Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie PDF

Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie Achim Elfering 22.09.2023 Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ablauf Vorlesung Termin Thema 22.09.23 Gegenstand und Entwicklung der A & O 28.09.23 Regulation von...

Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie Achim Elfering 22.09.2023 Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ablauf Vorlesung Termin Thema 22.09.23 Gegenstand und Entwicklung der A & O 28.09.23 Regulation von Arbeitshandlungen 1 05.10.23 Regulation von Arbeitshandlungen 2 12.10.23 Arbeitsanalyse und -gestaltung 19.10.23 Arbeitszufriedenheit 26.10.23 Teamarbeit, Gruppen und soziale Beziehungen 02.11.23 Beanspruchung, Ermüdung, Arbeitszeit 2 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ablauf Vorlesung Termin Thema 09.11.23 Fehlhandlungen und Unfälle I 16.11.23 Fehlhandlungen und Unfälle II 23.11.23 Arbeit und Gesundheit I 30.11.23 Arbeit und Gesundheit II 07.12.23 Führung 14.12.23 Eignung, Training, Ausbildung 21.12.23 Sozialisation durch Arbeit/offene Fragen 3 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Literatur und Folien  Literatur: https://ilias.unibe.ch  Folien sind jeweils spätestens Dienstag vor der Vorlesung auf ILIAS  Kontakt: [email protected] 4 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Informationen zur Prüfung  Erst das Bestehen der Prüfung gewährleistet die Anrechnung der 3 ETCS  Prüfungsstoff:  Literatur  In der Vorlesung vermittelte Inhalte  Prüfungstermin: Juni 2024 (wird noch genau bekannt gegeben)  Prüfungsmodalität: MC 5 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Arbeit - historisch > > > > > Arebeit (altger) = Mühsal, unwürdige Tätigkeit, Not, Plage Komend her zuo mir alle, die ir arbeitend und beladen sind Rabota (altslaw) = Sklaverei, Knechtschaft Travailler (altfranz) = sich quälen, leiden Lavorare (lat. Laborare) = sich mühen, leiden > Luther in seiner Lehre vom allgemeinen Priestertum: Wert der Arbeit als berufliche Tätigkeit betont > (in Anlehnung an Sonntag, Frieling, & Steglmaier, 2012) 6 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Definition Arbeit > Zielgerichtete Tätigkeit > zur Transformation und Aneignung der Umwelt > im Rahmen von Aufgaben > mit Bewertung > zur Realisierung und Weiterentwicklung von Bedürfnissen, Ansprüchen und Kompetenzen. 7 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Wichtigkeit von Arbeitsmerkmalen Interessante InteressanteArbeit Arbeit Bezahlung Bezahlung Beziehung Beziehung Arbeitsplatzsicherheit Arbeitsplatzsicherheit Anforderungen, Können Anforderungen, Können Handlungsspielraum Handlungsspielraum neueSachen Sachenlernen lernen neue Vielfälitgkeit Vielfältigkeit Arbeitszeit Arbeitszeit Arbeidtsbedingungen Arbeitsbedingungen Beförderung Beförderung 00 11 2 2 33 7.52 7.52 6.95 6.95 6.62 6.62 6.33 6.33 6.22 6.22 6.08 6.08 5.82 5.82 5.72 5.72 5.42 5.42 4.84 4.84 4.28 4.28 44 55 66 7 7 8 8 9 9 Quelle: MOW International Research Team (1987). The Meaning of Working. London: Academic Press. 8 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Wann gilt eine Aktivität als Arbeit? > man bekommt Geld dafür > man ist für etwas verantwortlich > es gehört zu den eigenen Aufgaben > man bekommt dabei das Gefühl, akzeptiert zu werden > man führt sie an einem Arbeitsplatz aus > sie vergrössert den Wert einer Sache 9 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Psychosoziale Funktionen der Erwerbsarbeit > Aktivität und Kompetenzerfahrung > Zeitstrukturierung > Kooperation und Kontakt > Soziale Anerkennung > Identität 10 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Kriterien zur Bewertung von Arbeit ROHMERT ULICH HACKER Ausführbarkeit Schädigungsfreiheit Ausführbarkeit Erträglichkeit Beeinträchtigungslosigkeit Schädigungsfreiheit Zumutbarkeit Persönlichkeitsförderlichkeit Beeinträchtigunglosigkeit Zufriedenheit Zumutbarkeit Persönlichkeitsförderlichkeit Nach Ulich, E. (2001). Arbeitspsychologie (5. Aufl.). Zürich: vdf Hochschulverlag und Stuttgart: Poeschel 11 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Entwicklung der AOP > Scientific Management (Taylor u.a.) > Psychotechnik > Human Relations > Human Factors > Erforschung der psychischen Struktur von Arbeitstätigkeiten > Entwicklung der Organisationspsychologie 12 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Historische Entwicklung der AOP im Spiegel sich ändernder Menschenbilder > Homo oeconomicus > Social man > Self-actualizing man > Complex man 13 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Scientific Management Taylor > > > > > > > > Trennung von Hand- und Kopfarbeit Die einen planen Die anderen führen aus Alles exakt vorgeschrieben (incl. Pausen) Basierende auf exakten Analysen „Time and Motion Studies“ Grosse Produktivitätsfortschritte Grosser Widerstand Taylorismus oft totgesagt, häufige Wiederauferstehung 14 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Psychotechnik Wissenschaftliche Psychologie für die Praxis nutzbar machen > Münsterberg — Auslese, Berufswahl (Eigenschaften) — Lernen, Arbeitsgestaltung (psychische Arbeiten) — Werbepsychologie (Wirkung) > Giese: — Objektpsychologie: Anpassung der Arbeit an den Menschen — Subjektpsychologie: Anpassung des Menschen an die Arbeit > 15 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Human Relations „Hawthorne-Studien“ Ausgangspunkt: Beleuchtung Heller: Leistung steigt Dunkler: Leistung steigt Methodisch nicht überzeugend Aber: „Mensch als soziales Wesen“ „entdeckt“ — z.B. Leistungsnormen — Konsequenz: Gruppenbildung, Kommunikation nicht unterbinden, sondern fördern > In dieser Tradition: Maslow, McGregor, Argyris, Herzberg > > > > > > 16 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Hawthorne-Studies (1) > > > > > Bank wiring study, Beobachter in Ecke, 2 rivalisierende Gruppen, Gruppen hatten eigene Leistungsnorm, Konformitätsdruck, Erwartungen an Vorgesetztenverhalten -> Normen !! 17 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Hawthorne-Studies (2) > Kritik/Review an der Lehrbuchdarstellung der Hawthorne studies (Olson, Verley, Santos, & Salas, 2004) > Beginn breiter arbeitspsychologischer Beratung (1941: 55 Berater für 21000 Angestellte) > Probleme: - steigert Beratung Produktivität? - Manager sahen Berater auf Seiten der Arbeiter, - Gewerkschaften sahen Berater als Interessensvertreter des Arbeitgebers Berater versanken in administrativer Arbeit > > > > 18 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Tavistock Ausgangspunkt: Untersuchungen im Bergbau — Neue Technik — Zerstückelung der Arbeit — Aufbrechen von Teamstrukturen — Vertrauen geht verloren > Neues Konzept: Gemeinsame Optimierung des technischen und des sozialen Systems — Gruppenbildung mit möglichst viel Autonomie — Erfolge gut belegt — Trotzdem nur vereinzelt umgesetzt — Basis für spätere Konzepte autonomer Arbeitsgruppen (Volvo) > 19 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Human Factors (Ergonomie, Arbeitswissenschaften) Engineering Engineering Psychology Human Factors (Ergonomics) Physiology Exp. & Medicine Psych. 