Énoncé du TP Formatif ADM1069 PDF

ADM1069 Énoncé du TP formatif Ce document comprend diverses questions des travaux pratiques des sessions précédentes. Les réponses sont fournies dans le document « Corrigé du TP formatif ». Ce corrigé vous donne un exemple de prése...

ADM1069 Énoncé du TP formatif Ce document comprend diverses questions des travaux pratiques des sessions précédentes. Les réponses sont fournies dans le document « Corrigé du TP formatif ». Ce corrigé vous donne un exemple de présentation pour vos travaux pratiques. Notez que les cinq premiers problèmes portent sur la matière abordée avant l’examen intra, alors que les six derniers (problèmes 6 à 11) portent sur la matière abordée après l’examen intra. PROBLÈME 1 Établie en Mauricie depuis plus de 20 ans, MILSIN est une micro-brasserie qui produit des bières artisanales. Son produit phare, LASECHE, assure à l’entreprise des revenus stables. Un autre produit plus récent, LABIO, semble aussi connaître un vif succès, comme on peut le constater du tableau ci-dessous. Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demande (en litres) 650 674 702 695 740 705 664 685 630 680 635 670 Tableau 1. Demande pour LABIO au cours des 12 dernières semaines Le directeur des opérations et la directrice de marketing souhaitent établir des prévisions de la demande pour LABIO et se demandent quelle méthode de prévision donnerait les meilleurs résultats. Ils considèrent présentement les trois méthodes suivantes : 1. La moyenne mobile avec n = 3 2. La moyenne mobile pondérée avec n = 3 et une pondération à 60% pour la semaine la plus récente, 30% pour la semaine précédant cette semaine et 10% pour la semaine la plus éloignée 3. Le lissage exponentiel simple avec un facteur de lissage de 0,1. Question 1 Si l’on avait utilisé chacune de ces trois méthodes, quelles auraient été les demandes prévues pour les semaines 7 à 12? Note. Pour répondre à la question 1 § Complétez le tableau suivant en calculant les valeurs qui devraient figurer dans les cellules vides § Détaillez vos calculs pour la semaine 7. Vous n’avez pas à laisser des traces de votre démarche pour les semaines 8 à 12. Prévisions Semaine Moyenne mobile Moyenne mobile pondérée Lissage exponentiel simple 7 8 9 10 11 12 Question 2 Calculez l’écart moyen absolu et l’erreur quadratique moyenne qu’on aurait obtenu avec chacune des trois méthodes. Amina Lamghari Page 1 sur 11 ADM1069 Énoncé du TP formatif Note. Pour répondre à la question 2 § Considérez dans vos calculs seulement les six dernières semaines (semaines 7 à 12) § Complétez le tableau suivant en calculant les valeurs qui devraient figurer dans les cellules vides § Détaillez vos calculs pour la méthode de la moyenne mobile. Vous n’avez pas à laisser des traces de votre démarche pour les deux autres méthodes. Mesure Méthode de prévision d’erreur Moyenne mobile Moyenne mobile pondérée Lissage exponentiel simple EMA EQM Question 3 Parmi les trois méthodes que les deux directeurs considèrent utiliser, laquelle leur recommanderiez-vous? Justifiez votre réponse. Basez-vous sur les résultats trouvés aux questions précédentes. Question 4 Nommez deux facteurs internes et deux facteurs externes susceptibles d’influencer la demande de bière de la micro-brasserie MILSIN. Soyez spécifique. PROBLÈME 2 Note : Pour chacune des questions de ce problème, justifiez votre réponse (calculs et explications). Lors du calcul des quantités économiques à commander et de la quantité économique à produire, arrondissez le résultat obtenu à l’entier le plus proche. Arrondissez à deux décimales lors des autres calculs. La compagnie « Belle au Bois Dormant », connue sous l’acronyme BBD, se spécialise dans la fabrication des matelas, sommiers et oreillers. La laine est utilisée comme matière première importante dans la fabrication d’un des modèles de matelas, à savoir le matelas Confort Optimal. La demande pour ce modèle de matelas devrait être constante pour la prochaine année et devrait totaliser 30 matelas par semaine, pour une année de 50 semaines, et la capacité de production pour ces