Aula 5 - A Satisfação de Necessidades Psicológicas (Liderança) PDF

AULA 5 LIDERANÇA Motivação para o trabalho LIDERANÇA =EVOLUÇÃO DAS IDEIAS...

AULA 5 LIDERANÇA Motivação para o trabalho LIDERANÇA =EVOLUÇÃO DAS IDEIAS FUNDAMENTAIS= As ideias seguintes demonstravam as ideias fixas da sociedade (ex. ideia deque os papéis da sociedade eram hereditários - o nobre sempre será um nobre) Teorias baseadas na ideia da capacidade de liderança como um traço de personalidade, inato e permanente As pessoas nascem líderes ou não, é a vida; Como descobrir as pessoas que “nasceram líderes” e diferenciá-las das que “não nasceram líderes”? Prioridade à questão da seleção de lideres. Entretanto surgem as: Teorias comportamentais A liderança é um conjunto de comportamentos que podem ser aprendidos. Os comportamentos de liderança aprendidos podem não ser os melhores. Que comportamentos diferenciam lideres eficazes de lideres ineficazes? 1  LIDERANÇA MODELOS COMPORTAMENTAIS Duas dimensões fundamentais dos comportamentos de liderança Estruturação de atividades: comportamentos associados a atribuição de tarefas e tudo o que estiver associado a atividades Ex.: atribuição de tarefas a pessoas; definir critérios de performance, definir prazos para realização de tarefas, etc. Consideração: manutenção e desenvolvimento de uma relação de confiança entre o líder e os subordinados o respeito pelas ideias e sentimentos dos subordinados, do seu conforto, bem-estar e satisfação. Ex.: ajudar nos problemas pessoais, ser acessível e amigável e tratar os subordinados como iguais. LIDERANÇA: MODELOS COMPORTAMENTAIS Os estudos realizados com base nesta perspetiva sugeriam que o líder que manifesta muitos comportamentos de ambas as categorias (high-high líder) consegue alta produtividade e satisfação mais frequentemente do que o líder que não manifesta comportamentos de uma ou das duas categorias. Mas nem sempre isto acontece A identificação destas duas dimensões constituiu a base para uma série de estudos e recomendações centradas nos comportamentos de liderança. 2  EXEMPLOS DE TEORIAS COMPORTAMENTAIS DA LIDERANÇA IDEIAS INICIAIS Modelo situacional de Hersey e Blanchard Os comportamentos de liderança devem ser ajustados ao grau de maturidade dos subordinados Maturidade é a capacidade e a vontade dos membros de um grupo para regularem o seu próprio comportamento em função da realização esperada Maturidade tem duas dimensões: maturidade de execução: os conhecimentos, capacidades e experiência que permitem a execução da tarefa sem orientação de outros; maturidade psicológica: disponibilidade ou motivação para agir de forma ajustada ao papel organizacional e às expetativas de papel. Paralelo entre maturidade psicológica e motivação intrínseca COMPORTAMENTOS DO LÍDER EM FUNÇÃO DA MATURIDADE DOS SUBORDINADOS M2: As pessoas não sabem realizar as tarefas mas M3: As pessoas sabem realizar as tarefas mas não estão motivadas para as realizar. estão motivadas para isso. Estilo de liderança: Venda (TAREFA/RELAÇÃO) Estilo de liderança: Participação: o líder orienta e dá apoio aos membros do grupo, (tarefa/RELAÇÃO) o líder partilha o processo de num esforço de persuasão quanto às formas e valor decisão, envolvendo os subordinados e facilitando o do trabalho a realizar. diálogo e a comunicação; Orientação para a tarefa e relação M1: As pessoas não sabem realizar as tarefas e não M4: As pessoas têm quer a competência quer a querem aceitar a responsabilidade pela sua acção. motivação para realizar as tarefas. Não são nem competentes nem motivadas. Estilo de liderança: Delegação: (tarefa/relação) o Estilo de liderança: Direcção (TAREFA/relação) líder delega tarefas nos colaboradores, fornecendo Não são competentes nem tem maturidade. O estilo de liderança deve ser orientado para a direção de tarefa (deve, pouco apoio ou orientação. dirigir claramente as tarefas das pessoas- ao serem dirigidas as pessoas tem maior probabilidade de terem sucesso na Estar "em cima " dos trabalhadores que já sabem o que fazer, tarefa, o que consequentemente aumenta a motivação e a pode ter impacto negativo na motivação intrínseca sensação de auto-eficácia) 3  EXEMPLOS DE LIDERANÇA: MODELO TEORIAS COMPORTAMENTAIS DA LIDERANÇA SITUACIONAL DE FIEDLER IDEIAS INICIAIS Teoria contigencial de Fiedler desenvolve-se a partir do modelo anterior Os comportamentos eficazes do líder dependem de: Estrutura da tarefa em que medida a própria tarefa contém informação sobre quando e como deve ser iniciada como deve ser realizada com que qualidade Relação líder – liderados A relação é cordial e de apoio mútuo? Poder formal do líder O líder é formalmente reconhecido e apoiados pela hierarquia? MODELO DE FIEDLER Orientação Tarefa Eficácia dos estilos de liderança Orientação Relações Situação 1 2 3 4 5 6 7 8 Mais Menos favorável favorável Relações Boa relação Boa relação Boa relação Boa relação Má relação Má relação Má relação Má relação Líder- membros Estrutura da Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa tarefa Poder do Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco líder 4  EXEMPLOS DE TEORIAS COMPORTAMENTAIS DA LIDERANÇA IDEIAS INICIAIS Liderança e partilha das decisões: Vroom