ADM124 - Chapter 1 PDF

Le managernent * 2' édition Nous vivons dans une société dbrganisations. Pas moyen d'y échapper; car les organisations sont maintenant Ie lieu par excellence dans lequel les humains passent l'essentiel de leur vie, et cela, de la naissance à la mort, Dès lors, les humains n'ont pas d'autres choix...

Le managernent * 2' édition Nous vivons dans une société dbrganisations. Pas moyen d'y échapper; car les organisations sont maintenant Ie lieu par excellence dans lequel les humains passent l'essentiel de leur vie, et cela, de la naissance à la mort, Dès lors, les humains n'ont pas d'autres choix que d'apprendre à y vivre et, surtout, ils doivent sans cesse tenter de résoudre le toujours épineux problème que leur pose la collaboration effiCaCe et harmonieuse de ChaCun aveç tOuS « Notre monde est devenu, pour le qui est au principe de la vie en organisationl. meilleur.etpourlepire'unesociété: ' Nous sommes nés comment composer avec la diversité humaine qui , 1iÎis-',i':1':::t ' façonne l'organisation ? Comment les i:::::;'r!';::;'::,';iT;:;;;::; peuvent-ils se fondre dans un collectif tout en pté- ', veillé à notre éducotion de façon, à hr;;i; servant leur individualité ? Comment s'organisent-ils ; ce que plus tard, nous puissions tro- pour survivre collectivement tout en se réalisant : vailler dons des organisations. Dans individuellement ? Comment peuvent-ils être tout ; le même temps, les orgonisotions la fois infiniment efficaces et profondément 1::-l:::,:'.Î,larse nos besoins et humains ? i;:,:';|i*':::,::i::;::'i#::: les deux à lo lois). Et, notre dernière Corrélativement à la montée en puissance des organi- ' heure ,"ru", ," seront encore des sations dans la société contemporaine, nous assistons orgqnisotions qui s'occuperont de nosfunéroilles. » depuis le début du XX" siècle à l'essor fulgurant gestion la et de ses logiques. D'ailleurs, les écoles Mintzberg, H., Le monagement, gestion qui accueillent aujourd'hui plus de 25 % paris, Éditions d,Organisation, ls de des un témoin 1990 : 13. étudiants universitaires en constituent tangible. Pour nombre de ces étudiants pleinement conscients de la réalité de notre société d'organisations, les études en gestion représentent certes la promesse d'un avenir radieux, mais elles correspondent aussi à un certain goût pour les réalités pratiques, pour la résolution de problèmes concrets et, de façon générale, pour l'action. À ce pragmatisme, il convient aussi d'ajouter qu'à l'image des gestionnaires, une majorité d'étudiants sont en quête de changement, de nouvelles pratiques à succès, de nouveaux modèles d'affaires, de techniques de pointe et d'information sur les tendances qui façonneront le monde des organisations de demain. D'une certaine façon, ceux et celles qui souhaitent assurer la gestion des organisations d'aujourd'hui rêvent déjà de les transformer; de les rendre plus efficaces, voire plus humaines, davantage responsables et sans cesse innovantes. Pour la géhération montante, l'organisation se conjugue donc au futur et se décline en termes pragmatiques et innovants. Ainsi, amorcer l'étude du management par un rappel historique des théories du management ne va pas de soi. Pourquoi regarder dans le rétroviseur alors qu'il s'agit plutôt d'avancer à très haute vitesse vers un monde à inventer ? Pourquoi prendre la mesure des théories d'hier alors que le monde contemporain attend de ses futurs gestionnaires d'inédites solutions aux problèmes des temps présents ?2 1 Nous empruntons à Michel Crozier et à Erhard Friedberg l'idée selon laquelle l'organisâtion est tout à la fois une solution et un problème à résoudre. À ce propos, ils écrivent : « [Les organisations] ne constituent rien d'âutre que des solutions toujours spécifiques, que des acteurs relativement autonomes, avec leurs ressources et capacités particulières, ont créées, inventées, instituées pour résoudre les problèmes posés par l'action collective et, notamment, le plus fondamental de ceux-ci, celui de la coopération en vue de l'accomplissement d'objectifs communs, malgré leurs orientâtions divergentes. » Croziel M. et E. Friêdberg, L'acteur et le système,Paris, Seuil, 1977 : 13. ' Gary Hamel et C. K. Prahalad, deux des gourous du management de la fin du xx" siècle, incarnent bien cette attitude. Ainsi dans un chapitre intitulé « Apprendre à oublier », ils écrivent : « Les leçons du passé qul laissent une trace profonde et sont transmises d'une génération à l'autre constituent un double danger pour toute entreprise. D'abord, avec le temps, chacun perd de vue l'origine de ses convictions. Ensuite, le dirigeant peut en venir à croire que ce qu'il ignore ne vaut pâs la peine d'être connu. fincâpacité de voir la nature contingente de leurs certitudes afflige un grand nombre d'entreprises. Les "bonnes idées" d'hier deviennent les "principes d'orientation générale" d'auiourd'hui, pour se muer en "règles incontournables" demain. Les usages en vigueur au sein d'une branche d'activité et les "meilleures pratiques avérées" acquièrent Chapitre 1 Les théories du management 1.1 La pertinence du regard histor*que Pour justifier la pertinence du regard historique en gestion, nous pourrions évoquer la sagesse populaire qui nous dit « qu'ilfaut savoir d'où l'on vient pour comprendre où l'on va ». En effet, l'expression vise peut-être juste et débouche sur la pertinence de posséder une culture générale dont la connaissance historique serait l'un des piliers. Toutefois, et sans nier l'importance de la sagesse populaire, le regard historique en gestion répond bien davantage à la quête pragmatique qui anime tant d'étudiants et de gestionnaires qu'à la nécessité d'acquérir une certaine culture générale. D'abOfd, l'irirti"i.::iqi {';!t:, i,i.:,:,{:ri';Ji:r: i:r-! tiii}lr't{,iËLtli:,:i!l est utilg, Caf C'eSt là Un féSefvOif de solutions pratiques applicables à des problèmes très concrets de gestion. D'ailleurs, nombre de gestionnaires d'aujourd'hui mettent en æuvre, souvent sans le savoir, les théories d'hier pour accomplir leur rôle et résoudre ' « Les idées, justes ou fousses, des leurs problèmes quotidiens. Ainsi, lors un ', philosophes de ïéconamb et de la ire ifie, orgânise, di et contrôle efa a politique ont plus d'importqnce qu'on itter e son avec il action ne le pense en général, À vrai dire, la Fayol au début d la autre re se l'analyse des forces de son es occas et menaces de l'environ ' isur une autre rews au début années L9704. ou rd' le monde est presque exclusivement mené por elles. Les hommes d'oction re En uent sou* vent les théories d'hier et il y a fort à parier que le? cadres de demain en feront tout autants. Or; plutôt que de bricoler intuitivement et par tâtonnements des solutions administratives efficaces, pourquoi ne pas d'abord se pencher sur le réservoir des solutions d'hier pour voir si la solution tant recherchée ne s'y qui se croient parfaitement affranchis des influences doctrinales sont d'ordinoire les esclaves de quetques économisfes possés, Les illuminés du pouvoir qui se prétendent inspirés par des voies célestes distillent en fait des utopies nées quelques années plus tôt dons le cerveou de quelques écrivailleurs de Fqcultés, » Keynes, J. M ., Théorie générole de l'intérêt et de lo Payot, 1988 [19351. trouverait pas ? Par ailleurs, les théories historiques du management sont des solutions qui ont généré leur propre lot de difficultés. Certes, elles permettent de résoudre des problèmes, mais elles s'accompagnent également de nouvelles difficultés à surmonter, d'insuffisances à c0mbler. NS rcelliser le travail mrnandait au du XX* si peut encore s'avérer une solution a u lème de la rod au travail6, une vie propre. Les dogmes ne sont pas remis en question et il est rare que le dirigeant cherche l'origlne detelle conception de l'entreprise, de la stratégie, de la concurrence ou du secteur d'activité. Dans quel environnement a-t-elle vu le jour ? De quoi nos convictions dépendent-elles ? ll en résulte un respect excessif pour ce qui fut. » Hamel, G. et C. K. Prahalad, I"o conquête du îutur Strotégies oudacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain, Paris, ÊRPl, 1995 :59. [1994]. 