Aula 01 - Câmara dos Deputados - 2023 PDF

Aula 01 Câmara dos Deputados (Analista Legislativo - Técnica Legislativa) Administração Geral - 2023 (Pós-Edital) Autor: Stefan Fantini 29 de Agosto de 2023 01710302143 - Bruno Ribeiro de Almeida Dantas TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Nesta aula estudaremos diversas teorias, conceitos e abordagens dif...

Aula 01 Câmara dos Deputados (Analista Legislativo - Técnica Legislativa) Administração Geral - 2023 (Pós-Edital) Autor: Stefan Fantini 29 de Agosto de 2023 01710302143 - Bruno Ribeiro de Almeida Dantas TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO Nesta aula estudaremos diversas teorias, conceitos e abordagens diferentes sobre Administração. Cada uma das teorias que estudaremos “enxerga” a administração sob um prisma específico diferente. “OK Stefan, e qual destas teorias é a correta?” Não existe teoria “certa” ou “errada”, querido aluno. Todas elas têm o seu valor e nos mostram a administração sob um ângulo e um foco específico. Portanto, todas as teorias são aplicáveis, devendo o administrador conhecê-las, no intuito de ter opções e alternativas para cada situação diferente que enfrentar no dia-a-dia das organizações. 1 - Administração Científica A Administração Científica foi desenvolvida pelo engenheiro americano Frederick Taylor, entre o final do século XIX e o início do século XX. Taylor, no “chão de fábrica”, analisou o trabalho de cada operário e observou que estes operários aprendiam como executar as tarefas observando os outros operários (colegas de trabalho). Assim, percebeu a falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho, tendo em vista que havia diferentes métodos de execução para a mesma tarefa. Percebeu, ainda, que a gerência desconhecia as rotinas de trabalho e o tempo que era necessário para a realização de cada atividade. O objetivo de Taylor era eliminar os desperdícios e aumentar os níveis de produtividade, através da aplicação de técnicas e métodos científicos (é por isso que se chama escola da Administração Científica.) ☺ Taylor concluiu, então, que se devia buscar a “melhor maneira” de fazer cada tarefa e aprimorá-la, por meio de um estudo capaz de racionalizar o trabalho desses operários, chamado “estudo dos tempos e movimentos” (motion-time study). Câmara dos Deputados (Analista Legislativo - Técnica Legislativa) Administração Geral - 2023 (Pós-Edital) www.estrategiaconcursos.com.br 01710302143 - Bruno Ribeiro de Almeida Dantas 2 112 “Estudo dos tempos e movimentos? Como assim, professor?” Imagine uma hamburgueria que tenha 8 funcionários (6 cozinheiros, 1 ajudante e 1 caixa). Cada cozinheiro tem de fazer o lanche completo, do começo ao fim, ou seja: fritar as carnes, abrir os pães, colocar a maionese, lavar o tomate, e montar o lanche. O ajudante, por sua vez, tem apenas que fritar as batatas. Os cozinheiros, diversas vezes, acabam deixando a carne queimar (desperdício), pois estão sobrecarregados com muitas tarefas. Enquanto isso, percebe-se que o ajudante fica ocioso a maior parte do tempo. Imagine, agora, que Taylor esteja analisando esse processo. O intuito é avaliar o movimento de cada funcionário e contar quanto tempo (utilizando cronômetro) cada cozinheiro demora para fazer cada uma de suas tarefas e quanto tempo o ajudante leva para fritar as batatas. O objetivo é verificar o movimento de cada funcionário, e cronometrá-lo, a fim de chegar a um “tempo padrão” e à “melhor maneira” de executar cada tarefa (the best way to do). Por exemplo: define-se que o tempo para cortar cada pão é de 6 segundos e que a melhor maneira de cortá-lo é com uma faca de serra e de cima para baixo. O objetivo é padronizar o método de trabalho, padronizar o tempo de execução de cada tarefa, eliminar “movimentos inúteis” e racionalizar aqueles movimentos úteis. Por exemplo: observou-se que o ajudante, a cada 1 minuto, verifica se as batatas já estão fritas (mesmo sabendo que elas demoram 10 minutos na fritadeira). Esse movimento de “verificação a cada 1 minuto” deve ser eliminado (é um movimento inútil). Além disso, verificou-se que um dos cozinheiros é o mais ágil de todos, pois assim que ele corta o pão ele já coloca a maionese na sequência. Portanto, tal prática deveria ser padronizada e adotada pelos outros cozinheiros (tratase da racionalização de movimentos úteis – abrir pão e colocar maionese na sequência) Essa tentativa de Taylor de substituir métodos rudimentares de produção (métodos baseados na observação, cada um fazendo do “jeito que viu o outro fazer”; sem padronização), por métodos científicos (ou seja, métodos baseados em análises cientificas, estudos de tempos e movimentos, etc) ficou conhecida como Organização Racional do Trabalho – ORT. A ORT tem os seguintes fundamentos1: Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: Busca-se encontrar a “melhor maneira” de fazer cada atividade, mediante a eliminação de movimentos inúteis e utilização de ferramentas e técnicas para aprimorar a execução da tarefa. Após encontrada esta “melhor maneira”, utiliza-se o estudo dos tempos e movimentos, para se chegar a um “tempo padrão” de cada atividade. Estudo da fadiga humana: Verificou-se que a fagida diminuia a eficiência dos trabalhadores (diminuição da produtividade, diminuição da qualidade, perda de tempo, etc.). A Administração Científica busca racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão relacionados diretamente com a tarefa executada pelo operário. Divisão do trabalho e especialização do operário: Os resultados do estudo de tempos e movimentos foram a divisão do trabalho e a especialização do operário, com o intuito de elevar a produtividade individual. Voltemos ao nosso exemplo da hamburgueria. Imagine se ao invés de cada cozinheiro ter de fazer o hamburguer inteiro, cada um se especializasse em uma atividade. Por exemplo, um cozinheiro apenas frita os hamburgueres, o outro apenas corta o pão, o outro apenas monta os lanches, etc. Isso aumentaria a produtividade dos cozinheiros. Além disso, seria muito mais fácil “treinar” cada funcionário para desempenhar uma função específica. Desenho de cargos e de tarefas: Trata-se de definir o que cada operário irá fazer e como deve ser feita cada tarefa. Taylor foi o pioneiro na tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas. Incentivos salariais e prêmios de produção: Para Taylor a remuneração baseada no tempo (salário mensal, por exemplo) não estimula ninguém a produzir mais. Portanto, esse tipo de remuneração deve ser substituída pela remuneração baseada na produtividade, ou seja, quem produz mais, ganha mais. Conceito de homo economicus: Esse conceito se traduz na seguinte ideia: O homem é motivado a trabalhar pelo dinheiro, e não porque gosta de trabalhar. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc.: Para a Administração Científica, a eficiência depende de um “conjunto de condições” de trabalho, que garantam o bem-estar físico e diminuam a fadiga do trabalhador. O objetivo em propiciar boas condições ao trabalhador é aumentar a eficiência no trabalho. (Perceba que a Administrção Ciêntífica não estava preocupada com o bem-estar do trabalhador, mas sim com o aumento da eficiência do trabalho) 1 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, p. 5. Padronização de métodos e máquinas: A padronização aumenta a uniformidade dos resultados, elimina os desperdícios e aumenta a eficiência. Supervisão funcional: Taylor era contra a centralização da autoridade. Para ele, deveriam existir diversos supervisores, cada um especializado em determinada área. Portanto, os operários estariam subordinados a diversos supervisores. O operário deve receber orientação e ordens diárias de vários supervisores, cada um especializado em sua função específica. Para Taylor, a organização era tida como um sistema fechado, ou seja, não recebia influências externas. Conforme pode se observar, a ênfase da Administração Científica está nas tarefas, e seu objetivo é o aumento da eficiência e da produtividade. A Administração Científica também tinha como objetivo construir um relacionamento em que houvesse a máxima prosperidade para ambos os lados (patrão – empregado). Ambos os lados devem ganhar. Para tanto, deveria haver uma identidade de interesse entre os empregados e os patrões. Taylor definiu, ainda, os princípios da Administração Científica (também conhecidos como funções administrativas de Taylor): Planejamento, Preparo, Controle e Execução (PPCE). • Substituir os métodos de trabalho rudimentares e a "improvisação" (cada Planejamento operário executa de acordo com critérios individuais), por métodos planejados e baseados em estudos ciêntificos. • Os trabalhadores devem ser selecionados através de métodos científicos, de Preparo acordo com suas aptidões. • Os trabalhadores devem ser preparados e treinados para produzirem da "melhor maneira", de acordo com suas aptidões e de acordo com os métodos planejados. • Consiste em controlar o trabalho, para se certificar que ele está sendo executado Controle de acordo com os métodos estabelecidos e planejados. • Verificar se as metas estabelecidas estão sendo alcançadas. Execução • Distribuir as responsabilidades e atribuições de forma plajenada, para que a execução da tarefa seja organizada e disciplinada. 1.1 - Críticas à Administração Científica É inegável que o trabalho de Taylor foi um avanço, sendo Taylor considerado, inclusive, o fundador da moderna Teoria Geral da Administração (TGA). Contudo, a escola de Administração Científica de Taylor sofreu muitas críticas. Vejamos, de acordo com Chiavenato, algumas delas2: Mecanicismo da Administração Científica: Era dada pouca atenção ao funcionário. A administração científica dava ênfase nas tarefas e nos fatores relacionados aos cargos e às funções. A organização funcionava como uma “máquina”, ou como um “arranjo rígido e estático de peças”. Os funcionários eram visto como “peças” (ou como máquinas) que deveriam trabalhar com o máximo de eficiência possível. A Administração Científica não se preocupava com as condições de trabalho do operário. O operário era explorado ao máximo. Portanto, aquele princípio da “máxima prosperidade ao empregado aliada à máxima properidade ao patrão” não se sustentava. Superespecialização do operário: A especialização do funcionário e a divisão do trabalho, resultava em tarefas mais “simples”, que poderiam ser mais facilmente ensinadas e aumentavam a padronização e a uniformidade do trabalho executado pelo operário. Contudo, essa superespecialização tornava o trabalho muito chato. O operário não trabalhava com satisfação. Visão microscópica do homem: A Administração Científica ignora que o trabalhador é um ser humano e social. O homem era visto como algo “pequeno”, como uma mera peça que move a máquina. Com base na visão de que o homem é preguiçoso e ineficiente, Taylor ressalta a necessidade obrigatória de padronização de métodos, instrumentos, etc. O trabalhador deve apenas obedecer a ordens. Ausência de comprovação científica: Pois é, meu amigo! O objetivo era substituir os métodos rudimentares por métodos científicos. Contudo, a escola de Taylor é bastante criticada por não apresentar comprovações científicas de seus métodos e princípios. Os métodos da Administração Científica são baseados em dados concretos e singulares, obtidos durante a análise de tempos e movimentos (observa-se apenas “como” o operário faz, e não “por que” ele faz aquilo). Abordagem incompleta da organização: A organização era vista de forma segmentada (não era considerada toda a “complexidade” da organização). Não eram levados em conta, por exemplo, os aspectos informais da organização e nem os aspectos humanos. Observavamse, apenas, os aspectos formais. Limitação do campo de aplicação: O campo de atuação da Administração Científica era apenas o “chão de fábrica”. Não eram considerados os demais aspectos da organização 2 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014, pp. 69-74. (aspectos financeiros, comerciais, etc.). Além disso, não eram considerados outros tipos de organização (os estudos se limitavam às fábricas). Abordagem prescritiva e normativa: A preocupação da escola de Taylor é prescrever normas que devem ser aplicadas em cada situação. As situações são padronizadas, e as soluções previamente prescritas em princípios normativos, que indicam o que o administrador deve fazer em cada situação (é a famosa “receita de bolo”). Abordagem de sistema fechado: A Administração Científica visualiza apenas aquilo que acontece dentro da organização. Não eram levados em consideração aspectos do ambiente externo (ambiente em que a organização está inserida). A Administração Científica é incapaz de compreender as relações e influências entre o ambiente externo e a organização. Organização Racional do Trabalho (ORT) Críticas à Administração Ciêntífica Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos Mecanicismo da Administração Científica Estudo da fadiga humana Superespecialização do operário Desenho de cargos e de tarefas Visão microscópica do homem Incentivos salariais e prêmios de produção Ausência de comprovação científica Conceito de homo economicus Abordagem incompleta da organização Condições ambientais de trabalho Limitação do campo de aplicação Padronização de métodos e máquinas Abordagem prescritiva e normativa Supervisão funcional Abordagem de sistema fechado 1.2 - Fordismo De início, é importante que você saiba que o Fordismo não foi uma Teoria, e sim um “modelo de produção”, baseado nas ideias de Taylor. O engenheiro Henry Ford, fundador da Ford Motor Co., alinhado às ideias de Taylor, promoveu a grande novidade do século XX: a produção em massa. Ele inovou o método de trabalho, ou seja: produzir o maior número de produtos, com máxima qualidade e padronização, e menor custo possível. Ford também trouxe outras novidades. Em 1914 ele estabeleceu o salário mínimo de 5 dólares por dia com uma jornada de 8 horas diárias (naquela época, as pessoas trabalhavam de 10 a 12 horas por dia), e repartiu com seus funcionários uma parte do controle acionário da empresa. Henry Ford adotou três princípios básicos: Princípio da intensificação: Consiste em reduzir o tempo de produção, mediante a maximização e utilização imediata dos equipamentos e matérias-primas, bem como a rápida colocação dos produtos no mercado de consumo. Princípio da economicidade: Trata-se de reduzir ao mínimo possível o volume do estoque de matéria-prima. Assim, o carro (produto final) seria vendido, e o dinheiro entraria no caixa da empresa, antes mesmo de a empresa ter de pagar ao fornecedor a matéria-prima utilizada, e antes mesmo de a empresa ter de pagar o salário dos funcionários. Para Ford, a produção deve ser tão rápida que “o minério sai da mina no sábado e é entregue ao consumidor sob a forma de carro na terca-feira à tarde”. Princípio da produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção de cada operário (trabalhar mais, no mesmo período de tempo), através da especialização das tarefas e por meio da linha de montagem. Os funcionários eram especialistas naquilo que faziam. Por exemplo: um funcionário apenas montava a porta direita, o outro apenas colocava os pneus no carro, o outro era responsável por instalar os vidros, etc. Essa especialização era fundamental para o bom funcionamento da linha de montagem. Vale destacar que Ford foi o pioneiro na linha de montagem móvel, através do uso de esteiras. Assim, era o produto que ia até o operário. Isso reduziu drasticamente o tempo de produção. (CESPE – FUB – Administrador - 2018) Estudar sistematicamente o tempo para a execução de tarefas na linha de produção como estratégia para promover a eficiência do trabalho é uma característica da escola da administração científica. Comentários: Perfeito! A assertiva trouxe a ideia do “estudo de tempos e movimentos”, realizado pela Administração Científica. Gabarito: correta. (CESPE – IPHAN – Analista - 2018) A administração científica elege uma única forma de se executar uma tarefa, com o intuito de que a especificação seja o meio ideal para maximização de eficiência. Comentários: Isso mesmo! De fato, a Administração Científica elege uma única forma (a melhor maneira) de se executar uma tarefa (the best way to do), com o objetivo de maximizar a eficiência. Gabarito: correta. 2 - Teoria Clássica da Administração De início, é importante que você não confunda Teoria Clássica da Administração com Abordagem Clássica da Administração. A Abordagem Clássica de Administração é um “gênero”, que engloba as seguintes “espécies”: Administração Científica e Teoria Clássica. A Teoria Clássica foi fundada na França, em 1916, pelo engenheiro francês Henri Fayol. O objetivo era o mesmo da Administração Científica: aumentar a eficiência. Contudo, o foco era diferente. Enquanto a Administração Científica focava na execução das tarefas, a Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura organizacional (ou seja, que tipo de estrutura a empresa deve possuir para alcançar o máximo da eficiência). Esse aumento da eficiência deve ser obtido através da disposição dos órgãos e departamentos da empresa, e da maneira que eles se inter-relacionam. Fayol possuía uma visão mais ampla da organização. Ele via os departamentos como partes da estrutura organizacional. Foi baseado nessa teoria que foram criados os “organogramas”. Esta abordagem global, anatômica e estrutural (abordagem sintética) suplantou rapidamente a abordagem analítica e concreta da Administração Científica de Taylor. Fayol destacou seis funções básicas que toda organização apresenta: Técnicas: Relacionadas à produção de bens e serviços. Comerciais: Relacionadas à venda, compra e permuta dos bens consumidos e produzidos pela organização. Financeiras: Relacionadas à captação e gerenciamento de recursos financeiros. Segurança: Relacionadas com a proteção e preservação patrimonial (dos bens da organização) bem como das pessoas relacionadas à organização. Contábeis: Relacionadas à contabilidade propriamente dita. Ou seja, elaboração de balanços, registro de custos, registro de inventários, etc. Administrativas: Relacionadas à integração, coordenação e sincronização de todas as outras funções. Tendo em vista que esta última função da organização (função administrativa) é a responsável por coordenar e sincronizar todas as outras funções, Fayol se preocupou em definir quais eram as funções do Administrador. Nesse sentido, de acordo com Fayol3, o processo administrativo é composto pelas seguintes funções administrativas (funções do administrador): Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (mnemônico: POC3 – “póqui3”). 3 (FAYOL, 1971) apud CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, p.11. Prever • Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar • Construir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar • Dirigir e orientar o pessoal. Coordenar • Ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos. Controlar • Certificar-se de que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Para Fayol os administradores de todas as áreas e níveis – estratégico, tático e operacional - (por exemplo: diretores, gerentes, supervisores), desempenham essas 05 funções administrativas essenciais. ESQUEMATIZANDO! Prever Organizar Funções Administrativas Funções Técnicas Comandar Coordenar Controlar FUNÇÕES BÁSICAS DA ORGANIZAÇÃO (DA EMPRESA) Funções Comerciais Funções Financeiras Funções de Segurança Funções Contábeis Fayol definiu, ainda, os Princípios Gerais da administração. Para ele os princípios são universais e maleáveis (ou seja, devem adaptar-se a qualquer lugar, tempo ou situação). Segundo Fayol4, os 14 Princípios Gerais da Administração são: Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Esta divisão (especialização) pode ser tanto vertical (níveis de autoridade hierarquia), como horizontal (departamentalização). Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo da hierarquia em função do princípio do comando. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal (dos funcionários). Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa. 4 (FAYOL, 1990) apud CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, p.12. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso. Espírito de equipe: a harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização. Devido à esta ênfase dada à estrutura organizacional, Fayol destacava a importância de uma estrutura organizacional linear, ou seja, onde a hierarquia é verticalizada e as ordens são dadas de cima para baixo (este tipo de estrutura linear está em perfeita simetria com alguns dos princípios que acabamos de estudar, como: centralização, unidade de direção, unidade de comando e autoridade). 2.1 – Administração Científica x Teoria Clássica Vamos esquematizar, na tabela a seguir, as principais semelhanças (destacadas em verde) e diferenças (destacadas em vermelho) entre a Administração Científica e a Teoria Clássica. Administração Científica (Taylor) Teoria Clássica (Fayol) Objetivo de maximizar a eficiência organizacional Objetivo de maximizar a eficiência organizacional Abordagem prescritiva e normativa Abordagem prescritiva e normativa Abordagem de sistema fechado Abordagem de sistema fechado Conceito de homo economicus (homem movido pelo dinheiro) Conceito de homo economicus (homem movido pelo dinheiro) Pouca preocupação com aspectos indivíduais (humanos) do funcionário Não ignora os problemas humanos da organização, porém, não consegue dar um tratamento adequado a esses problemas Enfâse nas tarefas Enfase na estrutura organizacional Supervisão Funcional (operário deve receber ordens de vários supervisores diferentes) Unidade de Comando (empregado deve receber ordens de apenas um superior) Aborgadem analítica Abordagem sintética Vou deixar aqui três dicas preciosas para memorização: a) A primeira, é para que você não confunda a ênfase dada por Taylor e a ênfase dada por Fayol: Taylor = Tarefas = “Tayrefas” Fayol = Estrutura = “Faytrura” (pense em “fratura”) b) A segunda, é para que você nunca confunda entre a abordagem de Taylor e de Fayol: Imagine que você chega à porta de uma “balada” em Belo Horizonte (MG) e o segurança (mineiro) te pergunta: Seu nome “tá ai na lista?”. Pois, se estiver, você irá entrar “fácin”. (“fácin” é como, normalmente, os mineiros abreviam a palavra “facinho”, que significa “muito fácil”) Portanto: Taylor = analítico = “Taynálista” (pense: “taí na lista”) Fayol = sintético = “FaSin” (leia-se: “fácin”) Seu nome Taynálista? Se estiver, você irá entrar “FaSin”. c) “De quebra”, segue uma terceira dica: Administração cienTífica = Taylor Teoria cLássica = FayoL Tenho certeza de que você nunca mais irá confundir esses conceitos! ☺ 2.2 – Críticas à Teoria Clássica A Teoria Clássica trouxe grandes contribuições à administração. De fato, ainda é a abordagem mais utilizada pelos administradores iniciantes, devido possibilitar uma visão simples e ordenada da organização. Contudo, mostra-se rígida e inflexível em algumas situações. Vejamos as principais críticas à Teoria Clássica da Administração, segundo Chiavenato5: Abordagem simplificada da organização formal: Considera apenas a organização formal, estabelecendo esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais as organizações devem ser construídas e governadas. Não é dada importância ao conteúdo psicológico e social. Ausência de trabalhos experimentais: Os conceitos e princípios são baseados na observação e no senso comum. A “teoria” não é comprovada com elementos concretos e científicos, baseados em experimentos. Extremo racionalismo na concepção da administração: O excesso de formalismo, racionalidade e lógica na apresentação das ideias, não é capaz de transmitir a clareza das ideias e conduzem a administração à “superficialidade” e falta de realismo, tendo em vista que a administração também possui aspectos “menos racionais e menos formalizados”. Teoria da máquina: Considera a organização uma máquina: “cada ação, gera uma reação, de acordo com uma relação pré-determinada”. Abordagem incompleta: Assim como ocorre na Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica considera apenas a organização formal, e não leva se preocupa com a organização informal. Abordagem de sistema fechado: Se preocupa apenas com aquilo que acontece dentro da organização. Não são levados em consideração aspectos do ambiente externo (ambiente em que a organização está inserida). Parte do pressuposto de que a organização é composta por variáveis conhecidas e previsíveis. 5 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014, pp. 90-93. 3 - Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos. É resultado das conclusões da “Experiência de Hawthorne”, desenvolvida por Elton Mayo, e foi um movimento contrário à Teoria Clássica da Administração. A Experiência de Hawthorne foi realizada em uma empresa da fábrica Western Eletric, em Chicago, por Elton Mayo (professor de Harvard) e colaboradores. O objetivo era identificar como a variação da luminosidade no ambiente de trabalho afetaria a produtividade (a tese original era de que se a luminosidade do ambiente fosse aumentada, a produtividade também aumentaria). Em outras palavras, o objetivo era identificar como as condições físicas do trabalho afetam a produtividade dos operários. Percebeu-se, contudo, que qualquer alteração de luminosidade (abaixando ou aumentando a luminosidade) provocava o aumento da produtividade e do desempenho dos funcionários. O motivo: os empregados estavam se sentindo “importantes”. Ora, estavam rodeados de pesquisadores que lhes davam atenção. Além disso, estavam sendo objeto de uma pesquisa realizada por uma importante universidade (Harvard). Portanto, a conclusão foi de que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz (com fatores físicos do ambiente de trabalho), mas sim com a atenção que estava sendo dada a esses empregados (fatores psicológicos). Após essa primeira fase, foram realizadas mais outras 3 fases no experimento. Continuando... A ênfase, que antes era nas tarefas (Administração Científica), e na estrutura organizacional (Teoria Clássica), passou a ser nas pessoas (nos aspectos psicológicos). Aqueles conceitos da administração clássica (autoridade, racionalização do trabalho, etc.), foram perdendo força e dando espaço para outros, como: liderança, motivação, organização informal, comunicação, etc. O conceito de homo economicus (que nasceu na Administração Ciêntifica) também é deixado de lado. Para a Teoria das Relações Humanas a motivação econômica é secundária, de modo que as pessoas são motivadas e movidas por outros aspectos, tais como: aprovação social, reconhecimento, recompensas simbólicas, etc. Nasce, então, o conceito de homem social (homo social). A Teoria das Relações Humanas acredita que deve haver uma identidade entre os interesses pessoais dos empregados e os interesses da organização. Para tanto, deve-se mediar qualquer conflito que possa surgir. Algumas conclusões foram retiradas da experiência da Hawthorne. Tais conclusões são as bases da Teoria das Relações Humanas e foram responsáveis por possibilitarem o delineamento de seus princípios. As conclusões foram as seguintes6: O nível de produção é resultado da integração social: a produtividade dos empregados está relacionada a como esses empregados estão integrados socialmente, às normas sociais, bem como às expectativas dos empregados (e não simplemente pela capacidade física e fisiológica, individual de cada empregado, conforme defendia a Teoria Clássica). Quanto maior a integração social, maior a produtividade. Comportamento social dos empregados: os empregados não agem isoladamente. O comportamento do empregado se dá de acordo com o comportamento do grupo no qual ele está inserido. Ele age como membro de um grupo. Por exemplo: se o grupo entende que é melhor manter tudo como está, o empregado também resistirá a qualquer mudança, pois não quer se afastar do grupo. A organização também possui grupos informais: Diferentemente dos Clássicos (que se preocupavam apenas com a organização formal), a Teoria das Relações Humanas passou a visualizar uma organização composta por grupos informais*. *Os grupos informais são aqueles formados por relações pessoais e pela afinidade entre os membros de uma organização. São aquelas “panelinhas” (ou grupos) que se formam dentro da empresa e não aparecem no organograma. Esses grupos definem suas próprias regras, crenças, objetivos, expectativas, etc. Relações Humanas: os empregados participam de grupos sociais dentro da organização e estão em constante interação social. Cada indivíduo tem uma personalidade direfente que acaba influenciando o comportamente de outros indivíduos do grupo a que pertence. O adminsitrador deve compreender essas relações sociais no intuito de buscar os melhores resultados, por parte de cada subordinado. 6 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, 9ª edição. Barueri, Manole: 2014, pp. 108-110. / SOBRAL, F., & PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, 4ª edição. São Paulo, Pearson Prentice Hall: 2008, p. 50. A importância do conteúdo (das tarefas) do cargo: Aquela extrema especialização (defendida pela Teoria Clássica) tornava o trabalho maçante e cansativo, o que fazia com que os funcionários não trabalhassem da maneira mais eficiente e produtiva. Portanto, foi observado que trabalhos menos repetitivos, com natureza e “conteúdos” melhores, influenciavam a “moral” do trabalhador, fazendo com que ele obtivesse melhores resultados. Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais (irracionais) do funcionário são a ênfase da Teoria das Relações Humanas. O comportamento humano deve ser entendido para que seja possível alcançar melhores resultados. Por esse motivo, os autores da Teoria das Relações Humanas também ficaram conhecidos como “sociólogos da organização”. Uma supervisão mais cooperativa aumenta a eficiência: o supervisor deve ser capaz de motivar os funcionários, mediante uma abordagem mais amigável e aberta. Esse interesse “pessoal” dedicado ao funcionário aumenta a eficiência. = b977d== 3.1 – Teoria Clássica x Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Ênfase na estrutura organizacional Ênfase nas pessoas Organização: é uma máquina Organização: é um grupo de pessoas Centralização da autoridade Delegação de autoridade Confiança nas normas, regras e regulamentos Confiança nas pessoas Baseada na engenharia Baseada na psicologia Especialização e competência técnica Confiança e flexibilidade Foco na divisão do trabalho Foco nas relações humanas Não considera os grupos informais Enfâse nos grupos informais 3.2 – Críticas à Teoria das Relações Humanas Ignorou aspectos importantes da Administração Ciêntifíca e da Teoria Clássica: por nascer em oposição à abordagem clássica, a Teoria das Relações Humanas ignorou diversos aspectos positivos da Administração Ciêntífica e da Teoria Clássica. Concepção ingênua e “romântica” do operário: a Teoria das Relações Humanas considerava que o funcionário feliz e integrado ao ambiente de trabalho, naturalmente torna-se produtivo. O que, de fato, não é 100% verdade. Enfâse exagerada nos grupos informais: a Teoria das Relações Humanas dava muita atenção aos grupos informais, acreditando que isso repercutiria positivamente na produtividade individual. Contudo, a boa relação dos grupos informais não é garantia de aumento de produtividade. Limitação do campo experimental: Assim como as pesquisas realizadas na Administração Científica, os experimentos realizados pela Teoria das Relações Humanas limitavam-se às fábricas. A limitação do campo experimental (como a própria experiência de Hawthorne), impossibilita a generalização dos resultados obtidos e traz descredibilidade para as conclusões. Parcialidade nas conclusões: Se, por um lado, a abordagem clássica não levava em consideração a administração informal, a Teoria das Relações Humanas foi totalmente o oposto. Essa teoria se restringiu à organização informal (deixando de lado a organização formal), obtendo resultados parciais e insatisfatórios. Visualização inadequada dos problemas industriais: Enquanto a abordagem clássica ignorava totalmente as relações humanas e os conflitos de interesses entre empregado e organização, a Teoria das Relações Humanas dava forte ênfase para esses tipos de conflitos. Buscavam-se medidas que promovessem relações humanas harmoniosas, desviando-se da função social do problema. A visão humanística tinha uma interpretação bastante distorcida dos problemas industriais. Ilusão em acreditar que os interesses dos empregados e da organização são sempre os mesmos: a Teoria das Relações Humanas acreditava que em todos os casos os interesses dos empregados e da organização deveriam ser os mesmo. Qualquer conflito que viesse a surgir nesse sentido, deveria ser resolvido com comunicação e intermediação de conflitos. Manipulação das Relações Humanas: essa forte manipulação das relações humanas certamente era percebida pelos funcionários, o que gerava instabilidades nos relacionamentos entre funcionários e organização. 4 - Teoria da Burocracia A situação era a seguinte: de um lado, havia críticas ao mecanicismo da Teoria Clássica, de outro, críticas ao romantismo ingênuo da Teoria das Relações Humanas. Era necessária uma teoria que fosse sólida e abrangente, que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Foi nesse cenário que, em 1940, um grupo de estudiosos buscou, no trabalho de Max Weber, inspiração para o surgimento da Teoria da Burocracia na Administração. O modelo burocrático foi criado por Max Weber em 1909. Contudo, foi somente em 1940 (depois da morte de Weber) que alguns estudiosos buscaram aplicar esse modelo à administração, surgindo, então, a Teoria da Burocracia na Administração. Alguns aspectos ensejaram o surgimento da Teoria da Burocracia na Administração, tais como: A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas. A busca por um modelo de administração racional: era necessário um modelo que abrangesse todas as variáveis possíveis e fosse capaz de ser aplicado a qualquer organização (e não apenas às fábricas). A busca pela racionalidade no tratamento dos empregados. O crescimento e complexidade das organizações: as organizações cresciam e tornavam-se cada vez mais complexas, exigindo modelos mais racionais e definidos, que fossem capazes de aumentar a eficiência, eliminar os desperdícios e combater a corrupção. A burocracia, segundo Max Weber, tem as seguintes características: Legalidade das normas e regulamentos: O empregado deve buscar cumprir exatamente o que está definido nas normas. As normas definem, antecipadamente, as funções e os procedimentos. Formalidade nas comunicações: A comunicação deve ser feita de forma escrita e padronizada. Racionalidade e divisão do trabalho: A divisão do trabalho é feita de forma racional, sistemática e por funções. Cada funcionário tem um cargo específico. Impessoalidade: As relações são impessoais. A distribuição de atividades, por exemplo, é feita de maneira impessoal (de acordo com o cargo e por funções, e não pelas pessoas que ocupam esses cargos). Da mesma forma ocorre com as contratações (que devem levar em consideração aspectos técnicos e a meritocracia). Busca-se evitar que elementos subjetivos interfiram nas relações e decisões profissionais. Pauta-se, assim, na racionalidade burocrática. Hierarquia funcional: As normas definem as atribuições, os direitos, e os deveres de cada cargo. A autoridade exerce seu poder amparado nas regras (dominação racional-legal). As regras também indicam os limites desse poder. O poder está no CARGO e não na PESSOA que o exerce. Padronização e Previsibilidade: Rotinas padronizadas e bem definidas são mais previsíveis. Situações previsíveis tornam as decisões mais rápidas e fazem com que as decisões sejam mais uniformes. Busca-se, desse modo, afastar as arbitrariedades e os “achismos”. Os funcionários devem se comportar de acordo com as normas estabelecida. Além disso, os padrões facilitam a avaliação do desempenho de cada funcionário. Meritocracia, e Competência Técnica: Os funcionários são pessoas contratadas pelo mérito e por suas competências técnicas. Da mesma forma, a promoção do funcionário deve ser baseada na meritocracia e em critérios técnicos e objetivos. Daí derivam as ideias de concursos públicos, testes de admissão, etc. Devem ser afastadas as famosas “preferências pessoais”. Especialização: Há clara separação entre o patrimônio da organização e o patrimônio do administrador. O administrador não é necessariamente o dono ou o acionista da organização, mas sim alguém especializado em administrar. Profissionalização: Os funcionários da organização são “profissionais”, pois são especialistas em suas funções, recebem um salário, são ocupantes de um cargo por tempo indeterminado, são nomeados pelo superior hierárquico, e seguem uma carreira dentro da organização. O modelo de administração burocrático, idealizado por Max Weber, apoia-se em práticas baseadas na dominação (autoridade) racional-legal. Para Max Weber o poder é do tipo absoluto, traduzindo-se na “possibilidade de que uma pessoa ou número de pessoas realizem a sua própria vontade numa ação comum, mesmo contra a resistência de outros que participam na ação”7. Em outras palavras, o poder deve ser obedecido mesmo contra a vontade. Se, por um lado, o poder apoia-se na ideia de dar ordens e ser obedecido (mesmo contra a vontade), a dominação é diferente. Segundo Weber, quando este poder é combinado com legitimidade, surge o conceito de dominação. LEGITIMIDADE PODER DOMINAÇÃO “Mas Stefan, o que é legitimidade?” A legitimidade é a aceitação e o reconhecimento da autoridade (do poder) de um governante. Pode-se dizer, então, que dominação é o exercício do poder pelos dominadores (governantes) através da aceitação (e não da coerção) por parte dos dominados (indivíduos governados). Weber classificou a dominação em 03 tipos: tradicional, carismática e racional-legal. Tradicional Tipos de Dominação Carismática Racional-legal Dominação Tradicional: É baseada na tradição e nos costumes enraizados na sociedade. Neste tipo de dominação a tradição é considerada como uma espécie de “santidade”. O senhor ordena, com discricionariedade e arbitrariedade, e os súditos o obedecem. O detentor da autoridade é soberano. É o tipo de dominação exercida, por exemplo, nos Estados Absolutistas. Dominação Carismática: Como o próprio nome já diz, é um tipo de dominação baseada no carisma. A dominação carismática decorre das características pessoais do líder, que é seguido em virtude de suas qualidades extraordinárias. As pessoas o veem como um tipo de herói, o qual possui características excepcionais que o tornam apto a liderar seus “súditos”. É baseada na confiança, na lealdade e na emoção. Não é racional. Pelo falo do poder não estar apoiado em normas legais/racionais, as pessoas (que concedem o poder ao líder) podem retirá-lo do líder a qualquer momento. Dominação Racional-legal: Também conhecida como dominação burocrática, esse tipo de dominação decorre da lei, ou seja, da legalidade das normas. O poder (ou autoridade) está fundamentado em leis que estabelecem os direitos e os deveres dos integrantes de uma sociedade (ou de uma organização). O poder, e a relação de obediência, não decorrem da “tradição” (dominação tradicional) e nem dos aspectos pessoais de uma pessoa (dominação carismática), mas sim das leis ou das normas. As pessoas obedecem porque as normas assim determinam. Suas características são as regras e a disciplina. Quando você, meu amigo, for nomeado e se tornar um servidor público, certamente terá um chefe ao qual estará subordinado. Assim, deverá “obediência” a este chefe. Trata-se de uma dominação racional-legal. Você irá obedecê-lo pois as normas assim estabelecem. O poder está no cargo, e não na pessoa que o exerce. ESQUEMATIZANDO! Tradicional Tradição e Costumes Autoridade é Soberana Carismática Carisma Características pessoais do Líder Racional-legal Lei, regras e normas Poder está no "cargo" 4.1 – Vantagens da Burocracia Chiavenato destaca que, para Max Weber, as vantagens da burocracia são as seguintes:8 Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papéis tramitam pelos canais preestabelecidos. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 8 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública: Provas e Concursos, 5ª edição. São Paulo, Manole: 2018, pp.42-43. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido por meio de regras conhecidas, e os casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva e preferências pessoais, elimina a discriminação pessoal. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido de maneira ordenada e as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. 4.2 – Críticas à Teoria da Burocracia (Disfunções da Burocracia) As pessoas, normalmente, têm uma ideia “sombria” do modelo burocrático, devido às disfunções da burocracia, que foram aparecendo com o passar do tempo. É muito importante que você não confunda burocracia, com as disfunções da burocracia. O modelo burocrático é um ideal! Na teoria, é um modelo positivo. Por outro lado, as disfunções da burocracia são os problemas que foram aparecendo com o passar dos anos. Como exemplo, pode-se citar o excesso de papel, o excesso de formalismo, o excesso de rigidez, etc. Se pararmos para pensar, um modelo PURO e IDEAL de burocracia faz todo o sentido. “Como assim, Stefan?” Imagine que a empresa tenha todos (repito, TODOS) os processos padronizados. Imagine que o funcionário desempenhe suas funções de forma totalmente impessoal, e conheça todos os processos como a “palma de sua mão”. O quão rápido e uniforme seriam as tomadas de decisão? Penso que bastante rápidas e muito uniformes! Imagine, agora, que todas as contratações e todas as promoções fossem realizadas estritamente por critérios técnicos e por meritocracia. A empresa seria composta apenas de funcionários com um nível altíssimo de excelência! Não é mesmo? Pois é. Infelizmente, na prática, não é assim que acontece. Na verdade, a realidade é que não há como “mapear” e padronizar TODOS os processos. As normas e regulamentos não são capazes de abranger todos os casos. Assim, quando surge um problema “diferente”, o funcionário fica de “mãos atadas”, pois, devido à rigidez do modelo burocrático, este funcionário não tem autonomia (e nem criatividade) para lidar com esse “novo problema”. Ele fica, inclusive, com “medo” de arriscar e tomar uma decisão. Pode-se citar, dentre as principais disfunções da burocracia: Excesso de formalismo: Tudo deve ser formalizado e documentado de forma escrita. Excesso de papel: Ora, se tudo deve ser documentado e formalizado de forma escrita, certamente há um exagero de papelada. Dificuldade em aceitar mudanças: Se você já trabalhou em uma empresa onde havia algum funcionário “velho de casa”, sabe bem do que estou falando. Quando a empresa pretende implantar um novo procedimento, esse funcionário “velho de casa” não reage bem, pois fica extremamente inseguro. Afinal, ele aprendeu de um jeito, faz da mesma forma há anos, e é especialista em fazer exatamente daquele jeito. Internalização das regras e Apego extremo às normas: Na burocracia, funcionário bom é aquele que conhece “de cor e salteado” todas as regras e regulamentos. Contudo, o apego é tão exagerado às normas, que o funcionário se esquece de perseguir os objetivos (os fins) da organização. As normas e os regulamentos (que deveriam ser os “meios”) passam a ser os principais objetivos (os “fins) do funcionário. Excesso de Rigidez: Os processos eram tão rígidos, que não permitiam que os funcionários inovassem ou fossem criativos. Categorização como base do processo decisório: Devido à centralização, as decisões recaem sobre a pessoa que possui a mais elevada hierarquia na organização, independentemente de seu conhecimento sobre o assunto a ser decidido. Como as decisões são tomadas no topo da hierarquia, muitas vezes, são tomadas por algum “chefe” que não detém o conhecimento necessário acerca do assunto sobre o qual deveria decidir, tornando essas decisões inadequadas e longe da realidade. Além disso, essa centralização gera lentidão no processo de tomada de decisões. Despersonalização dos relacionamentos: O funcionário era tratado pelo cargo que ocupava. Não era mais o “João”, e sim o “Chefe do RH”, causando um excesso de impessoalidade nas relações entre funcionários (e também nas relações com os clientes). Perda da visão “macro”: Como as funções são divididas e segregadas, o funcionário perde a noção do trabalho como um todo e da importância de seu trabalho. Controle sobre processos (regras), e não sobre resultados: os resultados ficavam em segundo plano. A qualidade, no modelo burocrático, era aferida segundo a efetividade no controle dos processos (das normas). Excesso de conformidade às rotinas e aos procedimentos: isso faz com que a espontaneidade e a liberdade do funcionário diminuam. Consequentemente, também é reduzida a possibilidade de inovação. Exibição de sinais de autoridade: Pelo fato do modelo burocrático enfatizar a hierarquia de autoridade, se faz necessário o uso de um “sistema” que seja capaz de “identificar” aquelas pessoas que detêm o poder. Nesse sentido, são utilizados símbolos e sinais de “status” excessivamente. Por exemplo: uniformes, tipo de mesa, localização da sala, etc. Conflitos e dificuldade no atendimento a clientes: os funcionários, no modelo burocrático, tornavam-se cada vez mais especialistas naquilo que faziam, preocupando-se demasiadamente com normas, papeladas, processos e procedimentos, e esquecendo-se do principal: o cliente. Portanto, seu foco é dentro da organização, e não o cliente. Além disso, a padronização do atendimento deixava os clientes nervosos e os levavam a fazer reclamações. Assim, os funcionários sentiam-se ameaçados e isso causava um conflito entre clientes e funcionários da organização.