Relatório de Estágio de Gestão de Conflitos - ISCSC

Ana Beatriz Nunes Nº 2022146977 Maria Sousa Nº2021126921 **Relatório de estágio de Técnicas de Expressão e Negociação** **Gestão de Conflitos- Análise de um caso real** Licenciatura em Comércio e Relações Económicas Internacionais Coimbra, 24 outubro de 2024 **Termo de Responsabilidade / Dec...

Ana Beatriz Nunes Nº 2022146977 Maria Sousa Nº2021126921 **Relatório de estágio de Técnicas de Expressão e Negociação** **Gestão de Conflitos- Análise de um caso real** Licenciatura em Comércio e Relações Económicas Internacionais Coimbra, 24 outubro de 2024 **Termo de Responsabilidade / Declaração de Autoria / Declaração Anti Plágio** Eu, [(nome completo do aluno)], n.º de aluno \_\_\_\_\_ declaro que sou o único autor(a) deste relatório de estágio apresentado para obtenção de aprovação na unidade curricular de "Estágio e Inserção Profissional" da Licenciatura em Comércio e Relações Económicas Internacionais ministrada no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra. Declaro por minha honra que o presente relatório é original, que não contêm qualquer plágio, uma vez identifiquei de forma clara e citei corretamente trabalhos de outros autores que foram utilizados; no caso de ter utilizado frases retiradas de trabalhos de outros autores referenciei-as devidamente ou, se as redigi com palavras diferentes, indiquei o original de onde foram adaptadas, bem como os contributos significativos de outras obras publicadas da minha autoria. Nesta base, declaro que tenho consciência que a prática de plágio pode gerar responsabilidade civil, criminal e disciplinar, bem como a reprovação a esta unidade curricular ou, no limite, à retirada do grau académico e que constitui uma grave violação da ética académica. Por fim, declaro que este trabalho, em parte ou no todo, não foi previamente submetido para outra finalidade. RESUMO Este trabalho explora a teoria e prática da gestão de conflitos no ambiente organizacional, focando-se nas principais causas, etapas e estratégias de resolução de conflitos. A análise teórica é complementada por um estudo de caso real que descreve o conflito entre o António e a Eduarda, dois colaboradores que, devido a divergências interpessoais e profissionais, experienciaram uma escalada de tensões no local de trabalho. Através deste exemplo prático, ilustra-se a evolução dos conflitos e as abordagens que podem ser utilizadas para restaurar um ambiente de trabalho cooperativo e produtivo. As conclusões destacam a importância da mediação e da implementação de políticas eficazes de gestão de conflitos para prevenir impactos negativos nas equipas e promover relações profissionais mais saudáveis. Ao longo deste trabalho vamos apresentar um conflito real, que envolve dois assistentes de vendas. Este conflito é muito comum nas empresas, acabando por tomar grandes proporções, desnecessariamente. *Palavras-chave: Conflito organizacional; Gestão de conflitos; Escalada de conflito; Resolução de conflitos; Análise crítica* *\ * ABSTRACT This paper explores the theory and practice of conflict management in the organizational environment, focusing on the main causes, stages and strategies of conflict resolution. The theoretical analysis is complemented by a real case study describing the conflict between António and Eduarda, two employees who, due to interpersonal and professional differences, experienced an escalation of tensions in the workplace. This practical example illustrates the evolution of conflicts and the approaches that can be used to restore a co-operative and productive working environment. The conclusions emphasize the importance of mediation and the implementation of effective conflict management policies to prevent negative impacts on teams and promote healthier professional relationships. *Keywords: Organizational conflict; Conflict management; Conflict escalation; Conflict resolution; Critical analysis* ÍNDICE GERAL [INTRODUÇÃO 9](#introdu%C3%A7%C3%A3o) [1. ENQUADRAMENTO TEÓRICO 10](#enquadramento-te%C3%B3rico) [1.1 Comunicação 10](#comunica%C3%A7%C3%A3o) [1.2 Barreiras internas e externas à comunicação 11](#barreiras-internas-e-externas-%C3%A0-comunica%C3%A7%C3%A3o) [1.3 Estilos comunicacionais 12](#estilos-comunicacionais) [1.4 Técnicas para uma comunicação eficaz 13](#t%C3%A9cnicas-para-uma-comunica%C3%A7%C3%A3o-eficaz) [2. CONFLITOS 14](#conflitos) [2.1 Definição de Conflito e Perspetivas 14](#defini%C3%A7%C3%A3o-de-conflito-e-perspetivas) [2.2 Caracterização e Tipos de conflitos 15](#caracteriza%C3%A7%C3%A3o-e-tipos-de-conflitos) [2.3 Etapas do processo de conflito 16](#etapas-do-processo-de-conflito) [2.4 Escalada de conflitos 17](#escalada-de-conflitos) [2.5 Gestão de conflitos 17](#gest%C3%A3o-de-conflitos) [2.6 Impactos positivos e negativos dos conflitos nas organizações 18](#impactos-positivos-e-negativos-dos-conflitos-nas-organiza%C3%A7%C3%B5es) [2.6.1 Impactos positivos 18](#impactos-positivos) [2.6.2 Impactos negativos 19](#impactos-negativos) [3. Identificação e análise do caso prático 