3 a 5 Voir:Fayol,H.,Administrotionindustrielleetgénérole,Paris,Dunod,1979[1918]. Voir : Andrews , K. R., The Concept oI Corporote Strofegy, Homewood, lll., Irvin, 1971. Surlaperformativitédesthéories,voirlCabantous,L.etl.-P.Gond,«Dumoded'existencedesthéoriesdanslesorga- nisations », Revue lrdnçaise de gestion,2072, 6 no 225 :6t-81. Voir:Taylor,F.w.,ShopMondgement,N.Y,,Harper&RoW1903,etTâylolF.W,Ladirectionscientiliquedesentreprîses, Paris, Éditions Gérard & Co., 1967 [1911]. Ihâstr*ire dæs Ëhémnies du trY3ffirrffiffitrrYr#ffit est utile, car c'est là un réservoir de solutions pratiques applicables à des problèmes très concrets de gestion Le management - 2- édition en témoigne l' mais une telle façon de faire s'accompagne inévitab NS mettre en æuvre une solution préfa , certes uti le mais incomplète, fte convient-il pas de prendre connaissance de ses conséquences et des moyens déjà conçus pour éviter qu'elle ne génère plus de problèmes qu'elle n'en résout ? Ainsi, avant de se lancer dans la taylorisation d'une usine, un gestionnaire ne devrait-il pas prendre acte des découvertes de l'école des relations humainesT qui, dès les années 1930, a clairement montré ses insuffisances et a ouvert le chemin à de nouvelles pratiques administratives qui permettent une gestion de la productivité qui soit tout à la fois efficace et humaine ? te ls ction au trava Enfin, l'histoire est le terreau fertile duquel émergent les nouvelles idées et les pratiques innovantes. Ainsi, à chaque époque de son histoire, le management s'est émancipé des idées et des pratiques historiques en se fondant, néanmoins, sur elles. C'est dire qu'une idée novatrice ou une pratique originale ne relève pas d'une quelconque génération spontanée. La nouveauté tant valorisée dans les milieux de la gestion prend toujours la forme d'une recombinaison de l'ancien, d'une hybridation d'idées historiques et de métissages de pratiques que l'on tient, par ailleurs, pour insuffisantes en elles-mêmes. Bien sûr; les recombinaisons, les hybridations et les métissages ne se contentent pas de faire du neuf avec du vieux, car il y a toujours l'apport de nouvelles idées qui embrassent les défis particuliers des temps présents, AinSi,.!9.-eteodership qui se yeu-t unq tqç-hdgyg lalgement aux théories du-.leadership de gestion appropriée aux défis dg joqr 9lq.p1_e.uve_ prise y conçues au XX" siècle, mais ajoute une en compte de la virtualisation dei rapporti sociaux gui caractérisent notre époque8, En puisant à même le réservoir des théories du management, les gestionnaires peuvent donc y trouver : 1. des solutions pratiques, car les théories sont des solutions que les gestionnaires peuvent mobiliser dans leurs pratiques ; 2, des moyens d'éviter les pièges que comporte la mise en æuvre mécanique des solutions théoriques, car aucune théorie n'est complète ni parfaitement adaptée à toutes les réalités concrètes ; 3. matière ù inventer de nouvelles pratiques, car les théories historiques représentent un matériau de base qu'il est possible de remodeler de telle façon qu'il I soit adapté aux défis que posent les temps présents. Uhistoire des théories du management peut donc être utile pour résoudre les problèmes très concrets de la gestion contemporaine et elle peut même contribuer à façonner l'avenir pour peu que les gestionnaires ne s'enferment pas dans les solutions d'hier et sachent lire les exigences toujours particulières de leur contexte d'action. 7 Voir : Mayo, 8., The Humon Problems of dn lndustriol Civilizotion, NY., Macmillan, 1933; Roethlisberger, F. J. et W. J. Dickson, Monogement ond the Worker, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1939. 8 Voir : Brunelle, É., « E-Leadership, l'art de gérer les distances psychologiques », Gestion, 2OO9, 34.?l : 70-20. il ll Chapitre 1 Les théories du manâgement 1.1.1 fancrage historique des théories du management Comme l'illustre la figure suivante, les théories du management se constituent entre la révolution industrielle amorcée à la fin du XVlll" siècle et la société contemporaine du XXl" siècle que les gestionnaires d'aujourd'hui s'emploient à construire en puisant notamment dans le réservoir des solutions historiques du XX" siècle. Figure 1.1 L'histoire des théories du management A NIVËAUX PRINCIPAUX CONTEXTES socl0- DÉFIS ÉcorrrovlteuEs ADM INISTRATIFS REFONDATION Société 2000- d'information REFORMULATION Société L976-L999 en transition EXPANSION Société de L945-1"975 con§orn mation FONDATION Société 1900-1,944 industrielle PRIVITÉEIÉS NE LA RÉ r lrxlo TH ÉCIRIQU Légitimité Société Compétitivité Environnement Croissance Orga nisation P rod uctivité Travail trt E Le management - 2' édition Au regard de cette figure, il ressort que les théories du management se constituent entre deux espaces résolument pratiques. D'un côté, il y a la révolution industrielle qui voit l'émergence des pratiques administratives au sein d'une nouvelle institution sociale, l'entreprises et, de l'autre, la société contemporaine au sein de laquelle les gestionnaires qui, tout en s'abreuvant au réservoir. des théories du management, construisent de nouvelles solutions administratives et mettent en æuvre d'inédites pratiques pour lesquelles des éclairages théoriques sont toujours inexistants. Ainsi, les théories du management se présentent tout à la fois comme des réponses réflexives aux pratiques existantes, notamment les pratiques administratives de la révolution industrielle, et l'un des matériaux de base nécessaires à l'expression des pratiques propres aux temps présents. ll ressort également de la figure 1.1 que l'histoire des théories du management se découpe en quatre périodes de développement, à savoir les périodes de fondation, d'expansion, de reformulation et de refondation. À chacune de ces périodes, nombre de théories furent constituées. De plus, ces périodes de développements théoriques correspondent à différents stades de développement socioéconomique qui, chacun, ont posé aux gestionnaires un défi administratif particulier à relever. D'un certain point de vue, les théories du management sont donc des solutions réflexives conçues pour relever les défis pratiques posés par les différents contextes socioéconomiques contemporains. En fait, le management mobilise toujours un savoir, explicite ou non, pour résoudre les problèmes du moment. Au fil du XX" siècle, en