الفصل الثالث تخطيط وتصميم سلسلة التوريد PDF

‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪ 1/3‬مقدمة‪.‬‬ ‫‪ 2/3‬تكوين سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 3/3‬تكامل سلسلة التوريد‪.‬‬...

‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪ 1/3‬مقدمة‪.‬‬ ‫‪ 2/3‬تكوين سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 3/3‬تكامل سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 1/3/3‬المقصود بتكامل سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 2/3/3‬طاق تكامل سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 3/3/3‬مراحل تحقيق التكامل بين شركاء سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 4/3/3‬التكامل الرأسي لسلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ 4/3‬االستعانة بمصادر خارجية ونقل العمليات إلي الخارج‪.‬‬ ‫‪ 5/3‬ق اررات الموقع‪.‬‬ ‫‪ 6/3‬تخطيط الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪ 7/3‬ظاهرة السحب العكسي للمخزون ‪.Bullwhip effect‬‬ ‫‪1‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫أهداف الفصل‬ ‫‪.1‬تحديد كيفية اتصال أعضاء المنظمة المشاركة في سلسلة التوريد من أجل تسليم المنتج إلي‬ ‫العميل النهائي‪.‬‬ ‫‪.2‬اإللمام بتكوين سلسلة التوريد من منظور عالقة الشبكة‪.‬‬ ‫‪.3‬التعرف علي تصميم سلسلة التوريد من خالل التكامل الأرسي‪.‬‬ ‫‪.4‬التمييز بين التكامل الأرسي وبين مفهوم تكامل سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪.5‬استيعاب المقصود باستارتيجية االستعانة بمصادر خارجية‪ ،‬وتحديد أنواعها وخطواتها‪.‬‬ ‫‪.6‬إدراك العوامل المؤثرة علي قارارت اختيار الموقع التشغيلي‪.‬‬ ‫‪.7‬التمييز بين التكلفة المادية وتكلفة السوق باعتبارهما التكاليف الكلية لسلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪.8‬التعرف علي قضايا التخطيط المتعلقة بالطاقة اإلنتاجية من أجل تصميم هيكل سلسلة‬ ‫التوريد‪.‬‬ ‫‪.9‬فهم ظاهرة السحب العكسي للمخزون لما لها من آثر ضروري لتصميم وتخطيط سلسلة‬ ‫التوريد‪.‬‬ ‫‪2‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪ 1/3‬مقدمة‪:‬‬ ‫إن أحد القضايا المهمة في إدارة سلسلة التوريد هو تصميم وتخطيط شبكة سلسلة التوريد وتدفقات‬ ‫القيمة المضافة التي تمر خاللها‪.‬وهذا يعني أن المديرين يجب أن ينظروا إلى سلسلة التوريد ككل ويقوموا‬ ‫بصياغة استراتيجيات وعمليات تعمل على تعظيم القيمة المضافة اإلجمالية لسلسلة التوريد وتقليل إجمالي‬ ‫تكاليف سلسلة التوريد‪.‬وتشمل المحتويات الرئيسية لتصميم وتخطيط سلسلة التوريد علي التكوين‪ ،‬ومدى‬ ‫التكامل الرأسي‪ ،‬واالستعانة بمصادر خارجية ‪ ،‬والق اررات الخاصة بالموقع‪ ،‬وتخطيط الطاقة اإلنتاجية‪،‬‬ ‫والتعامل مع تأثير ظاهرة السحب العكسي للمخزون ‪.Bullwhip effect‬‬ ‫وفي السنوات األخيرة‪ ،‬كان هناك اهتمام متجدد بمجال سلسلة التوريد بين كل من الصناعة واألوساط‬ ‫األكاديمية‪.‬وقد ساهم عدد من القوى الرئيسية في هذا االتجاه‪.‬أوالا‪ ،‬أدركت الصناعة حجم المدخرات التي‬ ‫يمكن تحقيقها من خالل التخطيط واإلدارة األفضل ألنظمة سلسلة التوريد‪.‬ثاني ا‪ ،‬بدأت العديد من الشركات‬ ‫في كسر الحواجز التنظيمية التقليدية مما أدى إلى التعاون بين اإلدارات الوظيفية المختلفة‪ ،‬وبالتالي توسيع‬ ‫نطاق وحجم هذه األنظمة‪.‬وفي الوقت نفسه‪ ،‬تم تطبيق أنظمة المعلومات واالتصاالت على نطاق واسع‬ ‫أخير‪ ،‬أدى تحرير‬ ‫األمر الذي انعكس علي امكانية الوصول إلى البيانات من جميع مكونات سلسلة التوريد‪.‬اا‬ ‫صناعة النقل إلى تطوير مجموعة متنوعة من وسائل النقل وخفض تكاليف النقل‪.‬وتتطلب هذه التطورات‬ ‫تن فيذ أنظمة دعم القرار القائمة على التحسين والتي تأخذ في االعتبار التفاعل بين المستويات المختلفة لشبكة‬ ‫سلسلة التوريد‪ ،‬واالستفادة من ثروة المعلومات المتاحة‪.‬‬ ‫وتحتاج الشركات التي تتبنى التجارة اإللكترونية في بيئة سلسلة التوريد إلى استثمار الوقت والمال‬ ‫لتكييف عملياتها وأنظمتها الداخلية وتطوير الكفاءات الالزمة للتعامل مع تحديات التجارة اإللكترونية الجديدة‪.‬‬ ‫‪3‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫إن الجهد والبنية األساسية التي يحتاج إليها الموردون إذا كانوا يعتزمون تبني أساليب جديدة لالتصال تميل‬ ‫عنصر‬ ‫ًا‬ ‫إلكترونيا‬ ‫ً‬ ‫إلى تفضيل الشراكات الوثيقة طويلة األجل مع عدد صغير من الشركاء‪.‬ويصبح التعاون‬ ‫أساسيا للشركات في سلسلة التوريد لدعم عمليات تجارية أكثر كفاءة‪.‬ويترجم استخدام أدوات التعاون‬ ‫ً‬ ‫اإللكتروني في بيئة التصنيع إلى ابتكارين رئيسيين في العمليات‪ ،‬وهما‪ :‬العمليات التي تعمل على تحسين‬ ‫الرؤية بين شركاء سلسلة التوريد‪ ،‬والعمليات التي تدعم تنفيذ استراتيجيات سلسلة التوريد‪.‬ويتم تحقيق الرؤية‬ ‫الشاملة في سلسلة التوريد من خالل االهتمام بتوفير معلومات دقيقة خالية من األخطاء لجميع أعضاء‬ ‫السلسلة ‪ ،‬مثل التوقعات‪ ،‬والجداول الزمنية‪ ،‬والقدرة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪ 2/3‬تكوين سلسلة التوريد ‪:Supply chain configuration‬‬ ‫يعكس تكوين سلسلة التوريد كيفية اتصال أعضاء المنظمة المشاركة في السلسلة ببعضهم البعض‬ ‫من أجل تسليم المنتج أو الخدمة إلى العميل النهائي‪.‬وبالنسبة لمصنعي المعدات األصلية‪ ،‬فإن عدد‬ ‫الموردين الذين يستخدمونهم‪ ،‬وكيفية تجميع الموردين أو تصنيفهم إلى مستويات‪ ،‬وموقعهم الجغرافي‪ ،‬وملكية‬ ‫الموردين واستقاللهم‪ ،‬واختيار قنوات التوزيع‪ ،‬كلها قضايا ترتبط بشكل وثيق بلسلسلة التوريد‪.‬والحقيقة أن‬ ‫الشركات يتوفر لديها خيار تكوين سالسل التوريد الخاصة بها بالطريقة التي تعتقد أنها األكثر مالءمة وفائدة‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬ال يوجد تكوين "أفضل" واحد لجميع سالسل التوريد‪.‬وكل هذا يتوقف على قطاعات الصناعة‪،‬‬ ‫وبيئة السوق‪ ،‬ومراحل دورة حياة المنتج وما إلى ذلك‪.‬‬ ‫وقد يكون تطور شبكة الشركات المتعددة الجنسيات العالمية مثاالً مهماً لفهم أهمية تكوين سلسلة‬ ‫التوريد‪.