19](#identifica%C3%A7%C3%A3o-e-an%C3%A1lise-do-caso-pr%C3%A1tico) [3.1 Identificação/contextualização do conflito escolhido 19](#identifica%C3%A7%C3%A3ocontextualiza%C3%A7%C3%A3o-do-conflito-escolhido) [3.2 Caracterização do tipo de conflito 20](#caracteriza%C3%A7%C3%A3o-do-tipo-de-conflito) [3.3 Descrição das causas e fases do processo do conflito 20](#descri%C3%A7%C3%A3o-das-causas-e-fases-do-processo-do-conflito) [3.4 Escalada do Conflito 22](#escalada-do-conflito) [3.5 Caracterização das Atitudes Comportamentais 22](#caracteriza%C3%A7%C3%A3o-das-atitudes-comportamentais) [3.6 Estratégias de Gestão e Resolução do Conflito 23](#estrat%C3%A9gias-de-gest%C3%A3o-e-resolu%C3%A7%C3%A3o-do-conflito) [3.7 Fatores que influenciam a adoção dessas estratégias 24](#fatores-que-influenciam-a-ado%C3%A7%C3%A3o-dessas-estrat%C3%A9gias) [3.8 Vantagens e desvantagens do conflito 24](#vantagens-e-desvantagens-do-conflito) [3.9 Análise crítica do caso prático 25](#an%C3%A1lise-cr%C3%ADtica-do-caso-pr%C3%A1tico) [CONCLUSÃO 27](#conclus%C3%A3o) [REFERÊNCIAS 28](#refer%C3%AAncias) [LEGISLAÇÃO 29](#legisla%C3%A7%C3%A3o) ÍNDICE DE FIGURAS [Figura 1 - Estilos comunicacionais 13](#_Ref180949317) [Figura 2 - Regra 7-38-55 14](#_Ref180949719) [Figura 3 - Perspetivas de gestão de conflitos 15](#_Ref180950154) [Figura 4 - Níveis da escalada de conflitos 17](#_Toc180961523) [Figura 5 - Modelo Penta-dimensional 18](#_Toc180961524) ÍNDICE DE TABELAS [Tabela 1- Formas de comunicação 10](#_Ref180949232) [Tabela 2 - Fatores que condicionam a comunicação 12](#_Ref180949295) [Tabela 3 - Fases do conflito 16](#_Ref180951043) [Tabela 4 - Vantagens e desvantagens do conflito 25](#_Toc180961519) Lista de abreviaturas, acrónimos e siglas (se necessária, a denominação desta secção deve referir apenas os elementos utilizados (e.g. Lista de acrónimos, caso tenha só este elemento) e deve organizar-se por ordem alfabética.) APA *American Psychological Association* -------- -------------------------------------------------------------------------------------------------- PESTAL Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal SWOT *Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats* \| Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças INTRODUÇÃO {#introdução.ListParagraph} ========== Este trabalho é realizado no âmbito da unidade curricular de Técnicas de Expressão e Negociação lecionada pela docente Dra. Margarida Oliveira, e tem como objetivo a aplicação prática de conceitos, métodos e técnicas lecionados em aula, relativos às temáticas de comunicação e gestão de conflitos, tendo como tema a análise de um caso real. O trabalho é constituído por diversos tópicos, tais como, enquadramento teórico, conflitos, exposição e análise do caso prático. Através da análise de um conflito específico entre Antónia e Eduarda, dois colaboradores que enfrentaram uma escalada de tensões devido a diferenças interpessoais e profissionais, pretende-se ilustrar as fases de um conflito e as estratégias de gestão que podem ser aplicadas. Este estudo contribui para uma compreensão mais aprofundada das causas e consequências dos conflitos organizacionais, bem como da importância de uma intervenção eficaz e mediadora na sua resolução. A análise permitirá ainda demonstrar como diferentes abordagens na gestão de conflitos podem transformar situações disfuncionais em oportunidades de desenvolvimento e cooperação no local de trabalho. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ===================== Comunicação ----------- A comunicação é um elemento essencial no sucesso organizacional e nas relações interpessoais. É através dela que que se constroem relações, informações são partilhadas e se resolvem problemas.  Contudo, comunicar envolve mais do que apenas palavras. Como referiu Peter Drucker, conhecido como o pai da gestão, "o mais importante é ouvir o que não foi dito", sublinhando a importância de compreender não apenas a mensagem explícita, mas também os sinais implícitos e subtis que acompanham a comunicação, como a linguagem corporal, o tom de voz e o silêncio.  A sua importância é tal que Drucker também observou que "60% dos problemas interativos são consequência de uma má comunicação", enfatizando o impacto significativo que a comunicação pode provocar, tanto positiva como negativamente, nas relações pessoais e profissionais. Ser capaz de compreender o que não é explicitamente expresso é essencial para evitar mal-entendidos e promover interações mais eficazes e autênticas. Este processo de interação contínua divide-se em Comunicação não verbal e Comunicação verbal (Tabela 1). []{#_Ref180949232.anchor}Tabela 1- Formas de comunicação +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Comunicação Não Verbal | postura, expressões faciais, | | | gestos e tom de voz | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Comunicação Verbal | - escrita (outdoors, revistas) | | | | | | - oral (rádios, filmes) | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Fonte: Elaboração Própria A diferença entre as duas é que a verbal permite-nos aceder à