matelas est de 50 unités par semaine. La fabrication de chaque unité des matelas Confort Optimal requiert 12 kg de laine. BBD peut se procurer la laine requise pour ses matelas Confort Optimal de deux fournisseurs, A et B, qui peuvent lui fournir toute la laine désirée. Le fournisseur A réclame les prix résumés dans le tableau suivant : Quantité (en kg) Prix (en $/kg) 1 à 1 499 15 1 500 à 3 999 14 4 000 et plus 13 Tableau 2. Liste des prix du fournisseur A Le fournisseur B n’offre pas de remise sur quantité. Son prix est 12,5 $ le kilogramme, quelle que soit la quantité commandée. Le coût unitaire de commande s’élève à 300 $ pour les commandes Amina Lamghari Page 2 sur 11 ADM1069 Énoncé du TP formatif passées auprès du fournisseur A. Pour le fournisseur B, ce coût est de 1 000 $ par commande car il s’agit d’un fournisseur éloigné. Le coût unitaire de fabrication des matelas Confort Optimal est estimé à 550 $, alors que le coût unitaire de mise en route s’élève à 2 000 $. Finalement, dans tous les cas (laine ou matelas), les coûts unitaires de stockage, qui comprennent les coûts d’opportunité, de manutention, d’assurance et autres, représentent 25% de la valeur des articles stockés, c’est-à-dire stocker une unité d’article pendant un an coûte 25% du coût d’acquisition de cette unité. Question 1 Quelle est la quantité économique de laine à commander et de quel fournisseur BBD devrait-elle la commander? Question 2 Quelle est la quantité optimale à lancer en fabrication pour les matelas Confort Optimal, c’est-à- dire la quantité économique à produire? Question 3 Quel serait le coût de revient unitaire pour chaque matelas fabriqué si BBD adoptait la politique trouvée à la question 2? PROBLÈME 3 Note : Pour chacune des questions de ce problème, justifiez votre réponse (calculs et explications). BienGérée est une entreprise qui offre des services de téléphonie cellulaire et comme toutes les entreprises de ce secteur, elle vend aussi des téléphones. Les téléphones peuvent être achetés par internet, mais la plupart des clients préfèrent se présenter à l’un des kiosques de l’entreprise. Ceux-ci sont situés dans les grands centres commerciaux et sont ouverts 7 jours sur 7. La décentralisation des points de vente complique la gestion des stocks, puisqu’il faut des stocks de téléphones dans chacun des kiosques. Récemment, un vendeur dans l’un des points de vente les plus populaires a fait remarquer à son supérieur qu’il était fréquent que des clients se plaignent du fait qu’il ne restait plus aucun téléphone de la marque JeTéléphone. Les gestionnaires de BienGérée, qui aimeraient offrir un excellent niveau de service, se questionnent s’ils devraient réviser leur façon de gérer les stocks dans ce kiosque. Présentement, le mode d’approvisionnement à quantité fixe et à période variable est utilisé. Le délai de livraison est de 16 jours et un stock de sécurité de 2 téléphones est conservé. En ce qui a trait aux ventes, les dernières analyses montrent que les ventes de JeTéléphone suivent une distribution normale dont la moyenne est de 3 par jour, avec un écart-type de 1. Question 1 Quel est le point de commande actuel? Question 2 Quel est le niveau de service actuel? Amina Lamghari Page 3 sur 11 ADM1069 Énoncé du TP formatif Question 3 Dans la situation actuelle, pour une journée donnée, quelle est la probabilité que le kiosque ne puisse pas satisfaire tous les clients qui veulent un téléphone de la marque JeTéléphone? Question 4 Si l’entreprise BienGérée veut un niveau de service de 96%, quel doit être le stock de sécurité? Question 5 Après analyse de la situation, les gestionnaires de BienGérée ont décidé de modifier le mode d’approvisionnement des kiosques. Dorénavant, la tournée des kiosques se fera une fois par semaine, chaque mardi. Quel doit être le stock de sécurité si on veut toujours un niveau de service de 96%? PROBLÈME 4 Le service des urgences d’un hôpital contrôle, à l’aide des cartes 𝑋 et R, le temps (en minutes) requis pour admettre un patient. Le tableau suivant (Tableau 3) résume les données concernant 20 sous-groupes (échantillons) de patients. Chaque sous-groupe comporte deux patients. Temps (en minutes) Temps (en minutes) Sous-groupe Sous-groupe Patient 1 Patient 2 Patient 1 Patient 2 1 9,3 7,3 11 7,3 10,3 2 6,6 9,6 12 11,6 6,6 3 7,4 8,4 13 4,4 7,4 4 8,8 3,8 14 12,0 6,0 5 10,0 7,0 15 4,9 7,9 6 5,5 9,5 16 5,8 8,8 7 6,5 9,5 17 6,3 4,3 8 8,4 6,4 18 5,6 9,6 9 7,4 5,4 19 6,6 9,6 10 5,5 9,5 20 9,0 7,0 Tableau 3. Temps d’admission Question 1 En utilisant les données du Tableau 3, calculez les limites de contrôle des cartes 𝑋 et R. Question 2 Tracez les deux cartes de contrôle 𝑋 et R. Question 3 Analysez et commentez chaque carte en indiquant, s’il y a lieu, une cause possible de chaque situation que vous considérez comme anormale. PROBLÈME 5 Une imprimerie a compilé ses données du mois d’octobre 2019 sur cinq catégories d’erreur survenant régulièrement. Le tableau suivant (Tableau 4) résume les résultats de cette compilation. Pour chaque catégorie d’erreur sont donnés la fréquence de l’erreur ainsi que le coût unitaire de correction de chaque erreur. Amina Lamghari Page 4 sur 11  ADM1069 Énoncé du TP formatif Catégorie d’erreur Fréquence Coût unitaire (en dollars) Typographie 4 000 0,20 Correction des épreuves 3 500 0,50 Tension du papier 80 50,00 Désalignement de papier 100 30,00 Reliure inadéquate 120 100,00 Tableau 4. Fréquence des erreurs et coûts de correction Question 1 Construisez le diagramme de Pareto. Question 2 En vous basant sur le diagramme obtenu à la question 1, indiquez les aspects que l’imprimerie devra considérer à améliorer en priorité si elle dispose d’un budget de 18 000 $. PROBLÈME 6 Un fabricant d’appareils électriques veut établir un plan global de production (PGP) pour le premier semestre de l’an prochain. Les prévisions globales de ventes, en unités équivalentes (UÉ), pour ce semestre sont : Janvier Février Mars Avril Mai Juin 1 000 1 400 1 600 1 200 1 200 1 000 Tableau 5. Ventes prévues pour le premier semestre de l’an prochain L’usine de production emploie présentement 102 employés sur ses lignes d’assemblage. Un employé produit en moyenne 10 UÉ par mois et son salaire mensuel est de 4 000 $. Si les employés de l’usine travaillent en surtemps, ils sont payés 1,5 fois le coût du temps régulier. L’usine peut également, au début de chaque mois, procéder à l’embauche de nouveaux employés. Il en coûte 3 000 $ par nouvel employé embauché. Le coût de licenciement est de 2 000 $ par employé licencié. Il y aura à la fin du mois de décembre 400 UÉ en stock, et le stock désiré à la fin du mois de juin est de 200 UÉ. Les coûts de pénurie sont de 580 $ par UÉ livrée en retard, et les coûts de stockage sont de 100 $ par UÉ par mois. Question 1 Préparez le plan global de production correspondant à une stratégie nivelée pure. Utilisez les deux tableaux qui se trouvent sur la page suivante pour présenter votre solution. Il n’est pas demandé de fournir les détails de vos calculs. Plan global de production Janvier Février Mars Avril Mai Juin Demande Production Stock Employés Embauches Licenciements Temps supplémentaire Amina Lamghari Page 5 sur 11  ADM1069 Énoncé du TP formatif Coûts (en $) Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total Stockage Pénurie Salaires temps régulier Salaires temps supplémentaire Embauches Licenciements Total par période Question 2 Préparez le plan global de production correspondant à une stratégie synchrone pure. Utilisez les deux tableaux ci-dessus pour présenter votre solution. Il n’est pas demandé de fournir les détails de vos calculs. PROBLÈME 7 Aladdin est une entreprise spécialisée dans la fabrication des tapis. Pour l’année 2021, la demande prévue par le service du marketing, transformée en unités équivalentes, est la suivante : Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. 