‬وفي حقبة ما قبل الحرب العالمية الثانية في ثالثينيات وأربعينيات القرن العشرين‪ ،‬كانت الشركات‬ ‫المتعددة الجنسيات األوروبية في الغالب بما في ذلك يونيليفر‪ ،‬ورويال داتش‪/‬شل‪ ،‬وآي سي آي‪ ،‬وفيليبس‪،‬‬ ‫‪4‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫رواد في تطوير "سلسلة التوريد العالمية ‪ "Global supply chain‬وأنشأت شركاتها التابعة في جميع‬ ‫أنحاءالعالم‪.‬وقد ُسمح لكل شركة تابعة بدرجة عالية من االستقالل التشغيلي عن الشركة األم؛ وفهم تطوير‬ ‫منتجاتها‪ ،‬وتصنيعها‪ ،‬وتسويقها‪.‬وكان نهج "عدم التدخل" استجابة للظروف في ذلك الوقت عندما كان النقل‬ ‫واالتصاالت الدولي بطيئين‪ ،‬ومكلفين‪ ،‬وغير موثوقين؛ وكانت األسواق شديدة التمايز‪.‬‬ ‫وخالل الخمسينيات والستينيات من القرن العشرين‪ ،‬بدا أن العالم يهيمن عليه في الغالب الشركات‬ ‫متعددة الجنسيات األمريكية‪ ،‬بما في ذلك جنرال موتورز‪ ،‬وفورد‪ ،‬وآي بي إم‪ ،‬وكوكا كوال‪ ،‬وكاتربيلر‪ ،‬وبروكتر‬ ‫شكال‬ ‫آند جامبل‪.‬وقد اتخذ تكوين تلك الشركات متعددة الجنسيات مع الشركات التابعة المملوكة لها بالكامل ً‬ ‫متطور‪.‬وعلى الرغم من أن الشركات التابعة كانت تعمل بدرجة عالية من االستقالل عن الشركة األم‪ ،‬إال أن‬ ‫ًا‬ ‫الشركات األم التي تتخذ من الواليات المتحدة مق اًر لها تحتل مكانة مهيمن ًة من حيث التوجيه االستراتيجي‬ ‫ودعم الموارد‪.‬وكان ذلك جز ًئيا ألن الواليات المتحدة كانت في ذلك الوقت أكبر وأغنى سوق في العالم ‪.‬‬ ‫وكانت بمثابة مصدر للمنتجات الجديدة وتكنولوجيا العمليات‪.‬وكانت الميزة التنافسية األساسية للشركات‬ ‫التابعة متمثلة في القدرة على االستفادة من الموارد‪.‬‬ ‫ولقد شهدت سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين تحديات يابانية في مختلف أنحاء العالم‪.‬فقد أكملت‬ ‫شركاتها المتعددة الجنسيات مثل تويوتا‪ ،‬وهوندا‪ ،‬وماتسوشيتا‪ ،‬وسوني رحلة طويلة من التصدير إلى العولمة‬ ‫وأنشأت قواعد سوقية ملموسة‪.‬وكانت إحدى السمات المميزة للشركات المتعددة الجنسيات اليابانية متمثلة في‬ ‫سعيها إلى استراتيجيات عالمية انطالقاً من القواعد المحلية المركزية‪.‬في حين كانت الشركات التابعة في‬ ‫الخارج في البداية تركز علي المبيعات‪ ،‬والتوزيع‪ ،‬ودعم العمالء‪.‬ومن خالل بناء مصانع ذات نطاق غير‬ ‫مسبوق لخدمة الطلب العالمي المتزايد‪ ،‬تمكنت الشركات اليابانية من استغالل ميزة الحجم والخبرة الكبيرة‪.‬‬ ‫‪5‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫أيضا مالحظة تكوين سلسلة التوريد من منظور عالقة الشبكة‪.‬وعندما ُيشكل مصنع المعدات‬ ‫ويمكن ً‬ ‫األصلية شبكة التوريد الخاصة به من خالل عدد من الموردين والموزعين في ظل االستقرار المتوسط‬ ‫والطويل األجل‪ ،‬يمكن تسميتها "الشبكة المستقرة ‪."Stable network‬وعندما ال يمتلك مصنع المعدات‬ ‫األصلية العديد من هؤالء الموردين والعمالء على المدى الطويل‪ ،‬ولكنه يستخدم بدالً من ذلك الموردين‬ ‫والموزعين الديناميكيين وقصيري األجل لتحقيق مستوى ٍ‬ ‫عال من المرونة التشغيلية والرشاقة االستراتيجية‪،‬‬ ‫يمكن تسميتها "الشبكة الديناميكية ‪."Dynamic network‬ويمكن توضيح الشبكة الديناميكية كما هو‬ ‫موضح في الشكل التالي‪:‬‬ ‫مورد‬ ‫تكوين‬ ‫عميل‬ ‫سلسلة‬ ‫مصمم‬ ‫التوريد‬ ‫موزع‬ ‫شكل ‪.1‬الشبكة الديناميكية‬ ‫وبالمقارنة‪ ،‬تتمتع الشبكة المستقرة ذات المستويات المختلفة بقدر أكبر من التحكم في عمليات‬ ‫الموردين والموزعين مقارنة بالشبكة الديناميكية ‪.‬وقد يؤدي سوء الفهم غير المتوقع في الشبكة الديناميكية إلى‬ ‫عيوب في المنتج ال يمكن إصالحها بشكل يسير‪.‬وإلى جانب ذلك‪ ،‬هناك مخاطر أعلى في التحكم في‬ ‫‪6‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫تكاليف التشغيل ومعايير الجودة‪.‬ومع ذلك‪ ،‬فإن الشبكة الديناميكية تتصف بأنها أكثر مرونة بكثير من‬ ‫الشبكة المستقرة حيث يمكنها بسرعة تشكيل شبكة جديدة في سوق التوريد لتلبية الطلب المتغير سواء من‬ ‫حيث الحجم أو التنوع‪.‬كما تتمتع بقدرة أفضل على االستفادة من التكنولوجيا المتقدمة وتعزيز العمليات‬ ‫المبتكرة‪ ،‬وهنا يظهر سؤال مهم وهو أي تكوين للشبكة يكون أفضل؟ ويتوقف اإلجابة عن هذا التساؤل على‬ ‫األهداف والخصائص المرغوبة للشبكة في سياق العمل‪.‬‬ ‫‪ 3/3‬تكامل سلسلة التوريد ‪:Supply chain integration‬‬ ‫لقد تغير شكل التنافس التقليدي بين منظمة وأخرى إلى التنافس بين سلسلة توريد وسلسلة توريد أخرى‬ ‫من أجل خلق منتجات أكثر قيمة للعمالء‪.‬أصبح التكامل بين شركاء سلسلة التوريد شرط مسبق لتحسين‬ ‫األداء وسرعة االستجابة لطلب العمالء‪.‬وهناك ثالثة أنواع لتكامل سلسلة التوريد‪ ،‬وهم التكامل الداخلي‪،‬‬ ‫والتكامل مع العمالء والتكامل مع الموردين‪.‬ويكمن أساس وجوهر إدارة سلسلة التوريد في التكامل بين شركاء‬ ‫سلسلة التوريد من خالل تدفق المنتجات‪ ،‬والعمليات والمعلومات على طول سلسلة التوريد‪.‬ويؤدى التكامل‬ ‫بين الوظائف الداخلية للمنظمة إلى تحسين األداء‪.‬‬ ‫‪ 1/3/3‬المقصود بتكامل سلسلة التوريد‪:‬‬ ‫يمكن تعريف تكامل سلسلة التوريد على أنه آلية لدعم تشغيل العمليات واألعمال التجارية عبر‬ ‫شبكات التوريد ويرتبط هذا المفهوم ارتباطاً وثيقاً بالجهود المبذولة للتغلب على الحدود التنظيمية داخل‬ ‫المنظمة وخارجها مع شركاء سلسلة التوريد‪ ،‬ويشير أيضا إلي درجة تعاون المنظمة استراتيجياً مع شركاء‬ ‫سلسلة التوريد‪ ،‬وإدارة العمليات داخل المنظمة ومع شركاء سلسلة التوريد من أجل تحقيق تدفقات أكثر كفاءة‬ ‫‪7‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫وفعالية للمنتجات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬واألموال‪ ،‬والمعلومات والق اررات‪ ،‬وذلك بهدف تقديم أقصى قدر من القيمة‬ ‫للعمالء‪ ،‬وتمتد استراتيجية تكامل سلسلة التوريد لتشمل تدفق المواد الخام والمنتجات من الموردين إلى‬ ‫العمالء‪ ،‬وتشمل االستراتيجية مجموعة من الكيانات التنظيمية المختلفة خارجياً (مثل‪ ،‬الموردين) وداخلياً‬ ‫(مثل‪ ،‬وظائف المنظمة)‪ ،‬كما يتم النظر إلي تكامل سلسلة التوريد علي أنه عمل شركتين مستقلتين معاً‬ ‫لتحقيق نجاح أكبر مما تحققه شركة تعمل بمفردها‪ ،‬وهذا ينتج عن التكامل والتخطيط والتنفيذ المشترك‬ ‫الستراتيجيات سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫وبناء على ما سبق‪ ،‬يمكن اقتراح تعريف شامل لتكامل سلسلة التوريد وتعريفها علي أنها‪ :‬التنسيق‬ ‫وإدارة المنتجات‪ ،‬والخدمات‪ ،‬والتدفقات المادية‪ ،‬والمعلومات الخاصة بالعمليات اإلدارية األساسية بين المنظمة‬ ‫والموردين والعمالء األساسين‪.