Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias (PDF)

MARTHA ALICIA ALLES Dirección estratégica de Recursos Humanos v Gestión por competencias Nueva edición actualizada Coordinación de la serie Marth...

MARTHA ALICIA ALLES Dirección estratégica de Recursos Humanos v Gestión por competencias Nueva edición actualizada Coordinación de la serie Martha Alles Gahriela Scalamandré Diseño de tapa GRANICA -. DCMDesign ARGENTINA - ESPAÑA- MÉXICO - CHILE - URUGUAY  r © Martha Alicia Alles © 2015 by Ediciones Granica S.A. 3ª edición, 1ª rempresión: 2015 ARGENTINA Ediciones Granica S.A. Lavalle 1634 - 3° G/ C1048AAN Buenos Aires, Argentina Índice Tel.: +54(11) 4374-1456 Fax: +54(11) 4373-0669 [email protected] [email protected] MÉXICO Ediciones Granica México S.A. de C.V. Valle de Bravo Nº 21 El Mirador Naucalpan Edo. de Méx. 53050 Estado de México - México Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 [email protected] URUGUAY Ediciones Granica S.A. Scoseria 2639 Bis 11300 Montevideo, Uruguay Presentación. Nueva edición 2015................................................................................................ 11 Tel: +59 (82) 712 4857 / +59 (82) 712 4858 [email protected] Capítulo l. Dirección estratégica de Recursos Humanos................................................ 15 CHILE Introducción al estudio de los Recursos Humanos..................................................... 16 [email protected] Recursos Humanos y estrategia organizacional............................................................. 21 Tel.: +56 2 8107455 Ubicación del área de Recursos Humanos en la organización............................... 24 ESPAÑA Políticas de Recursos Humanos............................................................................................ 27 [email protected] Roles y perfil del profesional de Recursos Humanos.................................................. 31 Tel.: +34 (93) 635 4120 Los subsistemas de Recursos Humanos............................................................................. 36 Enfoque sistémico aplicado a la consecución www.granicaeditor.com de la estrategia organizacional.................................................................................... 43 Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción Planeamiento de los recursos humanos............................................................................. 47 en todo o en parte, en cualquier forma Satisfacción laboral y otras mediciones como soporte de la gestión................... 53 ISBN 978-950-641-849-6 Indicadores de gestión para Recursos Humanos.......... :............................................... 69 Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Capítulo 2. Gestión por competencias....................................................................................... 77 Impreso en Argentina. Printed in Argentina Introducción a la Gestión por competencias................................................................... 78 Las buenas prácticas en Recursos Humanos. Alles, Martha Alicia Gestión por competencias............................................................................................. 86 Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias / La Metodología de Gestión por competencias Martha Alicia Alles. - 3a ed. la reimp. - Ciudad Autónoma de Buenos de Martha Alles International..................................................................................... 90 Aires: Granica, 2015. Misión. Visión. Estrategia. Definición del modelo........................................................ 93 456 p.; 23x17 cm. Modelo de competencias. Las diferentes competencias que lo integran........... 98 ISBN 978-950-641-849-6 Armado del modelo de competencias................................................................................. 103 La asignación de competencias a puestos.......................................................................... 108 l. Administración de Empresas. l. Título Modelo de competencias. Implantación............ :............................................................... CDD 658.3 111 Enfoque sistémico. Aplicación del modelo de competencias en los subsistemas de Recursos Humanos.......... ,.................................................. 116 ©GRANICA 8 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Índice 9 Codesarrollo. Un método de aprendizaje de la Metodología Martha Afies.... 287 La difusión. Un pilar importante en la implementación del modelo de competencias........................................................................................... 118 Auto desarrollo............................................................................................................................... 296 Nuevos enfoques y competencias mirando al futuro................................................... 122 Medir las capacidades de los participantes como un paso previo a la formación.......................................................................................................... 302 Capítulo 3. Análisis y descripción de puestos........................................................................ 129 Capítulo 6. Evaluación de desempeño....................................................................................... 309 Esquema de la descripción de puestos................................................................................ 130 Análisis de puestos..........................................................................L........................................... 134 ¿Por qué evaluar el desempeño? Beneficios y problemas más comunes............. 310 Métodos para reunir información.......................................................................................... 138 La evaluación de desempeño se relaciona con otros subsistemas.......................... 311 Cómo redactar los descriptivos de puestos....................................................................... 141 Pasos de una evaluación de desempeño............................................................................. 314 La utilización de entrevistas y cuestionarios.................................................................... 147 Pasos de la reunión de retroalimentación......................................................................... 316 Adecuación persona-puesto..................................................................................................... 148 Evaluar desempeño en Gestión por competencias........................................................ 318 Relación de los descriptivos de puestos con otras funciones 360º feedback o evaluación de 360 grados........................................................................... 326 de Recursos Humanos....................................................................................................... 149 Evaluación de desempeño en un esquema sencillo Cuando una organización ha adoptado la Gestión por competencias................ 150 o para una empresa pequeña........................................................................................ 335 Aplicar Gestión por competencias a la descripción del puesto............................... 151 La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones............ 338 La importancia de los descriptivos de puestos en un proceso El rol de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño................................ 340 de selección......................................................,...................................................................... 155 Cómo relacionar la estrategia con el desempeño.......................................................... 