17 000 19 000 24 000 25 000 32 000 32 000 23 000 27 000 36 000 34 000 37 000 42 000 Tableau 6. Demande prévue pour l’année 2021 Le responsable de la planification, M. Tablot, souhaite préparer un plan global de production convenable pour l’année 2021. Il dispose des informations suivantes fournies par les services de finance, de comptabilité, des opérations et de gestion des ressources humaines : Nombre d’ouvriers au 31 décembre 2020 : 115 employés Production mensuelle par employé : 250 unités équivalentes Salaire mensuel régulier : 3 600 $ par employé Prime de temps supplémentaire : 50% du coût en temps régulier Temps supplémentaire maximal permis : 20% des employés sur une base mensuelle. Par exemple, si pendant le mois de janvier il y a 100 employés, l’employeur peut demander à au plus 20 d’entre eux d’effectuer des heures au-delà de leur horaire régulier Coût d’embauche : 2 400 $ par employé embauché Coût de licenciement : 3 200 $ par employé licencié Variation maximale permise du nombre d’employés : 20% par mois Coût mensuel de stockage : 8 $ par unité équivalente (tapis) Coût de pénurie : 42 $ par unité équivalente Capacité maximale de stockage : 30 000 unités équivalentes Pénurie maximale permise : 1 000 unités équivalentes On prévoit avoir un stock en main de 6 000 unités équivalentes au début de l’année 2021. À l’aide d’un logiciel approprié, M. Tablot a obtenu les deux plans globaux de production qui se trouvent sur la page suivante, et qu’on nommera plan A et plan B. Le coût total du plan A est 6 458 800 $, tandis que celui du plan B est 6 834 400 $. Amina Lamghari Page 6 sur 11  ADM1069 Énoncé du TP formatif Plan A Mois Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Demande 17000 19000 24000 25000 32000 32000 23000 27000 36000 34000 37000 42000 Production 20000 20000 24000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 36000 36000 Stock 6000 9000 10000 10000 15000 13000 11000 18000 21000 15000 11000 10000 4000 Employés 115 80 80 96 110 120 120 120 120 120 120 130 130 Embauches 0 0 16 14 10 0 0 0 0 0 10 0 Licenciements 35 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Temps suppl. (en 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 14 14 nbre d’employés) Plan B Mois Janv. Févr. Mars Avr. Mai Juin Juill. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Demande 17000 19000 24000 25000 32000 32000 23000 27000 36000 34000 37000 42000 Production 26000 26000 26000 28000 28000 28000 28000 28000 28000 30000 34000 32000 Stock 6000 15000 22000 24000 27000 23000 19000 24000 25000 17000 13000 10000 0 Employés 115 110 104 104 112 112 112 112 112 112 112 116 116 Embauches 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 4 0 Licenciements 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Temps suppl. (en 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 20 12 nbre d’employés) Question 1 Identifiez le type de stratégie auquel chaque plan correspond. Question 2 Comparez les deux plans en termes des objectifs visés, contraintes et politiques générales de l’entreprise Aladdin. À cette fin, complétez le tableau suivant. Critère de comparaison Plan A Plan B Mouvements de la main-d’œuvre Temps supplémentaire Capacité inutilisée Pénurie Stock de fin Espace de stockage Coût total Question 3 Lequel parmi les deux plans recommanderiez-vous à M. Tablot? Justifiez votre réponse en vous basant sur les résultats de la comparaison faite à la question 2. Amina Lamghari Page 7 sur 11 ADM1069 Énoncé du TP formatif PROBLÈME 8 Joupulence est le fabricant de jouets de luxe qui a mis en marché la poupée Schtroumpfette qui parle en marchant et le robot Smart Chum qui range les jouets de son petit propriétaire. La nomenclature de ces deux jouets vedettes s’établit comme suit : Figure 1. Nomenclature des deux jouets vedettes de Joupulence Comme les deux types de jouets partagent plusieurs composants communs, leurs plans de besoins matières (PBM) sont préparés ensemble. La planificatrice de la production éprouve beaucoup de difficultés en ce qui concerne cette planification et vous demande de l’aider. Voici le plan directeur de production (PDP) pour les huit prochaines semaines que la planificatrice vient d’établir pour répondre au carnet de commandes qui est assez rempli à l’approche de Noël : Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8 Poupée Schtroumpfette 0 0 0 75 75 0 50 50 Robot Smart Chum 0 0 10 