personalidade do interlocutor e a não-verbal permite-nos conferir a veracidade da outra, se a soubermos descodificar. A comunicação possui várias funções, por isso é importante saber a distinção entre comunicar e informar. Comunicar é um processo bilateral, interativo e dinâmico, onde pelo menos duas partes (emissor e recetor) estão envolvidas e há espaço para feedback. Por outro lado, informar é um processo unilateral, onde apenas uma parte transmite a mensagem sem garantir a interação ou resposta da outra parte. Para a comunicação ser eficaz, deve passar por um processo estruturado composto por sete etapas: elaboração, codificação, transmissão, escolha do canal, receção, decodificação, ação. Barreiras internas e externas à comunicação ------------------------------------------- O processo comunicacional não é linear porque há perda de eficácia da mensagem e nenhuma é recebida de forma completamente neutra, sendo sempre interpretada de acordo com o contexto e as experiências individuais de quem a recebe. Este fenômeno é conhecido como perceção seletiva e pode criar obstáculos à comunicação eficaz. Assim, é essencial que o emissor da mensagem tenha em consideração estas diferenças e adeque o seu estilo de comunicação ao recetor, a fim de minimizar equívocos e garantir que a mensagem é corretamente interpretada. **Tipo de fatores** (internos e externos) que podem ser barreiras à comunicação encontram-se descritos na Tabela 2. []{#_Ref180949295.anchor}Tabela 2 - Fatores que condicionam a comunicação +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Pessoais** | - Aparência do indivíduo; | | | | | | - Motivação e interesses; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Sociais** | - Cultura; | | | | | | - Crenças; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Fisiológicos** | - Stress; | | | | | | - Timidez/ Vergonha; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Personalidade** | - Confusão entre diferentes | | | níveis de realidade; | | | | | | - Tendência para a complicação; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Linguagem** | - Problemas semânticos; | | | | | | - Palavras abstratas; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Físicos ou de Contexto** | - O *Timing*; | | | | | | - Espaço Físico; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Psicológicos** | - Criação de preconceitos; | | | | | | - Defesa Psicológica; | +-----------------------------------+-----------------------------------+ Fonte: Elaboração Própria Estilos comunicacionais ----------------------- Quando falamos de comunicação, temos que abordar os **principais estilos comunicacionais**, particularmente importantes no contexto organizacional, pois afetam a forma como as pessoas julgam ideias e tomam decisões. Tal como podemos observar na Figura 1, destacam-se: - **Agressividade**, onde o indivíduo expressa as suas opiniões de forma confrontacional, impondo as suas ideias sem considerar os sentimentos dos outros; - **Passividade**, em que a pessoa evita conflitos e tende a não defender as suas opiniões ou necessidades, deixando-se frequentemente influenciar pelos outros; - **Manipulação**, caracterizada por uma forma dissimulada de comunicar, em que o indivíduo utiliza a comunicação de forma indireta para obter o que deseja; - **Assertividade**, o estilo mais equilibrado, onde a pessoa expressa as suas ideias e sentimentos de forma clara e respeitosa, sem prejudicar os direitos dos outros. []{#_Ref180949317.anchor}Figura 1 - Estilos comunicacionais Fonte: Elaboração Própria Compreender e identificar estes estilos é essencial para melhorar as interações e adaptar a nossa comunicação a diferentes contextos. Sendo apenas o primeiro passo para melhorar as interações dentro de uma organização. Para garantir que a comunicação seja verdadeiramente eficaz, é fundamental adotar técnicas específicas que promovam uma troca clara e construtiva de informações. Uma comunicação eficaz não só ajuda a evitar mal-entendidos e conflitos, como também fortalece as relações e aumenta a produtividade. Técnicas para uma comunicação eficaz ------------------------------------ Compreender os diferentes estilos comunicacionais é apenas o primeiro passo para melhorar as interações dentro de uma organização. Para garantir que a comunicação seja verdadeiramente eficaz, é fundamental adotar técnicas específicas que promovam uma troca clara e construtiva de informações. Uma comunicação eficaz não só ajuda a evitar mal-entendidos e conflitos, como também fortalece as relações e aumenta a produtividade. Técnicas de comunicação, entre as quais: - **Projetar uma imagem pessoal positiva** - condiciona a forma como nos percecionam - **Escuta ativa** - descodificar e interpretar, não fazendo juízos de valor à priori - **Comunicação positiva** - canaliza as energias para soluções - **Formulação de perguntas** - abertas, fechadas e orientadas - **Feedback de melhoria** - é aqui que a comunicação deixa de ser unilateral - **Reformulação** - mostrar que se assimilou a mensagem e evitar mal-entendidos - **Mensagem clara e