341 El teletrabajo................................................................................................................................... 156 Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas........................ 345 Capítulo 4. Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos........ 169 Capítulo 7. Desarrollo y planes de sucesión. La función de Desarrollo en el área de Recursos Humanos......................................................................................... 349 La importancia de una buena selección para las organizaciones.......................... 170 Empleo externo versus promoción interna....................................................................... 175 El cuidado del capital intelectual......................................................................................... 350 177 Desarrollo del talento dentro de la organización......................................................... 354 Definir el perfil_............................................... -.............................................................................. Planificación de una búsqueda............................................................................................... 179 Los distintos programas para el desarrollo de personas Reclutamiento.................................................................................................... ,............................ 184 que ya integran la organización ·························································-························ 359 Pasos del proceso de selección................................................................................................. 189 Modelo para construir talento organizacional.............................................................. 366 La redacción del anuncio.......................................................................................................... 192 Mapa y ruta de talentos............................................................................................................. 373 197 Promociones internas n nooooo 382 La entrevista............................. -........................................................................ ·............................. La entrevista por competencias.............................................................................................. 204 Planes de sucesión............................................................................................................... 385 Claves de una buena decisión.. ,............................................................................................... 215 Diagramas de reemplazo..................................................................... -.................................... 391 226 Planes de.carrera.......................................................................................................................... 394 La comunicación en el proceso de selección....................................:...............:.............. 228 Programas de Mentoring........................................................................................................... 397 La inducción................................................................................................................................... Otros programas organizacionales para el desarrollo de las personas.............. 400 Capítulo 5. Formación............................................................................................................:....'.~..... 233 Capítulo 8. Remuneraciones y beneficios................................................................................ 409 Formación. Capacitación. Desarrollo. Aprendizaje. Definiciones.......................... 234 Los distintos métodos para el desarrollo de personas..............................,................. 247 Administración de las remuneraciones y funciones del área................................... 410 Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo........................................ 251 Remuneraciones dentro de un modelo de Gestión por competencias................ 417 La formación en el ámbito de fas organizaciones.....................:..........,....._................... 260 Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones..................... 419 Las bases del aprendizaje de adultos............................................................:....................... 263 Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales......................................... 422 Espiral creciente y el proceso de aprendizaje.............................................. ,.......:........... 265 Remuneraciones variables......................................................................................................... 423 268 ¿Qué es la puntuación de puestos?.........................:........................... ,................................. 427 Aprendizaje inteligente y no aprendizaje............................................ ,.................. ,.......... Algunos conceptos básicos sobre remuneraciones........................................................ 428 La función de Formación en las organizaciones y su.relación ¿Cuándo se incrementan los salarios?................................................................................. 430 con la estrategia organizacional.......... ,......................._..............,;:..:.............................. 273 ©GRANICA _j 10 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Presentación ···7 , Tendencias en remuneraciones y beneficios ··············································:·········,··········· 430 " · Remuneraciones y la evaluación de desempeño............................................................ 434 Nueva edición 2015 Bibliografía................................................................................................................................................ 441 Unas palabras sobre la autora.............................................................................................................. 449 Guía de lecturas....................................................... ·.............................................................................. 453 Esta obra ha tenido hasta ahora dos ediciones. La primera en el año 2000 y la segun- da en 2006. De ambas ediciones se han realizado numerosas reimpresiones. · En todos estos años he publicado nuevos libros, tanto de la serie Recursos Huma- nos como de la serie Liderazgo, que de un modo u otro se relacionan con esta obra. Adicionalmente, la implantación de modelos y otras experiencias en el campo profesional llevadas a cabo durante este tiempo, nos han expuesto a una perma- nente revisión de conceptos ante la necesidad de buscar nuevas soluciones a nuevos problemas y nuevas soluciones a problemas que, no siendo tan nuevos, deben ser considerados desde una óptica diferente a la de otros momentos. Los Recursos Hu- manos implican problemáticas vivas y cambiantes. Por ejemplo, las nuevas tecnologías que influyen en la vida de todos nosotros modificando comportamientos, obligan a los que nos desenvolvemos en esta disci- plina a considerar esta situación desde todas sus facetas y miradas. Dirección estratégica de Recursos Humanos es una obra que, con su larga trayectoria y miles de ejemplares vendidos, nos ha confirmado su público lector. Por un lado, profesores y alumnos, de niveles tanto iniciales como superiores, y, al mismo tiem- po, profesionales y directivos que lo usan en su tarea diaria para resolver problemas diversos en relación con las personas. A todos