20 80 100 100 0 Tableau 7. Plan directeur de production De plus, vous disposez des informations suivantes concernant les composants, les pièces et les matières : Article Délai (en semaines) Stock en main Taille de lot A 2 150 Minimum 200 B 1 120 Multiple de 125 C 1 40 Multiple de 50 D 2 0 Lot pour lot E 1 200 Minimum 250 F 2 100 Multiple de 200 Tableau 8. Informations sur les composants, les pièces et les matières Question 1 À l’aide des informations fournies, préparez le plan des besoins matières qui permettra de respecter le plan directeur de production. Amina Lamghari Page 8 sur 11  ADM1069 Énoncé du TP formatif Question 2 Vous venez d’apprendre que Joupulence souhaite garder un stock de sécurité de 40 unités de la pièce C. Ceci affecterait-il la planification? Si oui, comment? Note. Pour répondre à la question 2, refaites la grille de PBM de la pièce C en tenant compte de la nouvelle information fournie, puis commentez le résultat obtenu. PROBLÈME 9 Un atelier spécialisé dans la fabrication des luges en bois recyclé a présentement six commandes à traiter. Chaque commande requiert la réalisation de deux étapes successives : la fabrication et la peinture. Les temps estimés et les échéances de livraison aux clients (date promise) sont indiqués dans le tableau 9. Le numéro des commandes reflète l’ordre dans lequel elles ont été reçues. Commande Fabrication (jours) Peinture (jours) Date promise (jour) C1 10 3 40 C2 6 3 43 C3 5 12 20 C4 3 4 10 C5 6 9 25 C6 9 11 40 Tableau 9. Commandes des luges en bois recyclé Question 1 Le planificateur a décidé de réaliser le travail selon la séquence suivante : C4-C2-C1-C5-C3-C6. À quelle règle de priorité correspond cette séquence? Justifiez votre réponse. Question 2 Quelle serait la séquence de réalisation des commandes si on utilisait l’algorithme de Johnson? Il n’est pas demandé de détailler la démarche utilisée pour obtenir la séquence. Question 3 Comparez les deux séquences au regard des trois indicateurs de performance suivants : Temps total de traitement des commandes Retard moyen des commandes Taux d’utilisation des ressources du département de peinture Note. Pour répondre à la question 3, complétez le tableau suivant puis commentez brièvement les résultats obtenus. Il n’est pas demandé de détailler la démarche utilisée pour obtenir la valeur des indicateurs de performance. Indicateur de performance Séquence proposée par le Séquence obtenue en utilisant planificateur l’algorithme de Johnson Temps total de traitement des commandes (en jours) Retard moyen des commandes (en jours) Taux d’utilisation des ressources du département de peinture (en %) Amina Lamghari Page 9 sur 11  ADM1069 Énoncé du TP formatif PROBLÈME 10 Note. Pour l’ensemble des questions de ce problème, laissez des traces de votre démarche. LaCabane est une entreprise familiale qui œuvre dans le secteur acéricole. Elle a mis sur le marché différents modèles de coffrets cadeaux, dont le coffret Dégustation qui comprend une bouteille de sirop d’érable, une gelée érable et piment ainsi qu’un petit sac de bonbons durs à l’érable. L’entreprise a besoin de déterminer le temps standard de confection de ce coffret pour pouvoir en calculer le coût de revient. Un analyste a procédé à une mesure du travail par chronométrage qui a fourni les résultats présentés dans le tableau 10. Par exemple, la deuxième ligne de ce tableau s’interprète comme suit : l’analyste a mesuré 5 fois le temps requis pour effectuer l’étape 1 du processus de confection des coffrets Dégustation (Prendre un coffret et le tapisser de paille). Le temps n’a pas été exactement le même à chaque fois : la première fois il était de 72 secondes, la deuxième fois il était de 76 secondes, puis 71 secondes, etc. L’analyste juge que, pour cette étape (étape 1), l’employé observé travaille plus rapidement que la normale. Il estime le jugement d’allure à 110%. Étapes Temps observés (en secondes) JA (en %) Prendre un coffret et le tapisser de paille 72 76 71 85 67 110 Déposer la bouteille de sirop d’érable 25 28 25 26 26 90 Déposer la gelée érable et piment 23 21 21 