simples** - **Utilizar adequadamente a comunicação não-verbal** - A regra 7-38-55 mostra o peso da linguagem corporal na comunicação interpessoal, como podemos observar na Figura 2. []{#_Ref180949719.anchor}Figura 2 - Regra 7-38-55 Fonte: Elaboração Própria CONFLITOS ========= Definição de Conflito e Perspetivas ----------------------------------- Os conflitos são uma parte inevitável das interações humanas e podem surgirem diversas esferas, incluindo as organizações. Têm origem em problemas, mas nem todos os problemas necessariamente geram conflitos. A diferença reside em saber que "Num Conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num problema há um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de aproximação." (Almeida, 1995). Por definição, são situações de discordância (emocionais, físicas, pessoais e profissionais) entre indivíduos ou grupos com objetivos distintos, levando-os a adotar estratégias diferentes para a resolução do mesmo. E se, resolvido de uma forma adequada, torna-se uma oportunidade para o crescimento e a aprendizagem satisfazendo todas as partes envolvidas. No entanto, o conflito nem sempre foi visto de forma positiva. Ao longo do tempo, diferentes teorias de gestão de conflitos surgiram, refletindo as transformações na forma como este fenômeno é compreendido e abordado nas organizações. Podemos observar este fenómeno na Figura 3. []{#_Ref180950154.anchor}Figura 3 - Perspetivas de gestão de conflitos Fonte: Elaboração Própria Caracterização e Tipos de conflitos ----------------------------------- Os Conflitos podem ser classificados em categorias diferentes com base nas suas características. Relativamente à classificação por níveis. Existem vários tipos de conflito, o **Intrapessoal**, que ocorrem no interior do indivíduo; o **Interpessoal**, que ocorre entre indivíduos, por exemplo quando dois amigos não se entendem; **Intragrupal**, sucede-se dentro de um grupo pequeno, por exemplo, os membros de uma equipa do departamento com visões distintas sobre como atingir os objetivos da organização; o **Intergrupal**, ocorre entre grupos ou equipas, por exemplo, confrontos entre equipas de diferentes departamentos; **Intraorganizacional**, trata-se de um conflito generalizado dentro da organização; e por fim, **Interorganizacional**, ocorre entre organizações, por exemplo, rivalidades/disputas entre organizações. No que toca à matéria constituinte, os conflitos podem ser: - **De Objetivo/ Interesses:** Ocorrem por divergências sobre metas e interesses a serem alcançados, como quando duas partes desejam resultados diferentes; - **Cognitivos:** Surgem de diferenças na interpretação de informações e perceções sobre uma situação, o que pode levar a debates construtivos; - **Normativos:** Relacionam-se a divergências sobre normas, valores e princípios, sendo mais difíceis de resolver devido às convicções pessoais envolvidas. Podendo um mesmo conflito conter as 3 características ao mesmo tempo. Por último, podemos ainda classificar os conflitos pelas condições e momento: - **Latente -** tensões entre as partes que ainda não foram manifestadas de forma explícita - **Aberto ou Declarado -** tensões evidentes, manifestadas de forma direta - **Assumido -** semelhante ao anterior com acréscimo que ambas as partes têm consciência que os conflitos têm de ser resolvidos. Etapas do processo de conflito ------------------------------ Quanto ao processo do conflito segundo Thomas (1992), este pode ser descrito em cinco fases distintas que evoluem à medida que a discordância se desenvolve. Este ciclo ajuda a compreender a natureza do conflito e as possíveis intervenções em cada estágio. []{#_Ref180951043.anchor}Tabela 3 - Fases do conflito Fonte: Adaptado de Thomas (1992) Analisando a Tabela 3 acima apresentada, percebemos que as situações que levam ao conflito começam a manifestar-se nas fases iniciais, nas fases 1 e 2. Na **primeira fase**, chamada de oposição potencial, surgem as condições que podem desencadear o conflito. Na **segunda fase** tomam consciência das diferenças de opinião, de objetivos ou de recursos. Importante referir que existe uma relação proporcional entre o nível de relação entre as partes e a probabilidade de alguém sair do conflito ofendido ou magoado. Na **terceira fase**, cada parte define como agir perante o conflito, escolhendo uma estratégia. Passando para a implementação da mesma, tornando o conflito visível e aberto, representando a **quarta fase**. Finalmente, na **quinta fase**, avalia-se se o conflito teve efeitos funcionais ou disfuncionais. Escalada de conflitos --------------------- A **escalada de conflitos** ocorre quando a intensidade do conflito aumenta, evoluindo por três níveis principais, cada um com três fases distintas: []{#_Toc180961523.anchor}Figura 4 - Níveis da escalada de conflitos Fonte: Elaboração Própria No nível 1 as partes têm consciência das tensões, tentam lidar com as mesmas de uma forma racional e controlada, interagindo com um grau de cooperação. Já no nível 2, a fonte principal de tensão está presente na intensificação