les estoy profundamente agradecida. Con frecuencia me preguntan sobre el futuro de la disciplina de RRHH y de los profesionales que se desempeñan en ella, y particularmente en relación con las nuevas generaciones que se interesan por insertarse en el área. Siempre respondo, palabras más, palabras menos, algo similar a lo siguiente: la profesión tiene un enorme futuro fundamentalmente porque en el mundo se prevé una escasez de talento, en todos sus niveles y facetas. Y allí radica nuestra impor- tancia. Si el talento es y será escaso, los profesionales del área seremos parte de las necesidades estratégicas de las organizaciones. ©GRANICA  -,--- 12 - DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Presentación 13 Veamos el contexto actual en el cual se desenvuelven las organizaciones y, por Cuando las organizaciones cuentan con procedimientos de RRHH basados en ende, las personas que las integran. las buenas prácticas y las personas ocupan puestos para los cuales tienen los conoci- Por un lado, el mercado es global, con sus aspectos positivos y negativos: ma- mientos, las competencias y la motivación necesarios, sus puestos de trabajo se conec- yores posibilidades para llevar a cabo negocios, por un lado, y, por otro, empresas tan positivamente con sus proyectos e intereses personales, los individuos se sienten que -eventualmente- pueden trasladar sus operaciones en búsqueda de mejores mejor, se incrementa la satisfacción laboral e, indirectamente, las empresas logran condiciones económicas. la retención y atracción del talento. Las buenas prácticas en Recursos Humanos me- El mundo, por razones diversas, desde que comeitzó el siglo, vive en un estado joran el desempeño de las personas y permiten desarrollar mejor el talento, tanto de mayor tensión, que a su vez se refleja en una mayor conflictividad social, que de desde la mirada organizacional como desde la visión individual del colaborador. un modo u otro repercute en las personas que integran las organizaciones: desde Cuando el área de Recursos Humanos es manejada con un enfoque experto se amenazas de terrorismo hasta aumento de la inseguridad, y protestas sociales que, logra una imagen de prestigio dentro de la propia organización, basada en la alta si bien pueden no estar relacionadas directamente con algunas personas, afectan calidad de sus servicios (productos/herramientas), diseñados en función de las ne- de algún modo su vida cotidiana. cesidades del otro, y en la eficiente atención de las necesidades de cada uno de los Las personas, por todo lo antedicho, sufren mayor tensión en sus vidas, y así ha receptores de los servicios prestados. aumentado el estrés personal y laboral y, en algunos casos, también se ha afectado Como resultado de todo lo antedicho, mejorarán los indicadores de gestión la salud -las personas presentan nuevas enfermedades en el ámbito laboral-. deRRHH. Continuando con las problemáticas de las personas, los estudios de nivel se- En resumen, el reto es y será, para las generaciones actuales y futuras de espe- cundario y universitario producen individuos poco calificados e:ri relación con los cialistas en RRHH, hacer las cosas bien para responder tanto a las expectativas de los requerimientos del mercado. Este desfase entre los estudios formales y los conoci- altos directivos de la organización como a las necesidades de las personas de todos mientos necesarios para su inserción en el mundo laboral les exige capacitaciones los niveles que la integran. adicionales. , Por último, y para no extenderme en demasía en la exposición del contexto actual, será necesario tener en cuenta que las nuevas tecnologías de la comuni- La nueva edición 2015 cación y la información han modificado los comportamientos de las personas d,e todas las edades. Internet primero nos facilitó la comunicación global, y, en años Me resulta difícil exponer en una breve síntesis las novedades que presenta esta más recientes, las redes sociales y los diferentes dispositivos tecnológicos de uso obra. Son múltiples. Hemos tratado de incorporar en ella las últimas novedades en cotidiano plantearon una nueva realidad, modificando nuestra manera de vivir y la materia. Algunos puntos importantes: en el Capítulo 1 planteamos el enfoque trabajar. estratégico de la disciplina para desenvolvernos en el contexto actual y futuro y, El contexto descrito puede verse de dos maneras muy diferentes. Usted podrá al mismo tiempo, las mediciones necesarias para analizar la gestión desde las dos pensar que "el mundo no va por buen camino" y, así, observar la realidad desde un miradas, organizacional e individual. En el Capítulo 2 se abordan los anteceden- punto de vista negativo, o bien puede ver la oportunidad que todas estas proble- tes, las últimas novedades y una proyección hacia el futuro de la gestión de RRHH máticas y situaciones ofrecen a los especialistas de Recursos Humanos. Mi enfoque por competencias. En los capítulos 5 y 7, todo lo que hay que saber en materia de personal es este último. formación y desarrollo, desde cómo hacer un plan de formación y cómo medir sus Creo firmemente que el· profesional de Recursos Humanos tiene una enorme resultados hasta los más recientes enfoques en materia de autodesarrollo,junto con oportunidad de ser al mismo tiempo un socio estratégico para la dirección de su or- métodos y procedimientos para cuidar el capital intelectual y crear talento. Adicio- ganización -al diseñar e implementar procedimientos de Recursos Humanos estra- nalmente y en otros capítulos, se analizan las formas de realizar los descriptivos de tégicos- y, al mismo tiempo, lograr que estos procedimientos sean positivos para las puestos, cómo llevar a cabo la atracción y selección de personas, y la evaluación de personas que la integran, con un enfoque ganar-ganar. Este es el reto y la dificultad: desempeño. al mismo tiempo debe responder a intereses que, en una primera mirada, podrían Mi trabajo siempre tiene como propósito principal transferir a los estudiosos parecer divergentes. e interesados en nuestra disciplina las nuevas tendencias provenientes de nuevas ©GRANICA  14 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS reflexiones y estudios sobre los recursos humanos en las empresas y que, a su vez, Análisis Desarrollo Capítulo 1 constituyan modalidades y procedimientos probados exitosamente en numerosas organizaciones, para que esta circunstancia permita considerarlos buenas prácticas y descripción de puestos y planes de sucesión Dirección estratégica generalizadas en el mundo real. de Recursos Humanos Contenido de la nueva edición 2015 La obra cuenta con ocho capítulos. Capítulo l. Dirección estratégica de Recursos Humanos Capítulo 2. Gestión por competencias Capítulo 3. Análisis y descripción de puestos Capítulo 4. Atracción, selección e incorporación de los mejores candidatos Capítulo 5. Formación Capítulo 6. Evaluación de desempeño Capítulo 7. Desarrollo y planes de sucesión. La función de Desarrollo en el. área de Recursos Humanos Capítulo 8. Remuneraciones y beneficios Como es tradición en mis libros de texto, los profesores que utilicen esta obra para la impartición de sus respectivas asignaturas tendrán a su disposición el material para el dictado de clases y contenidos complementarios en el sitio www.marthaalles.com, sección Sala de Profesores. 