25 24 110 Déposer le petit sac de bonbons durs à l’érable 14 18 15 13 16 100 Refermer le coffret et le sceller 87 88 93 96 84 85 Tableau 10. Résultats de l’étude de temps effectuée par l’analyste Les employés affectés à la confection des coffrets Dégustation travaillent un seul quart de travail par jour. Celui-ci est de 10 heures durant lequel les employés prennent plusieurs pauses totalisant 100 minutes. Question 1 À l’aide des informations fournies, calculez le temps standard de confection d’un coffret Dégustation. Question 2 Combien de coffrets Dégustation un employé peut-il confectionner pendant une journée normale de travail? Question 3 M. SIRO, fils du fondateur de LaCabane et responsable des ressources humaines, questionne les résultats de l’étude effectuée. Selon lui, un employé ne peut pas confectionner pendant une journée de travail normale le nombre avancé par l’analyste (votre réponse à la question 2). Il demande à l’analyste de refaire une autre étude. Combien d’observations doivent être faites pour être à 99,74% confiants que l’erreur maximale sur l’estimation du temps est 2 secondes? On supposera que l’écart-type du temps requis pour confectionner un coffret Dégustation est de 4 secondes. Amina Lamghari Page 10 sur 11 ADM1069 Énoncé du TP formatif PROBLÈME 11 Note. Pour l’ensemble des questions de ce problème, fournissez les calculs appuyant vos réponses. Vous êtes stagiaire chez Québec-Air, un constructeur d’avions. La compagnie s’est lancée dans la construction d’un nouvel avion faisant appel à une technologie qu’elle utilise pour la première fois. Elle vient de terminer la construction des 100 premières unités qui sont toutes vendues d’avance. La compagnie aérienne VolAuVent, qui a acheté quelques-uns de ces avions, serait intéressée à en acheter 200 autres à condition que le prix total pour ce nouveau contrat ne dépasse pas 550 000 000 $. Québec-Air se demande si elle doit accepter ce contrat ou pas. Elle craint de ne pouvoir abaisser suffisamment ses coûts pour réaliser sa marge habituelle de profit, soit 10% du coût total des avions. Les coûts, pour chaque avion, sont de trois types : matières premières et fournitures, main- d’œuvre directe et frais généraux. Les coûts des matières premières et des fournitures sont de 500 000 $ par avion, et les frais généraux s’élèvent à 400 000 $ par avion. Ces deux coûts unitaires demeurent constants quel que soit le nombre d’avions fabriqués, c.-à-d. que l’on fabrique 5 avions ou 500 avions ou plus ou moins, chaque avion coûtera 500 000 $ en matières premières et fournitures et 400 000 $ en frais généraux. Les coûts de la main-d’œuvre directe, quant à eux, peuvent être abaissés à mesure que l’on fabrique plus d’avions et ce en raison du phénomène d’apprentissage. Le coût de la main-d’œuvre est calculé au taux de 30 $ par heure. Le coût total du 50e avion s’est chiffré à 2 900 000 $ et celui du 100e avion à 2 700 000 $. Votre premier mandat en tant que stagiaire consiste à assister votre superviseur immédiat qui ne s’y retrouve plus dans les chiffres et la terminologie. Il vous demande de l’aider à répondre aux questions suivantes. Question 1 Combien d’heures de main-d’œuvre directe ont été nécessaires pour fabriquer le 50e avion? Qu’en est-il pour le 100e avion? Question 2 Quel a été le taux d’apprentissage pour la main-d’œuvre directe lors de la fabrication des 100 premiers avions? Question 3 Sachant que ce taux d’apprentissage demeurera le même pour le nouveau contrat de 200 avions avec la compagnie VolAuVent, déterminez si Québec-Air pourra réaliser ce contrat avec au moins sa marge habituelle de profit (10%), compte tenu du prix maximal que VolAuVent est prête à payer (550 000 000 $). Question 4 Si Québec-Air accepte le contrat de 200 avions, elle se propose de le réaliser en deux ans, en produisant un nombre égal d’avions chaque année. Sachant qu’une année normale de travail représente 200 heures par ouvrier, combien d’ouvriers devront être affectés à la réalisation de ce contrat au cours de chacune des deux prochaines années? Amina Lamghari Page 11 sur 11