen Ziels fördert; beispielsweise führt eine Aus- dehnung des Produktionsumfangs, ausgehend davon, dass diese zusätzliche Produktions- menge auch abgesetzt werden kann, gleichzeitig zu einer absoluten Steigerung des Umsatzes. Konkurrierende Ziele sind daran zu erkennen, dass die Erfüllung eines Ziels das Erreichen eines anderen Ziels verhindert bzw. der Zielerreichungsgrad reduziert wird; beispielsweise ist der Einkauf nachhaltiger Produkte in der Regel teurer und konkurriert folglich mit dem Ziel der Kostenminimierung im Einkauf. In diesem Fall sind Zielkonflikte vorhanden. Von einem indifferenten, neutralen Verhältnis zwischen Zielen kann gesprochen werden, wenn die Erfüllung des einen Ziels keinen Einfluss auf eine Erfüllung des anderen Ziels ausübt. Beispiel: Erhöhung des Marktanteils und Eröffnung einer Betriebskantine. Die einzelnen Zielbeziehungen lassen sich auch grafisch gut verdeutlichen. Abbildung 13: Zielbeziehungen Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Wöhe et al. 2016, S. 69. Der Verlauf der Gerade bei konkurrierenden Zielen verdeutlicht, dass eine Steigerung des Ziels Z1 von Z11 zu Z12 zur Folge hat, dass die Zielerreichung des Ziels Z2 von Z22 auf Z21 sinkt. Bei indifferenten Zielen haben die beiden Ziele keine Abhängigkeiten. Bei komplementären Zielen hat eine Steigerung des Ziels Z1 von Z11 zu Z12 zur Folge, dass auch die Zielerreichung des Ziels Z2 von Z21 auf Z22 steigt. 42 Zielpräferenzen Liegen mehrere, insbesondere konkurrierende Ziele vor, muss eine Präferenzordnung Präferenzordnung festgelegt werden, an der sich dann Handlungen zum Erreichen der Ziele orientieren kön- Ziele müssen nach Präfe- renzen geordnet werden, nen. Hierzu können neben einer bloßen Rangreihung mit Prioritätsziffern auch Mindest- um Handlungsorientie- vorgaben für weniger priorisierte Ziele oder Gewichtungen der Ziele seitens des Unterneh- rung zu geben; dies gilt mens festgelegt werden. insbesondere bei konkur- rierenden Zielen. Die Bildung von Zielpräferenzen erfolgt in mehreren Schritten: Schritt 1: Die Ziele werden beschrieben. Schritt 2: Die Ziele bekommen Prioritätsziffern oder Gewichtungen. Schritt 3: Die Ziele werden entsprechend der Prioritätsziffern bzw. Gewichtungen geord- net. Schritt 4 (bei Verwendung von Prioritätsziffern): Festlegung von Mindestvorgaben für weniger priorisierte Ziele. Beispiel Eine Reifenfirma produziert Reifen und verfolgt dabei gleichzeitig mehrere Ziele bezüglich der Reifeneigenschaften und Produktionskosten: Abbildung 14: Präferenzordnung für die Reifenherstellung Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Rangordnung Bei der Bildung einer Rangordnung von Zielen geht es darum, über verschiedene Ebenen Rangordnung eines Unternehmens die übergeordneten Ziele zu operationalisieren (Thommen et al. Um Ober- in Unterziele operationalisieren zu kön- 2020, S. 51). nen, wird eine Rangord- nung von Zielen gebildet. 43 Ziel A und Ziel B stehen im Verhältnis Oberziel zu Unterziel. Die Oberziele eines Unterneh- mens können prinzipiell neben ökonomischen Zielen auch andere Zielarten (sachorien- tierte, soziale und umweltorientierte Ziele) umfassen. Ziele des Gesamtunternehmens sind häufig sehr allgemein formuliert (z. B. Gewinnmaxi- mierung) und strategisch ausgerichtet. Um Unternehmensbereiche bzw. Abteilungen, Teams und einzelne Mitarbeiter zu steuern, müssen untergeordnete Ziele abgeleitet wer- den, die in einer Zweck-Mittel-Beziehung zu den obersten Zielen stehen. Die Oberziele las- sen sich meist nur über Zwischenstufen erreichen. Aus dem Oberziel werden daher Zwi- schenziele formuliert. Unterziele wiederum dienen dann zur Erreichung von Zwischenzielen und können selbst noch weiter untergliedert werden. Dabei sollte sicher- gestellt