‬‬ ‫‪ 2/3/3‬نطاق تكامل سلسلة التوريد‪:‬‬ ‫شهدت الدراسات واألبحاث نقاشاً وجداالً حاداً حول العالقة بين التكامل الداخلي والخارجي‪.‬‬ ‫ودعم مجموعة من الكتاب المقولة القائلة بأن التكامل الداخلي بين إدارات المنظمة ُيعد شرطاً مسبقاً لتحقيق‬ ‫تكامل سلسلة التوريد‪ ،‬وأن التكامل الخارجي يتبع التكامل الداخلي‪.‬ويهدف التكامل الداخلي إلى تحسين‬ ‫التنسيق بين المجاالت الوظيفية‪.‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬يمثل التكامل الخارجي األنشطة والتدفقات التي تتم عبر‬ ‫الحدود التنظيمية‪.‬ويرتبط التكامل الخارجي بالتنسيق والتعاون مع شركاء سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫وتوصل بعض الباحثين إلى أن التكامل الداخلي (بين إدارات المنظمة) يسبق التكامل الخارجي‬ ‫(بين شركاء سلسلة التوريد)‪ ،‬مما يؤدي إلى تحسين أداء األعمال الخاصة بكل شريك من شركاء سلسلة‬ ‫‪8‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫التوريد من حيث الخدمات‪ ،‬والمنتجات المقدمة‪ ،‬والنمو والربحية‪.‬وعلي جانب آخر‪ ،‬توصل البعض اآلخر‬ ‫من الباحثين إلي أنه ليس ضرورياً أن يسبق التكامل الخارجي تحقيق التكامل الداخلي‪ ،‬بل اعتبروا أن التكامل‬ ‫الخارجي يكون حاف اًز للتكامل الداخلي‪.‬وذلك من خالل تعاون الموظفين مع العمالء والموردين إلتمام‬ ‫العالقات الداخلية‪.‬ونقترح ضرورة التوازن بين التركيز الداخلي والتركيز الخارجي‪ ،‬وفهم أوجه الترابط بينهم‪.‬‬ ‫أي التركيز على التكامل الداخلي والخارجي في نفس الوقت‪.‬‬ ‫‪ 3/3/3‬مراحل تحقيق التكامل بين شركاء سلسلة التوريد‪:‬‬ ‫يوجد أربعة مراحل مختلفة للتكامل‪ :‬وتتمثل المرحلة األولى في االستقالل الوظيفي ‪functional‬‬ ‫‪ independence‬وتحدث عندما تفوض الشركات مسؤولية القيام بأنشطة مختلفة في سلسلة التوريد إلى‬ ‫العديد من اإلدارات‪ ،‬وتتميز هذه المرحلة ب ـ‪:‬‬ ‫‪.1‬إجراءات ونظم وظيفية متعارضة وغير متوافقة‪.‬‬ ‫‪.2‬وجود رقابة على المواد الخام وحتى تحويلها إلى سلع تامة الصنع‪.‬‬ ‫‪.3‬خطط قصيرة األجل‪.‬‬ ‫وتتضمن المرحلة الثانية التكامل الوظيفي ‪ functional integration‬مع التركيز بشكل أساسي‬ ‫على تدفق المنتجات إلى داخل المنظمة‪ ،‬وتتميز هذه المرحلة بـ‪:‬‬ ‫‪.1‬عدم معرفة الطلب الحقيقي للعمالء‪.‬‬ ‫‪.2‬سوء الخدمة المقدمة للعمالء‪.‬‬ ‫‪.3‬عدم كفاية التخطيط وضعف األداء بشكل عام‪.‬‬ ‫‪9‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪.4‬التركيز على خفض التكاليف بدالً من تحسين األداء‪.‬‬ ‫وفى المرحلة الثالثة‪ ،‬أصبح من الواضح أنه ال يمكن التركيز فقط على تدفق السلع داخل المنظمة‬ ‫ما لم يوجد معرفة بطلب العمالء‪.‬في هذه المرحلة‪ ،‬يتم التركيز على التكامل بين األنشطة التي تخضع‬ ‫مباشرة لسيطرة ورقابة الشركة‪.‬ويتم إدارة تدفق المنتجات للخارج‪ ،‬ودمج العرض والطلب ضمن سلسلة التوريد‬ ‫الخاصة بالمنظمات‪.‬وتتميز هذه المرحلة بـ‪:‬‬ ‫‪.1‬التركيز على الكفاءة بجانب الفعالية‪.‬‬ ‫‪.2‬االستخدام الكبير للتبادل اإللكتروني للبيانات لتحقيق استجابة سريعة لطلب العمالء‪.‬‬ ‫‪.3‬التخطيط متوسط اآلجل‪.‬‬ ‫‪.4‬التركيز على القضايا التكتيكية وليست االستراتيجية‪.‬‬ ‫وامتد نطاق التكامل في المرحلة الرابعة ليشمل الموردين والعمالء‪.‬وتغير التركيز من التوجه بالمنتج‬ ‫إلى التوجه بالعمالء وتحول الموقف من التنافس إلى دعم التعاون والمشاركة‪.‬وبدأ التعاون في مرحلة مبكرة‬ ‫من تطوير المنتجات‪ ،‬ومشاركة اإلدارة في جميع المستويات وتتميز هذه المرحلة بـ‪:‬‬ ‫‪.1‬تبادل المعلومات حول المنتجات والعمليات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪.2‬التركيز على القضايا االستراتيجية أكثر من التكتيكية‪.‬‬ ‫‪ 4/3/3‬التكامل الرأسي لسلسلة التوريد‪:‬‬ ‫يتم تحديد الكثير من تصميم سلسلة التوريد من خالل التكامل الرأسي‪.‬ويتم تعريف التكامل الرأسي‬ ‫على أنه الملكية الفردية لألنشطة المتتالية على طول سلسلة التوريد‪.‬وال ينبغي الخلط بين التكامل الرأسي‬ ‫‪10‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫وبين مفهوم تكامل سلسلة التوريد‪.‬وقد ال تتمتع سلسلة التوريد المتكاملة بقدر كبير من التكامل الرأسي إذا لم‬ ‫فينظر إليها على أنها تتمتع بنطاق‬ ‫يكن لدى الشركة المصنعة للمعدات األصلية ملكية لمورديها وعمالئها‪ُ ،‬‬ ‫فينظر‬ ‫عددا من طبقات الموردين والعمالء‪ُ ،‬‬ ‫ضيق من التكامل الرأسي‪.‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬إذا كانت تمتلك ً‬ ‫إليها على أنها تتمتع بقدر كبير من التكامل الرأسي‪.‬ومن الواضح أنها يمكن أن تكون ً‬ ‫أيضا متكاملة لألمام‬ ‫أو متكاملة للخلف‪.‬‬ ‫وفي ثالثينيات القرن العشرين‪ ،‬أنشأت شركة فورد موتورز سلسلة توريد لتصنيع سيارات متكاملة رأسياً‬ ‫إلى حد كبير‪.‬وبدالً من استخدام الموردين والمقاولين المستقلين لتوفير المواد والمكونات الالزمة لسيارة موديل‬ ‫‪( T‬وهي إحدى سيارات الركاب الشهيرة التي أنتجتها فورد)‪ ،‬اختارت شركة فورد إنتاجها بنفسها من خالل‬ ‫إنشاء شركات تصنيع مملوكة لفورد بشكل موسع واالستحواذ على بعض الموردين متوسطي وصغار الحجم‪.‬‬ ‫كما اشترت مصانع الصلب إلنتاج الحديد الذي يدخل في العديد من أجزاء السيارة؛ ومصانع الزجاج التي‬ ‫قطعا كبيرة من األراضي في الب ارزيل ودول جنوب شرق‬ ‫تصنع شاشات النوافذ للسيارات‪.‬كما اشترت فورد ً‬ ‫آسيا لزراعة أشجار المطاط التي زودت في النهاية المواد المطاطية الالزمة لصنع اإلطارات‪.‬و في النهاية‪،‬‬ ‫تمكنت شركة فورد أن تعلن أنها لم تكن بحاجة إلى أي موردين وأن كل شيء مدمج في طرازها موديل ‪ T‬من‬ ‫صنع فورد وتوضح هذه الحالة عما نسميه اليوم التكامل الرأسي‪.‬‬ ‫ومن الواضح أن اختيار هذا القدر الكبير من التكامل الرأسي لشركة فورد كان لغرض رئيس وليس‬ ‫بالصدفة‪.‬ويعتقد الباحثون أن الغرض من ذلك كان التحكم في مستوي الربحية من الموردين في المنبع من‬ ‫سلسلة التوريد‪ ،‬ومن الواضح سيطرت الشركة وتحكمها في السوق‪.‬ويبدو أن هذا التكوين االستراتيجي كان‬ ‫جدا لبيئة األعمال في ذلك الوقت‪ ،‬ووصلت مبيعات فورد إلى ذروتها في هذا الوقت‪.‬ومع ذلك‪ ،‬فإن‬ ‫مناسبا ً‬ ‫ً‬ ‫‪11‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫التكامل الرأسي الكبير له نقاط ضعفه الخاصة أيضاً‪ ،‬ويتمثل ذلك في عدم وجود المرونة الكافية لالستجابة‬ ‫لتغيرات الطلب (بسبب الطاقة اإلنتاجية الثابتة)‪.‬كما قال هنري فورد ذات مرة "يمكن لعمالئنا الحصول على‬ ‫بيانا يعترف بجمود النظام وعدم مرونته‪.‬‬ ‫أي سيارة ملونة يريدونها‪ ،‬طالما أنها سوداء‪.‬وكان هذا ً‬ ‫وفي نفس الفترة‪ ،‬ولكن على العكس من ذلك‪ ،‬كانت ثاني أكبر شركة سيارات أمريكية جنرال موتورز‬ ‫تماما بشأن التكامل الرأسي حيث اتبعت جنرال موتورز استراتيجية "منتجات‬ ‫تسعى إلى استراتيجية مختلفة ً‬ ‫علي طول خط المنتجات ‪ "Full-line products‬والتي تهدف إلى إنتاج مجموعة متنوعة من النماذج من‬ ‫النسخة االقتصادية الصغيرة إلى النماذج الفاخرة الكبيرة؛ بعض النماذج لالستخدام العائلي والبعض اآلخر‬ ‫لألعمال‪.‬ولتوضيح استراتيجيتها‪ ،‬أوضحت الشركة أنها تصنع سيارات لكل ميزانية وغرض‪.‬وهذا يعكس‬ ‫مفهوم مرونة سلسلة التوريد الموجهة نحو العمالء‪.‬وهنا رأت جنرال موتورز أن السوق كان يتغير؛ ولن‬ ‫يرضى العمالء عن طراز واحد أو لون واحد حيث أنهم يطالبون بالتنوع واإلصدارات الجديدة المطورة‬ ‫والتخصيص‪.‬‬ ‫وللحفاظ على مرونة الشركة وديناميكيتها وتطويرها‪ ،‬لم تكتف شركة جنرال موتورز باستخدام‬ ‫أيضا ما يسمى بوحدة الربح االستراتيجية‬ ‫الموردين المستقلين للعديد من المواد والمكونات فقط‪ ،‬بل إنها أنشأت ً‬ ‫أسيا من سلسلة التوريد من أجل الحفاظ على الدافع نحو التنافسية‪.‬ولم تتبع جنرال‬ ‫داخل الجزء المتكامل ر ً‬ ‫نسبيا للتكامل الرأسي‬ ‫موتورز ما أتبعاه فورد لتحقيق التكامل الرأسي الكامل‪.‬ولقد أكسب المدى الصغير ً‬ ‫شركة جنرال موتورز ميزة تنافسية في تلبية احتياجات العمالء للتنوع وسرعان ما تجاوزت مبيعات جنرال‬ ‫موتورز فورد وأصبحت أكبر شركة لصناعة السيارات في العالم من حيث الحجم‪.‬وظلت مكانتها الرائدة‬ ‫عالميا حتى عام ‪ 2007‬عندما أصبحت شركة تويوتا أكبر منتج من حيث الحجم في العالم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪12‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫وتظهر الحاالت السابق ذكرها أن مدى التكامل الرأسي لسلسلة التوريد كان له تأثير عميق على‬ ‫تطورها‪.‬وتعتمد استراتيجية الشركة‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬وأدائها إلى حد كبير على التصميم الصحيح لتكوين سلسلة‬ ‫اعتمادا على طبيعة الصناعة‪ ،‬ودورة حياة المنتج‪ ،‬والبيئة التنافسية‪ ،‬يمكن أن يختلف‬ ‫ً‬ ‫التوريد‪.‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫تصميم سلسلة التوريد بشكل كبير‪.‬وبشكل عام‪ ،‬تميل الصناعات القائمة على العمليات مثل صناعة النفط‬ ‫والصناعة الكيميائية إلى أن تصبح أكثر تكامالً رأسياً؛ وتميل صناعة اإللكترونيات التي تعتمد على‬ ‫التكنولوجيا المكثفة إلى أن تكون أقل تكامالً رأسياً‪.‬‬ ‫‪ 4/3‬االستعانة بمصادر خارجية ونقل العمليات إلى الخارج ‪:Outsourcing and Offshoring‬‬ ‫في االتجاه المعاكس للتكامل الرأسي‪ ،‬هناك التفكك الرأسي ‪ vertical disintegration‬حيث تتكون‬ ‫كبير من‬ ‫قدر ًا‬ ‫سلسلة التوريد من العديد من األعضاء المشاركين المستقلين وال تمتلك الشركة المصنعة ًا‬ ‫أسيا‪ ،‬يتم االستعانة‬ ‫أسيا‪.‬وفي الواقع‪ ،‬بالنسبة لسلسلة التوريد غير المتكاملة ر ً‬ ‫العمليات المتتالية المتكاملة ر ً‬ ‫بمصادر خارجية لجزء كبير من عمليات الشركة المصنعة للمعدات األصلية من الموردين الخارجيين‬ ‫المستقلين من أجل تحقيق أقصى قيمة مضافة وتقليل التكلفة اإلجمالية لسلسلة التوريد‪.‬وبالتالي‪ ،‬مثل التكامل‬ ‫أيضا قضية تتعلق بتصميم سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫الرأسي‪ ،‬فإن االستعانة بمصادر خارجية هي ً‬ ‫وتُعرف استراتيجية االستعانة بمصادر خارجية باسم قرار "التصنيع أو الشراء"‪.‬وقد ترغب المنظمات‬ ‫غالبا ما‬ ‫في التعاقد على بعض عملياتها الداخلية مثل التصميم‪ ،‬والتصنيع‪ ،‬والتسويق مع مورديها الخارجيين و ً‬ ‫تهدف مثل هذه الق اررات "بشراء" العملية بدالً من "التصنيع" إلى خفض التكلفة‪.‬وإذا كانت المنظمة قادرة على‬ ‫إنتاج نفس المكونات مقابل جزء بسيط من التكلفة‪ ،‬فمن المؤكد أنها ستجذب العديد من الشركات المصنعة‬ ‫لالستعانة بها إلنتاج المكونات‪.‬ولكن من الممكن أيضاً أن تتمتع بعض الشركات‪ ،‬على سبيل المثال في‬ ‫‪13‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫الهند‪ ،‬بقدرة أفضل كثي اًر على تطوير أحدث برامج تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ومن المنطقي أن تستعين بمصادر‬ ‫خارجية لعمليات تطوير البرامج من أجل اكتساب القيمة المضافة لسلسلة التوريد‪.‬ويطلق على القرار‬ ‫والعمليات المتعلقة بنق ل أي عمليات ذات أهمية استراتيجية إلى الموردين الخارجيين اسم االستعانة بالمصادر‬ ‫الخارجية‪.‬‬ ‫وهناك نقطتان يمكن توضيحهما من التعريف السابق ذكره وهما‪:‬‬ ‫أيضا عملية تتضمن تحديد‬ ‫‪.1‬ال يعد االستعانة بمصادر خارجية مجرد قرار صنع أو شراء‪ ،‬بل إنها ً‬ ‫الموردين المحتملين‪ ،‬والتفاوض التعاقدي‪ ،‬والتقييم المنتظم‪ ،‬ومراجعة عملية االستعانة بمصادر‬ ‫خارجية‪.‬‬ ‫‪.2‬ليست كل العمليات التي يقوم بها الموردون الخارجيون مناسبة لتصنيفها على أنها استعانة بمصادر‬ ‫خارجية؛ ويمكن تصنيف العمليات ذات األهمية االستراتيجية فقط على أنها استعانة بمصادر‬ ‫خارجية‪.‬على سبيل المثال‪ ،‬بالنسبة لسلسلة توريد التصنيع‪ ،‬فإن االستعانة بمصادر خارجية لبعض‬ ‫عمليات تصنيع المكونات الرئيسية لها أهمية استراتيجية؛ لكن توريد خدمات تقديم الطعام الخارجية‬ ‫غالبا ما ُيطلق على االستعانة بمصادر‬ ‫التي تستخدمها نفس الشركة ليس كذلك‪.‬ولهذا السبب ً‬ ‫خارجية ‪ Outsourcing‬اسم استراتيجية االستعانة بمصادر خارجية‪.‬‬ ‫وبصرف النظر عن تعظيم القيمة المضافة وتقليل التكلفة اإلجمالية التي تمت مناقشتها أعاله‪ ،‬فإن‬ ‫االستعانة بمصادر خارجية لها العديد من الفوائد المحتملة األخرى التي يمكن أن تُشكل الدافع الرئيسي‬ ‫لصناع الق ارر‪ ،‬ومن بين هذه الفوائد ما يلي‪:‬‬ ‫‪14‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪ -‬التركيز على الكفاءات األساسية وتطويرها‪.‬‬ ‫توليد الميزة التنافسية المستدامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬زيادة مرونة األعمال‪ ،‬وبالتالي مرونة سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪ -‬تحسين استجابة سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫تعزيز العائد على االستثمار أو العائد على حقوق الملكية من خالل تقليص حجم األصول الثابتة‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ومن أمثلة االستعانة بمصادر خارجية‪ ،‬شركة ديل ‪ Dell‬وهي شركة تصنيع أجهزة حاسب آلي‪.‬ومن‬ ‫أجل تطوير قدرتها التنافسية االستراتيجية في تكوين المنتجات‪ ،‬والتجميع حسب الطلب‪ ،‬قررت الشركة التركيز‬ ‫اتيجيا على تصميم المنتجات واالهتمام باحتياجات العمالء‪.‬ولتحقيق هذه الغاية‪ ،‬قررت الشركة االستعانة‬ ‫استر ً‬ ‫بمصادر خارجية لمعظم عمليات التصنيع الخاصة بها في تايوان مع االحتفاظ بالتصميم والقنوات الالحقة‬ ‫المتكاملة رأسياً‪.‬ومن األمثلة األخرى مجموعة شركات بينيتون ‪ Benetton Group‬التي تعتبر سلسلة توريد‬ ‫مالبس رائدة في العالم‪.‬ولديها تواجد في أكثر من ‪ 120‬دولة‪.‬وتتمثل أنشطتها األساسية في المالبس‬ ‫الجاهزة ولكن ‪ %80‬من عمليات التصنيع الخاصة بها يتم االستعانة بمصادر خارجية لها من آالف‬ ‫الشركات المصنعة الصغيرة المستقلة‪.‬وقد ساعد هذا مجموعة بينيتون على خفض تكاليف التصنيع‪ ،‬ومزامنة‬ ‫الطاقة اإلنتاجية لسلسلة التوريد مع الطلب المتقلب في السوق‪ ،‬وتخفيف آثار الركود‪.‬‬ ‫ومن منظور الشركة المصنعة ‪ ،‬تكون سلسلة التوريد أقل تكامالً رأسياً إذا تم االستعانة بمصادر‬ ‫خارجية لمزيد من العمليات‪.‬وعلى نحو مماثل‪ ،‬فإن االستعانة بمصادر خارجية أقل تعني مستوى أعلى من‬ ‫التكامل الرأسي‪.‬وفي أغلب الصناعات التحويلية حول العالم‪ ،‬شهدت العقود األخيرة زيادة واضحة في مستوى‬ ‫األنشطة التي يتم االستعانة بمصادر خارجية لها‪ ،‬وبالتالي انخفاض مدى التكامل الرأسي لمعظم سالسل‬ ‫‪15‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫التوريد‪.‬ويرجع هذا إلى حد كبير إلى النمو المستمر لتقلبات السوق العالمية التي تدفع سالسل التوريد إلى أن‬ ‫تصبح أكثر مرونة واستجابة‪ ،‬وتوفر سلسلة التوريد األقل تكامالً رأسياً هذه المرونة على وجه التحديد‪.‬‬ ‫وهناك مفهوم آخر وثيق الصلة في تصميم سلسلة التوريد يسمى ‪ Offshoring‬أي نقل األعمال إلي‬ ‫الخارج من أجل االستفادة من الموارد المحلية‪ ،‬وتقليل تكاليف التشغيل أو خلق حضور في السوق‪.‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫ال يعني نقل األعمال إلي الخارج بالضرورة االستعانة بمصادر خارجية‪ ،‬خاصة عندما تظل ملكية العملية‬ ‫الخارجية دون تغيير‪.‬ولم يحدث أي استعانة بمصادر خارجية‪.‬‬ ‫ويمكن مالحظة أنواع أعمال االستعانة بمصادر خارجية على نطاق واسع في ثالث فئات‪:‬‬ ‫‪.1‬االستعانة بمصادر خارجية لعمليات األعمال‪ ،‬وتشمل‪:‬‬ ‫االستعانة بمصادر خارجية للتسويق ‪ /‬مركز االتصال‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫االستعانة بمصادر خارجية لعمليات البحث والتطوير‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬االستعانة بمصادر خارجية لعمليات الهندسة‪.‬‬ ‫‪ -‬االستعانة بمصادر خارجية لعمليات الموارد البشرية والتوظيف‪.‬‬ ‫‪ -‬االستعانة بمصادر خارجية لعمليات المعرفة‪.‬‬ ‫‪.2‬االستعانة بمصادر خارجية لوظائف األعمال‪ ،‬وتشمل‪:‬‬ ‫‪ -‬تدقيق المالي‪.‬‬ ‫‪ -‬خدمات تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬ ‫‪ -‬الخدمات اللوجستية‪.‬‬ ‫‪16‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪.3‬االستعانة بمصادر خارجية للمرافق والقوى العاملة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬ ‫‪ -‬تأجير المعدات الرأسمالية‪.‬‬ ‫توظيف خبراء بشكل كامل‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫عمليا‪.‬وقد‬ ‫ً‬ ‫نسبيا لفهمه‪ ،‬ولكن من الصعب تنفيذه‬ ‫ويعد مفهوم االستعانة بمصادر خارجية بسيط ً‬ ‫وغالبا ما يتضمن القرار العديد من‬ ‫ً‬ ‫ومعقدا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫طويال‬ ‫ً‬ ‫يكون النقاش حول ق اررات االستعانة بمصادر خارجية‬ ‫العوامل من جميع مستويات اإلدارة‪ ،‬والتي تتسم بأنها مترابطة ومتداخلة بشكل معقد‪.‬ولذلك‪ ،‬يوصى بأن يقوم‬ ‫المديرون بإعداد واتباع عملية مناسبة التخاذ ق اررات االستعانة بمصادر خارجية وتنفيذها‪.‬‬ ‫وفيما يلي مجموعة من الخطوات الشائعة لعمليات االستعانة بمصادر خارجية‪:‬‬ ‫‪.1‬فهم البيئة التنافسية‪.‬‬ ‫‪.2‬توضيح األهداف والعمليات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.3‬تحليل احتياجات السوق‪.‬‬ ‫‪.4‬تحديد الموارد والكفاءات الداخلية‪.‬‬ ‫‪.5‬اتخاذ الق اررات المتعلقة بالتصنيع أو الشراء‪.‬‬ ‫‪.6‬تحديد الموردين االستراتيجيين‪.‬‬ ‫‪.7‬تحديد العالقات‪.‬‬ ‫‪.8‬تقييم األداء والمراجعة لمنح المديرين بعض الدعم العملي في اتخاذ الق اررات المتعلقة باالستعانة‬ ‫بمصادر خارجية‪.‬‬ ‫‪17‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫وقد طور األكاديميون والممارسون على ٍ‬ ‫حد سواء العديد من األدوات‪.‬والتي تعد مفيدة للغاية في‬ ‫خصيصا لحاالت أعمالهم الخاصة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫مساعدة المديرين على البدء في إنشاء أدوات أو أطر عمل مصممة‬ ‫وتوضح هذه األدوات معايير القرار‪ ،‬وتبادل األفكار‪ ،‬وتوثق عملية اتخاذ القرار‪.‬ويظهر اثنان من هذه‬ ‫األدوات في الشكل ‪ ،2‬والشكل ‪:3‬‬ ‫استكشاف‬ ‫من‬ ‫هل‬ ‫أداء‬ ‫هل‬ ‫تمتلك‬ ‫هل‬ ‫هل النشاط له‬ ‫االستعانة‬ ‫المحتمل حدوث‬ ‫عمليات‬ ‫الشركة‬ ‫أهمية‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫بمصادر‬ ‫تحسن كبير في‬ ‫الشركة‬ ‫معرفة‬ ‫استراتيجية؟‬ ‫خارجية لهذا‬ ‫أداء العمليات؟‬ ‫متميزة؟‬ ‫متخصصة؟‬ ‫النشاط‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫استكشاف االحتفاظ بهذا النشاط داخل الشركة‬ ‫شكل ‪.2‬أداة اتخاذ القرار المنطقي لالستعانة بالمصادر الخارجية‬ ‫المصدر‪Nigel Slack, (2005) :‬‬ ‫‪18‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫األهمية لالعمال‬ ‫منخفص‬ ‫متوسط‬ ‫مرتفع‬ ‫مرتفع‬ ‫الترخيص‪،‬‬ ‫تعزيز عمليات‬ ‫االستمرار في االستثمار في‬ ‫الموقف التنافسي‬ ‫التحديث والمواكبة المشروعات المشتركة‬ ‫القدرة الرئيسية‬ ‫متوسط‬ ‫االستعانة بمصادر‬ ‫الشراكة‬ ‫االستثمار والتطوير‬ ‫خارجية‬ ‫منخفص‬ ‫البيع‪/‬الترخيص‪،‬‬ ‫الشراكة‬ ‫بدء عمليات البحث والتطوير‪،‬‬ ‫التصميم‪ ،‬وإيجاد‬ ‫والبحث عن االستثمار‬ ‫الموردين‬ ‫شكل ‪.3‬مصفوفة اتخاذ القرار بشأن االستعانة بمصادر خارجية‬ ‫المصدر‪Abbetti,(1997) :‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬فإن االستعانة بمصادر خارجية مثل العديد من األنشطة اإلدارية األخرى ليست خالية من‬ ‫وبعيدا عن ذلك‪ ،‬فإن أكبر مخاوف االستعانة بمصادر خارجية ربما تكون المخاطر التي‬ ‫ً‬ ‫أي مخاطر‪.‬‬ ‫تتسبب فيها ونذكر منها‪:‬‬ ‫‪.1‬التأثير السلبي على موظفي الشركة‪.‬‬ ‫‪.2‬فقدان السيطرة على مهمة التصميم االستراتيجي الرئيسية أو النظام الفرعي أو المكون‪ ،‬مما‬ ‫يؤدي إلى التأثير السلبي على القدرة التنافسية للشركة‪.‬‬ ‫‪.3‬خطر حدوث تعطل شديد لألعمال بسبب فشل اإلمدادات من الموردين من مصدر واحد‪.‬‬ ‫‪19‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪.4‬النهج التكتيكي قصير المدى لالستعانة بمصادر خارجية قد يمنع التحسين المستمر واالستثمار‬ ‫الطويل األجل‪.‬‬ ‫‪.5‬مخاطر حقوق الملكية الفكرية‪.‬‬ ‫‪.6‬صعوبة صرف العمالت األجنبية إذا كان األمر يتعلق بموردين من الخارج لذلك‪ ،‬يجب مراجعة‬ ‫اتيجيا‪.‬‬ ‫قرار االستعانة بمصادر خارجية وتنفيذه بانتظام وتقييمه في مواجهة تلك المخاطر استر ً‬ ‫ولذلك‪ ،‬يجب مراجعة قرار االستعانة بمصادر خارجية وتقييمه بانتظام في مواجهة تلك المخاطر‬ ‫اتيجيا‪.‬وتكون عملية المراجعة ضرورية ألن بيئة العمل المتغيرة يمكن أن تجعل بسهولة القرار‬ ‫استر ً‬ ‫الصحيح في األصل غير مبرر‪.‬وعندما تتغير الظروف الرأسمالية أو المالية مثل تلك التي حدثت أثناء‬ ‫الركود االقتصادي‪ ،‬فقد يتعين مراجعة قرار االستعانة بمصادر خارجية وفًقا لذلك‪.‬وقد يؤثر التطوير‬ ‫أيضا على ق اررات االستعانة بمصادر خارجية‪.‬‬ ‫الداخلي للتكنولوجيا‪ ،‬والكفاءات الفنية ً‬ ‫‪ 5/3‬ق اررات الموقع ‪:Location Decisions‬‬ ‫ويعد اختيار المواقع الجغرافية لعمليات سلسلة التوريد مجال قرار آخر مهم لتصميم وتخطيط سلسلة‬ ‫التوريد‪.‬ويتعلق هذا القرار بالموقع الجغرافي لوظائف سلسلة التوريد (مثل التجميع والتوزيع)‪.‬ويتم ذلك‬ ‫عادة لغرض تقديم خدمة أفضل للعمالء وتقليل التكلفة التشغيلية في سلسلة التوريد‪.‬ونجد أن ليست كل‬ ‫المواقع مناسبة لعمليات سلسلة التوريد‪.‬ولكن هناك شيء واحد مؤكد وهو أنه عند تغيير الموقع‪ ،‬تتغير‬ ‫العديد من العوامل المتعلقة باألعمال التجارية معه‪.‬وهذا يجعل تغيير الموقع أداة إدارة قوية‪.‬وال شك أن‬ ‫قرار الموقع سيكون له تأثير كبير على تكلفة العمالة‪ ،‬وتكلفة المواد‪ ،‬والضرائب‪ ،‬والتعامل مع اللوائح‬ ‫المالية والقانونية وما إلى ذلك‪.‬و سيؤدي هذا إلى تغييرات كبيرة في نتائج األعمال‪ ،‬وأداء سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪20‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫ومن المهم ادراك أن االعتبارات التشغيلية لق اررات الموقع ليست كافية لتصميم موقع سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫وال تزال االعتبا ارت التشغيلية الختيار الموقع مفيدة‪ ،‬ولكنها في األساس مقاييس لتكاليف العمليات من‬ ‫أبعاد مختلفة عديدة‪.‬وعلى سبيل المثال‪ ،‬سوف يأخذ تصميم الموقع التشغيلي في االعتبار عوامل متعددة‬ ‫على جانب العرض من العمليات وكذلك على جانب الطلب كما هو موضح في الشكل التالي رقم ‪:4‬‬ ‫العوامل المتعلقة بجانب الطلب‪:‬‬ ‫العوامل المتعلقة بجانب العرض‪:‬‬ ‫الطلب الموسمي‬ ‫‪-‬‬ ‫عملياتعع‬ ‫تكلفة العمالة‪/‬المهارة‬ ‫‪-‬‬ ‫القدرة علي احمل‬ ‫‪-‬‬ ‫سلسلة‬ ‫تكاليف األرض‬ ‫‪-‬‬ ‫التكاليف بشكل عام‬ ‫التوريد‬ ‫تكاليف الطاقة‬ ‫‪-‬‬ ‫الصورة الذهنية للماركة‬ ‫‪-‬‬ ‫اللوجستيات المتاحة‬ ‫‪-‬‬ ‫رضاء العمالء‬ ‫‪-‬‬ ‫عوامل متعلقة‬ ‫‪-‬‬ ‫بالمجتمع‬ ‫شكل ‪.4‬العوامل المؤثرة علي ق اررات اختيار الموقع التشغيلي‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬فإن تصميم الموقع لسلسلة التوريد بأكملها سوف يأخذ في االعتبار بشكل أساسي جانبين‬ ‫من جوانب سلسلة التوريد‪.‬حيث يجب اتخاذ قرار موقع العملية الفردية بالتزامن مع ق اررات مواقع العمليات‬ ‫األخرى‪ ،‬أو بعبارة أخرى‪ ،‬فإن التأثير المشترك لجميع المواقع ً‬ ‫معا هو ما يهم سلسلة التوريد‪ ،‬وقد تم‬ ‫توثيق أن إجمالي تكلفة سلسلة التوريد تتكون بشكل عام من عنصرين رئيسيين وهما‪ :‬التكلفة المادية‬ ‫وتكلفة السوق كما هو موضح في الشكل التالي رقم ‪:5‬‬ ‫‪21‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫التكلفة‬ ‫المادية‬ ‫التكاليف‬ ‫الكلية‬ ‫لسلسلة‬ ‫التوريد‬ ‫تكلفة‬ ‫السوق‬ ‫شكل ‪.5‬التكاليف الكلية لسلسلة التوريد‬ ‫وتقيس التكلفة المادية ‪ physical cost‬كفاءة تشغيل سلسلة التوريد ككل‪.‬وتنظر هذه التكلفة إلى‬ ‫جميع التكاليف المعنية بتحويل المواد الخام إلى المنتجات النهائية للعميل‪.‬وهي تشمل تكلفة اإلنتاج‪،‬‬ ‫وتكلفة الخدمات اللوجستية‪ ،‬وتكلفة المواد‪ ،‬وتكلفة العمالة‪ ،‬وتكلفة الضرائب‪ ،‬وتكلفة الطاقة وما إلى ذلك ‪.‬‬ ‫وتنظر تكلفة السوق ‪ market cost‬إلى جميع الخسائر أو التكاليف التي تتحملها سلسلة التوريد غير‬ ‫المناسبة للوساطة في السوق‪.‬فإذا فشلت سلسلة التوريد في إنتاج المنتجات بالكمية المناسبة للسوق في‬ ‫الوقت المناسب‪ ،‬وتسليمها إلى الموقع المناسب حيث يجد العمالء أنه من المناسب الوصول إليها‪،‬‬ ‫بالجودة والوظائف المناسبة التي يتوقعونها‪ ،‬وباألسعار المناسبة التي هم على استعداد لدفعها‪ ،‬فإن سلسلة‬ ‫التوريد ستتحمل خسارة إما على المنتجات غير المباعة أو العمالء غير الراضيين‪.‬‬ ‫‪22‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫وبالتالي‪ ،‬فإن قرار تحديد المواقع لسلسلة التوريد سيكون له تأثير عميق على كل من مكونات تكلفة‬ ‫سلسلة التوريد‪ ،‬مما يؤدي بدوره إلى زيادة أهميته في تصميم وتخطيط سلسلة التوريد‪.‬ومع ذلك‪ ،‬في‬ ‫صعبا؛ أو‬ ‫ً‬ ‫ونظر لتعقيد العديد من العوامل المشاركة‪ ،‬قد يكون اتخاذ القرار أم ًار‬ ‫ًا‬ ‫الممارسة العملية‪،‬‬ ‫صعبا للغاية‪.‬ولتسهيل اتخاذ مثل هذا القرار على‬ ‫ً‬ ‫باألحرى قد يكون تبرير جدارة قرار على آخر ًا‬ ‫أمر‬ ‫المديرين‪ ،‬يقترح استخدام طريقة التسجيل المرجحة ‪ weighted scoring method‬كما هو موضح في‬ ‫الشكل التالي رقم ‪.6‬‬ ‫الخطوة ‪:2‬‬ ‫الخطوة ‪:4‬‬ ‫الخطوة ‪:1‬‬ ‫تحديد األهمية‬ ‫جمع الدرجات‬ ‫الخطوة ‪:3‬‬ ‫تحديد المعايير‬ ‫النسبية لكل‬ ‫المرجحة لكل‬ ‫تقييم كل موقع‬ ‫التي سيتم‬ ‫معيار من‬ ‫موقع‬ ‫وفقا ً لكل‬ ‫استخدامها‬ ‫خالل تحديد‬ ‫ومراجعة‬ ‫معيارا‬ ‫لتقييم المواقع‬ ‫عوامل‬ ‫النتائج‬ ‫المختلفة‬ ‫الترجيح‬ ‫شكل ‪.6‬طريقة التقييم المرجح‬ ‫المصدر‪Slack et al., (2006):‬‬ ‫الخطوة األولي‪ :‬تحديد المعايير التي سيتم استخدامها لتقييم المواقع المختلفة‪.‬ومن الواضح أن‬ ‫المعايير التي يتم اختيارها يجب أن تتوافق مع الفكر االستراتيجي لصانع القرار‪ ،‬وتعتمد على الظروف‬ ‫المحددة المحيطة بالموقع‪.‬‬ ‫‪23‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد األهمية النسبية لكل معيار من خالل المناقشة والعصف الذهني‪.‬ثم العمل‬ ‫مساويا لـ‬ ‫ً‬ ‫علي تحديد عوامل الترجيح لكل منها‪.‬ويجب أن يكون المجموع اإلجمالي لدرجات الترجيح‬ ‫‪ 100‬درجة‪ ،‬وبالتالي فإن الدرجات ستمثل بشكل مالئم نسبة الوزن من حيث النسبة المئوية‪.‬‬ ‫بناء على مقياس محدد‪.‬ويمكن‬ ‫الخطوة الثالثة‪ :‬يتم تقييم كل موقع من المواقع البديلة وفًقا للمعايير ً‬ ‫أن يتراوح المقياس بين ‪ 1‬إلى ‪ 9‬أو من ‪ 0‬إلى ‪ ،100‬حيث يمثل ‪ 1‬أو ‪ 0‬أسوأ درجة ممكنة و‪ 9‬أو‬ ‫عادة وبالتالي يكون أكثر موثوقية إذا انضمت مجموعة من‬ ‫ً‬ ‫‪ 100‬أفضل درجة‪.‬ويكون التسجيل ً‬ ‫ذاتيا‬ ‫معا‪.‬‬ ‫األشخاص إلى التسجيل ً‬ ‫الخطوة الرابعة‪ :‬يتم ضرب الوزن المخصص لكل معيار في النتيجة في كل موقع‪.‬ثم بالنسبة لكل‬ ‫موقع‪ ،‬تصبح النتيجة اإلجمالية هي مجموع (النتيجة لكل معيار × الوزن لكل معيار)‪.‬ويعتبر الموقع‬ ‫الذي حصل على أعلى نتيجة إجمالية هو األكثر مالءمة‪.‬‬ ‫‪ 6/3‬تخطيط الطاقة اإلنتاجية ‪:Capacity planning‬‬ ‫إن تخطيط الطاقة اإلنتاجية لألعمال هو موضوع أساسي في حد ذاته‪.‬وما سيتم مناقشته هو قضايا‬ ‫التخطيط المتعلقة بالطاقة اإلنتاجية من أجل تصميم هيكل سلسلة التوريد‪..‬وهذا يعني أن تخطيط الطاقة‬ ‫اإلنتاجية لسلسلة التوريد يختلف عن تخطيط الطاقة اإلنتاجية للمنظمة حيث أنه جهد منسق‪.‬ويمكننا أن‬ ‫ننظر إلي سلسلة توريد باعتبارها تتكون من عدد من األعضاء المشاركين‪.‬وكل عضو لديه طاقة إنتاجية‬ ‫محددة‪.‬والسؤال الرئيسي هنا هو "ما هي الطاقة اإلنتاجية لسلسلة التوريد بأكملها؟ " واإلجابة على هذا‬ ‫السؤال هي بال شك "الحد األدنى لجميع الطاقات اإلنتاجية المحددة"‪.‬يمكن لنا أن نتخيل سلسلة التوريد‬ ‫‪24‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫كقطعة من أنبوب مياه بأقطار مختلفة في أقسام مختلفة‪.‬يعتمد التدفق اإلجمالي لألنبوب‪ ،‬والذي يمثل‬ ‫الطاقة اإلنتاجية اإلجمالية لسلسلة التوريد‪ ،‬على أصغر قسم‪.‬‬ ‫وقد تظهر مشكلة عنق الزجاجة في الطاقة اإلنتاجية ‪ capacity bottleneck problem‬ولحل‬ ‫مشكلة تخطيط الطاقة االنتاجية لسلسلة التوريد‪ ،‬فإن المفتاح هو تحديد عنق الزجاجة وفتحه‪.‬وإن العمل‬ ‫على الروابط األخرى لسلسلة التوريد‪ ،‬والتي ال تشكل عنق الزجاجة‪ ،‬غير ضروري وغير ٍ‬ ‫مجد ألنه لن‬ ‫يؤثر على الطاقة اإلنتاجية اإلجمالية لسلسلة التوريد‪.‬ومع ذلك‪ ،‬عندما تتم زيادة سعة عنق الزجاجة‪ ،‬فمن‬ ‫المنطقي أن تصبح حلقة الطاقة اإلنتاجية األصغر التالية عنق الزجاجة بدالً من ذلك‪.‬وهناك بالفعل‬ ‫نظريات حول مشاكل عنق الزجاجة‪ ،‬تسمى "نظرية القيود ‪."theory of constraints‬وفي إدارة‬ ‫أيضا إدارة الجودة‪،‬‬ ‫سلسلة التوريد‪ ،‬ال يمكن فقط لتخطيط الطاقة اإلنتاجية أن تطبق نظرية القيود‪ ،‬بل و ً‬ ‫وإدارة التكنولوجيا‪ ،‬وإدارة وقت التوريد‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلي أن كل جزء من سلسلة التوريد لديه‬ ‫عنق زجاجة كبير أو صغير من الناحية النظرية على األقل‪.‬ولتنفيذ تخطيط الطاقة اإلنتاجية في سلسلة‬ ‫التوريد‪ ،‬ينبغي علينا التعامل معه على ثالثة مستويات كما هو موضح‪:‬‬ ‫المستوي األول‪ :‬هو تخطيط وإدارة الطاقة اإلنتاجية الداخلية للشركة ‪Internal capacity planning‬‬ ‫‪ ،and management‬والذي يمكن فهمه على أنه إدارة الطاقة اإلنتاجية الداخلية لسلسلة التوريد‪.‬والمستوى‬ ‫الثاني‪ :‬هو تنسيق ومزامنة الطاقة اإلنتاجية الخارجية للشركة ‪ external capacity coordination‬مع‬ ‫أيضا على أنه تخطيط القدرة الداخلية لسلسلة‬ ‫األعضاء اآلخرين في سلسلة التوريد‪ ،‬والذي يمكن فهمه ً‬ ‫التوريد‪.‬والمستوى الثالث‪ :‬هو استجابة الطاقة اإلنتاجية لسلسلة التوريد لتغيرات الطلب في السوق ‪supply‬‬ ‫‪25‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫‪ ،chain’s capacity responsiveness‬والذي يمكن فهمه على أنه مزامنة الطاقة اإلنتاجية بين سلسلة‬ ‫التوريد وطلب العمالء‪.