do relacionamento, ou seja, desconfiança, falta de respeito, havendo assim falta de interesse de ambas as partes em resolver o problema. Finalmente, no nível 3 os confrontos tornam-se incontroláveis e as partes adotam estratégias irracionais, de forma a provocar as outras partes envolvidas. Gestão de conflitos ------------------- A gestão de conflitos é o processo de identificar, analisar e resolver conflitos de forma eficaz, visando minimizar os impactos negativos e maximizar os aspetos positivos para todas as partes envolvidas. A gestão de conflitos é influenciada por diversos fatores, dependendo da natureza do conflito. A interação racional é fundamental, requerendo a assimilação de vários estilos de gestão. O modelo penta-dimensional compreende cinco estilos de gestão de conflitos: []{#_Toc180961524.anchor}Figura 5 - Modelo Penta-dimensional Fonte: Elaboração Própria Observando a figura acima, podemos concluir que, a **Competição** reflete a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos interesses do outro; a **Acomodação** consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios; o **Compromisso** representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes; a **Colaboração** consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes; e por último o **Evitamento** onde o indivíduo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes. É fundamental examinar cada situação e assumir uma estratégia adequada, para o melhor resultado e resolução, promovendo cooperação, liberdade de ideias, liberdade de expressão, compreensão, inovação e adaptação em conflitos. Impactos positivos e negativos dos conflitos nas organizações ------------------------------------------------------------- ### Impactos positivos Os conflitos resolvidos de uma forma assertiva, - conduzem à resolução de problemas entre os colaboradores; - aumenta a coesão do grupo; - ajuda os colaboradores a conhecerem os pontos fortes e fracos uns dos outros; - melhora o relacionamento no ambiente do trabalho e os motivos do conflito são esclarecidos. ### Impactos negativos Os conflitos por outro lado podem desviar o foco dos colaboradores e consequentemente deste modo dar uma queda na produtividade, podendo assim gerar sentimentos negativos e rancores, por vezes aceitação unilateral das decisões impostas o que pode criar um ambiente desagradável na organização. Identificação e análise do caso prático ======================================= Identificação/contextualização do conflito escolhido ---------------------------------------------------- O conflito que iremos analisar teve lugar no Palácio do Gelo, um centro comercial localizado em Viseu. O António e a Eduarda são ambos assistentes de vendas numa loja de roupa conhecida que se dedica à venda de vestuário de preço médio/elevado e por consequência utiliza o método clássico de atendimento. Isto significa que a loja prioriza um atendimento personalizado, com o objetivo de fidelizar os clientes à marca. A Eduarda era relativamente nova na loja e além de ser extremamente prestável, rapidamente demonstrou uma grande capacidade de persuasão, conseguindo atingir as metas de venda com regularidade. O seu sucesso levou-a a receber elogios frequentes da gerente da loja e também dos clientes, que simpatizavam com ela. Este destaque gerou algum desconforto no seu colega António, que já trabalhava na loja há mais tempo e sentiu que o seu esforço não tinha sido reconhecido da mesma forma. Nos meses seguintes, o António começou a demonstrar a sua frustração de forma evidente, tentando sabotar o trabalho da Eduarda. Interferindo quando ela estava a atender algum cliente, oferecendo sugestões contrárias às dela ou insinuando que as recomendações dela não eram as melhores ironizando com o fato de ela ser nova no ramo. Para além disso falava com ela com sarcasmo e fazia comentários depreciativos dela aos outros colegas de trabalho. Este comportamento resultou num ambiente de trabalho cada vez mais tenso, deteriorando a relação entre eles e perturbando a dinâmica da equipa. Caracterização do tipo de conflito ---------------------------------- De acordo com o que lecionamos na unidade curricular e com a pesquisa feita para este relatório podemos concluir que o caso prático referido trata-se de um **conflito interpessoal assumido**. Tanto o António como a Eduarda estão cientes das tensões entre si, uma vez que estas foram expressas de uma forma clara quando, por exemplo, o António interferia no atendimento da Eduarda tentando denegri-la e rebaixar as suas sugestões. Um conflito interpessoal ocorre quando há uma discordância entre duas ou mais pessoas, podendo ser de natureza emocional, pessoal ou profissional. No caso de António e Eduarda, o conflito é de ordem profissional, causado pela perceção de António de que Eduarda, sendo nova na loja, está a receber mais atenção e elogios, o que gera frustração e ressentimento da sua parte. Este tipo de conflito é frequente nos ambientes de trabalho e, tal como outros conflitos interpessoais, não implica necessariamente agressão