werden, dass die Erfüllung der Ziele des untergeordneten Entscheidungskontextes die Erreichung der übergeordneten Zielsetzung fördert, d. h., die Ziele sollten nach Mög- lichkeit komplementär sein. Abbildung 15: Ziele des Unternehmens Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. Zeitbezug Zeitliches Ziel Ziele lassen sich auch in zeitlicher Hinsicht unterscheiden (zeitliche Ziele). Die Differen- Ziele in zeitlicher Hinsicht zierung von Zielen in zeitlicher Hinsicht führt zu einer Unterscheidung in kurz-, mittel- und beziehen sich auf unter- schiedliche Zeiträume. langfristige Ziele. Die Zeiträume für kurz-, mittel- und langfristige Ziele können je nach Unternehmen unterschiedlich ausfallen. Üblicherweise wird so kategorisiert: kurzfristig = innerhalb eines Jahres; mittelfristig = bis fünf Jahre; langfristig = über fünf Jahre. 44 Der kurzfristig ausgerichtete Zielkatalog soll den aktuellen Unternehmenserfolg sicherstel- len, indem kurzfristig anstehende Handlungen entsprechend gelenkt werden. Die langfristige Zielplanung beschreibt demgegenüber einen Zielkatalog, dessen Ergebnis den langfristigen Unternehmenserfolg garantieren soll. Im Mittelpunkt stehen richtungs- weisende, zielsuchende und zielbestimmende Innovationen sowie entwicklungsbezogene Ziele, die meist aufgrund der mit dem langen Planungszeitraum verbundenen hohen Unsi- cherheit nur schlecht strukturiert sind. Zielbedeutung Gewisse Überschneidungen mit dem Zeitbezug von Zielen weist die Unterscheidung nach Zielbedeutung in strategische, taktische und operative Ziele auf: Strategische Ziele haben grundlegende Bedeutung, sind zumeist langfristig angelegt und eher generell ausgerichtet. Taktische Ziele haben wesentliche Bedeutung, verfolgen einen mittelfristigen Zeithori- zont und konkretisieren strategische Ziele. Operative Ziele detaillieren taktische Ziele und helfen bei der Überführung in konkrete, kurzfristige (bis mittelfristige) Maßnahmen. Auch kurzfristige Ziele können von strategischer Bedeutung sein, infolgedessen sind die beiden Unterscheidungsmerkmale Zeitbezug und Zielbedeutung nicht gleichzusetzen. Beispielsweise würde man den Erhalt eines neuen Kredits innerhalb von zwei Wochen als ein kurzfristiges Ziel definieren. Wäre das Weiterbestehen des Unternehmens von diesem Kredit abhängig, läge gleichzeitig ein extrem strategisches Ziel vor. 3.2 Entscheidungsprozess Die Formulierung von Zielen bildet die Grundlage dafür, dass ein Unternehmen daraus Handlungen ableiten kann, die der Zielerreichung dienen sollen. Im Zuge dessen sind Ent- scheidungen zwischen möglichen Handlungsalternativen zu treffen. MERKE Der Entscheidungsprozess wird charakterisiert als Gesamtheit der notwendi- Entscheidungsprozess gen Schritte von der Erkenntnis der Problemsituation bis zur Entscheidungsfin- Die notwendigen Schritte von der Erkenntnis der dung. Im Mittelpunkt stehen Handlungsalternativen, Umweltbedingungen und Problemsituation bis zur Unternehmensziele. Entscheidungsfindung werden in einem Ent- scheidungsprozess beschrieben. Typische Schritte im Entscheidungsprozess sind dabei: 45 1. Problemformulierung, 2. Auffinden von Handlungsalternativen, 3. Analyse der Umweltbedingungen, 4. Bewertung der Handlungsalternativen, 5. Treffen der Entscheidung. Beispiel Ein Unternehmen analysiert, ob es ein neues Produkt entwickeln soll. 1. Schritt: Problemformulierung Die übergeordnete Zielgröße des Unternehmens sei die Gewinnmaximierung. Um die- ses Ziel zu erreichen, überlegt das Unternehmen, neue Produkte zu entwickeln. Zu einer Produktneuentwicklung soll es entsprechend der Zielformulierung nur dann kommen, wenn daraus ein positiver Gewinnbeitrag zu erwarten ist. Aus Kapazitäts- gründen kann maximal ein Neuprodukt entwickelt werden. 