1 ©GRANICA 1 li  16 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 17 Introducción al estudio de los Recursos Humanos materia Administración de Personal, a cargo de docentes como el profesor Eduardo Groba -quien fuera mi profesor-, pioneros en el estudio de la especialidad. Un primer comentario: en esta obra se utiliza la denominación "Recursos Humanos" ¿Qué pasaba en la década del '60 en el mundo empresario? Se utilizaba gene- porque ese es el nombre de la disciplina que estudia esta materia, tanto en español ralmente la denominación "Gerencia de Personal", aunque eran escasas las em- como -traducido- en otros idiomas, aun cuando en muchas organizaciones se utilicen presas que contaban con una gerencia del área, y la mayoría solo tenía una oficina otras expresiones, como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestión de Perso- dependiendo del área de Administración. Además, no era usual aún la expresión nas", "Gestión de Gente", entre otras. : Recursos Humanos; lo habitual en compañías grandes era la existencia de un Una buena pregunta para iniciar el estudio de la disciplina Recursos Huma- Departamento de Personal a cargo de un empleado con mucha experiencia, de nos sería: ¿de dónde viene y hacia dónde va el área y/o la función de Recursos confianza para la compañía, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios Humanos? universitarios. Ese era el perfil más común de los que conducían el área por aquel Si se deseara resumir en una frase lo que pasó en los últimos 50 o 60 años po- entonces. dría decirse: "se pasó de una oficina de personal al desarrollo del talento". Cuando se agudizaron los conflictos gremiales en la década del '70, esta figura A continuación se presentará un breve racconto histórico de los últimos 50 cambió, requiriendo -además- una fluida relación con los sindicatos. El perfil del años de la función de RRHH i su evolución en las organizaciones, incluidos los número 1 de la función de Personal, en aquel entonces -con activistas de tendencias cambios en el perfil educacional de los directores de Recursos Humanos y otros combativas en las fábricas y sindicatos fuertes- era un varón, generalmente aboga- especialistas que se desempeñan en el área. Una breve explicación de la historia do y hábil negociador. reciente será de utilidad para entender la visión actual y futura del rol del área Veamos en elgráfico siguiente cómo fue evolucionando el área de Recursos Hu- de RRHH. manos en Latinoamérica, quizá con mayores cambios en unos países y menores en En este mismo capítulo se verán temas relacionados con las funciones, el perfil otros. Nuevamente es importante señalar que me estoy refiriendo a tendencias. Aún y roles de un profesional del área de RRHH en la actualidad y de cara al futuro. Antes de comenzar el breve racconto mencionado, me parece importante desta- car que no es mi propósito escribir un documento histórico sobre la evolución del La función de Recursos Humanos. área de Recursos Humanos en las organizaciones; solo presentaré un análisis de las Breve racconto histórico en Latinoamérica principales etapas que han marcado su gestión. Esta evolución pµede -también- relacionarse con la forma en que la disciplina fue (y es) considerada en los estudios universitarios. En ambos casos se mostrarán grandes lineamientos, en especial ob- servados en Latinoamérica. · La evólución del área en las organizaciones Para analizar qué. pasó en el ámbito de las organizaciones con la disciplina Recursos Humanos y su aplicación en ellas, comenzaré por comentar, a modo de ejemplo, la si-. tuación en mi país, Argentina. No es arbitrario comenzar por esta nación, dado que fue una de las primeras dondela disciplina fue reconocida como tal,junto con la aparición de carreras universitarias específicas para su estudio a nivel universitario y de posgrado. 1980 1990 2000 2010 1960 1970 Fue en la década del '60 cuando comenzó el cambio. En la Facultad de Ciencias Éconómicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denomi-. nado "Plan E", se creó la carrera Licenciatura en Administración, que incluía la ©GRANICA ···J'..  - -. -·- ~-. ·---; ¡ 'I 18 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 19 hoy existen organizaciones donde soló se realizan funciones básicas en relación con las personas que las integran; pero hay otras donde el avance es verdaderamente ¿Qué perfil educacional predomina notable. en los directores del área de RRHH? En el gráfico se puede apreciar la evolución histórica del área, en grandes líneas. Continuando con el análisis basado en Argentina, sobre mediados de los '60 surgen en el mercado las consultoras de selección de personal, representando un nuevo concepto, al brindar un servicio sofisticado para la época, bastante similar al i '1 que se conoce en el presente. En otros países de la región, esto comienza a observar- se unos años después -en algunos casos, hasta diez años más tarde-. Para hacer un paralelo en el tiempo, en los '60, en los Estados Unidos, además de las consultoras de selección ya se. habían desarrollado los headhunters, que llega- rían algunos años después a Latinoamérica. Sobre fines de la década del '80 comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente y más integral del área, e, incipientemente, empieza a deli- nearse el área de Recursos Humanos como se la conoce en la actualidad. 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Casi en paralelo, la disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la Administración adquiere este nombre: Recursos Humanos. En el año 1997, Dave Ulrich1 publica su libro Human Resources Champions, que constituye un hito impor- tante para la disciplina. El análisis realizado no implica opinión alguna, solo se describe una situación, Los 2000 nos encuentran a todos abocados de Heno al desarrollo del talento. siempre en términos generales. Por otra parte, quizá el lector conozca casos diferen- La gran preocupación en el siglo XXI es la falta de talentos a nivel mundial por lo tes a los aquí expresados. que es lógico que la función de Recursos Humanos redireccione su foco hacia allí. Como se mencionara, en Argentina, desde hace más de veinte años comenzaron Las dos últimas tendencias menciondas, Recursos Humanos estratégicos y De- las carreras específicas sobre el tema, con diversas denominaciones, por ejemplo, sarrollo del talento, peldaños de una imaginaria escalera ascendente de nuevas Administración de Recursos Humanos, y otras similares. En otros países de la región, tendencias positivas en la materia, han sido difíciles de llevar a la práctica en el la creación de este tipo de carreras fue más reciente, y hoy la especialidad puede ámbito de las organizaciones; aún hoy muchas empresas están lejos de alcanzar la encontrarse en universidades de casi todos ellos. meta. Por ello los especialistas trabajamos denodadamente para lograrlo. En la actualidad, en mi país, Argentina, la mayoría de los profesionales que trabajan en el área han estudiado carreras directamente relacionadas con Recursos Humanos. Cómo evolucionó el perfil educacional En adición a lo anterior, dentro de las universidades donde se estudia Psico- de los directores de Recursos Humanos logía, ya desde hace muchos años han surgido especializaciones con orientación organizacional, como una forma de complementar la formación clínica con saberes El cambio de funciones y enfoque descrito anteriormente tuvo directa influencia relacionados con el mundo de las organizaciones, con el objeto de que sus gradua- sobre la formación de los directores o gerentes del área. En grandes líneas, la evolu- dos puedan insertarse en las áreas de Recursos Humanos. ción fue la que se expone en el gráfico de la página siguiente. Los temas que se verán a continuación y a lo largo de esta obra representan las nuevas tendencias en la materia, con la mirada puesta en el futuro y apuntando a las necesidades que tendrán tanto las organizaciones como las personas para de- 1 Ulrich, Dave. &cursos Humanos Champions. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997. sempeñarse en un nuevo ambiente. ©GRANICA  20 - DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 21 A modo de cierre de la introducción Recursos Humanos y estrategia organizacional Recursos Humanos es una disciplina perteneciente a las Ciencias de la Adminis- La disciplina de Recursos Humanos se despliega como tal en el ámbito de las tración. Si bien, como ya se mencionara, en la actualidad se utilizan otras expre- organizaciones. El término "organización" se define como el conjunto de perso- siones para nombrarla (Capital Humano, Gestión del Talento, Talento Humano nas que conforman una entidad autónoma con capacidad para fijar sus propias y otras similares), para el título de esta obra hemos elegido la denominación más reglas, dentro de un marco legal formal, con un propósito determinado. 1 difundida. Las organizaciones pueden ser de todo tipo y tamaño. El término organización Adicionalmente, la expresión "recursos humanos", no como disciplina, sino puede aplicarse tanto a empresas como a asociaciones civiles sin fines de lucro, como tema, en general, nos involucra a todos, a los especialistas en el área y a ONGs y otras entidades y organismos, ya sean públicos o privados, del Estado nacio- quienes se ocupan de otras especialidades, siendo estos últimos más numerosos. nal, provincial, etc. ¿Por qué esta afirmación? En mayor o menor grado, todos somos jefes, compañeros Para introducirse en el estudio de los Recursos Humanos en el ámbito de las y/o colaboradores de otras personas. La gran mayoría de los puestos de trabajo se organizaciones invitamos al lector al análisis de la figura ubicada al pie. desempeñan en ámbitos donde, además, lo hacen otras personas. En ella se muestra una organización que se compone, como ya se expresara, Por esta razón se puede afirmar que la temática que nos ocupa, los Recursos por un conjunto de personas y una estructura (representada gráficamente por un Humanos, no es solo de interés para los que nos dedicamos a ella. Por el contrario, organigrama). El término "estructura" hace referencia al orden y distribución de es una temática para todos y de todos. Con esto en mente escribo habitualmente funciones en el interior de cada una de ellas, y un organigrama es un esquema de la mis libros, y en especial éste, cuyo propósito es tratar toaos los temas atinentes a una organización de una empresa, entidad o institución. dirección estratégica de Recursos Humanos. Existen diferentes estilos de estructura: piramidales, horizontales, circulares, Una persona puede ser dueño, jefe o colaborador, manejar su propio negocio en red, entre otros. Las organizaciones también se desenvuelven dentro de un o formar parte de una gran multinacional; en cualquier circunstancia tiene re- lación con otras personas, en alguno de los roles mencionados o cualquier otro, y, desde su mirada, personal e individual, los Recursos Humanos lo involucran. Cualquier directivo preocupado por el factor humano deberá conocer acerca de lo.s diferentes métodos y modelos existentes para la gestión y el desarrollo de los colaboradores, para luego identificar los más convenientes, en función de la visión y estrategia organizacionales, así como también deberá hacerlo un experto en Re- ¡,, cursos Humanos. if.1:¡, En este libro, complementariamente a los temas de Recursos Humanos, se abor- dan otros relacionados con las personas, en el ámbito de las organizaciones; por ejem- i[i': plo -y desde la mirada organizacional-: Comportamiento organizacional, Desarrollo :1, :¡.' organizacional, Liderazgo y, sin nombre específico, una serie de temas adicionales 'l 1 relacionados con los individuos en el ámbito laboral, como podrían ser los aspectos ,1 ! ¡'¡ legales (dentro de éstos, los impositivos) y sindicales. En esta última categoría se po- I!,, drían incluir también los aspectos relativos a la seguridad en todas sus variantes: am- biental, industrial, etc. También se pueden identificar temas relacionados con las personas desde la mi- rada individual, tales como Management personal, Autodesarrollo, Conciliar vida li :!: · profesional y personal, entre otros. \.' ::¡I ! 1 ©GRANICA 1: i !i:I  22 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estrat~gica de Recursos Humanos· 23 marco legal formal y poseen un propósito determinado. Para completar la idea en la figura, se incorporó a la derecha un esquema que identifica los subsistemas de Recursos Humanos, tema que se tratará más adelante en este mismo capítulo. En resumen, la organización está compuesta por diversos elementos. Todos los aquí mencionados tienen una relación directa con la discipli:t1:a de Recursos Humanos. Todas las organizaciones definen su estrategia. Unas siguiendo procedimientos más sofisticados, otras más intuitivamente. En cualquier circunstancia, se deter- mina un rumbo a seguir y un propósito a alcanzar, y luego se diseñan planes para lograrlo. El término "estrategia" se utiliza para designar al conjunto de acciones coordi- ! ' 1 nadas y planeadas para conseguir un fin (en el ámbito que estamos analizando, al- canzar los fines u objetivos organizacionales). Las organizaciones definen también su misión, visión y valores. Uno de los primeros autores que relacionaron las funciones del área de Re- cursos Humanos (y de los profesionales que allí se desempeñan) con la estrategia organizacional ha sido Dave Ulrich 2, quien entre otros. conceptos interesantes ha señalado -en la obra referida anteriormente- que un profesional de Recursos Hu- manos debería convertirse en un socio estratégico. Cuando los profesionales de Recursos Humanos actúan como socios de los negocios cumplen muchas funciones, una de las cuales es la organización, de cara al futuro (2025), se ha: propuesto una visión y estrategia a convertir la estrategia en acción. alcanzar. Para ello contará también con su estructura y las personas que la integran. ¿Por qué los recursos humanos se consideran estratégicos? Un nuevo enfoque Continuando con el análisis de la figura precedente, la pregunta a formularse se ha propuesto en los últimos años del siglo pasado y hoy es ampliamente aceptado: será: ¿qué necesita la organización para pasar del "hoy" al "2025" (visión a alcanzar los recursos humanos serán la clave diferenciadora de los negocios de aquí al futu- en ese año u otro, según cada organización así lo haya definido)? Entre otras cosas, ro. Por eso se hace indispensable un adecuado manejo interno. podría necesitar cambios en la estructura y personas COIJ. ciertas características a fin Ulrich, en la obra mencionada, hace hincapié en este concepto y va más allá: de lograr concretar la visión definida, en: el ejemplo,para el año 2025. sostiene la necesidad de incorporar un representante de Recursos Humanos dentro Para lograr lo antedicho, las organizaciones implantan modelos de competencias, de la unidad de negocios, como miembro de la dirección de la empresa. Para ello los cuales pueden definirse como el conjunto de procesos relacionados con las per- debe estar capacitado en cuestiones de negocios, así como en las prácticas más mo- sonas que integran la organización y :que tienen como- propósito alinearlas en pos ·. dernas del área. Surge de esta manera un nuevo perfil del responsable de Recursos de los objetivos organizacionales... ·. Humanos. · · Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluary desarrollar a las per-. Para completar las ideas expuestas, se sugiere analizar la figura de la página sonas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia orga- siguiente. nizacional. Una organización cuenta en el presente ("hoy") con su estructura, métodos y Por último, y para cerrar esta sección