e Yetton (1973) O estilo de liderança adequado para alguém em posição de chefia depende de três fatores: Fatores ligados à chefia Valores da/o chefe Ex. aconteça o que acontecer temos de seguir as normas (exemplo mais ditatorial de um valor/princípio do chefe) Confiança nos subordinados Fatores ligados aos subordinados Aspiração de autonomia Tolerância à ambiguidade capacidade de lidar com situações diferentes Motivação para a realização da tarefa Competência Fatores da situação Tipo de organização: cultura de participação, tamanho, dispersão geográfica Funcionamento do grupo de subordinados Capacidade do grupo e do gestor em lidar com o problema Pressão do tempo LIDERANÇA E PARTILHA DAS DECISÕES: VROOM E YETTON (1973) Estilo de Liderança (partiha da decisão) Chefe resolve o problema ou toma a decisão sozinho/a, usando as informações (Al) disponíveis na altura Chefe obtém as informações necessárias dos seus subordinados e, em seguida, (A2) decide sozinha/o a solução para o problema Chefe compartilha o problema com os subordinados relevantes, individualmente, (C1) obtendo as suas ideias e sugestões, decide sozinho/a Chefe compartilha o problema com os subordinados como um grupo, obtendo as (C2) suas ideias e sugestões, e depois ela/e mesma/o toma a decisão Chefe compartilha o problema com os subordinados, como um grupo, desempenha (G2) um papel de facilitador/a da reunião, e aceita a decisão que tenha o apoio do grupo. 5 Passo 1. Passo 2. Passo 3. Passo 4. Passo 5. Passo 6. Passo 7. Tipo de decisão É exigível que a Tenho O problema está A aceitação da Se eu tivesse Os As soluções solução seja a informações estruturado? decisão pelos que tomar a subordinados adotadas vão mais racional? suficientes para subordinados é decisão compartilham criar conflitos tomar uma crítica para uma sozinho/a, é os objetivos entre os decisão de alta implementação razoavelmente organizacionais subordinados? qualidade? eficaz? certo que ela a serem seria aceite alcançados com pelos meus a resolução do subordinados? problema? Não Não 1 6  TEORIA LMX Trocas Leader-membros (Leader Member Exchange Theory) As relações individuais entre o líder e cada membro do grupo são diferentes Nos modelos clássicos Os comportamentos ideais do líder devem ser iguais para todo o grupo A evidência empírica mostra que as relações diádicas entre o líder e os liderados são muito variadas LEADER MEMBER EXCHANGE THEORY: O D E S E N V O LV I M E N T O D A S R E L A Ç Õ E S D I Á D I C A S E N T R E LÍDER E SUBORDINADO para além disso mostra o desenvolvimento da relação subordinado-superior Fase de amostra: quer perceber o que o subordinado é capaz de fazer avaliação da resposta DCR: Dyadic Career Reality. Partilha de conceitos, ideias, objetivos, entre líder e liderado 7  LMX PROCESSO A relação entre líder e liderado desenvolve-se através de 3 fases: O líder cria uma impressão sobre o liderado: a sua competência e capacidades Desenvolvimento do papel do liderado: capacidade de execução das tarefas e de resolução de problemas; confiabilidade e lealdade. Pode alterar a primeira impressão. O resultado destas avaliações é que o liderado é colocado num de dois grupos: Ingroup: subordinados confiáveis e leais, a quem são dados trabalhos mais desafiantes, e mais oportunidades de formação e de desenvolvimento profissional Motivados intrinsecamente Outgroup: subordinados com quem a relação não se desenvolve e que ficam restringidos ao trabalho formalmente contratualizado, sem grandes desafios além disso Rotinização: As relações estabelecidas são formalizadas e normalizadas EXTENSÕES DA TEORIA LMX Relações entre díades de líderes os próprios líderes estão envolvidos com outros líderes o outros superiores - também podem ser subordinados de outros Diferenças na partilha de informação, conhecimento e poder Relações entre líderes e superiores dos líderes Diferenças na alocação dos recursos organizacionais, incluindo os recursos humanos Diferenças nos desafios e nas oportunidades de desenvolvimento 8  EXTENSÕES DA TEORIA LMX A teoria LMX é também um instrumento de diagnóstico e intervenção Os membros do outgroup são tipicamente menos motivados e menos produtivos As baixas expetativas do líder são um processo auto-validado Diagnóstico Em que papel foram colocados os liderados? Ingroup? Outgroup? Porquê? Competência? Desajustamento de expetativas? Mal entendidos? INTERVENÇÃO (POSSÍVEL): GESTÃO tipologia DOsemTALENTO teoria 9  M AI OR P E RSI S TÊ N CIA DAS IM PRE S SÕE S N E GATIVAS C OMPAR A DA S COM AS IM PRE SS ÕE S P OS ITIVAS (DENRELL, 2005, WHY MOST PEOPLE DISAPPROVE OF ME: EXPERIENCE SAMPLING IN IMPRESSION FORMATION) As primeiras impressões podem determinar como a relação se desenvolve Fico com menos Tenho uma As primeiras informação para rever a impressão negativa impressões má impressão que tenho sobre alguém negativas tendem a ser muito estáveis Ciclo negativo Informação Impressão atual Diminuo a frequência disponível ativa de contactos com essa pessoa Fico com mais informação Tenho uma Decisão sobre para rever a boa impressão impressão positiva frequência das que tenho sobre alguém interações Ciclo positivo Aumento a frequência de contactos com essa pessoa 10