‬‬ ‫وفيما يلي شرح مفصل لكل مستوي من المستويات الثالثة‪:‬‬ ‫‪.1‬ينبغي على المديرين في ظل المستوى األول إدارة مزامنة الطاقة اإلنتاجية الداخلية للشركة‬ ‫لتحقيق أهداف تخطيط الطاقة اإلنتاجية‪.‬وذلك ألن الطاقة اإلنتاجية المطلوبة لسلسلة التوريد‬ ‫سيتم تنفيذها في النهاية من قبل كل عضو مشارك في سلسلة التوريد‪.‬وبالتالي‪ ،‬لكي تحقق‬ ‫المنظمة تخطيط الطاقة اإلنتاجية لسلسلة التوريد‪ ،‬يجب أن تكون قادرة ً‬ ‫أيضا على إدارة ومزامنة‬ ‫الطاقة اإلنتاجية الداخلية للمنظمة‪.‬وهذا يعني ببساطة أن كل وظيفية أوقسم ستحتاج إلى‬ ‫أيضا‬ ‫التنسيق مع بعضها البعض لتجنب االختناقات أو الطاقة اإلنتاجية الزائدة‪.‬وهذا يعني ً‬ ‫االستفادة من مخزون األمان‪ ،‬وإدارة أحجام الدفعات األصغر‪ ،‬والحفاظ على تدفقات متزامنة‬ ‫للمواد‪.‬‬ ‫‪.2‬وفي ظل المستوى الثاني‪ ،‬يكمن مفتاح تحقيق الطاقة اإلنتاجية المثلى لسلسلة التوريد في التزامن‬ ‫الخارجي باإلضافة إلي الحاجة إلى مزامنة قدرات كل عضو مشارك في سلسلة التوريد‪.‬وهي‬ ‫تتلخص في تقليل وإزالة الهدر أو الفاقد الناتج عن الطاقات اإلنتاجية الزائدة والقضاء على‬ ‫المخاطر المحتملة لنقص العرض بسبب االختناقات‪.‬ومع ذلك‪ ،‬عندما يتعلق األمر بتحقيق‬ ‫مزامنة القدرة على مستوى سلسلة التوريد بالكامل‪ ،‬فال يمكن إنكار وجود عدداً من الصعوبات‪،‬‬ ‫نذكر منها‪ :‬أوالا‪ ،‬ال يمكن تحقيق الطاقة اإلنتاجية المتزامنة إال عندما يتم التنسيق بين األعضاء‬ ‫ثانيا‪ ،‬لتحقيق الطاقة اإلنتاجية‬ ‫تشغيليا مع بعضهم البعض ‪.‬ا‬ ‫ً‬ ‫اتيجيا وتكاملهم‬ ‫المشاركين استر ً‬ ‫‪26‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫المتزامنة لسلسلة التوريد‪ ،‬قد تضطر المنظمة المشاركة إلى إعادة هيكلة أصولها وحتى إجراء‬ ‫بعض االستثمارات الرأسمالية؛ وبدون شراكة وثيقة ملتزمة طويلة األجل‪ ،‬فمن غير المرجح‬ ‫تحقيق مثل هذا االستثمار الرأسمالي وإعادة نشر األصول بشكل سريع‪.‬ثال اثا‪ ،‬ال يمكن أن يكون‬ ‫تقنيا عبر‬ ‫ثقافيا ومتوافقة ً‬ ‫ً‬ ‫مزامنة الطاقة اإلنتاجية إال نتيجة ألنظمة تشغيل ناضجة ومدمجة‬ ‫سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪.3‬وعلى المستوى الثالث يجب أن تكون الطاقة اإلنتاجية لسلسلة التوريد بأكملها متزامنة مع تغيرات‬ ‫وغالبا ما يكون تغير الطلب في السوق غير معروف أو غير مؤكد‪.‬وقد‬ ‫ً‬ ‫الطلب في السوق‪،‬‬ ‫استُخدمت التنبؤات منذ فترة طويلة للمساعدة في تخطيط الطاقة اإلنتاجية لسلسلة التوريد ولكن‬ ‫بنجاحات محدودة‪.‬وبالتالي يجب على مديري سلسلة التوريد اللجوء إلى وسائل أخرى أكثر‬ ‫فعالية إلدارة مزامنة الطاقة اإلنتاجية وفي النهاية استجابة سلسلة التوريد‪.‬ولقد شهد العقدان‬ ‫الماضيان بعض التقدم المشجع في تحقيق مستوى ٍ‬ ‫عال من استجابة سلسلة التوريد‪.‬واليوم‪،‬‬ ‫طا في إنشاء وتطوير الطاقة اإلنتاجية المرنة من خالل‬ ‫أصبحت سالسل التوريد أكثر نشا ً‬ ‫االستعانة بمصادر خارجية‪ ،‬والشبكات االفتراضية‪ ،‬ومشاركة الموارد وتجميعها‪ ،‬على سبيل‬ ‫المثال ال الحصر‪.‬ولكن إلي اآلن تختلف الطرق التي تدير بها الصناعات قدرتها واستجابتها‬ ‫بشكل كبير‪.‬‬ ‫‪ 7/3‬ظاهرة السحب العكسي للمخزون ‪:Bullwhip effect‬‬ ‫إن مزامنة الطاقة اإلنتاجية لها تأثير مفيد رئيسي آخر يتمثل في المساعدة في تخفيف تأثير ظاهرة‬ ‫السحب العكسي للمخزون في سلسلة التوريد‪ ،‬وتعد ظاهرة السحب العكسي للمخزون بمثابة ظاهرة شائعة ً‬ ‫جدا‬ ‫‪27‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫لها العديد من التأثيرات السلبية على أداء سلسلة التوريد‪.‬وبالتالي فإن فهم هذا التأثير أمر ضروري لتصميم‬ ‫وتخطيط سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫أيضا باسم تأثير فورستر ‪ Forrester‬حيث أظهر جاي فورستر (‪ )1961‬أن هذا‬ ‫وُيعرف هذا التأثير ً‬ ‫ياضيا وأطلق عليه اسم ديناميكيات الصناعة‪.‬وما حدث في‬ ‫كان كذلك من خالل نمذجة سلسلة التوريد ر ً‬ ‫األساس هو أنه عندما يشعر بائع التجزئة بموجة الطلب الصغيرة في السوق في نهاية سلسلة التوريد‪ ،‬وسيبدأ‬ ‫بائع التجزئة بعد ذلك في تعديل طلباته لتجار الجملة‪ ،‬وسيقوم تاجر الجملة بدوره بتعديل طلباته للموزع‪،‬‬ ‫والموزع للمصنع‪.‬وقد يتخيل البعض أنه عندما يتلقى المصنع الطلبات‪ ،‬سيكون لديه تغييرات صغيرة بنفس‬ ‫القدر‪.‬ولسوء الحظ‪ ،‬ال يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة‪.‬ولقد تضخمت التموجات الصغيرة بشكل كبير على‬ ‫مراحل نحو المنبع من سلسلة التوريد‪.‬وعندما تصل إلى المصنع أو تصنيع المكونات‪ ،‬يصبح حجم التقلب‬ ‫غير قابل لإلدراك أو التصور ويوضح الشكل التالي رقم ‪ 7‬مثل هذه التغييرات‪.‬‬ ‫الفترة ‪3‬‬ ‫الفترة ‪2‬‬ ‫الفترة ‪1‬‬ ‫بيان‬ ‫‪%10 +‬‬ ‫‪%10-‬‬ ‫‪%10 +‬‬ ‫مبيعات متاجر التجزئة‬ ‫‪%32 +‬‬ ‫‪%21-‬‬ ‫‪%17 +‬‬ ‫طلبات التوزيع من متاجر التجزئة‬ ‫‪%48 +‬‬ ‫‪%40-‬‬ ‫‪%30 +‬‬ ‫طلبات المصنع من الموزع‬ ‫‪%80 +‬‬ ‫‪%66-‬‬ ‫‪%45 +‬‬ ‫طلبات التصنيع من المصنع‬ ‫‪%72 +‬‬ ‫‪%60-‬‬ ‫‪%39 +‬‬ ‫مخرجات المصنع‬ ‫شكل ‪.7‬مثال علي تأثير ظاهرة السحب العكسي للمخزون‬ ‫‪28‬‬  ‫الفصل الثالث‪ :‬تخطيط وتصميم سلسلة التوريد‬ ‫وقد لوحظت هذه الظاهرة م ار اًر وتك ار اًر وبصورة موثوقة من خالل جميع أنواع سالسل التوريد‪.‬ومن‬ ‫المناسب إذن تعميمها والنظر إليها باعتبارها نموذجاً "تأثيريا" عالمياً‪ ،‬ويمكن من خالله تطبيق التحليالت‬ ‫والمحاكاة ‪.‬وفي األساس‪ ،‬يتسم تأثير ظاهرة السحب العكسي للمخزون بثالث خصائص رئيسية وهم‪:‬‬ ‫‪.1‬التذبذب ‪ :Oscillation‬إذ يتحرك الطلب أو الطلبات أو المخزون صعوداً وهبوطاً في نمط‬ ‫بديل‪.‬‬ ‫‪.2‬التضخيم ‪ :fluctuation‬وتزداد شدة التغيير والتقلبات مع انتقالها إلى الطرف العلوي من‬ ‫سلسلة التوريد‪.‬‬ ‫‪.3‬تأخر الطور ‪ :phase lag‬إذ تميل دورة القمم والقيعان في مرحلة ما أيضاً إلى التأخر عن‬ ‫دورة المرحلة السابقة‪ ،‬ويمكن إثبات هذه الخصائص بوضوح من خالل لعبة محاكاة سلسلة‬ ‫التوريد ‪.SC simulation game‬‬ ‫‪29‬‬