física ou violência. Se abordado de forma positiva e construtiva, o conflito entre António e Eduarda pode ser uma oportunidade para o crescimento individual e para a melhoria da dinâmica na equipa. É importante que ambos tenham a oportunidade de discutir as suas diferenças de forma calma e transparente, de modo a evitar que o ambiente de trabalho se deteriore ainda mais. Descrição das causas e fases do processo do conflito ---------------------------------------------------- No caso do conflito entre a Eduarda e o António, o processo desenvolveu-se em várias fases, cada uma refletindo uma intensificação das tensões. Na **primeira fase**, o conflito era **latente**, uma vez que António começou a sentir frustração pelo destaque que Eduarda, sendo nova na loja, estava a receber da gerente e dos clientes. Embora este ressentimento estivesse presente, António ainda não o manifestava diretamente, o que tornava o conflito não expresso. Nesta fase inicial, surgiram **barreiras à comunicação**, como a **perceção subjetiva** de António sobre o sucesso de Eduarda, interpretando-o como uma ameaça ao seu próprio reconhecimento. Em ambientes de vendas, a competição entre colegas pode ser comum, especialmente quando existem metas de vendas, comissões e/ou uma clara avaliação de desempenho. O conflito avançou para a **segunda fase**, tornando-se **aberto ou declarado** quando António começou a agir de forma mais evidente, interrompendo Eduarda enquanto ela atendia clientes, fazendo comentários irônicos sobre as suas recomendações e comentários depreciativos sobre ela aos outros colegas de trabalho. O conflito já é visível, não só para os envolvidos, mas também para os outros colegas, que percebem a tensão crescente entre António e Eduarda. Esta fase do conflito foi marcada pela falta de comunicação assertiva, pois, em vez de expressar as suas frustrações de forma aberta, António optou por atitudes passivo-agressivas, o que agravou as tensões. **Barreiras como a escuta seletiva e a resistência de António em compreender o ponto de vista de Eduarda** contribuíram para a deterioração da relação. Na **terceira fase**, o conflito tornou-se **aberto** atingindo um ponto de rutura, pois tanto António como Eduarda estavam cientes das tensões e da hostilidade que afetava o ambiente de trabalho. Ambos reconheciam a existência do conflito e a necessidade de o resolver para evitar um impacto negativo na equipa e na satisfação dos clientes. Nesta fase, embora a comunicação estivesse mais clara devido ao reconhecimento do problema, ainda poderiam persistir **barreiras emocionais**, como o ressentimento de António e o desconforto de Eduarda, que dificultam uma resolução pacífica e construtiva. Na **quarta fase** o conflito entre António e Eduarda estabiliza-se numa situação de tensão constante. Não há uma resolução clara, mas ambos os colaboradores adaptam-se de certa forma à presença um do outro, mesmo que de forma desconfortável. O conflito não é mais ativo em termos de novos episódios de confronto direto, mas a sua presença continua a afetar a dinâmica e a harmonia do ambiente de trabalho. Finalmente, na **quinta fase** para que haja uma resolução, seria necessário que a gerência tomasse a iniciativa de mediar o conflito, promovendo uma conversa aberta entre António e Eduarda e reconhecendo as preocupações de cada um. Se houver um reconhecimento mútuo e ambos os envolvidos forem capazes de expressar os seus sentimentos e necessidades, pode-se chegar a uma situação em que cada um reconheça o valor do outro, reduzindo a competitividade e reforçando a cooperação. Escalada do Conflito -------------------- No que respeita à escalada de conflito, é evidente que o conflito se encontra no **nível 2- Rotura do Relacionamento**. Nesta fase, a tensão entre ambos já não se limita a um desacordo pontual, mas sim a uma deterioração significativa da relação profissional. A desconfiança e a hostilidade começaram a dominar as interações, com António a adotar uma postura de confronto e sarcasmo em relação a Eduarda. A falta de respeito e a constante tentativa de sabotar o trabalho de Eduarda mostram que António já não está interessado em resolver as diferenças, mas sim em intensificar o conflito. Caracterização das Atitudes Comportamentais ------------------------------------------- Analisando mais uma vez o caso prático, conseguimos observar estilos comunicacionais distintos, ou seja a maneira como cada um lidou com o conflito e as suas posições. António demonstra um **estilo comunicacional agressivo**, caracterizado pela tentativa constante de impor as suas opiniões e desvalorizar o trabalho de Eduarda, onde predomina a hostilidade e a ausência de respeito pelo outro. Em situações de atendimento ao cliente, António recorre frequentemente a comentários sarcásticos e interferências, com o intuito de descredibilizar Eduarda e reforçar o seu próprio posicionamento. Eduarda, por outro lado, adota inicialmente um **estilo comunicacional mais passivo**, evitando confrontos diretos com António e mantendo o foco no seu atendimento aos clientes. Ao