fonction des différents contextes socioéconomiques quise sont présentés à lui, le management a eu à relever des défis particuliers et c'est précisément pour cela que les théories du management furent constituées. Le management est donc largement une pratique réflexive contextualisée. Toutefois, et bien qu'au fil du temps nous voyons apparaître de nouvelles théories dont le regard centre l'attention sur de nouveaux défis et niveaux de réflexion, les anciennes théories n'en demeurent pas moins pertinentes et concrètement mobilisées par les gestionnaires. Cela s'explique notamment par le fait que les problèmes qu'a eus à relever le management dans le passé ne disparaissent pas avec l'apparition des nouveaux défis; les solutions théoriques d'hier peuvent toujours être utiles, tout en étant insuffisantes. L.LZ Les perspectives de recherche Lorsque le managernent est conçu en termes d'adm§ffi$strætie n r§es chms*§, l'accent est mis r l'a mélioration consta nte de l'efficacité de su semble des théories du management s'inscrit dans une tension entre deux perspectives de recherche, à savoir « l'administration des choses et le gouvernement des mmeslo ». Dans la première, l'attention est centrée sur les pratiques de management et vise l'amélioration constante de l'efficacité par l'élaboration de règles et de principes d'action. Dans le cadre de cette première perspective de recherche, l'organisation est principalement vue comme une réalité perfectible, comme une réalité à transformer qu'elle devienne infiniment efficace la gestio n. e Bien sûr, l'histoire de l'entreprise remonte à l'Antiquité. Toutefois, ce n'est qu'avec la révolution industrielle qu'elle acquiert sa forme technique si caractéristique et devient une institution de premier plan. À ce propos, voir: Drancourt, M, Leçon d'histoire sur I'entreprise de I'Antiquité ù nos jours, Paris, PUF, 2002. 10 NousdevonscetteexpressionàSalnt-Simon,unphilosophefrançaisduXlx"siècle,quiestconsidérécommelefondateur de l'idéologie technocratique, idéologie selon laquelle le progrès de l'humanité serait fondamentalement lié au pouvoir de la science, de la technique et de l'administrâtion. Selon lui, pour accéder au progrès et contribuer à la richesse collective, les humains devaient tourner le dos aux élites aristocratiques qui les gouvernaient et, ce faisant, remplacer « le gouvernement des hommes par l'administration des choses ». Pour un survol de l'æuvre de Saint-Simon, voir: Musso, P.,soint-simon et le saint-simonisme, Pâris, PUF, coll, « Que sais-je ? », 1999. h lt Chapitre I Les théories du management Dans la seconde perspective de recherche, I'organisation est vue comme une réalité sociale qui émerge tout naturellement du fait même des interactions entre les acteurs organisationnels. Le management y est surtout pensé comme un système social à comprendre en mobilisant les sciences du social et la philosophie. C'est donc dire que les théories constitutives de cette seconde perspective de recherche offrent peu de techniques aux gestionnaires. Elles proposent principalement des réflexions pour élucider les ressorts de leurs actions. Ainsi, plutôt que d'ouvrir le chemin à l'action, la seconde perspective de recherche est de nature largement compréhensive, proposant des explications de la réalité de la gestion et des critiques qui témoignent de ses insuffisances et de ses limites. Par ailleurs, si les deux perspectives de recherche sont constituées au XX" siècle, il reste que l'origine du management se perd dans la nuit des temps. En fait, le management a pris forme dès que les humains ont tenté de réaliser collectivement des projets. D'ailleurs, en contemplant la Grande Muraille de Chine, les grandes pyramides et tant d'autres merveilles du génie humain, comment douter que le management n'ait pas attendu les Temps modernes pour faire sentir sa présence et s'imposer comme le maître d'æuvre de l'action collective ? En effet, en tant que pratique qui vise à orchestrer la collaboration de chacun avec tous, le management existe bel et bien depuis l'aube des temps. Ce n'est d'ailleurs pas d'hier, ni d'avant-hier du reste, que les humains s'organisent collectivement pour survivre et, tel Monsieur Jourdain et sa prose, font du management sans le savoir: Toutefois, il faudra attendre des siècles pour que les humains prennent conscience de tout I'intérêt qu'ily a à développer un savoir explicite de la gestion et à miser sur lui pour enrichir leurs actions. En fait, cette mise en valeur du savoir administratif comme vecteur de développement ne s'amorce véritablement que lors de la révolution industrielle. ta rgyq!-q!.g1in_Q_qt_1ile[es"u"isa1pp1.ç.e-"à ]p" fiq ds-xvilt" §iè_c-ls eI s.ç_dépt9-t-e-.19u! g.!l long du XlXu maqqq"glq p-assage dl-qnç SoçiÉ-t_é p-rgfpndéme.nt tla-ditien"nelle- vers une société réSolumen!fl9_dglne. Ce faisant, la révolution industrielle pave la voie à l'émergence des pratiques et des théories du management. En fait, cette révolution pèse doublement sur le destin à venir du management en lui offrant, d'une part, un cadre d'action dans lequel la gestion prendra forme et, d'autre part, un imaginaire intellectuel qui servira de socle cognitif aux théories et aux pratiques du XX" siècle. 1.2.1 Le cadre d'action de la révolution industrielle [action humaine se décline en trois catégories d'activités, à savoir les activités économiques, qui s'incarnent dans le travail et assurent la survie, les activités techniques, qui contribuerit à l'efficacité et à la pérennité de l'action par la constitution d'æuvres innovatrices, et les activités sociopolitiques, qui assurent la coopération et le mieux-être collectif par l'institutionnalisation d'un dialogue entre les acteurs sociauxll. Lors de la révolution industrielle, les transformations des activités économiques, techniques et sociopolitiques contribuent à mettre en place les institutions qui balisent le cadre d'action dans lequel le management d'aujourd'hui se déploie toujours, enÜe autres, le marché, la science, l'État de droit et l'entreprise. En outre, comme l'illustre la figure 11 Nous empruntons à Hannah Arendt ce découpage de l'action en trois catégories. Voir : Arendt, H., Condition de I'homme moderne, Paris, Calmann-Lévy, 1983, Lorsque le rnanagement est conçu en termes de ffiqlr*verffi#ræsrit e:§es persffiB'§r'!e$, l'accent est mis sur la compréhension de la réalité sociale des acteurs Le management - 2" édition suivante, avec la révolution industrielle de nouveaux personnages historiques voient le jour et animent chacun des pôles de son architecture institutionnelle tout en préparant, par leurs actions, la venue du personnage central du XX" siècle, le gestiorinaire. farchitecture institutionnelle de la révolution industrielle ÉcoruoMteuE Le marché L'entrepreneur SOCIOPOLITIQUE TECHNTQUT La science État de droit L'utopiste L'ingénieur [architecture institutionnelle de la révolution industrielle prend forme autour de l'entreprise qui en deviendra l'une des institutions centrales en étant le lieu d'intégration par excellence de toutes les logiques institutionnelles de l'époque. D'une certaine façon, la constitution de l'entreprise est le fait marquant de la révolution industrielle, car c'est cette nouvelle institution sociale quifavorise la