20 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Human Factors > Ausgangspunkt: Arbeitszeit-Probleme — Munitionsfabriken in England — Erhöhung der Arbeitszeit: Steigerung der Produktion — Weitere Erhöhung der Arbeitszeit: Produktion sinkt, Unfälle und Absenzen nehmen zu — Reduktion 12  10 Std.: – Mehrproduktion (absolut!) – Reduktion von Unfällen: 50% — Reduktion 10  8 Std.: Mehrproduktion, ausser bei Arbeiten mit maschinenbestimmter Geschwindigkeit 21 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Human Factors > 2. Weltkrieg: Radar — Vigilanz: Nachlassende Aufmerksamkeit bei eingeschränktem Blickfeld und Ereignisarmut > Kognitiv orientierte Forschung — Aufmerksamkeit — Zuteilung von mentalen Ressourcen — Multitasking — Mentale Ermüdung > Bezeichnungen: Human Factors, Ergonomie, Ingenieurpsychologie 22 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering AOP: Gegenstand Analyse und Gestaltung der menschlichen Arbeit und ihrer personalen, technischen, organisatorischen und sozialen Bedingungen 23 Aufgaben der AOP Die Arbeits- und Organisationspsychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen bei der Arbeit in Abhängigkeit von Arbeitsbedingungen, Arbeitsaufgaben und den personalen Voraussetzungen des Menschen (Kleinbeck, 1982). Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Analyse > des Arbeitshandelns Kognitive, emotionale, motivationale Prozesse der Handlungsregulation > der personalen Voraussetzungen Fähigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften > der Arbeitsaufgaben Z.B. Abwechslung, Komplexität > des Arbeitsplatzes z.B. Zweckmässigkeit von Arbeitsmitteln (Ergonomie) > der zeitlichen Bedingungen Z.B. Nachtarbeit, Dauer der Arbeitszeit, Ermüdung > der sozialen und organisatorischen Bedingungen Führung, Team, Kommunikation, Klima etc. 25 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gestaltung Arbeitsgestaltung Aufgaben Arbeitsplatz Arbeitszeit > Personale Voraussetzungen Eignungsdiagnostik, Selektion Training, Ausbildung, Beratung, Coaching > Organisationsgestaltung Organisationsentwicklung, Führungsschulung Konfliktmanagement u.ä. > 26 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering AOP: Bereiche 1. Arbeitspsychologie Arbeitsaufgaben Arbeitsplatz, Arbeitsbedingungen 2. Personalpsychologie Personale Voraussetzungen Selektion, Ausbildung 3. Organisationspsychologie soziale und organisationale Einflüsse (z.B. Führung, Kommunikation 27 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitstätigkeiten und Arbeitssystemen Individuum, Aufgabe, Arbeitsmittel, Arbeitsbedingungen Arbeit in Organisationen Stress, Motivation, Persönlichkeitsförderlichkeit, Qualifizierung, A.-Sicherheit Allgemeine Psychologie, Kognitionspsychologie, Handlungstheorie Erleben und Verhalten in Organisationen Gruppe, System, Unternehmen Führung, Interaktion, Leistung, Kultur, Commitment Sozialpsychologie, Differenzielle Psychologie, Systemtheorie 28 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Arbeit in Teams Welche Konflikte Wie sind die Aufgaben des Teams zu gestalten? Durch welche Arbeitsmittel kann die Teamarbeit angemessen unterstützt werden? Ist Teamarbeit motivationsförderlich? Erhöht Teamarbeit die Arbeitszufriedenheit? Welche Qualifikationen erfordert Teamarbeit? treten in Teams auf und wie werden diese bewältigt? Teilautonome Arbeitsgruppen Welche Anforderungen stellen sich bei der Führung von Teams? Was unterscheidet erfolgreiche von weniger erfolgreichen Teams? 29 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Handlungsregulation Handlungen sind zielgerichtet Handlungen werden durch „innere Abbilder“ kognitiv reguliert — Mentale Modelle resp. operative Abbilder > Hierarchische Regulation > Zentral: Feedback-Schleifen > Wichtige Autoren: — Miller, Galanter & Pribram — Hacker — Volpert — Schiffrin & Schneider > > 30 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering > "Das Aufdecken von Freiheitsgraden ist das unerlässliche Fundament der Analyse von psychischen Anforderungen einer Arbeitstätigkeit." > (Hacker, 1980) 31 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Vielen Dank 32 Regulation von Arbeitshandlungen 1 Achim Elfering Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie 28.09.2023 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Verhalten verstehen...(1) > > > > 18. Januar 2008, 18:06 Uhr DIEBSTAHL Postbotin versteckt 10.000 Briefe zu Hause Die Polizei ertappte sie auf frischer Tat, als sie 150 Briefe in ihre Jacke wickelte: In der Wohnung der 21-jährigen Postbotin in Straubing entdeckte sie dann außerdem Waschkörbe und Säcke voll mit 10.000 gestohlenen Briefen. 2 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Worum es im Kern heute geht > „Arbeitstätigkeiten werden nicht aus der Summe äußerer Verrichtungen verständlich“ >...sondern durch das Verständnis der inneren, psychischen Prozesse und psychische Repräsentationen“ > Innere Repräsentation der Arbeitstätigkeit ist das sog Operative Abbildsystem (OAS) > Experten zeichnen sich durch gute OAS aus 3 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Bedienung von Schaltern 8 Bedingung 1: Schalter ungefähr auf 3 stellen Bedingung 2: Schalter exakt auf 3 stellen 1 2 3 7 B 0ff 0n A 4 6 5 C The Raju Experiment, after Singleton (1968). Some recent experiments in learning annd their training implications. Ergonomics, 11, 53-60. 4 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Zeitbedarf für Handlungsausführung: Exakt vs. ungefähr AnfängerInnen Geübte Weg A Weg B 8 1 2 3 7 4 6 5 Weg C 5 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Was zeigt diese Studie? (1) Antizipation (Ziel) und Kontrolle (Feedback) von Handlungen sind kognitive Basisprozesse, (2) ein und dieselbe Tätigkeit kann mit einer völlig verschiedenen Handlungssteuerung erfolgen, (3) Steuerung verändert sich durch Training, (4) Experte werden, heisst Aufmerksamkeit anders steuern, kognitiv effizientere Strategien zu verfolgen. 6 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering „Sequentielle Regulation“ Arbeitsweise der Geübten beinhaltet optimiertes:  Vorbereiten  Ausführen  Kontrolle 7 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Experten haben eine präzise Vorstellung wichtiger Objekt- und Systemeigenschaften... 8 Re-definition der Aufgabe Freispruch nach Arbeitsunfall Im Oktober 2003 stürzte auf der Bahn-2000-Baustelle in Langenthal ein Lehrling fünf Meter in die Tiefe und wurde schwer verletzt. Zwei seiner Vorgesetzten und ein Kollege wurden gestern freigesprochen. [...] Als er in fünf Metern Höhe ein ungesichertes Teilstück des Laufstegs betrat, passierte es: Das Element kippte und M. stürzte auf einen Kieshaufen, wobei er sich schwer verletzte [...] Der Strafeinzelrichter [...] sah es als erwiesen an, dass M. selbst vorgängig die Befestigungsschrauben am fraglichen Teilstück entfernt hatte. Der Montageleiter habe ihm lediglich aufgetragen, die Muttern zu lockern – dies, um später den kostspieligen Kraneinsatz beim Entfernen der Bauelemente möglichst kurz zu halten [...] Allein im Jahr 2000 ereigneten sich auf der Bahn-2000-Baustelle vier tödliche Unfälle. Die Gewerkschaft Bau und Industrie (GBI) führte die Häufung primär auf den gestiegenen Termindruck zurück. Bei erhöhtem Arbeitstempo bleibe die Sicherheit auf der Strecke. Die SBB wiesen den Vorwurf umgehend zurück. (bwb) Bund, 10.11.2006 9 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Wann ist OAS gut? Übereinstimmung mit objektiven Kriterien: Beispiel Stillstandsursachen – Leistungsstärkere Arbeitskräfte Obj. Subj 1 2 3 1 2 2 1 2 3 2 3 4 5 6 1 4 5 6 |Diff| 4 3 3 2 2 1 1 2 2 2 1 3 1 4 1 5 18 Tab. 17.4 aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 10 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Stillstandsursachen – Objektiver vs. Subjektiver Rangplatz Leistungsschwächere Arbeitskräfte Obj. Subj 1 2 3 1 1 2 2 2 2 2 3 4 5 6 2 4 5 6 6 1 1 2 1 1 |Diff| 4 2 5 1 2 9 1 2 4 2 3 2 30 Tab. 17.4 aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 11 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Stillstandsursachen – Objektiver vs. Subjektiver Rangplatz Leistungsschwächere O Leistungsstärkere S 1 2 3 4 O 5 6  S 1 2 3 4 5 6 |Diff| 1 1 2 2 2 2 3 4 5 6 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2  |Diff| 6 1 2 2 4 2 3 2 5 3 9 4 1 2 4 5 2 3 2 6 1 1 4 3 3 2 2 1 1 2 2 2 1 3 1 4 1 5 30 Tab. 17.4 aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 18 12 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Operative Abbilder: Merkmale  Schematisch  Vereinfacht  Nicht nur verbal  Handlungsrelevant - Unterscheidet Wichtiges und Unwichtiges Ist verfügbar (kein „träges“ Wissen) Wird mit realen Vorgängen in Verbindung gebracht: Verbindung mit Signalen 13 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Operative Abbilder: Inhalte Ausgangszustand Repräsentationen von AUSGANGSZUSTÄNDEN, AUSFÜHRUNGSBEDINGUNGEN z.B. Rohstoffeigenschaften Gesetzmässigkeiten technolog. Prozesse Eingriffsmöglichkeiten Arbeitstätigkeit im technologischen Prozess END-(SOLL-) ZUSTAND Prädiktion von TRANSFORMATIONEN zwischen Ausgangs- und Endzustand: MASSNAHMEN ZIELE als Antizipationen von Resultat bzw. SOLLZUSTAND und Prädiktion von FOLGEN z.B. Programme, Pläne Funktionsweise von Arbeitsmitteln Signale für erforderliche Massnahmen z.B. Arbeitsergebnis Zwischenergebnisse Sollwertbereiche Abb. 8.3 aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 14 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Verbleibende Laufzeit von Spulen tatsächliche Laufzeit geschätzte Laufzeit: leistungsstarke Gruppe leistungsschwache Gruppe Tatsächliche versus geschätzte verbleibende Laufzeit von Spulen unterschiedlichen Durchmessers: Mittelwerte für leistungsstarke und –schwächere Arbeiter (Rühle, 1988) (n=6 Spuler/Gruppe, a=0.05). Durchmesser ausgewählter Spulen Abb. 8.2 aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 15 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering „Vorsignale“ und präventives Handeln Pause 8 Leistungsstarke Gruppe 7 6 5 Anzahl Spulen, die vor der Pause gewechselt werden 4 Leistungsschwächere Gruppe 3 2 1 0 90 60 30 1 min min min min Hacker, W. (1992). Expertenkönnen. Göttingen: Verlag für Psychologie Siehe auch Abb. 15.4 a, S. 385 in Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Bern: Huber. 16 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering „Vorsignale“ und Leistung 160 L e is tu n g s s c h w ä c h e re G ru p p e 140 120 Anzahl Spulen, die in der Pause leer laufen 100 80 60 L e is tu n g s s ta rk e G ru p p e 40 20 0 Hacker, W. (1992). Expertenkönnen. Göttingen: Verlag für Psychologie, S. 17 17 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Stillstandshäufigkeiten unterschiedlich leistungsstarker Weber Leistungsschwächerer Weber (7,1) (15,1) (11,5) (5,8) (2,5) Leistungsstärkerer Weber (8,5) 0 (12,5) 10 4 Webstühle stehen 3 Webstühle stehen 2 Webstühle stehen (5,0) 20 30 min 1 Webstuhl steht kein Webstuhl steht ( ) ø Häufigkeit der Zustände In Anlehnung 17.1 (S. 447) aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 18 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Unterschiede zwischen Spitzen- und unterdurchschnittlichen Arbeitskräften 1. Sensumotorische Fertigkeiten Kriterium Erwartete Richtung Sig. Verrichtung A schneller - Verrichtung B schneller - Nach: Hacker, W. (1992). Expertenkönnen. Göttingen: Verlag für Psychologie S.15 19 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Unterschiede zwischen Spitzen- und unterdurchschnittlichen Arbeitskräften 2. Arbeitsintensität Kriterium Erwartete Richtung Sig. Ausnutzung der Arbeitszeit höher - Arbeitstempo höher - Nach: Hacker, W. (1992). Expertenkönnen. Göttingen: Verlag für Psychologie (S.15) 20 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Unterschiede zwischen Spitzen- und unterdurchschnittlichen Arbeitskräften 3. Mentale Regulationsgrundlagen I (aus Beobachtung erschlossen) Kriterium Erwartete Richtung Sign.  Suchzeit nach Fehlerursachen kürzer Fehlerverhütende Verrichtungen häufiger () Unterbrechen langer Verrichtungen zugunsten kurzer Strategieanwendung / Planen häufiger; länger  Organisieren bedienfreier Laufperioden häufiger; länger  Nach: Hacker, W. (1992). Expertenkönnen. Göttingen: Verlag für Psychologie S.15 Quelle: Beobachtung 21 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Unterschiede zwischen Spitzen- und unterdurchschnittlichen Arbeitskräften 3. Mentale Regulationsgrundlagen II (Befragung) Kriterium Erwartete Richtung Sign. Kenntnis der Auftrittshäufigkeit von Fehlern umfassender  Kenntnis der Signale für Fehlerursachen umfassender  Kenntnis der Dauer von Fehlerbehebungen u. anderen Operationen exakter  Kenntnis von Effizienz-Merkmalen von Vorgehensvarianten umfassender  Nach: Hacker, W. (1992). Expertenkönnen. Göttingen: Verlag für Psychologie S.15 22 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Spitzenkräfte: Anteil verschiedener Tätigkeiten an der Arbeitszeit. Spitzenkräfte Vergleichsgruppe Bearbeitung 40.9 41.0 Vorbereitung 21.6 13.0 sign. Davon Planen Rüsten Erproben Pausen- und Verlustzeiten 4.9 13.8 2.9 33.7 2.5 9.0 1.5 42.0 sign. Angaben in Prozent Tabelle 3: (Hacker und Vaic 1973:) Dreher mit langzeitig überdurchschnittlichen Leistungen( gleiche Ausbildung, gleiche Maschinen, ver-gleichbare Aufträge) 23 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering OAS: Aufgabenabhängige Veränderung der Wahrnehmung Die tatsächliche Breite wird über- oder unterschätzt. Realität: Klassifikation Identifizierung der Klassenmitte Quaas, 1976, zit. n. Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie.Psychische Regulation Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern: Huber (nach Abb. 8.4, S. 196). 24 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering OAS: Aufgabenabhängige Veränderung der Wahrnehmung Die tatsächliche Breite wird über- oder unterschätzt. Realität: Klassifikation Identifizierung der Klassenmitte Quaas, 1976, zit. n. Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern: Huber (nach Abb. 8.4, S. 196). 25 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering OAS: Aufgabenabhängige Veränderung der wahrgenommenen Breite Veränderung der wahrgenommenen Breite klein mittel +4 gross +2 0 Klassifikation -2 -4 Identifizieren der Klassenmitten +2 0 -2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 Nummer der Objekte (geordnet nach steigender Breite) Quaas, 1976, zit. n. Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern: Huber (Abb. 8.4, S. 196). 26 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Prinzip der begrenzten Rationalität (1) > „The capacity of human mind for formulating and solving complex problems is very small...“ (Simon, 1957, S.198) 27 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Prinzip der begrenzten Rationalität (2) > Obama verbietet US-Beamten SMS-Versand bei Dienstfahrten (AFP), 02.10.2009 > Washington — US-Präsident Barack Obama hat den drei Millionen Staatsangestellten in den USA verboten, während Dienstfahrten SMS-Kurznachrichten zu schreiben oder zu lesen. Das am Donnerstagabend (Ortszeit) veröffentlichte Präsidentendekret bezieht sich auf alle Fahrten von Mitarbeitern der US-Bundesverwaltung in Dienstwagen und auf Dienstfahrten in Privatfahrzeugen. Verkehrsminister Ray LaHood bezeichnete Obamas Anordnung als "klares Signal, dass Ablenkung während des Fahrens gefährlich und inakzeptabel ist". 28 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Daher: Prinzip der Sparsamkeit > Ziel: Ressourcenerhalt für oberste Regelebene > „Die erfolgreiche Wiederholung jeder menschlichen Aktivität führt zur Verlagerung der Kontrollprozesse auf eine untergeordnete Ebene“ (Zimolong, 1990, S.323) > > „Bei Abweichung.......wird zuerst auf bestehender Regelebene probiert....