del capítulo, la expresión "estrategia de procedimientos organizacionales, y las personas que la integran. En este presente la Recursos Humanos" hace referencia al conjunto de acciones coordinadas y planea- empresa se plantea alcanzar su misión y sus planes de corto plazo. Al mismo tiempo, das para conseguir un fin, desde la perspectiva del área (le· Recursos Humanos y dentro del marco de la estrategia organizacional. Desde esta perspectiva será posible fijar una misión y una visióri-e:Specíficas para 2 Ulrich, obra citada. el área de Recursos Humanos. ©GRANICA 1' 1 1 24 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 25 Ubicación del área de Recursos Humanos El servicio de outsourcing, también denominado tercerización, implica la contra- en la organización tación de proveedores externos para la realizaciói:1" de tare_as q~e -usualmente- con anterioridad realizaban los empleados de la propia orgamzacion. Como se mencionara al inicio del capítulo, el término "Recursos Humanos" por un En ocasiones, los antiguos colaboradores se transforman en proveedores de ser- lado se utiliza para nombrar a la disciplina que estudia todo lo atinente a la actua- vicios a través de esta modalidad. ción de las personas en el marco de una organizaci9n y, por otro, identifica al área Las funciones que llevan a cabo las áreas de línea o staff también se denominan dentro de la organización, dirección, gerencia o división responsable de todas las del mismo modo. funciones organizacionales relacionadas con las personas. El término "funciones de línea" se relaciona con aquellas funciones relevantes El área de Recursos Humanos tiene una gran diversidad de funciones a su car- para el cumplimiento de los objetivo~ centrales d~ la organ~zación (misión, visión, go. Todas las inherentes a: estrategia) y que constituyen el corazon del negocio (core business), como pueden ser las áreas de Producción y Ventas, según el tipo de empresa.... Subsistemas de Recursos Humanos. El concepto "funciones de staff" se relaciona con aquellas funciones que si bien Administración de personal. son relevantes y necesarias para el logro de los objetivos fund~mentales d: la or- ganización (misión, visión, estrategia), no constit~yen el coraz?n del negocio (core Relaciones gremiales o sindicales. business), e incluso podrían ser tercerizadas (mediante outsourczng). Otras adicionales, según la estructura de cada organización, en relación En relación con esta obra y la dirección estratégica de Recursos Humanos, po- con servicios centrales, salud, etc. dríamos preguntarnos: ¿las funciones del área de Recu:sos Humano_s son de l~nea 0 de staff? Y la respuesta es: son de ambos tipos. En el area hay funciones de lmea respecto del propio equipo, y de staff respecto de las otras áreas de la empresa. Conceptos de línea y staff en relación con el área Recursos Humanos Ubicación y funciones del área de Recursos Humanos El término "línea" se utiliza para designar las funciones y/o las áreas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en una organi- El área tiene a su cargo una amplia gama de temas, desde los aspectos legales e zación industrial, esta denominación corresponde a las áreas de Producción y Ventas. impositivos en relación con las personas que integran la organización, hasta la ad- Otro término relacionado con el concepto de "línea" es "corazón del negocio". ministración de los subsistemas de Recursos Humanos.. La expresión -usualmente utilizada en idioma inglés: core business- hace referencia Según la concepción actual de las funcion~s _del área, s~ es?era que esta pa~ti- a la actividad principal de una organización, cualquiera sea su tipo. cipe activamente en la consecución de los objetivos orgamzacionales (estr~t~_?;ia) No implica necesariamente una actividad comercial o lucrativa, sino aquella que re- contemplando, al mismo tiempo, los intereses de los colaboradores: En. adicion. a presenta la razón de ser de la organización, que puede tratarse de una empresa comer- esto, en el contexto presente se suma tanto la responsabilidad social empresaria cial, pero también de una entidad dedicada al bien común o un ente estatal público. (RSE) como otros aspectos éticos. Por otra parte, el término "staff" se usa para designar a las funciones y/o las En cuanto al lugar que ocupa el área de Recursos Humanos dentro de la es_tr~c- áreas que si bien son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la or- tura de la organización, existen en la práctica muchas variantes. No hay una umca ganización, no llevan adelante la actividad central de la misma. Por ejemplo, en una ubicación posible para ella. ,... organización industrial, las áreas de Sistemas y Recursos Humanos. Una de las sugeridas es la que se expone en la figura de 1~ Pª?!na si~mente, don- de puede verse que el área reporta al número 1 de la or~amzacion, al ig~al que las En ocasiones, las funciones staffpueden serHevadas a cabo bajo la modalidad de outsourcing, término en inglés de uso frecuente que se utiliza para designar una áreas principales. Este aspecto, si bien no siempre ~e :enfica, es d~-gran importan- cia. Cuando la gerencia del área está cerca de la maxima conduccio~, s~ :nc~en_tra estructura descentralizada mediante la cual una organización delega tareas en otra, especializada en esa función. también más cerca de ocupar un rol estratégico dentro de la orgamzacion. Si bien con ese único elemento no será suficiente, es un primer paso. ©GRANICA  Dirección estratégica de Recursos Humanos 27 26 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS colaboradores y todos aquellos aspectos que aseguren la integridad física de los que forman parte de la organización, por ejemplo, seguridad e higiene. En Ubicación del área Recursos Humanos resumen, se relaciona con el cuidado de todos los aspectos legales de la relación laboral. Políticas de Recursos Humanos Políticas y normas de Recursos Humanos. Conceptos y definiciones Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos Las organizaciones fijan políticas, término bajo el cual se agrupan diversas normas internas de acción que tienden a asegurar el cumplimiento de ciertos parámetros 1 Funciones 1 (cada organización los define según su criterio), dentro del marco de la visión y "----------_J:,:~R~it:tt:ilfn~;. estrategia organizacional. Las políticas siempre son definidas por la máxima con- ducción de la organización. La expresión "políticas organizacionales" hace referencia a normas o reglas in- ternas de funcionamiento que· deberán cumplir todos los integrantes de la orga- nización. Son definidas por cada empresa en función de su cultura y costumbres, respetando las leyes de cada país y/o región, según corresponda. , '1', ¡¡ En la segunda parte de la figura pueden verse las funciones del área de Recur- Dentro de las políticas ofganizacionales se encuentran las políticas de Recursos sos Humanos. No ne~esariamente deben ser sectores específicos; eso dependerá Humanos..:1 de ca~a caso. En el grafico solo exponemos las principales funciones que, según el Por su parte, la expresión "políticas de Recursos Humanos" se utiliza para desig- tamano de la empresa, podrán ser desempeñadas por una sola persona O un grupo nar las normas internas en _relación con los colaboradores de todos los nivéles, que de ellas. aseguran el respeto de ciertos principios 'y valores·, dentro del marco de la visión y En esta obra se verán la mayoría de los aspectos mencionados en la figura estrategia organizacionaL Usualmente contemplan aspectos éticos, de recaudo del precedente. patrimonio y del capital intelectual, entre otros. · La Gerencia de Recursos Humanos tiene a su cargo· temas tratados en· los capí- El