rencontre et le métissage des différentes activités caractéristiques de cette époque et, surtout, c'est elle qui permet d'en décupler le plein potentiel productif. Ce faisant, elle marque de son empreinte toute la société qui peu à peu s'organise autour de ses activités et de ses besoins, Les activités économiques Sur le plan des activités économiques, la révolution industrielle voit l'émergence et le déploiement accéléré de l'institution du marché avec en son centre un mode de production, le capitalisme. L'accumulation de capital- et surtout la gestion technique de cette accumulation par le recours à une comptabilité analytique - inscrit l'activité économique dans une quête sans fin de rentabilité financière12. S'ensuit, dès la fin du XVlll" siècle, une hausse marquée des niveaux de production, notamment dans le domaine de l'agriculture, du textile, des mines et de la métallurgie. À partir de la seconde moitié du XlX" siècle, les niveaux de production deviennent littéralement exponentiels avec notamment la montée en puissance de l'industrie ferroviaire, de la sidérurgie, de l'exploitation du pétrole et de l'électricité, de l'industrie chimique et du commercel3. 12 Ainsi, selon Max Weber : « ll y a capitalisme là oir les besoins d'un groupe humain qui sont couverts économiquement par des activités professionnelles le sont par la voie de l'entreprise, quelle que soit la nature du besoin; plus spécifiquement, une exploitâtion dotée d'un compte de capital, c'est-à-dire une entreprise lucrative qui contrôle sa rentabilité de manière chiffrée au moyen de la comptabilité moderne et de l'établissement d'un bilan. » Webet M., Histoire écanomique,Patis, Gallimard, 1991 [1923] | 295-296. 13 Voir ; Niveau, M. et Y. Crozet, Histoire des T foi$ économiques contemporoins, Paris, PUF, 1966. Chapitre 1 Les théories du management Outre, l'émergence d'industries et la croissance fulgurante de la production, la révolution industrielle se caractérise notamment par l'entrée en scène d'un nouveau personnage historique qui incarnera, mieux que tous les autres, cette révolution, à savoir l'entrepreneur, autrefois qualifié de « bourgeois »14. Au regard d'une histoire du management, cette entrée en scène a son importance, car c'est autour de l'entrepreneur que la révolution verra le métissage inédit de l'économique avec la technique et pavera le chemin qu'emprunteront les gestionnaires du XX"siècle. Les activités techniques Sur le plan de la technique, la révolution industrielle donne naissance à un flot continu d'innovations favorisées par la multiplication des découvertes scientifiques de l'époque. Les innovations sont alors mises à profit au sein de cette nouvelle institution sociale qu'est l'entreprisels. En fait, c'est largement autour de cet arrimage entre les innovations techniques et l'entreprise que les entrepreneurs créent ce nouveau mode de développement économique qu'est l'industrialisme. Dans leur tâche, les entrepreneurs sont alors secondés par un autre personnage historique, l'ingénieur, tout à Ia fois traducteur de la science et inventeur de techniques, qui donne le pas à la science et, surtout, véritable précurseur du gestionnaire moderne. En effet, si l'entrepreneur anime le marché et crée le contexte d'action qu'est l'entreprise, c'est principalement l'ingénieur qui s'emploie à tirer le plein potentiel des inventions de la révolution industrielle et c'est encore lui qui déploie au sein des usines les innovations techniques qu'il a tôt fait de modeler sous la forme de processus standardisés de production. Les activités sociopolitiques Sur le plan sociopolitique, la révolution industrielle est tout simplement foisonnante et se caractérise, entre autres, par un libéralisme politique quiva ouvrir la voie aux libertés individuelles, notamment celle d'entreprendre, par la constitution d'États de droit qui vont fonder le droit de propriété et les échanges contract,uels. C'est aussi l'époque de l'urbanisation massive des populations jadis agraires, urbanisation qui rime fréquemment avec l'érection de villes industrielles dans lesquelles les entreprises deviennent le pivot central, le principal pourvoyeur des biens et des services et l'employeur d'une main-d'æuvre qui n'a pas d'autres choix que de se plier aux exigences de cette nouvelle institution devenue centrale dans l'espace sociopolitique. D'ailleurs, témoin de la centralité des villes industrielles, c'est autour d'elles que les utopistes entrent en scène. Ces nouveaux personnâges historiques, précurseurs des gourous du management du XX" siècle, vont contribuer à façonner l'imaginaire entrepreneurial de l'époque en proclarnant gue les progrès sociopolitiques passent nécessairement par l'ingéniosité et la productivité des entreprises ou pâr l'instauration de communautés productives et harmonieusesl6, voire même de villages industriels et coopératifs dans lesquels l'entreprise tiendrait le rôle d'organe protecteur et de lieu de partage. 14 Voir:Éllul,J.Métomorphosedubourgeois,Paris,LaTableRonde,lggs[1967]. 1s D'ailleurs, il est pour le moins significatif que la diffusion de la machine à vapeur, l'invention phare de la révolution industrielle, soit le fruit de l'alliance entre un inventeur, James Watt et un entrepreneui Matthew Boulton. 16 AlorsquelephilosopheSaint-Simonincarnel'utopietechnocratique, l'utopiecommunautairedoitseslettresdenoblesse au philosophe Charles Fourier et à l'industriel Robert Owen. Voir : Saint-Simon, Écrits politiques et économiques, Pâris, Pocket, 2005 ; Fourie[ C., L'hormonie universelle, Paris, Kissinger, 2010 [1849j ; Morton, A.1., The Life ond ldeas of Robert Owen, N, Y., lnternational Publishers, 1962. Le management * 2- édition 7.,2.2 lJimaginaire intellectuel de la révolution industrielle Tout en fondant les nouveaux dispositifs institutionnels parmi lesquels l'entreprise s'impose rapidement comme étant un joueur de premier plan, l'imaginaire intellectuel de la révolution industrielle tranche très nettement avec celui qui présidait à l'organisation de la société traditionnelle. En fait, et d'une certaine façon, les architectes de ce nouvel imaginaire le construisent en opposition avec le mode de pensée traditionnel. Pour ces intellectuels, les idées peuvent et doivent transformer le monde plutôt que d'être le reflet ou l'écho d'une tradition à perpétuer. Comme l'illustre la figure suivante, c'est autour des entrepreneurs, ces meneurs du jeu industriel, que les idées des philosophes, des économistes, des ingénieurs et des sociologues façonneront l'imaginaire intellectuel de la révolution industrielle et paveront ainsi la voie aux théories du management du XX" siècle. Figure 1.3 lJimaginaire intellectuel de la révolution industrielle LES ÉCONOMISTES Homo æconomicus Le ma rché Les facteurs de production A LES PHILOSOPHES LËS rNGÉrUreUnS liberté et les droits La raison et le progrès L'utilité et Ie bonheur Le machinisme La La mesure La standardisation LES SOCIOLOGUES L'aliénation L'in divid ua lisme La rationalisation Uimaginaire philosophiq ue Amorcée à la fin du XVlll" siècle, la révolution industrielle s'inscrit dans la foulée des philosophes des Lumières et, de ce fait, elle participe largement à l'avènement de la modernité que s'emploient à promouvoir les philosopheslT. Dans le foisonnement d'idées philosophiques de l'époque, la liberté, la raison et l'utilitarisme sont au nombre de celles qui président à l'industrialisation et concourent à l'émergence de l'entreprise moderne. 