optar por não reagir de forma direta às provocações e críticas, Eduarda tenta preservar a sua postura profissional e evitar que o conflito escale. No entanto, este estilo passivo pode levá-la a reprimir as suas frustrações e a não se defender, o que pode resultar em ressentimento e no prolongamento das tensões. A ausência de uma comunicação assertiva de ambas a parte agrava o conflito. A assertividade permitiria que António expressasse as suas preocupações de forma clara e respeitosa, sem recorrer a ataques, enquanto Eduarda poderia defender-se de forma construtiva, clarificando a sua posição perante as críticas. Estratégias de Gestão e Resolução do Conflito --------------------------------------------- Na análise das estratégias de gestão e resolução do conflito entre António e Eduarda, é possível considerar várias abordagens práticas que poderiam ajudar a reduzir as tensões e restabelecer um ambiente de trabalho colaborativo. Uma estratégia recomendada seria a **colaboração**, onde ambas as partes são incentivadas a comunicar abertamente sobre os seus sentimentos e preocupações, numa tentativa de encontrar uma solução que satisfaça os interesses de ambos. Por exemplo, a gerente poderia reunir António e Eduarda para uma conversa mediada, na qual cada um teria a oportunidade de expressar o seu ponto de vista e ouvir o do outro. Esta abordagem promove a compreensão mútua e cria espaço para que ambos partilhem as suas perceções, ajudando a esclarecer possíveis mal-entendidos e a redefinir as expectativas profissionais. Outra possível estratégia seria o **compromisso**, onde ambos estariam dispostos a ceder em alguns aspetos para alcançar uma solução viável para ambos. Neste caso, António poderia comprometer-se a respeitar o espaço de trabalho de Eduarda e evitar interrupções durante o atendimento a clientes, enquanto Eduarda poderia oferecer-se para colaborar com António em certas tarefas, promovendo uma parceria profissional. O compromisso ajuda a equilibrar os interesses de ambas as partes, sem exigir mudanças extremas em comportamentos ou atitudes. Em situações em que a tensão permanece elevada, o **evitamento** pode ser temporariamente aplicado, permitindo que ambas as partes tenham um tempo para refletir sobre a situação antes de uma conversa direta. No entanto, este método deve ser utilizado com cautela, pois, se prolongado, pode agravar o ressentimento. Para evitar que o conflito se prolongue, a gerente poderia incentivar António e Eduarda a manterem uma interação mínima apenas durante um curto período, antes de programar uma reunião de reconciliação. Finalmente, a estratégia que está a ser usada pela parte da Eduarda é a **acomodação**, que adota uma postura passiva e de maior tolerância face às atitudes de António, priorizando um ambiente de harmonia no local de trabalho evitando responder a provocações. No entanto, mesmo esta abordagem sendo a mais eficaz a curto prazo, pode ser prejudicial se não houver uma solução para o conflito levando Eduarda a sentir-se frustrada e desmotivada. Uma combinação de estratégias, especialmente colaboração e compromisso, revela-se a mais adequada para resolver o conflito de forma construtiva. A aplicação destas técnicas, mediada pela intervenção da gestora da loja, pode contribuir para restaurar a confiança e o respeito entre António e Eduarda. Fatores que influenciam a adoção dessas estratégias --------------------------------------------------- A adoção das estratégias de gestão e resolução do conflito entre António e Eduarda depende de vários fatores, que podem facilitar ou dificultar a sua implementação. Fatores como: - A **proximidade** constante deles enquanto colegas de trabalho; - As **personalidades** e os **estilos comunicacionais**; - **Competitividade** provocada por uma sensação de ameaça ao estatuto; - **Ressentimento** acumulado; - **Políticas de gerência** da loja; Estes fatores influenciam a viabilidade e a eficácia das estratégias de gestão e resolução do conflito, tornando importante que a abordagem seja adaptada conforme as características específicas da situação. Vantagens e desvantagens do conflito ------------------------------------ O conflito entre António e Eduarda, como qualquer situação de tensão no ambiente de trabalho, tem tanto vantagens quanto desvantagens. Embora, à primeira vista, pareça ser apenas negativo, o conflito pode gerar resultados positivos se gerido de forma eficaz. A abordagem da gerência e a atitude dos colaboradores em relação ao conflito determinarão se os efeitos positivos ou negativos prevalecerão. []{#_Toc180961519.anchor}Tabela 4 - Vantagens e desvantagens do conflito **Vantagens** **Desvantagens** --------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------- Identificação de problemas subjacente até agora desconhecidos Tensão percetível no ambiente de trabalho  Desenvolvimento de competências emocionais Impacto negativo nas vendas e na imagem da marca União de equipa Deterioração da dinâmica da equipa Oportunidade de feedback construtivo Diminuição do desempenho e aumento das taxas de