término "norma" implica el conjunto de indicaciones o instrucciones que se tulos 1 y 2. deben cumplir en relación con un determinado tema. Formación _Y Desarrollo, se verá en los capítulos 5 y 7. Junto con Desarrollo En el ámbito de las organiiacio~es; las normas pueden referirse a diferentes usualmente se mcluye la Evaluación de desempeño (Capítulo 6).. ' áspectos, por ejemplo: comportamientos esperados, cómo llevar a cabo actividades Selección se estudiará en el Capítulo 4. específicas, tareas, procedimientos, etc.. ~:muner~ciones se trata en el Capítulo 8, y si bien no surge de la figura, esta Cuando una organización emite una norma, ·debe ser cumplida. Cuando esto func10n podra tener a su cargo los temas del Capítulo 3. ·. no ocurre, los involucrados pueden ser objeto de sanciones, según la envergadura ~n cua~to a los temas no mencionados en capítulos específicos, como relacio- de la transgresión. nes 11:1-dustnales o relaciones laborales, incluyen todo lo atinente a las relaciones En las orgariizaciones también se utiliza la expresión "normas y procedimien- grennales y sindicales. tos", en este caso en referencia a los métodos internos para realizar ciertas tareas o La expresión "Administración de personal" hace referencia al manejo de funciones. Cuando las normas y procedimientos están registrados por escrito, en el tod?s l?s a~~ectos contractuales _de la relación empleado-empleador, incluyendo ámbito de la organizáción en cuestión tienen fuerza de ley (interna). la hqmdac10n de haberes, cuestiones legales e impositivas relacionadas con los ©GRANICA 28 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 29 Para una eficaz implementación de dichas normas y procedimientos se deben la organización puede quedar expuesta a algún proceso legal, sino porque establecer claramente los pasos para actuar dentro de ese marco normativo y, al además está reñido con las buenas costumbres. mismo tiempo, determinar las consecuencias derivadas de no hacerlo. Oportunidades equitativas. Contendrá criterios con relación a la igualdad de Las normas y procedimientos de la organización tienen relación con la materia oportunidades tanto en contrataciones externas como en promociones in- de esta obra, dado que los colaboradores de todos los niveles deberán desempeñar- ternas. De acuerdo con la cultura organizacional y con las leyes de cada se de acuerdo con esos lineamientos. país, establecerá la postura organizacional en relación con mujeres, mino- Dentro de las políticas de Recursos Humanos s~ puede citar muchos ejemplos. rías, personas de todas las edades y de todas las religiones, etc. Desde políticas sobre disciplina hasta las políticas de puertas abiertas y políticas Vestimenta. La indumentaria aceptada en las organizaciones es cada vez más sobre diversidad. Veamos primero estos ejemplos. Políticas sobre disciplina. Normas o reglas internas relacionadas con el cumpli- informal; no obstante, cada organización fija sus reglas y define si se permi- miento de los procedimientos fijados por la organización por parte de las personas te o no la ropa informal y qué se entiende por tal. que la integran. Horarios. E~tablecerá los horarios de trabajo regulares. Si bien se puede ser Los procedimientos a aplicar son de tipo preventivo y/o correctivo. flexible en ciertos casos, se deben establecer los horarios de funcionamien- to. Si se desea fijar horarios flexibles, esto igualmente deberá estar definido. Procedimientos preventivos. Acciones tendientes a lograr que los colaboradores En el caso de teletrabajo también se deberán fijar criterios a seguir. cumplan las normas y políticas organizacionales. Llamadas y otras comunicaciones. Las organizaciones fijan normas respecto de Procedimientos correctivos. Acciones posteriores que se realizan cuando los co- llamadas telefónicas y uso de otros recursos como Internet y correo electró- laboradores no respetan las normas y políticas organizacionales. nico, redes sociales, etc. Romances. Es imposible evitar que las personas que trabajan juntas establez- Política de puertas abiertas. La expresión hace referencia a una políti~a organiza- can entre sí este tipo de relaciones. Por ello muchas empresas establecen cional por la cual los colaboradores pueden acceder a niveles superiores con facili- pautas al respecto. dad, para plantear inquietudes y sugerencias, sin seguir una e.stricta línea jerárquica. En la práctica, si bien se fomenta la comunicación entre los distintos niveles, la mis- Relaciones familiares. Se pueden fijar políticas en relación con vínculos fami- ma se realiza sobre la base de algunas reglas previamente fijadas yconocidas por todos. liares. Políticas sobre diversidad. Normas o reglas internas por las cuales una organiza,~ Fumar. Se debe establecer una política clara sobre la prohibición o no de ción se asegura que en sus filas trabajen personas con diferentes características fumar. Lo usual es que no se permita fumar, por lo cual se deben definir vinculadas a la composición social de la sociedad de la que forma parte y/o a la cual políticas de permisos y lugares para fumadores. dirige sus productos o servicios.. Las organizaciones de todo tipo y tamaño deberían contar con políticas de Re- Préstamos a empleados. Si la empresa desea favorecer a sus colaboradores con cursos Humanos, más o menos detalladas, que de algún modo regulen la vida coti- préstamos, se deberán fijar políticas claras al respecto. Se podrá fijar una diana dentro de ellas. suma límite a prestar a cualquier empleado a través de anticipos de sueldo u Algunas de las políticas de Recursos Humanos más frecuentes: otros préstamos de más largo plazo; lo usual es establecer un porcentaje en relación con el salario del empleado. Manual del empleado. Describe con un lenguaje simpÍe y conciso el comporta- miento que es aceptado (y cuál no lo es) en el ámbito de esa organización. En relación con la vestimenta Acoso sexual y moral. Muchas personas han experimentado algún tipo de acoso a lo largo de sus carreras. Esta política define que la organización Casual day: se utiliza esta expresión para indicar que los días viernes está permi- repudia el acoso sexual y/o moral, no solo porque es ilegal y, de ocurrir, tida la utilización de ropa informal, siempre que ese día no se deba concurrir a ©GRANICA  -,-- 30 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 31 reuniones fuera de la organización que exijan un vestuario más formal. Se ape- Utilización de redes sociales como parte de las tareas/responsabilidades del puesto. la al buen gusto del personal; no imaginamos gente vestida desaprensivamente, sino con ropa cómoda o informal pero adecuada a una actividad laboral. Casual season: es un concepto similar al anterior pero aplicado a la estación.. Usualmente se diseña un procedimiento específico. Participación en foros, wikis u otras redes colaborativas en representación de la orga- nización. La información que se puede compartir se define previamente y se estival, con las mismas limitaciones expuestas. delimita el nivel de autoridad y alcance. No todas las políticas -por ejemplo, las rdacion~das con la vestimenta- son apli- Posiciones frente a temas controvertidos, políticos, etc. Si bien este aspecto no es cables a todas las organizaciones, a todos los negocios, a todas las culturas. considerado con frecuencia, excepto en algunas empresas específicas como medios de comunicación, es un punto que puede ser contemplado. Ejemplos de aspectos a tomar en cuenta Aspectos relacionados con incumplimiento de leyes o políticas organizacionales. Las en la definición de políticas sobre los social media 3 empresas fijan políticas de diferente tipo con relación a cómo debería