17 PourunesynthèsedesidéesphilosophiquesdusiècledesLumières,voir:Dupront,A.,Qu'est-cequelesLumières.Paris, Gallimard, 1996, et Lefranc, J., tesprit des lumières et leur destin. Paris, Armand Colin, 1997. Chapitre 1 Les théories du management D'abord, l'idée de liberté individuelle comme fondement social, accompagnée de son nécessaire corollaire gue sont les droits individuels qui en assurent la réalité effective, ouvre la porte à la liberté d'entreprendre et aux droits « Eien que lo terre et toutes /es créode pnopriété qui lui donnent ses fondations juridiques et sa légitimité pratique. C'est d'ailleurs sur ces fon- tures inférieures appartiennent en commun à tous les homme$ chaque dations que l'entreprise va s'ériger et prendre une , , , ampleur insoupçonnée. En fait, en combinant Ia liberté et les droits de propriété, l'entreprise s'institue comme personne morale, comme acteur social ayant des libertés et des droits. Uentreprise devient l'un des signes distinctifs de la révolution ind qst riellelB. Puis, l'idée de raison comme vecteur de développement des sociétés se substitue à celle de tradition et homme est cependant propriétaire que lui-mâme ne passède un droit sur elle, le travoil de son corps et l'ouvruge de ses mains lui appartiennent en propre. ll rnêle son travail ù tout ce qu'il fait sortir de (état dans lequel la nature l'a loissé, et y joint quelque chose qui est sien, Pur lù, il en foit sa propriété, Cette chose étant extraite par lui de l'étot commun oit lo nature l'avoit mise, son travail lui ojoute quelque chose, qui exclut le droit commun des sutres hommes, » ouvre la porte à la grande utopie des modernes, à savoir une croyance sâns limites aux vertus du progrès. Comme le veut l'adage (( on ne peut pas être contre le progrès ». En fait, il est d'autant plus difficile Locke, J., Traité du gouvernement civil, 1690. de s'y opposer que Ie progrès serait le fruit de la raison scientifique et technique. On ne se surprend pas alors que l'entreprise industrielle loge en son sein une organisation rationnelle de sa production, car la raison est précisément pensée comme étant le vecteur décisif du progrès, progrès qui est vu comme sans fin et porteur de tous les espoirs de l'humanité1e. Enfin, les philosophes des Lumières conçoivent une nouvelle doctrine morale censée assurer le bonheur du plus grand nombre, à savoir l'utilitarisme2o. Selon eux, seule l'utilité de l'action permet d'assurer le bonheur et, érigé en système, l'utilitarisme sert alors de justification à toutes les actions, notamment celles qui président à l'organisation des entreprises et au déploiement sans précédent du commerce et de la logique des échanges marchands. Himaginaire économique Tout comme les philosophes, dès la fin du XVlll" siècle, les économistes formulent les doctrines qui vont fonder le développement économique de la révolution industrielle et ouvrir le chemin aux entreprises modernes2l. Sous cette impulsion intellectuelle, la révolution industrielle met en action un imaginaire qui domine toujours aujourd'hui, à savoir la représentation des motivations humaines en termes de calcul mécanique de l'intérêt individuel (Homo æconomicus), le marché libre de toutes entraves comme source 18 Ainsi, selon Weber : « Ce qui constitue le signe distinctif décisif de l'usine ou de la fabrique moderne, ce n'est généralement pas lbutillage utilisé ni le type de processus de trâvail, mais le fait que l'atelier, lbutillage, les sources d'énergie et la matière première sont la propriété de l'entrepreneur. Or une telle concentration â toujours été, avant le xvlll" siècle, un phénomène isolé. » WebeI M., Histoire économique. Esquisse d'une histoire universelle de l'économie et de la société,Paris, Gallimard, 1991 [19231 : 321-322. le Pour un survol de l'idée de progrès, voir: Taguieff, P.-A., Le sens du progrès. lJne approche historique et philosophique, Porrc, Flammarion, 2004. 20 Voir;Bentham,J.,lntroductionouprincipemoroletdelégislotion,Paris,Vrin,2011[1789]. Voir notamment la contribution des économistes classiques : Smith, A., Recherches sur lo nature et les couses de la notiont Paris, PUF, 1995 [1776], et Say, ).-B.,Troité d'économie politique, Paris, Crapelet, 1803. ll est à noter qu'à l'époque ces économistes étaient considérés comme des philosophes. 'z1 richesse des Le management - 2" édition de richesses collectives et l'entreprise comme étant le lieu du croisement productif des facteurs de production que sont le capital, la technologie et le travail. En outre, dans ce paysage intellectuel, c'est l'entrepreneur, qualifié à lëpoque d'industriel, quitient le rôle d'opérateur central, celui qui mieux que tous les autres peut combiner efficacement les facteurs de production et ainsi assurer la richesse collective. D'ailleurs, ce rôle est à ce point central que certains voient en lui la figure dominante de l'époque, celui qui, grâce à son labeuI devrait mériter le respect de toute la société22. Iimaginaire des ingénieurs Troisième vecteur de la matrice intellectuelle de la révolution industrielle, les ingénieurs souscrivent à l'idéal philosophique du progrès et l'incarnent en prônant un machinisme, lequel fonde les espoirs de progrès des philosophes sur un recours sans limites aux machines et à l'adaptation du travail ouvrier aux exigences mécaniques des dispositifs technologiques23. Le machinisme revêt ainsi l'allure d'une religion des temps modernes dans laquelle l'entreprise acquiert le statut de lieu sacré en étant l'espace social où la « [Au XWlf siècle] lo nécessité de l'invention science et la technique se combinent dans devint un dagme, et le rituel de la routine mécades dispositifs mécaniques qui permettent nique devint l'élément déterminant de la foi, Des sociétés mécaniques furent créées pour d'atteindre des niveaux inégalés de producpropager la foi svec le plus grdnd zèle, Elles prêtion de richesses. en lo science chaient l'Évangite du travail, la Le machinisme des ingénieurs se double d'une logique de la rnesure selon laquelle le réel se réduit à sa mesure et seul ce quise mesure a de la vale t)r24. Et pour le maîtriser, il convient d'en prendre la mesure préférablement en termes quantitatifs. Ainsi, peu à pêu, les dispositifs sociotechniques de l'entreprise sont traduits en termes chiffrés et la conduite des affaires se cadence alors en temps de travail, en pourcentage d'énergie que consomment les machines, en quantité de ressources utilisées, en rentabilité, foi mécanique et le salut por lo machine, Sans l'enthousiosme, le zèle apostolique des chefs d'entreprises, des industriels, des ingénieurs et même des mécaniciens, depuis le XWlf siècle, il serait difficile d'expliquer le flot des convertis et le rythme qccéléré des progrès mécaniques, Les méthodes impersonnelles de ls science, les dures contraintes de lo mécanique, les colculs rationnels des utilitsires, tout cela accaparait l'émotion, d'lutent plus que le parodis du succès finoncier était au bout, Mumford, 1,, » Technique et civilisation, Paris, Editions du Seuil, L950 [1934l : 57 . " C'est notamment lbpinion de l'utopiste Saint-Simon, comme en témoigne la citation suivante : « La classe industrielle doit occuper le premier rang, parce qu'elle est la plus importante de toutes; parce qu'elle peut se passer de toutes les autres, et qu'aucune autre ne peut se passer d'elle; parce qu'elle subsiste par ses propres forces, par ses travaux personnels. Les autres classes doivent travailler pour elle, parce qu'elles sont ses créatures, et qu'elle entretient leur existence. En un mot, tout se faisant par l'industrie, tout doit se faire pour elle. » Saint-Simon, Écrits politiques et économiques, Paris, Pocket, 2005 :380. 