2. Schritt: Auffinden von Handlungsalternativen Es existieren erste Ideen für zwei verschiedene Produkte (Alternative A und B). Die Ent- scheidung gegen eine Produktentwicklung sei Alternative C; diese Alternative ist generell gewinnneutral. 3. Schritt: Analyse der Umweltbedingungen Auf Basis intensiver interner und externer Analysen hat das Unternehmen drei Szena- rien (S1, S2 und S3) für den Erfolg der Produktneuentwicklung in beiden Fällen entwi- ckelt und eine Schätzung von deren Eintrittswahrscheinlichkeit (W) vorgenommen. Es liegt also eine Entscheidung unter Risiko vor. Tabelle 2: Ergebnismatrix mit Berücksichtigung von Eintrittswahrscheinlichkeiten (W) Szenarien Alternativen S1 S2 S3 W (0,4) W (0,3) W (0,3) A 200 50 –220 B 100 20 –120 C 0 0 0 Quelle: erstellt im Auftrag der IU, 2019. 4. Schritt: Bewertung der Handlungsalternativen Im vorliegenden Fall handelt es sich um eine Entscheidung unter Risiko, d. h., es sind die möglichen Umweltzustände und Eintrittswahrscheinlichkeiten bekannt, aber natürlich nicht, welcher Umweltzustand eintreten wird. Die Bewertung der Hand- lungsalternativen kann nun über die Berechnung des Erwartungswerts erfolgen. Hier- bei wird für eine Handlungsalternative der jeweilige Ergebniswert eines Szenarios mit dessen Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert und daraus die Summe gebildet. 46 Erwartungswert Alternative A = 200 · 0, 4 + 50 · 0, 3 − 220 · 0, 3 = 29 Erwartungswert Alternative B = 100 · 0, 4 + 20 · 0, 3 − 120 · 0, 3 = 10 Erwartungswert Alternative C = 0 (gewinnneutral) 5. Schritt: Treffen der Entscheidung Ein rationaler Entscheider müsste die Alternative mit dem höchsten Erwartungswert wählen. In diesem Beispiel wäre das Alternative A. Zu beachten ist allerdings, dass sich Entscheidungsprozesse im Gegensatz zu diesem Bei- spiel oftmals nicht als vollständig rational darstellen. So sind Entscheidungsträger oftmals nicht in der Lage, sämtliche Entscheidungsparameter zu erfassen. Auch haben sie indivi- duelle Interessen und Fähigkeiten oder werden von Dritten im Entscheidungsprozess beeinflusst. ZUSAMMENFASSUNG Unternehmerisches Handeln wird durch Ziele beschrieben. Daher muss bereits bei der Zielfindung berücksichtigt werden, dass jede Aktion auch eine Reaktion an anderer Stelle mit sich zieht und Einfluss auf die Errei- chung des Gesamtziels haben kann. Das Ergebnis der Zielbildung ist eine Konkretisierung der gesammelten Ziele, die gewisse Anforderungen erfüllen sollten. Bei der Zielformulierung sollten die SMART-Kriterien berücksichtigt werden, d. h., Ziele müssen spezifisch, messbar, akzep- tiert, realistisch sowie terminiert sein. Für eine strukturierte und stimmige Zielformulierung ist es zudem wich- tig, einzelne Zielmerkmale und ihre unterschiedlichen Ausprägungen zu kennen. Die Ziele können u. a. nach Zielarten, -beziehungen, -präferen- zen, der Rangordnung, dem Zeitbezug und der Zielbedeutung unter- schieden werden. Beispielsweise bilden ökonomische, sachorientierte, soziale und umweltorientierte Ziele die verschiedenen Zielarten. Die ökonomischen Ziele lassen sich wiederum anhand verschiedener Grö- ßen messen: beispielsweise durch den Gewinn, die Rentabilität oder den Return on Investment. Die Zielformulierung dient als Grundlage, um daraus Unternehmens- handlungen abzuleiten, die der Erreichung der Ziele dienen sollen. Im Zuge dessen sind Entscheidungen zwischen möglichen Handlungsalter- 47 nativen zu treffen. In einem Entscheidungsprozess werden die notwen- digen Schritte von der Erkenntnis der Problemsituation bis zur Realisie- rung der Entscheidung vollzogen. 