ser la observancia de estas pautas dentro de los social media. Ejemplo: si la orga- A continuación se exponen algunas ideas a tener en cuenta a modo de ejemplo. nización cuenta con políticas referidas a la responsabilidad social empresa- Cada organización deberá analizar y establecer sus propias pautas. ria, un colaborador no podría hacer manifestaciones públicas en contra de ellas. Uso de los bienes de la organización. Contempla la utilización de equipos, cone- xiones, software y dispositivos de todo tipo, así. como el tiempo de trabajo insumido en dicho uso. Este aspecto. es considerado en la mayoría de las orga- No sugerimos reemplazar las políticas por medidas coercitivas. Muchas or- nizaciones y se tiene en cuenta desde hace mucho tiempo, ya que la mayoría ganizaciones controlan la utilización de la comunicación 2.0 a través del hard- de las empresas comenzaron a delimitar el uso de Internet en su versión 1.0. ware, es decir, limitando el uso de ciertas aplicaciones en los dispositivos que la organización pone a disposición de sus colaboradores (por ejemplo, conexión a Publicación de información de la compañía. Debe diferenciarse la publicación Internet en laptops y ordenadores en sus diferentes variantes y en teléfonos que de información a título personal de la realizada en relación con las funcio- la admiten). nes laborales. Este tipo de medida es siempre de alcance limitado. No será posible ejercer un Las publicaciones a título individual, usualmente, están prohibidas en todos control de este tipo, por ejemplo, sobre los teléfonos inteligentes (smartphones) que los casos. son de propiedad de cada colaborador. En relación con las publicaciones derivadas de las funciones de cada puesto de trabajo se deberán fijar límites de responsabilidad, según las diferentes posiciones. Roles y perfil del profesional Utilización de las redes sociales para fines relacionados con los resp(!ctivos puestos de de Recursos Humanos trabajo. Se delimita el uso. En la presentación de esta obra he expresado algunas consideraciones respecto de este Utilización de redes sociales para fines estrictamente personales y no ·relacionados con punto a tener en cuenta. Adicionalmente, varios de los temas que conforman este capí- los puestos de trabajo. Usualmente no está permitida.· tulo inciden en el análisis de los roles y el perfil del profesional de Recursos Humanos. En obras previas4 he tratado diversos aspectos relacionados con esta cuestión, 3 Social media: es la combinación de herramientas de Internet: blogs, wikis, entre otras. Implica con- bajo el concepto roles del profesional de Recursos Humanos. tenidos creados y diseminados por la gente. Usualmente se la.relaciona con la "democratización del conocimiento", dado que permite transformar a la gente de consumidores pasivos en personas activas que contribuyen con comentarios, agregados o la generación de un nuevo conocimiento. 4 La Marca Recursos Humanos. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2014. Comportamiento organiz.acional. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas Ediciones Granica, Buenos Aires, 2007. Social Media y Recursos Humanos. Ediciones Granica, Bue- obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. nos Aires, 2012. ©GRANICA i 1!.,. ~ 32 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 33 Los especialistas de Recursos Humanos deben cumplir una serie de funciones Talento. Debe desarrollar el talento con un enfoque ganar-ganar. Cuando se inherentes a sus respectivos puestos de trabajo. En adición a ello, por el hecho de ser trabaja de este modo, el desarrollo del talento de las personas es al mismo "profesionales" del área, deberán asumir roles específicos para que esa área cumpla tiempo positivo para ellas -aumenta su autoestima, permite su autorrealiza- con el cometido que se espera de ella en el contexto actual. A continuación se ex- ción-y para la organización -que de esa manera contará con colaboradores pondrán los que se consideran más relevantes (ver figura al pie). altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación con los De acuerdo con la figura, se han identificado los roles del profesional de Recur- puestos que ocupan en la actualidad y/o que ocuparán en el futuro-. sos Humanos, que a su vez conforman el perfil requerido para llevar a cabo dicha Ética. Implica evidenciar un comportamiento ético, en todo momento. Al función. Estos son: comportamiento ético individual y grupal debe adicionarse la considera- ción de dichos principios en el diseño de los distintos subsistemas de Recur- Estrategi,a. El directivo de Recursos Humanos debe primero comprender la sos Humanos. Por esta razón se lo menciona como un rol diferenciado de estrategia organizacional, para luego llevar adelante planes de acción orien- los otros. En los capítulos siguientes de esta obra se expondrán las buenas. tados a que esa estrategia se concrete. Para ello debe desplegar su manejo prácticas en Recursos Humanos que permitirán cumplir tanto con los as- experto de los asuntos del área. pectos éticos como con el punto siguiente vinculado al manejo experto. Personas. El directivo de Recursos Humanos debe interpretar a los colabo- Experto. Ser un experto. Implica no solo conocer sobre Recursos Humanos radores dentro del marco organizacional. Interesarse por sus inquietudes y sino ir un paso más allá: identificar las diferentes herramientas y buenas proyectos, analizar la satisfacción laboral y cómo compatibilizar los diferen- prácticas para luego determinar cuáles de ellas son las adecuadas para la tes intereses individuales con los planes de la organización. organización y las que permitirán alcanzar la estrategia. Para alcanzar los resultados esperados y sus objetivos estratégicos la organización cuenta con todas las personas que la integran, directivos y colaboradores de todos los niveles. Un manejo experto de los recursos humanos implica, en todos los casos, aplicar un enfoque ganar-ganar. Los roles y el perfil de los profesionales de Recursos Humanos La lectura de lo expuesto en párrafos anteriores puede realizarse con, al me- nos, dos perspectivas. Desde la mirada de lo que requiere el número 1 de la orga- nización al responsable de Recursos Humanos, la lectura debería ser: Estrategi,a, Personas, Talento, Experto, Ética, priorizando los tres primeros. La idea se expresa en la figura superior de la página siguiente y la hemos identificado como la "mi- rada l". En cambio, si se desea considerar los roles y el perfil tomando como eje lo que se necesita para ser un buen profesional de Recursos Humanos, habría que comenzar la lectura en otro sentido, a partir de Ética y Experto. Es decir, se requiere evidenciar un comportamiento ético y experto al mismo tiempo; si no se cuenta con estos facto- res, los restantes, si bien son importantes, no serán suficientes. La idea se expresa en la figura inferior de la página siguiente y la hemos identificado como la "mirada 2". Hasta aquí hemos presentado dos miradas posibles sobre los roles del profesio- nal de Recursos Humanos. La primera, desde el número 1 de la organización, la hemos identificado como "mirada l", y considera en primer término la Estrategi,a. Sin embargo, este no será siempre el enfoque que se deba considerar. ©GRANICA  34 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Dirección estratégica de Recursos Humanos 35 Mirada 1. Lo que la organización espera del área de Recursos Humanos Manejo· ¡· '. '@ experto, ¡.. Princip10S:-~}:. :.. -.. ·. O 1 ·._ éticos iW : RECURSOS "'- HUMANOS 1 CliJ ' 1. i Diagnóstico más preciso específicos a aquellos jefes que tengan grandes dotaciones a su cargo; o bien : fi~;:'. ct;\;~:~, ~ ~.~1 \'f