absenteísmo Fonte: Elaboração Própria Análise crítica do caso prático ------------------------------- O conflito entre António e Eduarda serve como um alerta para a importância de uma gestão ativa e eficaz no ambiente de trabalho. Evidenciando a necessidade de uma gestão proativa, a importância de uma comunicação assertiva e o desenvolvimento de maturidade emocional entre os colaboradores. Cada parte envolvida tem um papel a desempenhar na criação de um ambiente de trabalho saudável e colaborativo A gerência, ao não intervir precocemente, falhou em reconhecer e mediar uma situação que rapidamente se tornou tóxica. A falta de comunicação e o não reconhecimento das tensões existentes entre os colaboradores permitiram que o comportamento hostil de António se intensificasse, afetando não só a relação entre os dois, mas também a dinâmica de toda a equipa. A gerência deveria ter promovido um espaço de diálogo e apoio, de forma a evitar que a frustração e o ressentimento se transformassem em sabotagem. A ausência de medidas preventivas e corretivas reflete uma negligência da parte da gerência em zelar pelo bem-estar dos colaboradores e pela saúde organizacional. Eduarda, por sua vez, embora tenha mostrado uma postura positiva e prestável, também tem responsabilidades na escalada do conflito. A sua atitude passiva em não confrontar António e deixar que o seu comportamento hostil se arrastasse por tanto tempo contribuiu para a deterioração da relação. Ao não se posicionar de forma assertiva, Eduarda permitiu que as provocações de António continuassem sem contestação, o que poderia ter sido evitado com um diálogo aberto. Essa falta de ação pode ser vista como uma forma de evitar o conflito, mas, paradoxalmente, acabou por agravar a situação. Eduarda deveria ter reconhecido a necessidade de estabelecer limites e de buscar uma solução em vez de esperar que a situação se resolvesse sozinha. Por fim, a imaturidade emocional de António é um fator que não pode ser ignorado. Em vez de expressar as suas frustrações de forma saudável, António optou por comportamentos destrutivos que apenas aumentaram a tensão no ambiente de trabalho. A sua incapacidade de lidar com o reconhecimento do sucesso de Eduarda demonstra uma falta de autoconsciência e uma fragilidade emocional que são prejudiciais tanto para si próprio quanto para a equipa. A rivalidade negativa que cultivou, ao invés de promover um ambiente de crescimento, gerou um clima de desconfiança e desmotivação. Para um colaborador mais experiente, a forma como António reagiu às suas inseguranças é um sinal de que precisa desenvolver habilidades emocionais que lhe permitam lidar com a competição de maneira construtiva. CONCLUSÃO {#conclusão.ListParagraph} ========= Neste trabalho, abordamos a gestão de conflitos tendo por base um caso real de um conflito que surgiu entre dois assistentes de vendas, cujo assistente mais antigo sentiu-se inferior e tentou sabotar o trabalho da colega como forma de se destacar e superiorizar, pois esta recebeu elogios por parte da gerente da loja. É bom destacar que a comunicação assertiva, que envolve ouvir ativamente, mostrar empatia, e procurar interesses mútuos, é fundamental para resolver conflitos de forma justa e construtiva. Neste caso o António esteve muito mal, pois prejudicou não só uma colega de trabalho, mas também o seu próprio trabalho, deixando que o seu sentimento de inveja e insegurança profissional criasse um mau ambiente de trabalho. Em qualquer trabalho se não houver um bom ambiente, também não haverá um bom funcionamento. Concluindo, é percetível que consolidamos de forma substancial os conhecimentos adquiridos durante a Unidade Curricular, de Técnicas de Expressão e Negociação. O objetivo geral deste trabalho foi alcançado, através da aplicação dos conceitos teóricos e práticos assimilados. Este trabalho proporcionou uma visão mais aprofundada e sólida, permitindo não apenas a importância dos objetivos, mas também uma maior apreciação e domínio da gestão de conflitos. REFERÊNCIAS {#referências.ListParagraph} =========== Oliveira, M. (2023). Dispositivos das aulas de Técnicas de Expressão e Negociação. ISCAC, CBS. Bilhim, João Abreu; "Teoria organizacional -- estruturas e pessoas", Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas; 1996 Da Cruz, D. (2004). Gestão de conflitos. Ciência e técnica, (52). Monteiro, A., & Cunha, P. (2024). Gestão de conflitos nas organizações. *Lousã: Pactor*. Sousa, D. (n.d.). [Conflito (Conceito, Definição, Significado, O que é) \| - Knoow](https://knoow.net/ciencsociaishuman/psicologia/conflito/) Emprego Salvador Caetano (n.d.) [Importância da comunicação \| Emprego Salvador Caetano](https://empregosalvadorcaetano.pt/importancia-da-comunicacao/) Jose, M. (n.d.). [Estilos de Comunicacao \| PDF \| Atitude (Psicologia) \| Comunicação](https://pt.scribd.com/document/341502908/Estilos-de-Comunicacao) LEGISLAÇÃO {#legislação.ListParagraph} ========== Directiva n.º 87/102/ CEE, de 22 de dezembro de 1986 Decreto-Lei n.º359/91, de 21 de setembro Aviso nº6/2017, Banco de Portugal