'z3 llhistorien Jean-Pierre Rioux décrit cette soumission aux impératifs de la machine de la façon suivante : « Lbuvrier est attaché à sa machine, chargé de l'alimenter, la surveiller; la nettoyer, en vue de fabriquer un des éléments du produit fini. Lâpprentissage est rapide : aucune technique ancestrale à transmettre, aucun souci d'achever l'objet avec patience et habileté. llouvrier est interchangeable, "sur" une machine interchangeable; des opérations très simples pour la plupart, effectuées à un rythme contrôlé, mais qui ne demandent pas, en dehors de la répétition du geste, une force physique considérable. » Rioux, J.-P., La révolution industrielle,Patis, Éditions du Seuil, 1989 : U2. 'za Ainsi, selon Lewis Mumford ; « Les abstractions étâient plus fâmilières aux hommes que les marchandises qu'elles représentaient. [...] Les hommes devenaient puissants dans la mesure otr ils négligeaient le monde réel [..,] et où ils concentraient leu r attention sur une représentation pu rement quantitative de ce monde par des marques et des symboles. Penser seulement en poids et en nombre, faire de la quantité non pas seulement une indication de valeur, mais le critère de la valeur, telle fut la contribution du capitalisme au tableau du monde mécanique. » Mumford, L.,Technique et civilisation, Pâris, Éditions du Seuil, 1950 U9341 :32-33. lt Chapitre 1 Les théories du management en niveau de productivité, etc. Tout se mesure, tout se contrôle. En fait, tout se contrôle d'autant plus facilement qu'il y a des mesures. En outre, aux mesures mécaniques de rendement des machines et des ouvriers qui les servent, les ingénieurs juxtaposent des mesures disciplinaires pour sanctionner les écarts à la norme, tels les retards, la flânerie et autres comportements quiviennent perturber la cadence mécanique de la production2s. Enfin, le machinisme et l'obsession de la mesure conduisent les ingénieurs à promouvoir une logique de standardisation. Celle-ci sera d'abord celle des processus de production puis, dès le milieu du XlX" siècle, elle s'appliquera aux produits pour aboutiri au début du XX" siècle, à la standardisation du travail. ,, .t:'. i:,, ;- t.' ., ,: '.: .' Alors que les philosophes, les économistes et les ingénieurs formulent des utopies, des théories, des règles et des principes devant favoriser l'émergence et le déploiement d'une société résolument moderne et productive, les derniers architectes de l'imaginaire intellectuel de la révolution industrielle sont nettement plus critiques. En effet, les sociologues entrent en (( En quoi consisf e l'qliénation du scène dans la dernière portion du XIX* siècle et sont travail ? D'obord dons le fait que le travoil est extérieur ù l'ouvrier, c'estalors à même de prendre la mesure des conséù-dire qu'il n'appartient pos ù son quences sociales de l'industrialisation de la société. essence, qug donc, dons le travail, Leur constat est accablant. Misère, pâuvreté, abru- celui-ci ne s'affirme pas, mais se nie, tissement, dislocation des liens traditionnels, perte ne se sent pos à l'eise, mais malheu- de sens et tant d'autres phénomènes de même nature caractérisent la société qui émerge de la révolution industrielle26. Dès lors, l'imaginaire sociologique se fait largement critique de la révolution industrielle et de la modernité dans laquelle elle s'inscrit. reux, ne déplaie pas une libre activité physique et intellectuelle, mais mortifie son corps et ruine son esprit, Ën conséquence, l'ouvrier n'o le sen- timent d'être luprès de luïmême qu'en dehors du trovail, et, dans le travoil, il se sent en dehors de soi, [..] L'activité de l'ouvrier n'est pas son qctivité propre. Ëlle apportient ù un eutre, elle est la perte de soFmêma » Pour nombre de sociologues de l'époque, l'émergence de la société industrielle s'accompagnê, d'abord, d'une montée en puissance de l'aliénation au travail. Ainsi, dépouillé de toute initiative, de tout Mlrx, K,, Manuscrits de 1844, contrôle sur son travail, l'ouvrier est réduit au rang d'auxiliaire de la machine, et sa tâche se résume à répondre aux exigences de celle-ci, voire à adopter un mode de pensée purement mécanique. Ce faisant, l'ouvrier devient peu à peu étranger à lui-même, prisonnier d'un système mécanique qui ne requiert de lui qu'une toute petite parcelle de son humanité. 25 Ainsi, selon Rioux : « [(usine] oblige le travailleur à la ponctualité, à une servitude face à la machine soigneusement rythmée au son dês cloches et des sonneries, avec pointages d'entrée et de sortie et système dâmendes en cas de défaillances, Elle permet un contrôle facile des cadences soutenues avec, sur la fin du siècle, chronométrages des étapes de la fabrication. » Rioux, J.-P., La révolution industnelle, Paris, Éditions du Seuil, 1989 : 164-165. " Àtltreillustratifdelasociétéindustrielle,AlexisdeTocquevilledéffiralesconditionsdeviedelavilledeManchestel haut lieu de l'industrialisation au XlX" siècle, de la façon suivante : « C'est au milieu de ce cloaque infect que le plus grand fleuve de l'industrie humaine prend sa source et va féconder l'univers. De cet égout immonde, l'or pur s'écoule. C'est là que l'esprit humain se perfectionne et s'abrutit; que Ia civilisation produit ses merveilles et que l'homme civilisé redevient presque sauvage », Tocqueville, A., Voyoge en Angleterre, lrlonde, Suisse et Algérie, dans Guvres complètes, J.-P. Mayer (dir.), Paris, Gâllimard, 1961, tome V vol.2 : 82. Le managêment - 2u édition Puis, l'aliénation se double d'un individualisme exacerbé quifragilise la force du lien social. Ainsi, préoccupé d'abord par ses intérêts personnels, par la poursuite de son bonheur privé et par les nécessités de la vie quotidienne et économique, chacun tourne peu à peu le dos aux autres, coupe le lien qui l'unit à la communauté au risque d'une situation anomique, d'un sentiment d'isolement porteur d'une perte de sens, d'une fragilisation de la morale sociale et de l'éclatement des repères que peut offrir une société dans laquelle les uns et les autres auraient une conscience vive de former un tout cohérent et uni27. Enfin, les sociologues lèvent le voile sur les processus de rationalisation qui sont au principe de la vie sociale industrielle. Dominée par ces processus, la vie sociale fait maintenant l'objet de calcul, d'analyse et de prévision. C'est alors la montée en puissance de la bureaucratie, de l'organisation rationnelle des entreprises, de la technique, du mécanisme et d'une pensée qui n'a de valeur que si elle est fondée sur le pouvoir de la raison, quitte à désenchanter le monde28. Par ailleurs, alors que les autres architectes de l'imaginaire intellectuel de la révolution industrielle voient dans les entrepreneurs l'incarnation même du progrès social et économique de l'époque, nombre de théoriciens du social sont nettement critiques face à l'avènement de ces nouveaux acteurs sociaux. Pour certains, les entrepreneurs sont des exploiteurs qui s'enrichissent par la misère des ouvrierszs, pour d'autres, ils forment une caste d'êtres oisifs qui profitent des innovations des ingénieurs30, et pour d'autres encore, les entrepreneurs ne sont que des arrivistes malheureux pour lesquels la vie se borne à incarner la fiction d'un Homo æconomicus mû par le seul appât du gain3l. Si la révolution industrielle a profondément marqué le XlX" siècle, elle a aussi ouvert la voie à l'émergence d'une société qui loge en son centre les entreprises et leur gestion. En fait, le management est l'héritier de la révolution industrielle, et c'est précisément sur son cadre d'action et son imaginaire intellectuel qu'il va se cqnstituer et prendre son envol. C'est dire que les arrangements institutionnels de la révolution industrielle vont meubler le paysage du XX" siècle et que les idées des philosophes, des économistes, des ingénieurs et des sociologues du XVlll" et du XlX" siècles serviront de point de départ pour les théoriciens du management. Toutefois, comme nous le verrons, ces théoriciens ne se borneront pas à reproduire ou à poursuivre l'æuvre de leurs prédécesseurs, car de nouveaux défis doivent être relevés et, pour y arriveri de nouveaux concepts seront forgés et de nouvelles pratiques seront proposées au personnage central du XX" siècle, nommément le gestionnaire. 27 Ainsi, selon Émile Durkheim : « Parce que les fonctions économiques absorbent aujourd'hui le plus grand nombre des citoyens, il y a une multitude d'individus dont la vie se passe presque tout entière dans le milieu industriel et commercial ; d'où il suit que, comme ce milieu n'est que faiblement empreint de moralité, la plus grande partie de leur existence s?coule en dehors de toute action morale. » Durkheim, É., oe lo division du travail sociol, Paris, PUF, 1996 [1893] : iv-v. 28 C'est à Weber que nous devons l'expression de « désenchantement du monde » comme conséquence dê la râtionalisation de la vie sociale. Voir : Weber, M., Le sovont et le politique, Paris, Plon, 1959 [1919] : 70. 2' lci, nous retrouvons l'un des thèmes centraux de l'ceuvre de Kârl Marx. 30 Voir: Veblên, T.,Théorie de lo classe de loisir, Paris, Gallimard, 1970 [1899]. 31 Mumford décrit de la façon suivante cet Homo economicus qu'il considère comme une perversion : « Avec fla révolution industrielle] émergeait une abstraction i l'homo economicus. [,..] Ces nouveaux hommes économiques sâcrifiaient leur di8estion, leurs intérêts familiaux, leur vie sexuelle, leur santé, la plupart des plaisirs normaux d'une existence civilisée à la poursuite achârnée du pouvoir et de l'argent. » Mumford, L.,Technique et civitisotion, Paris, Éditions du Seuil, 1950 [1934] : 153-154. lt Chapitre 1 Les théories du management Portée par les avancées de la révolution industrielle, la période de fondation du mana- La gement s'inscrit de plain-pied dans l'accélération de l'industrialisation de la société. est le défi central la période de fondation du ma nagement. Ainsi, après avoir été marquées par Ia standardisation des procédés de fabrication, puis des produits, les entreprises s'apprêtent à pousser un cran plus loin leurs efforts de standardisation de façon à être encore plus productives. D'ailleurs, la pri'rii;er;tiï,: est le déficentralde cette période, et cette productivité sera liée à la conception et à l'organisation du travail des gestionnaires comme de celui des ouvriers. Pour relever ce défi, les théoriciens du management posent le travail des ouvriers en objet d'étude et conçoivent des techniques d'organisation qui contribuent à en accroître l'efficacité. Ce faisant, ils dessinent les contours du travail des gestionnaires dont l'un des rôles clés sera très précisément de concevoir et d'organiser le travail des uns et des autres. En parallèle, comme le montre le tableau suivant, la perspective sociale de la réalité du management prend forme en mettant au jour les relations profondément humaines que les ouvriers tissent en réalisant leurtravailet le caractère socialdes pratiques de direction des entreprises. Tableau 1.1 Les llo rga r . La n théories de la période de fondation isation scientifiq ue du travail 1 r r r standardisation du travail La logistiq ue rLa industrielle Les relations informelles La structure sociale La générale direction sociale des organisations . . r istratives Les processus de gestion Les principes de gestion Les fo nctio ns ad m in 1.3.1 âu travail Les grou pes ljadministration r r . La philosophie de direction Les fonctions sociales de la direction Le contrôle des entreprises La perspective technique Dans la perspective technique, le défi de la productivité est principalement abordé sous l'angle d'une ingénierie du social avec la mise au point d'une technique d'organisation scientifique du travailet par la conception d'une doctrine d'administration générale et industrielle, conçues toutes deux par des ingénieurs industriels. L'organisation scientifique du travail nt de trava il La et d'ass fonda- ce au ma Au regand de '', ,, lAr , ,: :: u sein qui est généralement considéré comme étant le « père » du tech niq ue vise la roductivité méthodes de travai et r l'établissement gestionnaire. es usines, à savoir ,,,'i. , le défi de la productivité est re levé pa r une organisation scientiflque du travail et par une administration , gé né ra Frederick Winslow management moderne, mise en æuvre d'une sta no pn*rdffim§xw$tq& ,,, le fo rrne lle. Le management - 2" édition Comme l'illustre la figure suivante, selon Taylor, la nécessité d'un management moderne, « d'une organisation scientifique du travail », se fonde sur une critique des méthodes traditionnelles d'organisation qu'il juge improductives. Pour pallier leurs insuffisances, Taylor propose que le management prenne son envol à partir d'une étude minutieuse des temps de travail, des mouvements des ouvriers et des compétences requises pour accomplir efficacement des tâches standardisées. llorganisation scientifique du travail selon Taylor Figure L.4 Les ouvriers sont en plein contrôle de leur travail. lls en déterminent Analyse des temps et mouvements conception et l'exécution et ils fixent les la de Les ouvriers redoutent qu'une Flânerie Faible volontaire. Les ouvriers freinent volontairement leur productivité productivité et hausse de t peu de réflexions sur les méthodes pour l'accroître productivité se solde par une mise au chômage Selon Taylor, à partir de l'observation du travail, il est possible d'identifier la méthode de travail la plus productive qui soit et conséquemment de concevoir les caractéristiques de l'ouvrier idéal pour l'accomplir. la naissance du maintenant lisé en a ret Au regard du taylorisme, le métier de gestionnaire prend un tout autre sens que celui qu'il avait jusqu'alors. Jadis confiné à un simple rôle de surveillant d'ouvriers qui avaient le plein contrôle de leur métieç le gestionnaire devient l'organisateur des tâches des uns et des autres, un spécialiste du recrutement, de la formation et de la dotation du personnel et, enfin, un contrôleur qui s'assure que les standards fixés pour l'atteinte d'un optimum de productivité soient respectés. llæuvre de Taylor est rapidement suivie par nombre d'ingénieurs industriels qui raffinent ses techniques32 et mettent au point la planification des opérations et la logistique orga- nisationnelle33, et elle atteint un sommet de popularité lorsque Henry Ford s'en inspire pour mettre en æuvre la plus célèbre chaîne de montage de l'histoire. Par ailleurs, l'organisation scientifique du travail va être doublée d'une logique de psychologie industrielle qui tente d'identifier les conditions psychologiques susceptibles d'accroître l'efficacité au travail. Cette logique ouvre alors la porte à une gestion des ressources humaines centrée sur les habiletés des travailleurs et sur les possibilités de formation du personnel3a. 3'? Voir : Gilbreth, F. B. et L. M. Gilbreth, Applied Motion Study, N. Y., Sturgis & Walton, 1917 ; Emerson, H., The Twelve Principles oJ Elficiency, N.Y., Engineering Magazine Co., 1913. 