48 LEKTION 4 KONSTITUTIVE ENTSCHEIDUNGEN LERNZIELE Nach der Bearbeitung dieser Lektion werden Sie wissen, … – was der Begriff Standortwahl beinhaltet, welche Standorte gewählt werden können und was Standortfaktoren sind. – wie der geeignete Standort mit einer Nutzwertanalyse ausgewählt werden kann. – welche Aspekte für die Wahl einer Rechtsform eine Rolle spielen können. – was öffentlich-rechtliche und privatrechtliche Unternehmen sind. – welche Rechtsformen zu den Kapitalgesellschaften zählen. – welche Rechtsformen es gibt, deren Bezeichnung sich aus einem personen- und kapi- talgesellschaftlichen Teil zusammensetzen, aber nur einer Rechtsform angehören. – welche Gründe es für eine Rechtsformumwandlung geben kann. 4. KONSTITUTIVE ENTSCHEIDUNGEN Einführung Bevor das Unternehmen starten kann, muss sich ein Unternehmensgründer über den Standort und die Rechtsform Gedanken machen. Während bei einer freien Standortwahl der Unternehmenssitz an dem Ort gewählt werden kann, an dem sich der Gründer die größte Gewinnerzielung verspricht, ist die Rechtsformwahl komplexer. Denn eine optimale Rechtsform gibt es nicht; jede Form hat Vor- und Nachteile. Für die Entscheidung, in wel- cher Rechtsform ein Unternehmen geführt werden soll, sind u. a. rechtliche, steuerliche, finanzielle und persönliche Aspekte zu berücksichtigen. 1903 gründete Henry Ford in Detroit die Ford Motor Company (als AG) mit heutigem Fir- mensitz in Dearborn (Michigan). Im Jahr darauf wurde unweit vom Firmensitz eine Nieder- lassung in Kanada eröffnet. Bis heute ist Ford eine Aktiengesellschaft mit inzwischen welt- weiten Niederlassungen. Im Laufe der Jahre wurden weitere Unternehmen, ergänzend zur Ford Motor Company, gegründet. In den USA entstand beispielsweise schon 1959 die Ford Motor Credit Company (Ford Motor Company 2022). In Deutschland gibt es die Ford Bank GmbH in Köln, die sich um Finanzierungsangebote für Privatkunden kümmert. In Verbin- dung mit der Allianz Versicherungs-AG gibt es auch Versicherungsangebote für die Fahr- zeuge (Ford Bank GmbH 2022). 2016 wurde zudem in den USA die Ford Smart Mobility LLC (Limited Liability Company) gegründet, um die zukünftigen Trends der Mobilität zu erfor- schen und die Produktentwicklung weiterzuentwickeln (Ford Smart Mobility 2016). Dieser kurze Einblick in die Unternehmensentwicklung der Ford AG demonstriert, wie sich Standortentscheidungen mit Wachstums- und Strukturveränderungszielen wandeln, und verdeutlicht, dass im Verlauf Unternehmen in unterschiedlichen Rechtsformen neu gegründet werden oder sich mit Kooperationspartnern zusammenschließen. 4.1 Standort Die Standortwahl ist bei der Unternehmensgründung eine Entscheidung, die in der Regel langfristig ist (Wöhe et al. 2016, S. 256). Doch nicht nur zum Zeitpunkt der Gründung ist die Standortwahl ein Thema, sondern auch beim Unternehmenswachstum, bei Strukturver- änderungen und auch in der weiteren Unternehmensentwicklung, z. B. bei Standortstillle- gungen. Standortentschei- Standortentscheidungen sind Entscheidungen über die Anzahl und die geografische dungen Lage der Orte, an denen die Leistungen eines Unternehmens erstellt und/oder die Abwick- Sie betreffen die Anzahl und geografische Lage lung des Absatzes der Leistungen erfolgt (Thommen et al. 2020, S. 41). von Unternehmensstand- orten. 