(Zimolong, 1990, S.323) > Bleibt Abweichung bestehen -> höhere Regelebene 29 Beispiel 1: Gefahr durch Automatisierung… Tödliche Verwechslung Hof (AP). Weil er sich in der Tür geirrt hat, ist ein Student im oberfränkischen Selb erstochen worden. Der 26-Jährige wollte laut Polizei mit seinem Bruder ein Bett in die Wohnung der Grossmutter bringen. Doch hätten sich die Brüder im Stockwerk geirrt. Der 26-Jährige habe vergeblich versucht, eine andere Wohnung aufzusperren. Plötzlich habe der 55-jährige Inhaber die Tür geöffnet und den Mann erstochen. Westfälische Nachrichten, 28.12.05 30 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Kontrolliertes vs. Automatisches Handeln Kontrolliert Automatisch Bewusst Unbewusst / randbewusst Langsam Schnell Sequentiell Parallel Im Handlungsverlauf gut Im Handlungsverlauf änderbar Stark beanspruchend schlecht änderbar Wenig beanspruchend Achtung: Kontinuum, keine Dichotomie! 31 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Vorstellungen über Regulationsebenen bewusstseinspflichtig kontrolliert automatisiert bewusstseinsfähig, aber nicht bewusstseinspflichtig nicht bewusstseinsfähig Luczak, H. (1998). Arbeitswissenschaft. Berlin: Springer Verlag. 32 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Zeitbedarf für unterschiedlich regulierte Handlungen 60 40 30 30 H ä u f ig k e it 20 H ä u fig k e it Häu fig k e ite n 50 20 20 10 10 10 0 0 0 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 7 Minuten Minuten Sensumotorische Regulation: Häufigkeitsverteilung des Zeitbedarfs für das Herstellen von 30 Schraubverbindungen und entsprechende Repräsentationswerte; AM =3.53, s=0.74, v=20.9% Perzeptiv-begriffliche Regulation: Häufigkeitsverteilung des Zeitbedarfs für das Bestücken von Leiterplatten und entsprechende Repräsentationswerte; AM =4.53, s=3.19, v=70.5% 0 1 2 3 4 Minuten 5 6 Intellektuelle Regulation: Häufigkeitsverteilung des Zeitbedarfs für die Handlung „Zugverschickung“ aus einer Dispatchertätigkeit und entsprechende Repräsentationswerte; AM =3.2, s=3.3, v=103.1% 33 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Identifizierung des psychischen Regulationsniveaus - intellektuell  Unregelmässige Wiederkehr der Handlung, verbunden mit unterschiedlicher Situationseinbindung  Seltenes Auftreten  Freiheitsgrade für Zielfestlegung, Methodenwahl, Mittelwahl, Abfolgewahl  Sehr grosse Variabilität im Zeitbedarf  Unterschiedliche Teilhandlungen  Unterschiedliche Abfolge der Teilhandlungen Nach: Matern, B. (1984). Psychologische Arbeitsanalyse. Berlin: Springer. 34 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Identifizierung des psychischen Regulationsniveaus – perzeptiv-begrifflich  Zeitlich unregelmässige Wiederkehr der Handlung  Mittlere Wiederholungsrate  Grössere Variabilität des Zeitbedarfs Nach: Matern, B. (1984). Psychologische Arbeitsanalyse. Berlin: Springer. 35 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Identifizierung des psychischen Regulationsniveaus - sensumotorisch  Zeitlich regelmässige Wiederkehr der Handlung  Hohe Wiederholungsrate  Geringe Variabilität des Zeitbedarfs  Stereotype Abfolge von Operationen Nach: Matern, B. (1984). Psychologische Arbeitsanalyse. Berlin: Springer. 36 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Verhalten verstehen...(2) > > > > > 18. Januar 2008, 18:06 Uhr DIEBSTAHL Postbotin versteckt 10.000 Briefe zu Hause Die Polizei ertappte sie auf frischer Tat, als sie 150 Briefe in ihre Jacke wickelte: In der Wohnung der 21-jährigen Postbotin in Straubing entdeckte sie dann außerdem Waschkörbe und Säcke voll mit 10.000 gestohlenen Briefen. Die Briefträgerin legte mittlerweile ein Geständnis ab und gab an, überlastet gewesen zu sein. 37 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Vielen Dank! 38 Regulation von Arbeitshandlungen 2 Achim Elfering 05.10.2023 Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Hierarchische Struktur der Aufgabendekodierung – a) Beispiel Abb. 9.1 a aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 2 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Hierarchische Struktur der Aufgabendekodierung (b) b) abstrakte logische Struktur Abb. 9.1 b aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 3 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Sequentielle Struktur der Aufgabendekodierung (c) c) psychische Abfolgestruktur (= Aufeinanderfolge psychischer Prozesse) und äussere Struktur (= Operationenfolge) Abb. 9.1 c aus: Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 4 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Sequentielle Struktur der Handlung Richten Zielbildung: Vorweg-nahme,Vornahme Orientieren Aufgabe, Ausführungs-möglichkeiten, Handlungsbedingungen Entwerfen Ergebnis- und Tätigkeitsmodell (Aktionsprogramm) Entscheiden Kontrollieren Rückkoppelndes Vergleichen mit Ergebnisund Tätigkeitsmodell, Reafferenz Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie. Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. Bern Huber. 5 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gut: sequentielle (zyklische) Vollständigkeit > Vorbereitungs- und Kontrolltätigkeiten vorhanden 6 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Sequentielle Vollständigkeit bei Tätigkeiten mit bisheriger Arbeitsteilung (1) > Rund 150 Teile für ein Velo und vier bis fünfeinhalb Stunden (Stand September 2023) > Zwischen vier und fünfeinhalb Stunden brauchen XY oder einer seiner sieben Kollegen in der Werkstatt, um ein E-Bike fertigzustellen. Dabei baut jeder Mechaniker die Velos von Grund auf alleine zusammen. Einzig die Vorder- und Hinterräder für alle Modelle und die Schutzbleche und Gepäckträger für bestimmte Modelle werden vormontiert. 7 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Sequentielle Vollständigkeit bei Tätigkeiten mit bisheriger Arbeitsteilung (2) > «Dass wir die Bikes von A bis Z selbst zusammenbauen können, macht die Arbeit abwechslungsreich – es ist keine Fliessbandarbeit.» > Doch es gibt noch mehr Abwechslung: die Firma entwickelt regelmässig neue Modelle, wobei auch die Erfahrung der Mechaniker gefragt ist, die in der Freizeit oft selbst auch auf dem Bike sitzen. Und es kommen immer wieder Kundinnen und Kunden für Beratungsgespräche und Reparaturen in die Manufaktur 8 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ebenen der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten Analyse und interne Repräsentation der Situation (= Tätigkeitsbedingungen) Aktionsprogramme (WENN) (DANN) Intellektuelle Regulation Intellektuelle Analyse Strategien Pläne Wissensbasierte Regulation Wahrnehmen von Situationsmerkmalen/ Abruf (expliziten) Wissens „Ebenen“ (Modi) Der psychischen Regulation Bewusstseinspflichtig Bewusstseinsfähig aber nicht bewusstseinspflichtig AutoNicht matisierte/ bewusstseins- automatische fähig (sensumotorische) R. Aufnehmen kinästhetischer Signale/ Bereitstellen impliziten Wissens Handlungsschemata Automatische/ automatisierte (motorische) Programme Hacker, W., & Richter, P. (2006). Psychische Regulation von Arbeitstätigkeiten. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Ingenieurspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, Themenbereich D, Serie III, Band 2 (S. 105-140). Göttingen: Hogrefe. Abb. 2, S. 115. 9 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gut: hierarchische Vollständigkeit > Nicht nur automatische Regulation 10 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Kontrolliertes vs. Automatisches Handeln Kontrolliert Automatisch Bewusst Unbewusst / randbewusst Langsam Schnell Sequentiell Parallel Im Handlungsverlauf gut Im Handlungsverlauf änderbar Stark beanspruchend schlecht änderbar Wenig beanspruchend Achtung: Kontinuum, keine Dichotomie! 11 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering „Roboter bedrohen jede zweite Stelle“ > Menschen überflüssig? 19. März 2014 07:21; Akt: 19.03.2014 09:07 Print Roboter bedrohen jeden zweiten Arbeitsplatz Bei der «L.A. Times» schreiben Roboter in drei Minuten Artikel – auch in anderen Berufen kommen sie zum Einsatz. Laut Experten werden sie künftig jeden zweiten Job machen können. > 20MINUTEN, 19.03.2014 S.17 > > > 12 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION? http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf 13 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Das Content Model als konzeptuelle Grundlage des O*NET (Nach Mumford & Peterson, 1999) Ausbildung und Berufserfahrung Training Erfahrung Zertifikate Anforderungen an Stelleninhaber Tätigkeitsbedingte Anforderungen Grundlegende Fähigkeiten Querschnittsfertigkeiten Wissen Bildung Generalisierte Arbeitsaktivitäten Arbeitsumgebung Organisationaler Kontext O* NET Tätigkeitsspezifische Anforderungen Merkmale der Stelleninhaber Fähigkeiten Berufliche Interessen, Werte Arbeitsstil Merkmale der Tätigkeit Arbeitsinformation Entwicklung Entlohnung Berufliches Wissen, Fertigkeiten, Aufgaben, Teiltätigkeiten, Maschinen, Werkzeuge, Ausstattung Buch, M., & Frieling, E. (2006). Arbeits- und Tätigkeitsanalysen. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Ingenieurpsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, Themenbereich D, Serie III, Band 2 (S.393-423). Göttingen: Hogrefe. 14 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Aufgabenanforderungen, die eine Computerisierung erschweren („bottlenecks of computerisation“) http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf 15 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Computerisation bottlenecks http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf 16 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Computerisation bottlenecks (1) http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf 17 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering 18 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering 19 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering > > > > > > > > 01. Dezember 2015, 09:36 Uhr Air-Asia-Unglück Defekter Autopilot und überforderte Crew für Absturz verantwortlich Vor knapp einem Jahr verunglückte Air-Asia-Flug 8501 auf dem Weg nach Singapur. Mehr als 160 Menschen starben. Der Untersuchungsbericht zeigt: Offenbar kamen die Piloten nicht mit dem Ausfall des Autopiloten klar. Der Fehler trat laut Bericht allein vier Mal während des Unglücksfluges auf und 23 Mal im Jahr davor. 20 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Zuverlässigkeitsüberforderung : Erst Mensch als unzuverlässiges Glied aus der Automatisierungskette herauslösen + von ihm in kritischen Situationen schnelle Expertenentscheidungen abverlangen. -> erst Menschen eliminieren, dann Rettung der Maschine... Besser: „Prinzip des aktiven Operateurs“ 21 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Kausalitätsfehlannahme: Systembediener werden bei Fehlhandlungen als unzuverlässig bewertet, nicht aber die Entwickler und Planer des unzuverlässigen Systems. -> Ist bei Unfällen primär Anwender schuld?... 22 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Motivationsüberforderung: Bedienfunktionen werden bei Automatisierungslösungen bis auf das Überwachen an technisches System übertragen, dennoch wird hochmotiviertes Handeln erwartet. 23 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Arbeitsteilung (1) > …am Band drei montiert Martin Airbags. Er verschraubt die Verbindungen hinten links, dreht sich zur Seite, setzt den Akkuschrauber rechts an. Dann ertönt ein Gong, der signalisiert, dass jetzt noch 20 Sekunden bleiben. Der Monteur schwingt sich aus der Karosserie. Nach zwei Minuten und zehn Sekunden ist sein Beitrag zur Fertigung beendet. Aus: DER SPIEGEL-online, 11. August 2008, Neues Takt-Gefühl, von Dietmar Hawranek 24 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Arbeitsteilung (2) Noch vor einigen Jahren hatte Martin 30 Minuten Zeit, um alle Kabel in der Karosserie zu verlegen. Die Karosserie stand während dieser Zeit auf einem fahrerlosen Transportsystem. Wenn Martin anfangs schneller war, konnte er es zum Schluss langsamer angehen lassen. Und wenn er fertig war, drückte er auf einen Knopf. Dann erst kam die nächste Karosserie. Handlungsspielraum ! Aus: DER SPIEGEL-online, 11. August 2008, Neues Takt-Gefühl, von Dietmar Hawranek 25 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ganzheitliche Tätigkeit und Effizienz? (1) Sie haben Ihr modernes Fließbandsystem abgeschafft, um einen Prozess zu installieren, den Sie "Bauen auf einer Bühne" ("singlestage build") nennen. Wie funktioniert Ihre Fertigung konkret? Tiefenbrun: Als ich eines Tages wieder frustriert darüber war, dass es mir nicht gelang, den Produktionsprozess zu optimieren, bat ich eine Mitarbeiterin aus der Produktionslinie für Plattenspieler zu mir. Sie sollte alle dafür nötigen Teile zusammensuchen, sie zusammenzusetzen und mir das Endprodukt zeigen. Sie sah mich etwas befremdet an und zog dann los, um die Teile zu holen und zu montieren. Sie schaffte dies in 17,5 Minuten - am Förderband dauerte derselbe Vorgang 22 Minuten. Das war ein Aha-Erlebnis für mich. 26 SPIEGEL ONLINE - 20. Dezember 2006, 07:02 URL: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,455497,00.html Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ganzheitliche Tätigkeit und Effizienz (2) Mit welchem Ergebnis? Tiefenbrun: Wenn ein Mitarbeiter ein Produkt vom Anfang bis zum Ende selbst herstellt, fühlt er sich dafür verantwortlich und kann den Zusammenhang zwischen seiner Arbeit und der Qualität unmittelbar erkennen. Seit wir dafür gesorgt haben, dass jene Mitarbeiter, die ein Produkt gefertigt haben, auch für dessen Service zuständig sind, können sie auch sehen, wie glücklich beziehungsweise unglücklich ein Kunde damit ist. Auf diese Weise lernen sie wesentlich mehr, als nur Produkte zu montieren. Sie stellen dabei Verbindungen her, auf die kein Ingenieur, Servicetechniker oder Fließbandarbeiter jemals kommen würde. Infolgedessen können sie wesentlich zur Verbesserung der Produktqualität und Innovation beitragen. 27 SPIEGEL ONLINE - 20. Dezember 2006, 07:02 URL: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,455497,00.html Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Bei Toyota kurze Taktzeiten, aber auch: > „kaizen“ = „kontinuierliche Verbesserung“ + > „gembashugi“ = „Einbeziehung der Werkbank“ > -> 610 000 Verbesserungsvorschläge in 2004, davon 91% umgesetzt 28 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Besonders in der Krise: Akio Toyoda im Dezember 2011: "Toyota ist wiederauferstanden", rief er. Man habe aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt. > Rückkehr des "Kaizen"-Prinzips: > Kaizen hat Vorrang vor Schnelligkeit, > Bandarbeiter haben wieder mehr Mitspracherecht, > Komponenten werden wieder auf Herz und Nieren geprüft, bevor sie Eingang in die Serie finden, > 2012: +23% > 28.01.2013, http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/vw-und-gm-abgehaengt-wie-toyota-den-wiederaufstieg-schaffte-a-880165.html 29 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Regulieren Multitasker anders? Nein – sie lenken Aufmerksamkeit nur schlechter… > … Die Multitasker konnten zwar besser mehrere Medien gleichzeitig bearbeiten. Unwichtige Informationen, die für die Fragestellung irrelevant waren, konnten sie jedoch schlechter wegfiltern. Sie benötigten mehr Zeit, eine Aufgabe zu lösen, wenn zwischendurch störende Signale eingeblendet wurden. Sie waren zudem sehr leicht abzulenken und schenkten Dingen Beachtung, die für die Aufgabe, die sie lösen sollten, eigentlich unwichtig waren. Wenn die Probanden nicht gestört oder abgelenkt wurden, lösten beide Gruppen die Aufgaben gleich gut. Die Multitasker konnten auch schlechter zwischen Aufgaben hin und her wechseln. Ein Teil ihrer Aufmerksamkeit blieb offenbar jedesmal an der alten Aufgabe hängen, berichten die Forscher. http://www.spiegel.de/wissenschaft/mensch/0,1518,644802,00.html 30 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Job-Stress-Index > Kennzahlen zu Psychischer Gesundheit – Stress am Arbeitsplatz > Wirtschaft und Gesellschaft auf die Potentiale von psychischer Gesundheit und Stressprävention aufmerksam machen und Wissen zum Thema verbreiten > Informationen für die betriebliche Gesundheitsförderung generieren > Auf konkrete, praxisorientierte Lösungen aufmerksam machen 31 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Zur Studie > > > Daten 2016: https://gesundheitsfoerderung.ch/ueberuns/medien/medienmitteilungen/artikel/job-stress-index-2016ein-viertel-der-erwerbstaetigen-ist-erschoepft-undgestresst.html Igic, I. Keller, A., Luder, L., Elfering, A., Semmer,N., Brunner, B., & Wieser, S. (2015). Job-Stress-Index 2015, Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Gesundheitsförderung Schweiz, Bern und Lausanne. Igic, I., Keller, A., Brunner, B., Wieser, S., Elfering, A., & Semmer, N. (2014). Job-Stress-Index 2014. Erhebung von Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Gesundheitsförderung Schweiz Arbeitspapier 26, Bern und Lausanne. 32 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Innovation (Zhou & George, 2001) 1. Ich habe selbstständig neue Ideen vorgeschlagen, um die Leistung zu verbessern. 2. Ich habe neue Vorgehensweisen vorgeschlagen, um die Qualität zu verbessern. 3. Ich habe kreative Lösungen für Probleme in mein Team eingebracht. 33 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering …40% eher zurückhaltend 50.0% Percent 40.0% 30.0% 42.2% 20.0% 23.5% 10.0% 20.1% 9.5% 4.6% 0.0% trifft nicht zu trifft wenig zu trifft mittelmässig zu trifft ziemlich zu trifft vollkommen zu Ich habe selbstständig neue Ideen vorgeschlagen, um die Leistung zu verbessern 34 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Percent …40% eher zurückhaltend 35 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering …40% eher zurückhaltend 50.0% Percent 40.0% 30.0% 40.4% 20.0% 24.3% 10.0% 19.2% 11.0% 5.2% 0.0% trifft nicht zu trifft wenig zu trifft mittelmässig zu trifft ziemlich zu trifft vollkommen zu Ich habe kreative Lösungen für Probleme in mein Team eingebracht 36 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Innovation und Emotionale Erschöpfung 37 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Innovation und Handlungsspielraum 38 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Innovation und ganzheitliche Tätigkeiten 39 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Körperliche Folgen veränderter Tätigkeitsregulation (1) – das Auge > > > > > > > > Fast jeder zweite 25- 29-Jährige kurzsichtig Laut kürzlich vorgestellten Daten des European Eye Ep idemiology Consortium sind in Europa derzeit gut 47 Prozent der 25- bis 29-Jährigen kurzsichtig - bei den 55bis 59-Jährigen hingegen haben mit fast 28 Prozent deutlich weniger mindestens minus 0,75 Dioptrien. Bei den 65bis 69-Jährigen sind es sogar nur knapp 16 Prozent, berichten die Forscher im "European Journal of Epidemiology“. Der Spiegel, 03. September 2015, 17:08 Uhr, http://www.spiegel.de/gesundheit/diagnose/kurz sichtig-immer-mehr-menschen-sehen-schlecht-a-1051300.html 40 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Körperliche Folgen veränderter Tätigkeitsregulation (2) – das Auge > > > > > > > > > Für Deutschland zeigten Daten der Gutenberg-Gesundheitsstudie aus dem vergangenen Jahr einen deutlichen Zusammenhang zwischen Kurzsichtigkeit und Ausbildungsstand. Nur knapp ein Viertel der Menschen ohne Ausbildung oder höhere Schulbildung sind demnach kurzsichtig. Von den Teilnehmern mit Abitur oder Berufsabschluss waren es rund 35 Prozent, bei den Hochschulschulabsolventen sogar 53 Prozent. Der Spiegel, 03. September 2015, 17:08 Uhr, http://www.spiegel.de/gesundheit/diagnose/kurz sichtig-immer-mehr-menschen-sehen-schlecht-a-1051300.html 41 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Körperliche Folgen veränderter Tätigkeitsregulation (3) – das Auge > > > > > > > "Wir waren überrascht: Es zählt wirklich jedes einzelne Bildungsjahr“, sagt Pfeiffer. Die Annahme sei zuvor gewesen, dass sich die Augen bis spätestens 18 bis 20 angepasst hätten. "Unsere Ergebnisse zeigen aber, dass auch der Studienabschluss noch eine Rolle spielt." Der Einfluss der Schul- und Berufsausbildung auf die Ausprägung von Kurzsicht igkeit sei viel größer als sämtliche genetischen Faktoren zusammengenommen. Der Spiegel, 03. September 2015, 17:08 Uhr, http://www.spiegel.de/gesundheit/diagnose/kurz sichtig-immer-mehr-menschen-sehen-schlecht-a-1051300.html 42 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Körperliche Folgen veränderter Tätigkeitsregulation (4) – der Nacken 43 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Vielen Dank 44 Arbeitsanalyse und Arbeitsgestaltung Achim Elfering 12.10.2023 Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie 1 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Analyse > des Arbeitshandelns Kognitive, emotionale, motivationale Prozesse der Handlungsregulation > der personalen Voraussetzungen Fähigkeiten, Kenntnisse, Eigenschaften > der Arbeitsaufgaben Z.B. Abwechslung, Komplexität > des Arbeitsplatzes z.B. Zweckmässigkeit von Arbeitsmitteln (Ergonomie) > der zeitlichen Bedingungen Z.B. Nachtarbeit, Dauer der Arbeitszeit, Ermüdung > der sozialen und organisatorischen Bedingungen Führung, Team, Kommunikation, Klima etc. 2 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gestaltung Arbeitsgestaltung Aufgaben Arbeitsplatz Arbeitszeit > Personale Voraussetzungen Eignungsdiagnostik, Selektion Training, Ausbildung, Beratung, Coaching > Organisationsgestaltung Organisationsentwicklung, Führungsschulung Konfliktmanagement u.ä. > 3 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Instrument zur Stressbezogenen Tätigkeits-Analyse (ISTA) ISTA: Situationsdiagnose Merkmale der Arbeitssituation und NICHT der arbeitenden Person werden diagnostiziert  Fokus: Arbeitsaufgabe 4 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering ISTA: Ein bedingungsbezogenes Verfahren Items  Items „neutral-beschreibend“ (z.B. „man muss Arbeiten erledigen, für die man nicht ausgebildet ist“)  Formulierungen vermeidend, die die (Stress-) Reaktion der Person vorwegnehmen (z.B. „ich fühle mich überfordert“, „meine Arbeit stresst mich“) Ratingversion: Parallele Einschätzung durch einen Beobachter (Multimethoden-Ansatz) 5 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Ziele des Verfahrens Stressrelevante Aufgabenmerkmale messen Abschätzung von chronischen Belastungen, Entlastungsfaktoren, Anforderungen Forschung: welche Aufgabenmerkmale sind relevant für Gesundheit, Befinden und betriebliche Kennzahlen (z.B. Krankenstand, Fluktuation) Praxis: Hinweise auf notwendige Arbeitsgestaltungsmassnahmen i.S. von Prävention und Intervention (z.B. Abbau von Zeitdruck) 6 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Anwendungsbereiche  Ursprünglich für Produktionstätigkeiten (Semmer, 1984)  Heute: alle Arten von Tätigkeiten (z.B. auch Dienstleistungstätigkeiten, Bürotätigkeiten, Unterrichtstätigkeiten, etc.) 7 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Aufbau des Verfahrens Fragebogenversion - Langversion (ca. 45-60 min.) - Kurzversion (ca. 20-30 min. ) Beobachtungsinterview Ratingversion (gleiche Items) (ca. 1 Std. Beobachtung) Interviewleitfaden (Ergänzung zur Ratingversion, ca. 45 min.) bis zu ½ Tag pro Arbeitsplatz 8 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Instrument zur Stressbezogenen Tätigkeits-Analyse (ISTA) Handlungsspielraum HS1 Wenn Sie Ihre Tätigkeit insgesamt betrachten, inwieweit können Sie die Reihenfolge der Arbeitsschritte selbst festlegen? sehr wenig ziemlich wenig etwas ziemlich viel sehr viel ( ( ( ( ( )1 )2 )3 )4 )5 Vgl. Semmer, N., Zapf, D. & Dunckel, H. (1999). Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA). In H. Dunckel (Hrsg.), Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren (S. 179-204). Zürich: vdf Hochschulverlag. 9 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering ISTA Instrument zur Stressbezogenen Tätigkeits-Analyse Unsicherheit: Rollenkonflikt UN5 Wie oft erhalten Sie unklare Anweisungen? sehr selten / nie selten (etwa 1x pro Monat gelegentlich (etwa 1x pro Woche oft (mehrmals pro Woche) sehr oft (ein oder mehrmals täglich) ( ( ( ( ( )1 )2 )3 )4 )5 Vgl. Semmer, N., Zapf, D. & Dunckel, H. (1999). Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA). In H. Dunckel (Hrsg.), Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren (S. 179-204). Zürich: vdf Hochschulverlag. 10 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering ISTA Instrument zur Stressbezogenen Tätigkeits-Analyse Arbeitskomplexität AK7 Kollege(in) A bearbeitet Aufgaben, bei der er oder sie genau überlegen muss, was im einzelnen zu tun ist. Kollege(in) B bearbeitet Aufgaben, bei denen sofort klar ist, was zu tun ist. Welcher der zwei Arbeitsplätze ist Ihrem Arbeitsplatz am ähnlichsten? genau wie der von A ähnlich wie der von A zwischen A und B ähnlich wie der von B genau wie der von B ( ( ( ( ( )1 )2 )3 )4 )5 Vgl. Semmer, N., Zapf, D. & Dunckel, H. (1999). Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA). In H. Dunckel (Hrsg.), Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren (S. 179-204). Zürich: vdf Hochschulverlag. 11 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering ISTA Instrument zur Stressbezogenen Tätigkeits-Analyse Arbeitsorganisatorische Probleme AOP4 A muss viel Zeit damit vertun, um sich Informationen, Material oder Werkzeuge zum Weiterarbeiten zu beschaffen. B stehen die nötigen Informationen, Material oder Werkzeuge immer zur Verfügung. Welcher der beiden Arbeitsplätze ist Ihrem am ähnlichsten? genau wie der von A ähnlich wie der von A zwischen A und B ähnlich wie der von B genau wie der von B ( ( ( ( ( )1 )2 )3 )4 )5 Vgl. Semmer, N., Zapf, D. & Dunckel, H. (1999). Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA). In H. Dunckel (Hrsg.), Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren (S. 179-204). Zürich: vdf Hochschulverlag. 12 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Auswertungsbeispiel: ISTA-Stressprofil: Call Agents im Vergleich zu Referenzstichprobe 1 2 3 4 Kontrolle (Index) *** Anforderungen (Index) *** Stressoren (Index) Zeitdruck Konzentration 5 Vergleich N = 572 *** *** Call Agents N = 234 *** Organisator. Probleme Unsicherheit Unterbrechungen *** *** *** p <.001 Quelle: Grebner, S., Semmer, N. K., Lo Faso, L., Gut, S., Kälin, W. & Elfering (2003). EJWOP. 13 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Beispiel Arbeitsgestaltung: Gussputzer Saifoulline, R. & Hänsel, M. (2002). Bewertung der psychischen Fehlbeanspruchungsrisiken eines Gussputzarbeitsplatzes in einer sächsischen Gießerei. TU Dresden. 14 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering 15 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Fehlbeanspruchungsfolgen Plath, H.-E. & Richter, P. (1984). Verfahren zur skalierten Erfassung erlebter Beanspruchungsfolgen (BMS). Göttingen: Hogrefe. 16 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gestaltungsvorschlag: Arbeitsplatz 17 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gestaltungsvorschlag: Kurzpausen Henning, R. A., Sauter, S. L., Salvendy, G. & Krieg, E. F. Jr. (1989). Microbreak length, performance and Stress in a data entry task. Ergonomics. 32, 7, 855-864. 18 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gestaltungsvorschlag: Zykluswechsel > Bedienung des Gabelstaplers durch den Gussputzer (Transport von Gitterboxen). > Schaffung von teilautonomen Zweiergruppen. > Erweiterung der Tätigkeiten durch Aufgaben aus dem Qualitätsmanagement (Prüftätigkeiten). 19 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering „ Formen der Arbeitsgestaltung“ (1)  Arbeits-Erweiterung (Job Enlargement): — Qualitativ vergleichbare Elemente werden hinzugefügt („horizontal“) — Vorteil: Abwechslung steigt — Nachteil: Entscheidungen, Planung (vertikale Aspekte) fehlen — Fallstrick: Ggf. Einarbeitung nötig, bis früheres Leistungsniveau erreicht  Arbeits-Bereichung (Job Enrichment) — Entscheidungs- und Planungskompetenzen werden erweitert – z.B. Übernahme von Wartung und Reparatur) — Vorteil: Nicht nur mehr Abwechslung, auch höhere Ansprüche an Denk- und Planungsvorgänge (grössere hierarchische Vollständigkeit) — Fallstrick: Einarbeitung – Manche Vorteile zeigen sich erst nach längerer Zeit 20 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering „ Formen der Arbeitsgestaltung“ (2)  Arbeits-Wechsel (Job Rotation): — Wechsel zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen — Vorteil: Abwechslung steigt, Anforderungen steigen — Nachteil: U.U. jeweils neue Einarbeitung nötig; nicht immer beliebt — Fallstrick: Die vorher Privilegierten müssen im Zuge der Rotation auch weniger interessante Aufgaben erledigen!  (Teil-) Autonome Arbeitsgruppe — Erstellung eines kompletten (Teil-)Produkts / einer Dienstleistung durch die Gruppe – incl. Planung, Arbeits(ver)teilung, Qualitätskontrolle, oft auch Beschaffung (Werkzeug, Teile) — Vorteil: Anforderungen steigen: aufgabenbezogen und sozial. Häufig positive Effekte auf Arbeitszufriedenheit, Produktivität und Fehlzeiten — Fallstricke: Mehr Konfliktpotential, u.U. Verlust von Privilegien (Meister!), oft Tendenz zur Wiederherstellung alter Arbeitsteilung 21 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Gruppenarbeit, die Mitte der siebziger Jahre beim schwedischen Autohersteller Volvo erstmals in Europa praktiziert Gesamtarbeitsaufgabe einer Fertigungsinsel Kernaufgabe Gemeinsam zu bewältigende Aufgabenteile der Arbeitenden in einer Fertigungsinsel Einzelarbeitsaufgaben 22 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Umstellung auf Gruppenarbeit: Wirtschaftliche Auswirkungen Gesamtkosten des Werkes Gesamtproduktionsfläche Fertigungsfläche Energiekosten Bestände Dispositionssicherheit Gebundenes Umlaufkapital Umsatz pro Kopf Durchlaufzeiten Zahl der direkt in der Fertigung Beschäftigten Zahl der indirekt in der Fertigung Beschäftigten Ausschussquote Metallteilefertigung Ausschussquote Kunststoffteilefertigung - 10% - 55% - 40% - 15% - 30% + 40% - 20% + 25% - 60% + 7% - 28% - 71% - 73% Felten & Guilleuame Energietechnik AG (Theerkorn & Lingemann, 1987, zitiert nach: Ulich, E. (2001). Arbeitspsychologie. Stuttgart: Poeschel. S. 233. 23 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Wo steht die Schweiz? Vergleich mit EU: > > > > > > 91% zufrieden oder sehr zufrieden mit Arbeit (Dänemark, Norwegen und Grossbritannien liegen höher), Autonomie: Gut – unter besten 6: 4 skandinavischen Länder, die Niederlande und die Schweiz, Weiterbildung: nur Finnland und Schweden besser, Work-Life Balance: 88% bestätigen gute Vereinbarkeit (EU Schnitt 78%), Aber: ein Drittel der Berufstätigen sieht ihre Gesundheit durch die Arbeit beeinträchtigt, Nur 21% Vorgesetzte sind Frauen (EU Schnitt 24%, Finnland 39%) http://www.geneve.ch/ocirt/sante_securite_travail/theme_prevention/doc/Enquete_euro/suisse.pdf 24 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering EU und CH:Beispiel Zeitdruck: > während 25% ihrer Arbeit schnell arbeiten müssen: > EU 1990: 48% > EU 1995: 54% > EU 2000: 56% (Kompier, 2005) > CH 2011: 85% (Grebner et al., 2011) Kompier, M. (2005). Dealing with workplace stress. In C. L. Cooper (Ed.), Handbook of Stress Medicine and Health (2nd ed.) (pp. 349-374). Boca Raton: CRC. Grebner, S., Berlowitz, I., Alvarado, V., & Cassina, M. (2011). Stress-Studie 2010. Stress bei Schweizer Erwerbstätigen. Zusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen, Personenmerkmalen, Befinden und Gesundheit. Bern: Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco). 