33 Voir:Gantt,H.L,,OrganizingforWork,N.Y,,Harcourt,BraceJavanovitch,lglg. 3a Ainsi, selon Hugo Münsterberg : « Nous nous demandons, d'une part, comment trouver les individus dont les qualités mentales les rendent aptes à accomplir le type de travail qu'ils ont à faire et, d'autre part, quelles sont les conditions psy- chologiques qui permettent d'assurer une productivité plus grande et davantage satisfaisante. Enfin, nous nous demandons comment maximiser l'étendue de ces influences sur les esprits humains de façon à ce que chacun soit au service de l'intérêt lt Chapitre 1 Les théories du mânagement Uad m i n istration généra le Complémentaire à la technique d'organisation scientifique du travail, la doctrine d'administration générale est mise au point par l'ingénieur français Henri Fayol et, comme l'illustre la figure suivante, elle comprend trois niveaux3s : Figure 1.5 Hadministration générale selon Henri Fayol A Les fonctions spécia lisées La fonction administrative D'abord, pour être efficace, lbrganisation doit miser sur un ensemble de fonctions spécialisées, soit : 1. lo fonction technique qui regroupe les tâches qui, de nos jours, constituent la fonction de gestion des opérations et de la logistique, notamment la fabrication et la transformation des matières premières en produits; 2. la fonction commerciole qui réunit les tâches qui, de nos jours, constituent fonction de marketing, notamment la vente; 3. A 4. 5. la fonction finoncière qui regroupe les tâches de gestion financière, en particulier la recherche et la gestion des capitaux; la fonction de sécurité qui comprend les tâches aujourd'hui réalisées, d'un côté, par la fonction de gestion dès ressources humaines et, de l'autre, par la fonction d'entretien des biens et des immeubles; lo la fonction comptable qui regroupe tion des états financiers, les tâches comptables, entre auües, la confecla gestion des inventaires, les analyses quantitatives et les calculs de coût de revient. de l'entreprise. En d'autres termes, nous cherchons à comprendre comment trouver le meilleur travail possible et comment assurer les meilleurs effets possible. » Münsterberg, H., Psychology and lndustriol Efliciency, Boston, Houghton Mifflin Co., t9r3:23-24. 35 Voir: Fayol, H., Administration industrielle et générale, Paris, Dunod, 1918. Le management - 2e édition Puis, toujours selon Fayol, les gestionnaires devaient porter une attention toute particulière à la sixième fonction, la fonction administrative qui, à la différence des autres, est de nature générale. C'est dire que tous les gestionnaires, quelle que soit leur fonction spécialisée, devraient aussi accomplir la fonction administrative qui comporte les processus administratifs suivants : 1. 2. p-v 3. 4. 5. (./ << Prévoir, c'est-à-dire scruter l'avenir et dresser le programme d'action; Orgoniser, c'est-à-dire constituer Ie double organisme, matériel et social de l'entreprise ; Commonder, c'est-à-dire faire fonctionner le personnel ; Coordonner, c'est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; Contôler, c'est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés36. » Enfin, toute la doctrine administrative repose sur un ensemble de principes de gestion que devrait mettre en æuvre le gestionnaire, soit37 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8, 9. La division du trdvoil Le respect de l'autorité La discipline L'unité de commandement L'unité de direction Lo subordination des intérêts particuliers à l'intérêt générol La rémunérotion équitable Lo centralisation des décisions La hiérarchie des relations L0. L'ordre L7. L'équité des relations de travail 72. La stabilité du personnel 13. L'initiative 14. L'union du personnel Au regard de lA i.r,,t ,,, '::r',.:ir :,,', .,, ' ,''';.1,:' ', Iê défi de la productivité implique u ne prise en compte des relations humaines au travail et une réflexion sur le caractère profondément social de la direction générale. Largement popularisée dans les pays industrialisés38, la doctrine administrative de Fayol sera doublée d'une réflexion sur les structures de façon à mettre en place au sein des entreprises des logiques de décentralisation des pouvoirs et un découpage entre les rôles hiérarchiques, qui ont l'autorité des décisions, et les rôles-conseils, qui regroupent les postes d'analystes ayant pour fonction de conseiller ceux et celles qui doivent ultimement prendre les décisions. Du côté de la perspective sociale du management, Ie problème que pose l'industrialisation massive de la sphère économique aux organisations est dhbord appréhendé de façon psychosociologique. D'une part, le travail y est vu comme étant un vecteur central 36 ldem,p.5. 37 ldem,p.21-43, 38 Notamment aux États-Unis, avec lâ contribution de trois dirigeants de la General Motors Mooney, Reiley et Sloan et en Grande-Bretagne, avec celle d'Urwick, un militaire de carrière. Mooney, J. D. et A. C. Reiley, The Principles of Organîzation, N. Y., Harper & Row 1939 ; Urwick, L., Scientific Principles of Orgonization, N, Y., AMA, 1938; Sloan, A. P. Jt., My Years with General Motors, N. Y., Doubleday, 1963. - fur- Chapitre 1 Les théories du management autour duquel se tisse un réseau d'interactions fait de relations informelles autant que de rapports d'autorité formelle, de vie au sein de groupes informels d'appartenance autant que de travail au sein d'unités administratives, d'expressions de sentiments autant que de transmissions d'informations et, enfin, de motivation au travail fondée sur la reconnaissance et le respect plutôt que sur la seule rémunération financière. D'âutre part, la direction générale y est pensée en termes de philosophie de direction, de fonctions sociales et de contrôle de l'entreprise. Les relations humaines au travail Historiquement, la perspective sociale prend forme lors d'une expérience réalisée entre L927 et 1932 dans l'une des usines de la Western Electric Company, la Hawthorne Works. Dirigée par les universitaires Elton Mayo et Fritz Roethlisberger et par un praticien, William Dickon, cette expérience est rapidement devenue célèbre et a ouvert le chemin à ce qu'il est maintenant convenu d'appeler l'École des relotions humoinesse. A