50 Das Ziel der Standortwahl soll sein, dass hierdurch die Verfolgung des übergeordneten Ziel der Standortwahl Unternehmensziels in Form eines langfristigen größtmöglichen Nettogewinns nach Abzug Mit dem optimalen Stand- ort soll langfristig der der Steuern unterstützt wird. Dies ist dort zu erreichen, wo die Differenz zwischen stand- größtmögliche Nettoge- ortbedingten Erträgen und Aufwendungen maximal ist. winn erreicht werden. In vielen Fällen sind Unternehmen in ihrer Standortwahl frei. Einschränkungen ergeben sich dann, wenn die Tätigkeit eines Unternehmens an bestimmte natürliche Ressourcen gebunden ist. So kann der Abbau von Bodenschätzen (Braunkohle, Steinkohle, Salze, Erdöl etc.) nur dort erfolgen, wo auch entsprechende Vorkommen bestehen, die einen wirtschaftlichen Abbau möglich machen. Daher besitzen große Stromkonzerne in Deutschland, die aktive Kraftwerke mit Braunkohle oder Steinkohle unterhalten, ein oder mehrere lokale und/oder nationale Standorte zur Ressourcenförderung. Standortfaktoren Bei freier Standortwahl kann ein Unternehmen einen oder mehrere Standorte lokal, natio- nal oder international wählen. Die Wahl des Standortes ist dann von entscheidungsrele- vanten Standorteigenschaften (Standortfaktoren) abhängig (Balderjahn/Specht 2016, S. 149). Abbildung 16: Mögliche Standortfaktoren Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 113. In der Abbildung sind mögliche unternehmens-, produktions- und absatzbezogene Stand- ortfaktoren angegeben, die für die Wahl eines Standortes eine Rolle spielen können. Vor einer konkreten Standortentscheidung sind die jeweils relevanten Standortfaktoren zu identifizieren. 51 Steht eine Standortentscheidung an, kann ein potenzieller Standort einerseits danach beurteilt werden, ob die geforderten Mindestanforderungen und Unternehmensziele bezüglich der relevant erachteten Standortfaktoren erfüllt sind, andererseits danach, ob der Standort hinsichtlich der einzelnen Standortfaktoren als positiv, neutral oder negativ einzustufen ist. Da bei der Standortwahl in der Regel mehrere Standortfaktoren eine Rolle spielen, ergibt sich ein multidimensionales Entscheidungsproblem. Dieses lässt sich nur lösen, wenn die Einzelurteile für jeden potenziellen Standort hinsichtlich der entschei- dungsrelevanten Standorteigenschaften zu einem Gesamturteil zusammengeführt wer- den. Nutzwertanalyse bei der Standortwahl Nutzwertanalyse Die Standortwahl kann mithilfe der Nutzwertanalyse vorgenommen werden (Jung 2010, Dies ist eine qualitative S. 75). Dabei wird für jede Handlungsalternative (hier: Standortalternative) ein Nutzwert Analysemethode, die es ermöglicht, Alternativen bestimmt, welcher sich additiv aus mehreren Teilnutzwerten für Zielkriterien (hier: Stand- anhand mehrerer Dimen- ortfaktoren) zusammensetzt. Die Zielkriterien werden dabei nach ihrer subjektiv einge- sionen zu bewerten und schätzten Bedeutung gewichtet. Es können mehrere Hierarchiestufen von Zielkriterien darauf basierend Ent- scheidungen zu treffen. gebildet werden. Zunächst müssen die Zielkriterien und ihre Gewichtung festgelegt werden. Soll ein Zielkri- terium in Unterkriterien aufgeteilt werden, sind diese ebenfalls festzulegen und unterei- nander zu gewichten (gj). Die Summe der Gewichte sollte dabei auf jeder Ebene 1 betra- gen. Für jede Handlungsalternative erfolgt dann eine Bewertung für jedes Zielkriterium bzw. Unterkriterium (eij), d. h., inwieweit das Zielkriterium, z. B. auf einer Skala von 1 bis 10, erfüllt wird. Auf Basis der Bewertungen und der festgelegten Gewichtungen können dann Teilnutzwerte (eij · gj) und schließlich durch Addition aller Teilnutzwerte der Nutz- wert der Alternative (Ni=∑ eij · gj) berechnet werden. Die ermittelten Nutzwerte dienen dann absteigend zur Reihenfolgebildung und damit als Entscheidungsgrundlage. Die Standortalternative mit dem höchsten Nutzwert wäre auszuwählen. 52 Abbildung 17: Nutzenmatrix Quelle: erstellt im Auftrag der IU 2019, in Anlehnung an Vahs/Schäfer-Kunz 2015, S. 126. Beispielhafte Ermittlung von Nutzwerten verschiedener Standortalternativen: Es seien S1, …, S4 potenzielle Standorte. A, …, E seien als entscheidungsrelevant erachtete Standortfaktoren: A: Arbeitskräfte B:

BBWL01-01 Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue