Aplicación Modelo Canvas para un E-Commerce Exitoso PDF

Aplicación Modelo Canvas para un E-Commerce Exitoso BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Modelo de negocios La rentabilidad del negocio Modelo Business Canvas Ejemplos de empresas y su Modelo de Negocio Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Modelo Business Canvas Los nuev...

Aplicación Modelo Canvas para un E-Commerce Exitoso BIENVENIDOS Ideas fuerza UNIDAD 1 Introducción Modelo de negocios La rentabilidad del negocio Modelo Business Canvas Ejemplos de empresas y su Modelo de Negocio Ejercicios Conclusión UNIDAD 2 Introducción Modelo Business Canvas Los nueve módulos del Modelo Business Canvas Ejercicios Conclusión C IER R E DEL C UR S O Evaluación Lesson 1 of 14 Ideas fuerza 1 Una Propuesta de valor proporciona Valor para uno o varios segmentos del mercado en función de una mezcla de componentes que se hacen cargo de necesidades, deseos o preferencias de esos clientes y/o consumidores. Pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, entre otros). 2 En el año 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur junto a un gran grupo de 470 colaboradores lanzaron su libro/manual: Generación de Modelos de Negocio: Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. En él, plantean una nueva visión y metodología para esta estratégica decisión basada en las metodologías de Design Thinking. 3 El Modelo Canvas comprende una estructura de 9 módulos claves, los cuales buscan describir el contenido, la estructura y las acciones dirigidas a crear valor y explotar las oportunidades de negocio. 4 El Modelo Canvas divide el negocio en nueve bloques que agrupan las características fundamentales de la empresa que se va a crear: segmentos de mercado. propuesta de valor, canales de distribución, relación con los clientes, ingresos, recursos, actividades fundamentales, entre otras. CO N T IN U AR → Lesson 2 of 14 Introducción Texto – Bienvenidos al siguiente aprendizaje. Con el desarrollo del E-Commerce, desde hace ya varios años, muchas empresas han debido reformular su modelo de negocios. Otras han nacido planteando una propuesta de valor enteramente digital. La enorme crisis sanitaria y económica en 2020 ha obligado a muchas marcas y empresas a acelerar estas decisiones dadas las restricciones a la movilidad y la atención presencial en muchos puntos de venta y de servicios. Ahora, el ámbito digital, supone transformaciones y/o definiciones en cuatro componentes de un negocio: La estrategia, los procesos, la tecnología y las personas. Para el logro de los aprendizajes, se revisarán los aspectos estratégicos de la definición del Modelo de Negocios, la planificación para materializar esa estrategia y en concreto, el principal medio de interacción con el mercado, el sitio web. Se analizará la definición de la Propuesta de Valor y el Modelo de Negocios. Además de, una sencilla y efectiva herramienta para estructurar tal modelo y ejemplos de su uso. Te invitamos a trabajar en la lectura del material de estudio. CO N T IN U AR → Lesson 3 of 14 Modelo de negocios El punto de inicio del desarrollo del E-Commerce sin duda es definir el Modelo de Negocios. Esto es nada menos que la forma como llegar con los productos o servicios al mercado y como hay que relacionarse con los clientes o consumidores, además de tener claro los elementos relativos a los servicios asociados y postventa. Como base para el Modelo de Negocios se requiere definir el VALOR que se va a proporcionar a los consumidores, básicamente nos referimos a los beneficios que proporcionan los productos o servicios. CO N T IN U AR → 1.1 Valor y Satisfacción Teniendo en cuenta la amplia variedad de oferta con la que se encuentra el consumidor en el mercado a la hora de querer comprar un producto, la pregunta lógica e inmediata es:  ¿Cómo eligen los consumidores entre las distintas alternativas de productos y servicios que compran? Los consumidores toman sus decisiones basándose en las expectativas de valor que les plantean las distintas opciones para satisfacer una necesidad, deseo o preferencia. Éstas se definen como la diferencia entre los valores positivos y negativos que se espera recibir. Así, por ejemplo, a la hora de satisfacer una necesidad de transporte, la persona puede optar entre dos alternativas: como la compra de una bicicleta o usar el servicio de metro. Las expectativas de valor de cada alternativa generarán una preferida expectativa de valor, la cual guiará la decisión del consumidor. Una vez que la persona haya utilizado el producto o servicio elegido, se generará una percepción del valor recibido, la cual se compara con la expectativa del valor (previo a la compra) generando así la satisfacción del cliente, que sin duda influirá en los comentarios que realice de lo que ha adquirido frente a sus pares y afectará futuras compras. Entonces, se trata de tomar decisiones acerca de la idea de negocios en términos de: ¿Qué se va a ofrecer al mercado? ¿Qué se va a aportar al cliente? ¿cómo se ofrece Valor? ¿Cómo se realizará, mediante qué procesos, qué logística? ¿Quién será el público objetivo, cuáles son sus características? ¿Cómo se va a vender, mediante qué canales? ¿Cómo se van a generar ingresos? Un buen Modelo de Negocio funciona porque todos sus componentes son coherentes, ya que varias funcionalidades clave están orientadas al cliente y al Valor que se quiere generar y aportar. CO N T IN U AR → Lesson 4 of 14 La rentabilidad del negocio Dos pilares claves que sostienen un buen modelo de negocios son: 1 Debe generar Valor a los consumidores: Una de las cosas más difíciles cuando generamos un modelo de negocios es encontrar algo en lo que los consumidores van a encontrar un valor añadido, porque muchos otros productos o servicios cubrirán probablemente su necesidad, pero es el Valor distintivo que le aporta al cliente lo que genera la diferencia con respecto a la competencia, y lo que convierte a un usuario o un comprador en un cliente fiel. Para ello, es indispensable saber para quién se quiere crear Valor, si va a ser un mercado de masas o un nicho de mercado, o va a ser una plataforma multilateral en la que nos dirijamos a diferentes segmentos del mercado. 2 Debe de ser escalable: Que algo sea escalable significa, básicamente, que un alto aumento en ingresos no significa un alto aumento en costos (Economías de Escala) y, por otra parte, que tiene diferentes productos o variedades para diferentes tipos de clientes. Los negocios online, por lo general, son mucho más escalables que los negocios tradicionales, porque con una pequeña inversión, que puede empezar por una simple web, se puede conseguir crecimiento en los ingresos siempre que se haga adecuadamente. Una propuesta de valor proporciona Valor para uno o varios segmentos del mercado en función de una mezcla de componentes que se hacen cargo de necesidades, deseos o preferencias de esos clientes o consumidores. Pueden ser cuantitativos (Precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (Diseño, experiencia del cliente, etc.). Esta lista contiene las más comunes propuestas de Valor: Innovación (Novedad). Mejoría de rendimiento. El “trabajo hecho”: soluciones de mantenimiento, postventa, etc. Diseño. Status, prestigio de la marca. Precio, rango de precios. Reducción o eliminación de riesgos. Accesibilidad. Comodidad, utilidad. Reducción de costos. Estas son las preguntas básicas que se deben responder: ¿Qué valor se proporciona a los clientes? ¿Qué problema de los clientes se ayudan a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios se ofrecen a cada segmento de mercado? Desde luego, conocemos algunas Propuestas de Valor que exceden esta lista de estándares, ya que son modelos de negocios de mucha innovación y hasta disrupción. Grandes innovaciones en industrias completas como la industria de la música, del transporte de personas, de la provisión de contenidos audiovisuales, de la fotografía, etc. Por ejemplo, Apple con el desarrollo del iPod y de iTunes (En Android Google Play), provocaron un vuelco gigantesco en el negocio de la música, la industria discográfica desapareció y se inició una nueva Propuesta de Valor que es la que hoy conocemos y tenemos disponible para obtener música. El dispositivo móvil, al que llamamos teléfono, pero que es mucho más que eso, ha sido el vehículo para provocar muchas otras de estas disrupciones. Por ejemplo, los desarrolladores y fabricantes hacen gran énfasis en la cámara fotográfica de estos equipos, desde luego, sintonizando con las preferencias de los consumidores. Existe una gran propensión de las personas a tomar fotografías. La industria fotográfica no supo reaccionar manteniéndose en una propuesta muy poco funcional que fue devastada por la fotografía digital. Podemos desarrollar una gran lista de innovaciones disruptivas que han impactado fuertemente nuestro modo y calidad de vida. Quizás, el único secreto es realmente pensar en lo que los consumidores necesitan y prefieren. Están los ejemplos de Facebook y las redes sociales en general, Uber y el concepto completo de la nueva industria del transporte de personas, Netflix y las plataformas de contenidos audiovisuales, Airbnb y los servicios de alojamiento, las plataformas de delivery de alimentos y diversos productos y, en general, todo el eCommerce, etc. Existen desde luego, múltiples formas de tomar esas decisiones partiendo de la idea de negocios. Sin embargo, existe un sencillo modelo que proporciona un ámbito ordenado, metódico y concreto para definir el modelo de Negocios. Este modelo ha sido masivamente adoptado por múltiples empresas dada su funcionalidad, sencillez y efectividad: El Modelo Business Canvas CO N T IN U AR → Lesson 5 of 14 Modelo Business Canvas En el año 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur junto a un gran grupo de 470 colaboradores lanzaron su libro/manual: Generación de Modelos de Negocio, Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. En él, plantean una nueva visión y metodología para esta estratégica decisión basada en las metodologías de Design Thinking. ““Creemos que la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa” (A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 131)” Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 45 Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 47 Esta es la secuencia propuesta por los creadores del modelo para el proceso de generación del Modelo de Negocios. Como se puede ver en la siguiente secuencia la metodología contempla definir en primer lugar, los aspectos relativos a los segmentos de clientes, propuesta de valor y relación con los clientes y consumidores: Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 19 Luego, las decisiones relativas a cómo se proveerá Valor al mercado. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 20 Asimismo, dentro de la metodología de Design Thinking, el primer paso es construir el Modelo de Negocios a partir de los clientes con la construcción del Mapa de Empatía, una herramienta, dicen los autores, desarrollada por la empresa de pensamiento visual XPLANE. (https://xplane.com/es/design-thinking-vs-visualthinking/) ““Las empresas invierten mucho dinero en estudios de mercado, aunque no suelen tener en cuenta la perspectiva del cliente a la hora de diseñar productos, servicios y modelos de negocio. Sin embargo, un buen diseño de modelo de negocio no caería en este error y vería el modelo con los ojos del cliente, lo cual le permitiría descubrir oportunidades totalmente nuevas. El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio. El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno, sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones” (A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010).” Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 3 CO N T IN U AR → 3.1. Mapa de empatía Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 133 El Mapa de Empatía plantea 6 preguntas esenciales para conocer y segmentar a los clientes en lo relativo al producto o servicio ofrecido. La clave es tener las fuentes correctas y las entrevistas adecuadas para responder acertadamente estas preguntas, sin sesgos y con los énfasis que sean necesarios según la categoría de productos o servicios. En el libro los autores consignan un importante número de Modelos de Negocios de grandes empresas en el mundo y, por supuesto, la definición de los clientes y segmentos proveniente de este análisis. Del mismo modo, presentan los Modelos Canvas de muchos modelos de negocios standard como el Long Tail (Cola Larga), Freemium o el modelo Free (Gratis), como Publimetro, Google o Skype, entre muchos otros. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 134 Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 134 Según los autores que llaman a esta metodología “perfilador de clientes extremadamente sencillo”, sirve para ampliar y complementar la segmentación demográfica, quizás también aspectos psicográficos y conductuales, profundizando el conocimiento del entorno, las aspiraciones, inquietudes, preferencias y deseos del cliente. De esta forma, señalan los autores, se creará un modelo de negocios más sólido, basado en el perfil del cliente que dará orientación al diseño de la Propuesta de Valor, canales de contacto y relaciones con los clientes, elementos relativos al perfil del cliente en el Modelo Canvas. En definitiva, señalan, por qué está dispuesto a pagar un cliente. ““El objetivo es definir el punto de vista de un cliente para cuestionar constantemente las premisas del modelo de negocio. La creación de un perfil de cliente te permite responder más acertadamente a preguntas como las siguientes: ¿Esta propuesta de valor soluciona algún problema real del cliente?, ¿El cliente está realmente dispuesto a pagar por esto?, ¿Cómo prefiere que se establezca la comunicación?” (A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010)” Después del proceso, un Mapa de Empatía puede verse de la siguiente manera: Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 135 CO N T IN U AR → Lesson 6 of 14 Ejemplos de empresas y su Modelo de Negocio A continuación, se presenta una recopilación de algunos ejemplos de empresas que conocemos y su definición de Modelo de Negocios: CO N T IN U AR → 4.1 La cuchilla y la hoja de afeitar: Gillete La versión del patrón del cebo y el anzuelo, conocida como modelo de la cuchilla y la hoja de afeitar, procede del método de venta de las primeras cuchillas desechables. En 1904, King C. Gillette, el empresario que comercializó el primer sistema de cuchillas desechables, decidió vender el mango de las cuchillas a un precio muy rebajado, e incluso regalarlas con otros productos para generar demanda de sus hojas de afeitar desechables. Hoy en día, Gillette sigue siendo la marca líder en productos de afeitar. La clave de este modelo es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los artículos complementarios, que suelen ser desechables y dejan a la empresa un amplio margen de beneficios. El éxito de este patrón depende del control que se tenga del lock-in («gancho»). Gillette bloqueó las patentes para asegurarse de que la competencia no podría ofrecer hojas de afeitar más baratas para los mangos de Gillette. De hecho, actualmente las cuchillas son uno de los productos de consumo que más patentes tienen: hay más de mil patentes para componentes, como la banda hidratante o los sistemas de carga de cartuchos. Este patrón es muy habitual en el mundo empresarial y se ha aplicado en muchos sectores, como el de las impresoras de inyección de tinta. Fabricantes como HP, Epson y Canon suelen vender sus impresoras a precios muy bajos y después obtienen un amplio margen de beneficios con la venta de los cartuchos. (Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 105.) Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 105 CO N T IN U AR → 4.2 Publicidad, un modelo de plataforma multilateral: Publimetro La publicidad es una fuente de ingresos arraigada que hace posible la existencia de ofertas gratuitas. Está presente en la televisión, la radio, internet y, en una de sus formas más sofisticadas en los anuncios específicos de Google. En un modelo de negocio, las ofertas GRATIS subvencionadas con publicidad constituyen una forma específica de patrón de plataforma multilateral. En un lado de la plataforma el objetivo es atraer a los usuarios con contenido, productos o servicios gratuitos, mientras que en el otro se generan ingresos mediante la venta de espacio a los anunciantes. El periódico gratuito Metro, que nació en Estocolmo y ahora está disponible en cientos de ciudades de todo el mundo es un sorprendente ejemplo de este patrón. La genialidad de Metro reside en la modificación que hizo del modelo de diario tradicional: en primer lugar, ofreció el periódico gratis y, en segundo lugar, concentró su distribución (manual y en expositores) en las zonas de paso con mucho tránsito y en las redes de transporte público. Esto obligó a Metro a desarrollar su propia red de distribución lo que le permitió conseguir rápidamente una gran circulación. En tercer lugar, Metro recortó los costes editoriales utilizando un papel de baja calidad, la suficiente para entretener a los jóvenes transeúntes en los rutinarios trayectos cortos. La competencia no tardó en aparecer con el mismo modelo, pero Metro la mantuvo al margen gracias a una serie de tácticas inteligentes como, por ejemplo, controlar muchos de los expositores situados en las estaciones de tren y autobuses, lo que obligó a la competencia a recurrir a la distribución manual, más costosa, en los puntos más importantes. (Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 92) Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 92 Algunos comentarios que registran Osterwalder y Pigneur: Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 92 Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 92 CO N T IN U AR → 4.3 El modelo de éxito de Nespresso: Modelos de negocios combinados La marca Nespresso de Nestlé, la empresa alimentaria más grande del mundo, cuyas ventas en 2008 alcanzaron los 101 mil millones de dólares americanos, es otro ejemplo de organización ambidiestra. Nespresso, que factura más de 1,9 mil millones de dólares al año gracias a las cápsulas monodosis de los mejores cafés, refleja claramente el modelo de negocio ambidiestro. En 1976, Eric Favre, un joven investigador del laboratorio de Nestlé registró la primera patente del sistema Nespresso. En ese momento, la marca Nescafé de Nestlé dominaba el mercado del café soluble, pero no tenía demasiada fuerza en los segmentos del café tostado y molido. El sistema Nespresso se diseñó para cubrir esta laguna con una máquina y un sistema de cápsulas que ofrecieran un café expresso de alta calidad. Se creó una unidad interna, dirigida por Favre para eliminar los problemas técnicos y comercializar el sistema. Tras un pequeño intento fallido de entrar en el mercado de la restauración, Nestlé constituyó en 1986 la entidad Nespresso S. A., una filial en propiedad absoluta que ofrecería el sistema a oficinas con la colaboración de otra joint venture de Nestlé con un fabricante de máquinas de café ya operativa en el mercado empresarial. Nespresso S.A. era totalmente independiente de Nescafé y se encontraba como la empresa consolidada de cafés de Nestlé, sin embargo, en 1987, las ventas de Nespresso habían caído muy por debajo de las expectativas y la empresa se mantenía a flote únicamente gracias al elevado stock de máquinas de café de calidad. En 1988, Nestlé contrató a Jean-Paul Gaillard como nuevo director ejecutivo de Nespresso. Gaillard reformó por completo el modelo de negocio de la empresa con dos cambios drásticos. En primer lugar, Nespresso dejó de lado el mercado de oficinas para centrarse en hogares con rentas elevadas y empezó a vender cápsulas de café directamente por correo. Esta estrategia era insólita en Nestlé que mantenía una tradición de venta en mercados masivos a través de canales minoristas (más adelante, Nespresso introduciría la venta en línea y en tiendas de lujo en ubicaciones exclusivas, como los Campos Elíseos, y abriría sus propias boutiques en centros comerciales exclusivos). El modelo tuvo éxito y en la última década Nespresso ha disfrutado de un crecimiento anual medio superior al 35%. Resulta interesante identificar las diferencias entre Nespresso y Nescafé. Nescafé se centra en la venta indirecta de café soluble a través de minoristas del mercado masivo, mientras que Nespresso lo hace en la venta directa a consumidores adinerados. Estos enfoques requieren una logística, recursos y actividades totalmente diferentes, por lo que el riesgo de canibalización directa era inexistente. No obstante, esta particularidad también dejaba poco margen para la sinergia entre las dos empresas. El principal conflicto entre Nescafé y Nespresso nació a raíz del elevado consumo de tiempo y recursos que exigía la actividad empresarial hasta que Nespresso empezó a funcionar. Probablemente fue la segregación empresarial la que impidió la cancelación del proyecto Nespresso en los tiempos difíciles. Pero la historia no termina ahí. En 2004, Nestlé quiso introducir un sistema nuevo que, además de cafés expreso, pudiese hacer también capuchinos y cafés latte. Sin duda, la cuestión era encontrar el modelo de negocio y la marca adecuados para lanzar el sistema. ¿O sería preferible crear una empresa nueva, como se hizo con Nespresso? En un principio, la tecnología se desarrolló en Nespresso, aunque los capuchinos y cafés latte parecían más orientados al mercado masivo de gama media. Finalmente, Nestlé decidió comercializar una nueva marca, Nescafé Dolce Gusto, e integrar el producto en la estructura organizativa y el modelo de negocio de mercado masivo de Nescafé. Las cápsulas Dolce Gusto están disponibles en la misma estantería que el café soluble Nescafé y en internet, a modo de tributo al éxito en línea de Nespresso. (A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 236) Modelo de negocios de la marca Nescafé Modelo de negocios de la marca Nespresso Fuemnte: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 237 CO N T IN U AR → Lesson 7 of 14 Ejercicios Estimado(a) estudiante: Una vez realizada la lectura comprensiva del materias de estudio, lo(a) invitamos a realizar una serie de ejercicios de aplicación de conocimientos. Question 01/05 ¿Cuáles son los pilares fundamentales que sostienen un modelo de negocios? Debe ser planificado y certero. Debe ser estructurado y enfocado en el consumidor. Debe generar Valor y ser escalable. Debe ser improvisado y de alto costo. Question 02/05 ¿Cuál de las siguientes Propuestas de Valor son las más comunes? Altos costos - Diseño - Status. Servicio de Postventa - Utilidad - Precios Altos. Estabilidad - Distribución en un solo lugar. Innovación - Mejoría de rendimiento - Accesibilidad. Question 03/05 ¿Cuántas áreas cubren los nueve módulos del Modelo Business Canvas según Alexander Osterwalder e Yves Pigneur? Cubren cuatro áreas principales de un negocio. Cubren cinco áreas principales de un negocio. Cubren seis áreas principales de un negocio. Cubren nueve áreas principales de un negocio. Question 04/05 ¿Cuál es la finalidad del Mapa de Empatía? Establecer la estrategía de venta del producto o servicio. Conocer y segmentar a los clientes en lo relativo al producto o servicio que se ofrece. Proporcionar valor y seguridad al consumidor. Conocer el plan de negocio de la competencia. Question 05/05 Siguiendo el Mapa de Empatía ¿Cuántas preguntas esenciales se deben responder? 9 preguntas esenciales 4 preguntas esenciales 6 preguntas esenciales 10 preguntas esenciales Lesson 8 of 14 Conclusión Texto – Según hemos visto, como en todo negocio, el punto de partida del E-Commerce es el conocimiento del cliente, su perfil y desde luego, definir el Modelo de Negocios con el cual se dará Valor al mercado. Hoy no es posible pensar que solo una buena idea garantiza el éxito, por ello, se cuenta con diversas herramientas y metodologías. En los últimos años han adquirido cada vez más relevancia dos de ellas: El Mapa de Empatía para definir y perfilar al cliente o consumidor tipo, de manera tal que, conociendo sus necesidades, preferencias y deseos, se pueda orientar la propuesta de Valor hacia ese objetivo. El modelo Business Canvas, es una metodología que utiliza un patrón de nueve secciones para definir todos los aspectos relativos respecto a que se va a proveer al mercado junto con todos los elementos de contacto con los consumidores y servicios asociados, de manera de no dejar brechas que puedan posibilitar deterioro en la fidelización y preferencia de ellos. Todas estas herramientas permiten responder de manera mucho más eficiente a las necesidades de los consumidores, posicionando nuestra marca a través de un modelo de negocio actual y pertinente a los nuevos tiempos. Hasta el próximo aprendizaje. CO N T IN U AR → Lesson 9 of 14 Introducción Texto – Bienvenidos al presente aprendizaje. Revisaremos en detalle el Modelo Business Canvas. Se debe tener presente que Canvas significa lienzo, tablero. La metodología señala que es un proceso colaborativo, sobre un lienzo o tablero puesto en la muralla, que contiene un patrón de nueve componentes o áreas diferentes que van a contener todos los detalles de un determinado modelo de negocios. Desde luego, habrá mucho más que definir luego de tener desarrollado el modelo de negocio: planes, programas, procedimientos, presupuestos, etc. a nivel táctico y operativo. Lo relevante es que se trata de una sencilla herramienta que se irá completando con los elementos que surjan de la discusión y evaluación de ideas de un equipo de trabajo colaborativo. Esta herramienta ha demostrado ser muy práctica y eficiente para definir y dar forma a un negocio y sus elementos clave. Lo importante es responder las preguntas clave en cada caso y ser muy preciso en la definición, sobre todo, de la propuesta de valor que se implementará y el o los segmentos de clientes a los cuales se dirigirá. Cabe señalar que de ninguna manera es una herramienta estática, debe ser dinámica; debe revisarse con periodicidad y deberán implementarse las modificaciones que se requieran en función del logro de los objetivos. Éxito en tu estudio. CO N T IN U AR → Lesson 10 of 14 Modelo Business Canvas Como ya conocemos, Canvas comprende definir 9 aspectos del modelo de negocios que constituyen todos los aspectos claves de la Propuesta de Valor. CO N T IN U AR → “La innovación en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo. Los fundadores de Diners Club la aplicaron cuando introdujeron la tarjeta de crédito en 1950, al igual que Xerox, que introdujo el alquiler de fotocopiadoras y el sistema de pago por copia en 1959. De hecho, la innovación en modelos de negocio se remonta al siglo XV, cuando Johannes Gutenberg buscaba aplicaciones para el dispositivo de impresión mecánica que había inventado. No obstante, la escala y la velocidad con que los modelos de negocio innovadores están transformando el panorama empresarial no tienen precedentes y ya es hora de que empresarios, ejecutivos, consultores y académicos conozcan el impacto de esta extraordinaria evolución. Éste es el momento de comprender y hacer frente, de forma metódica, al desafío que plantea la innovación en modelos de negocio.” 1. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010) Aún con mayor razón en el ámbito del E-Commerce, la innovación en modelos de negocio consiste en crear Valor de una forma nueva y hasta disruptivas en muchos casos, para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos proponiendo innovadoras formas de proveer valor y nuevas funcionalidades, productos y servicios. En la portada del libro de Osterwalder y Pigneur, ellos señalan: “Tiene en sus manos una guía práctica dirigida a visionarios, a personas con ganas de asumir nuevos retos, que luchan por dejar atrás modelos de negocio anticuados para diseñar las empresas del futuro” (A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010). Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010 CO N T IN U AR → Lesson 11 of 14 Los nueve módulos del Modelo Business Canvas Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 19 Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 20 CO N T IN U AR → 2.1 Segmentos de mercado Las preguntas por responder: ¿Para quién se crea valor? ¿Cuáles son los clientes más importantes? Como ya se sabe, se trata de definir el perfil del consumidor promedio y los diferentes grupos de personas con esas características comunes a los cuales será dirigida la propuesta de Valor. Anteriormente, analizamos la herramienta Mapa de Empatía. Esta busca determinar el perfil del consumidor tipo al cual la empresa se dirigirá. Además, deben utilizarse las variables usuales de segmentación de mercados para definir una estrategia. Estas son las Estrategias Básicas propuestas por Michael Porter en 1980 (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores) que son generalizadamente utilizadas: Marketing Mix indiferenciado – Esta estrategia utiliza el mismo Marketing Mix para todo el mercado y se centra en las necesidades comunes del mercado, en lugar de observar sus diferencias. El Marketing Mix indiferenciado ofrece a las economías de escala un ahorro de costo del producto, pero su utilización puede ser limitada. Marketing Mix diferenciado – Esta estrategia se orienta a varios segmentos de mercado y diseña un Marketing Mix distinto para cada uno de ellos. La variedad de productos y de formas de marketing contribuyen a formar la imagen de la empresa y pueden conseguir la fidelidad de los consumidores cuando cambien de segmento. Concentración en un único segmento: – Esta estrategia hace que una empresa se centre en conseguir un volumen amplio dentro de uno o varios submercados. Las ventajas de este enfoque son la posibilidad de disfrutar de muchas economías y de conseguir conocer muy bien el segmento, pero también es cierto que los riesgos son mayores, ya que el tamaño del mercado es menor. Los clientes y consumidores son el centro y razón de ser de todo modelo de negocios. Desde luego, es posible aumentar la satisfacción de estos agrupándolos en segmentos con necesidades, comportamiento de compra y características similares. Un modelo de negocio puede orientarse a uno o varios segmentos del mercado, independiente del tamaño que estos tengan, lo relevante es que esta decisión este bien definida y fundamentada. Una vez tomada esta decisión básica ya se puede formular el modelo de negocios basado en los aspectos que sean relevantes de ese o esos segmentos de consumidores y que se deben conocer profundamente. Ahora, es necesario atender a que grupos de clientes pueden pertenecer a segmentos diferentes si: Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente. Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos. Requieren un tipo de relación diferenciada. Su índice de rentabilidad es muy diferente. Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 20 CO N T IN U AR → 2.2 Propuesta de valor Las preguntas por responder: ¿Qué valor se proporciona a los clientes? ¿Qué problema de los clientes ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado? Es momento de describir con detalle el conjunto de características y servicios del producto (o servicio) que se ofrece al mercado. Este es el factor que hace que los clientes y consumidores decidan por una u otra marca. Desde luego, el fin último es responder a una inquietud, resolver un problema, proveer algo que no estaba, proveer algo que se espera, mejorar, complementar, etc. Como conocemos, algunas propuestas de valor pueden ser una innovación y presentar una oferta que provoca una disrupción o vuelco en el mercado. Otras, por su parte, pueden ser parecidas o incluso similares a otras existentes proponiendo elementos nuevos o adicionales que constituyen, idealmente, una mejoría a lo que existe. Por ejemplo, había muchos sitios de diversa índole donde tomar café. Lo que propuso Starbucks fue (y sigue siéndolo) un lugar con un servicio distintivo, con una ambientación atractiva, con variedades de productos gourmet y seleccionadas. Un estilo nuevo y consistente para un lugar donde tomar café, comer algo liviano y, sobre todo: estar y sentirse cómodo/a. Por otra parte, Uber recogió quizás un “secreto deseo” de las personas: poder evitar las “negatividades” de los taxis (Autos a veces descuidados, riesgo de fraude en las tarifas, muchas veces cierta “prepotencia” de los conductores, a veces escasez, etc. asuntos estos presentes en el servicio de taxis en todo el mundo. Evitar todo eso ny transportarse en forma cómoda, con muy poca espera, segura, confiable y confortable: quizás lo que para la mente de alguien que está en una esquina un día frío, o muy caluroso, esperando transporte público o un taxi y viendo pasar los automóviles. Uber lo resolvió, ese es el puntal de su éxito. Como estos ejemplos, conocemos muchísimos en innumerables categorías de productos y servicios. Ahora, es en el ámbito del E-Commerce donde más podemos experimentar estos modelos de negocios innovadores que han aportado un ámbito enteramente nuevo para los clientes y consumidores. Las innumerables aplicaciones hoy disponibles, marketplaces regionales y globales, además de muchas opciones digitales de negocios físicos y presenciales, conforman un ámbito omnicanal que impulsa a las empresas y marcas a evolucionar y llevar adelante la transformación digital. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 27 CO N T IN U AR → 2.3 Canales Las preguntas por responder: ¿Qué canales prefieren los segmentos de mercado? ¿Cómo se establece actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan los canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes? Es importante abordar los aspectos relativos a la forma como la empresa se comunica con su mercado y cómo llegará a ellos para proporcionar la propuesta de valor. Son los canales de Comunicación, Distribución y Ventas, los diversos puntos de contacto con los clientes y consumidores que desempeñarán un rol principal en su experiencia. Los canales tienen, entre otras, las siguientes funciones: Comunicar al mercado y a los clientes los productos y servicios de una empresa. Proporcionar a los clientes una propuesta de valor y ayudarlos a evaluarla. Propiciar accesibilidad para que los clientes y consumidores compren productos y servicios específicos. Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa. En el ámbito de los canales, estos pueden tener hasta 5 fases diferentes, sin que necesariamente las utilicen todas en un determinado modelo de negocios. Existen canales directos e indirectos, pero también canales propios y otros de socios comerciales. En la siguiente imagen se pueden ver las diversas opciones a las que las empresas se ven enfrentadas al desarrollar el modelo de negocios: Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 27 Al comercializar una propuesta de valor, es esencial definir la combinación más adecuada de canales para aproximarse a los clientes y consumidores de manera efectiva. Las empresas, para entrar en contacto con los clientes y consumidores, pueden utilizar sus propios canales, los canales de socios comerciales o ambos. Los canales propios pueden ser directos –como un equipo comercial de ventas o un sitio web, o indirectos, como una tienda propia o gestionada por la empresa–. Los canales de socios son indirectos y abarcan un gran abanico de opciones como, por ejemplo, la distribución al por mayor, la venta al por menor o sitios web de socios. Estos reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su cobertura del mercado y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el costo de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible. Estos aspectos serán profundizados más adelante, cuando analicemos el Plan de Marketing Digital. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág. 26 CO N T IN U AR → 2.4 Relaciones con los clientes Las preguntas por responder: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio? En este punto se debe describir las relaciones que establecerá la empresa con los clientes y consumidores. Se deben detallar todas las relaciones que se quieran establecer con cada uno de los segmentos definidos y la forma cómo se llevarán a cabo; esto puede ser de manera personal o de modo automatizado. Concretamente este módulo se refiere a las comunicaciones que se tendrá con los clientes y consumidores y el estilo de éstas. Estos son básicamente los objetivos que estas comunicaciones y relaciones deben contemplar: Captación de clientes. Fidelización de clientes. Estimulación de las ventas. Por ejemplo, en el inicio de la telefonía celular las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basan en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento del promedio de beneficios por cliente. Desde luego, el tipo de relación que establezca el modelo de negocio va a impactar de forma muy relevante la experiencia global del cliente. Algunos de los tipos de relación con los clientes más usuales son: Asistencia personal – Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso de compra o posteriormente. Este tipo de relación se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los centros de llamada, por correo electrónico, etc. Asistencia personal exclusiva – En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda con el cliente y suele prolongarse durante un largo período de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros personales atienden a clientes con una renta muy elevada. También es posible encontrar relaciones similares en otros negocios, sobre todo en el ámbito del B2B; es el caso, por ejemplo, de los ejecutivos de cuentas, que se relacionan con los clientes importantes. Autoservicio – En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos. Es principalmente el caso del E-Commerce en el cual, el sitio web contiene todos los elementos e información necesarios para realizar la compra. Es básicamente también el modelo de negocios de supermercados y autoservicios en general. – Servicios automáticos Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos automáticos. Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles personales en línea que proporcionan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus características para ofrecerles información relativa a sus pedidos o transacciones. Los mejores servicios automáticos pueden simular una relación personal (por ejemplo, recomendando un libro o una película). Comunidades – Cada vez es más frecuente que las empresas utilicen las comunidades de usuarios para profundizar en la relación con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto entre miembros de la comunidad. Muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor a sus clientes. Por ejemplo, el gigante farmacéutico GlaxoSmithKline creó una comunidad en línea privada cuando comercializó Alli, un nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin receta. GlaxoSmithKline quería comprender mejor los retos a los que se enfrentan los adultos con sobrepeso y, de esta manera, mejorar la gestión de sus expectativas. Creación colectiva – Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los clientes para crear valor. Amazon.com invita a los clientes a que escriban comentarios, creando así valor para otros amantes de los libros; otras empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden a los clientes que creen contenido para el consumo público. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág.19 CO N T IN U AR → 2.5 Fuentes de ingresos Las preguntas por responder: ¿Por qué valor están dispuestos a pagar los clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? En este módulo se deben definir las fuentes desde las cuales la empresa obtendrá ingresos en dinero. No se trata de los precios sino de los modos que se usarán para obtener retornos por la venta u otras operaciones relativas a los productos y servicios. Existen varias formas de generar fuentes de ingresos. Entre otras, estas son las más usuales: Venta de productos y/o servicios – Técnicamente, es la venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico. Amazon.com vende libros, música, productos electrónicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehículos que los compradores pueden conducir y revender. Es la forma más común en E-Commerce y en todo el comercio, en general. Cuota por uso – Esta fuente de ingresos se basa en el uso temporal de un servicio determinado. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los clientes los minutos que pasan al teléfono. Los hoteles cobran a los clientes el número de noches que duermen en sus instalaciones. Un servicio de mensajería cobra a los clientes por el transporte de un paquete de una ubicación a otra. Cuota de suscripción – El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas. World of Warcraft Online, un juego en línea, permite a los usuarios jugar en línea a cambio de una cuota mensual. El servicio Comes with Music de Nokia o Spotify proporcionan a los usuarios acceso a una biblioteca musical a cambio de una cuota de suscripción. Préstamos/alquiler/leasing – Esta fuente de ingresos surge de la concesión temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un período de tiempo establecido. Para el prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que genera ingresos recurrentes. A su vez, los que disfrutan del servicio pagan únicamente por un tiempo limitado, no tienen que asumir el coste íntegro de su propiedad. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta empresa permite a los clientes alquilar un coche por horas en varias ciudades de Estados Unidos. El servicio de zipcar.com ha hecho que muchas personas opten por alquilar un coche en vez de comprarlo. – Concesión de licencias La concesión de permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia también representa una fuente de ingresos. La propiedad genera ingresos para los titulares de los derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos ni comercializar servicios. La concesión de licencias es habitual en la industria multimedia, donde los propietarios del contenido conservan los derechos de autor y venden las licencias de uso a terceros. Lo mismo sucede en la industria tecnológica: los propietarios de las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de una tecnología patentada a cambio del pago de una licencia. Gastos de corretaje – Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más partes. Los proveedores de tarjetas de crédito, por ejemplo, reciben un porcentaje de cada transacción de venta realizada por un cliente en un comercio que acepta el pago con tarjeta. Los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta. Publicidad – Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Es sabido que la industria multimedia y los organizadores de eventos dependen sobre todo de los ingresos generados por la publicidad. En los últimos años, otros sectores, como la industria de software y el sector de servicios se han incorporado también a los ingresos por publicidad. Ahora, cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico. En la siguiente imagen están resumidas las diferentes opciones para cada uno: CO N T IN U AR → 2.6 Recursos clave Las preguntas por responder: ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? En este módulo se deben describir los activos más importantes para que el modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes. Un fabricante de microchips necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de microchips depende más de los recursos humanos. Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Éstos pueden obtenerse como propiedad de la empresa, arrendarlos u obtenerlos de sus socios clave. Se pueden dividir en las siguientes categorías: F ÍSICO S I N TEL EC TU A L ES HU M A N O S ECO N Ó M ICO S En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Los minoristas como Wal-Mart y Amazon.com dependen en gran medida de los recursos físicos, que a menudo requieren un capital elevado. Wal-Mart cuenta con una extensa red global de tiendas e infraestructuras logísticas, mientras que Amazon.com tiene una vasta infraestructura de TI, de almacenamiento y de logística. F ÍSICO S I N TEL EC TU A L ES HU M A N O S ECO N Ó M ICO S Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes son elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio sólido. Los recursos intelectuales son difíciles de desarrollar, pero cuando se consiguen pueden ofrecen un valor considerable. El recurso clave más importante para las empresas de bienes de consumo (como Nike y Sony) es el nombre de marca. Microsoft y SAP dependen del software y la propiedad intelectual asociada que desarrollaron a lo largo de los años. Qualcomm, una empresa de diseño y suministro de chipsets para dispositivos móviles de banda ancha, desarrolló un modelo de negocio basado en diseños patentados de microchips que le proporcionan importantes ingresos en concepto de concesión de licencias. F ÍSICO S I N TEL EC TU A L ES HU M A N O S ECO N Ó M ICO S Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales. Para una empresa farmacéutica como Novartis, por ejemplo, los recursos humanos son indispensables: su modelo de negocio se basa en un ejército de científicos expertos y un gran equipo comercial con agentes experimentados. F ÍSICO S I N TEL EC TU A L ES HU M A N O S ECO N Ó M ICO S Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicas, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave. El fabricante de telecomunicaciones Ericsson ofrece un ejemplo de optimización de recursos económicos en un modelo de negocio. Esta empresa tiene la opción de solicitar fondos a los bancos y mercados de capitales para después utilizar una parte de los ingresos netos para ofrecer financiación a los compradores de equipos, garantizando así que los clientes hagan sus pedidos a Ericsson en vez de a la competencia. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág.34 CO N T IN U AR → 2.7 Actividades clave Las preguntas por responder: ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos? Es el módulo en el que se deben describir las acciones más importantes que debe realizar operativamente la empresa para que su modelo de negocio funcione. Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en función del modelo de negocio. La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas de los clientes, para lo que son contratados. Entre otras, las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: PR O D U C C I Ó N R E S O L U C I Ó N D E PR O B L E M A S PL ATA F O R M A / R E D Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior, entre otras opciones. La actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación. En otros mercados puede tratarse de mantener operativas las tiendas, por ejemplo, en el retail, mantener actualizado el sitio web y operativos los sistemas de pago, en el E-Commerce, además del proceso logístico para entregar los productos. PR O D U C C I Ó N R E S O L U C I Ó N D E PR O B L E M A S PL ATA F O R M A / R E D Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de servicios suele estar supeditado a la solución de problemas. Sus modelos de negocio exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua. PR O D U C C I Ó N R E S O L U C I Ó N D E PR O B L E M A S PL ATA F O R M A / R E D Los modelos de negocio diseñados con una plataforma digital en la web como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. El modelo de negocio de eBay requiere que la empresa desarrolle y mantenga su plataforma constantemente: el sitio web eBay.com. El modelo de negocio de Visa requiere actividades relacionadas con la plataforma de transacciones de la tarjeta de crédito Visa® para comercios, clientes y bancos. El modelo de negocio de Microsoft implica la gestión de la interfaz entre el software de otros proveedores y su plataforma de sistema operativo Windows®. Entre las actividades clave de esta categoría se encuentran la gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág.36 CO N T IN U AR → 2.8 Asociaciones clave Las preguntas por responder: ¿Quiénes son los socios clave? ¿Quiénes son los proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios? Ahora se deberá detallar la red de proveedores y socios que aportan a la gestión del modelo de negocios. Existen diversos motivos por los cuales las empresas se asocian y para muchos modelos de negocios, estas asociaciones son cada vez más relevantes. Fundamentalmente, las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. En general, existen cuatro tipos de asociaciones: Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras. Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras (Coopetición) Joint ventures: Empresas conjuntas para crear nuevos negocios Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros. Ahora, se debe distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones: Optimización y economía de escala – La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la economía de escala suelen establecerse para reducir costos y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización o recursos compartidos. Reducción de riesgos e incertidumbre – Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez que compiten en otra. Por ejemplo, Blu-Ray, por ejemplo, es un formato de disco óptico desarrollado conjuntamente por un grupo constituido por los principales fabricantes de electrónica de consumo, computadores y soportes multimedia de todo el mundo. El grupo colaboró en la comercialización de la tecnología Blu-Ray, pero todos los miembros venden sus productos Blu-ray por separado. Compra de determinados recursos y actividades – Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o realizan todas las actividades especificadas en su modelo de negocio. Por lo general, las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener información, licencias o acceso a clientes. Un fabricante de teléfonos móviles, por ejemplo, puede adquirir la licencia de un sistema operativo para sus auriculares, en vez de desarrollar un sistema propio, del mismo modo que una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus pólizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio. Fuente: A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business Model Generation, 2010. Pág.38 CO N T IN U AR → 2.9 Estructura de costos Las preguntas por responder: ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades claves más caras? En este último módulo se deben describir los principales costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un costo determinado. Estos costos son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costos que otros. Las compañías aéreas de bajo costo, por ejemplo, han desarrollado modelos de negocio completamente centrados en estructuras de costos reducidas. Ahora, sin duda, se debe tratar de minimizar en todos los modelos de negocio. No obstante, las estructuras de bajo costo son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costos: según costos y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos). S E GÚ N C O S T O S S E GÚ N VA L O R El objetivo de los modelos de negocio basados en los costos es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costos lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización. Las compañías aéreas de bajo costo, como Southwest, Sky Airline, EasyJet y Ryanair, son un claro ejemplo de este modelo de negocio basado en costos. S E GÚ N C O S T O S S E GÚ N VA L O R Algunas empresas no consideran que los costos de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor. Los hoteles de lujo, con sus fastuosas instalaciones y exclusivos