25 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Und: einige Berufe trifft es besonders... 4.00 3.50 banking *** nursing: all waves *** *** 3.75 3.25 *** electronics sales mean mean total cooking 3.00 3.50 total cooking banking 2.75 * *** ** sales ** 3.25 *** *** *** nursing electronics: all waves *** 3.00 1.00 2.50 1.00 t1 t2 t3 Stressoren t4 t1 t2 t3 t4 Handlungsspielraum Semmer, N. K., Tschan, F., Elfering, A., Kälin, W., & Grebner, S. (2005). Young adults entering the workforce in Switzerland: Working conditions and well-being. In H. Kriesi, P. Farago, M. Kohli, & M. Zarin, (Eds.), Contemporary Switzerland: Revisiting the Special Case (pp. 163-189). Houndmills, UK: Palgrave Macmillan. 26 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Job-Stress-Index 2020 Job-Stress-Index Erschöpfungsrate Ökonomisches Potenzial von Verbesserung im JSI Querschnitt 2020  Monitoring JSI 2014, 2015, 2016, 2018, 2020 Literatur zum JSI: Igic, I., Elfering, A., Semmer, N., Brunner, B., Wieser, S., Gehring, K., & Krause, K. (2017). Job-Stress-Index 2014 bis 2016, Kennzahlen zu psychischer Gesundheit und Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz. Theoretische Grundlagen, Methodik und Ergebnisse für die Jahre 2014 bis 2016 in Quer- und Längsschnitt. Gesundheitsforderung Schweiz Arbeitspapier 43, Bern und Lausanne.. 27 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Datenerhebung > Repräsentative Online-Befragung bei der erwerbstätigen Bevölkerung (03.02.2020 bis 03.03.2020) > Erster bekannter SARS-CoV-2- Fall am 1.12.2019 in Wuhan/China, in der CH am 28.02.2020 «besondere Lage», ab 16.03.2020 «ausserordentliche Lage» > Internet Panel LINK Institut, 2846 Befragte — Repräsentativ für Erwerbstätige Personen in der Schweiz, die mind. 1x pro Woche im Internet sind — Gewichtung nach Branchen, Regionen, Geschlecht und Alter 28 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering JSI im Zweijahresabstand 100 ns d = 0.03 53 52 ** d = 0.09 *** d = 0.12 51 50 49 48 2014 2016 2018 2020 47 0 Zeit 29 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering JSI – Anteil Personen mit mehr Ressourcen als Belastungen 60% 50% 45.4% 46.3% 46.4% 45.5% 40% 29.8% 28.3% 30% 29.6% 27.1% 26.5% 24.8% 25.0% 25.4% 20% 2014 2016 2018 2020 2014 2016 2018 2020 2014 2016 2018 10% 0% SR 2020 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Erschöpfung 2014 > 2014: 24.0 % aller Erwerbstätigen sind ziemlich (17.9%) oder stark (6.1%) erschöpft. 31 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering Erschöpfung 2020 > 2020: 28.7 % aller Erwerbstätigen sind ziemlich (21.3%) oder stark (7.4%) erschöpft. 32 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering... muss immer mehr Arbeit von immer weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erledigt werden. 33 Psychology of Work and Organizations, A. Elfering > Vielen Dank ! 34 Arbeitszufriedenheit Achim Elfering Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie 19.10.2023 Psychology of Work and Organizations, Prof.Dr. Achim Elfering Arbeitszufriedenheit: Ein notwendiges und z.T. ungeliebtes Konzept Zufriedenheit: „... das seichteste und mehrdeutigste aller Gefühle....“ Frese (1990) Frese, M. (1990). Arbeit- und Emotion – Ein Essay. In F. Frei & I. Udris (Hrsg.), Das Bild der Arbeit (S. 285-301). Bern: Huber 2 Arbeitszufriedenheit: ? Enthält Wohlbefindens-, Einstellungs-, Wertbezug ? Global oder Facetten ? Stabil oder dynamisch ? Vergangenheitsorientiert versus zukunftsorientiert ? -> Zufriedene Mitarbeiter leisten mehr -> Gute Leistung/Erfolg macht zufrieden 3 Arbeitszufriedenheit & Motivation (1) Richtung Zur Arbeit gehen? Sich für Projektgruppe melden? Sich beschweren? Jemandem helfen? Intensität Anstrengung Konzentration Sorgfalt Ausdauer Dranbleiben Abschotten gegen Ablenkungen Abschotten gegenüber „Versuchungen“ Weitermachen trotz Misserfolg 4 Arbeitszufriedenheit & Motivation (2) > Was geht Motivation voraus? (z.B. AZ -> Motivation ?) > Was sind die Konsequenzen dieses Verhaltens? - Organisation (Leistung) - Erleben (Arbeitszufriedenheit) > > 5 Arbeitszufriedenheit & Motivation (3)  Inhaltstheorien (Bedürfnistheorien)  Was motiviert?  Prozesstheorien  Wie laufen die beteiligten Prozesse ab? bezogen auf: a) Auswahl von Handlungen: Entscheidung b) Durchführung von Handlungen: Volition und Selbstregulation 6 Wertewandel I Es unterhalten sich zwei Leute über ihr Leben. Der erste sagt: „Ich betrachte mein Leben als eine Aufgabe, für die ich da bin und für die ich alle Kräfte einsetze. Ich möchte in meinem Leben etwas leisten, auch wenn das oft schwer und mühsam ist.“ Der zweite sagt: „Ich möchte mein Leben geniessen und mich nicht mehr abmühen als nötig. Man lebt schliesslich nur einmal, und die Hauptsache ist doch, dass man etwas von seinem Leben hat.“ Für welche der beiden Meinungen würden sie sich entscheiden? 7 Wertewandel II Antworten in Prozent Leben als Aufgabe Leben geniessen 1956 1960 1964 1973 1977 1980 1982 1985 Bevölkerung insgesamt 59 60 59 48 48 51 43 43 unter 30 Jahren 52 53 54 33 35 31 33 26 Bevölkerung insgesamt 28 29 29 35 38 29 36 37 unter 30 Jahren 33 37 37 49 50 43 45 55 8 Changes in value orientation of university graduates (in %) p <.01 1986 1985 career leisure alternative career 82 8 10 leisure 21 77 2 alternative 15 32 53 Aus: Rosenstiel, L. (1989). Selektions- und Sozialisationseffekte beim Übergang vom Bildungs- ins Beschäftigungssystem. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 33, 21-32. Maslows Motivklassifikation nach einem Hierarchiemodell (nach Heckhausen, 1989) Höhere Bedürfnisse (Wachstumsbedürfnisse) 5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse Realisierung der eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten, Bedürfnis nach Verstehen/Einsicht 4. Selbstachtungsbedürfnisse Bedürfnisse bzgl. Leistung, Geltung, Zustimmung 3. Soziale Bindungsbedürfnisse Bedürfnisse nach Liebe, Zärtlichkeit, sozialem Anschluss Geborgenheit, Identifikation 2. Sicherheitsbedürfnisse Sicherheit/Schutz vor Schmerz, Furcht, Angst... Niedere Bedürfnisse 1. Physiologische Bedürfnisse (Mangelbedürfnisse) Hunger, Durst, Sexualität 10 Pittsburgh-Studie: Instruktion „Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, aussergewöhnlich zufrieden („bzw.: aussergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich ereignet hat!“ 11 Hygienefaktoren und Motivatoren 40 Unzufriedene Situation 30 20 10 Zufriedenheit 20 30 10 0 40 Leistung Anerkennung Arbeit selber Verantwortung Aufstiegsmöglichkeiten Unternehmenspolitik Vorgesetzter, technisch Lohn Vorgesetzter, interpersonell Arbeitsbedingungen Nach: Herzberg, F. (1974). Work and the Nature of Man. Granada Publishing Ltd. 12 Self-Determination-Theory Deci & Ryan Drei Grundmotive:    Kompetenz Autonomie Verbundenheit (Relatedness)  Wenn erfüllt: Intrinsische Motivation  Extrinsisches kann intrinsisch werden (Integration)  Intrinsische Motivation kann untergraben werden durch Belohnung, die kontrollierend und einengend wirkt 13 Job-Characteristics-Modell Hackman & Oldham (1980) Kern-Merkmale der Arbeit Kritische Psychische Zustände Variabilität Ganzheitlichkeit Bedeutung Erlebte Sinnhaftigkeit Autonomie Erlebte Verantwortlichkeit Feedback Kenntnis der Ergebnisse der eigenen Aktivität Folgen Hohe intrinsische Arbeitsmotivation Motivationspotential = (Variabilität + Ganzheitlichkeit + Bedeutung) x Autonomie x Feedback 27.03.09 3 14 Information on JDS Job Characteristics and Psychological States as Correlates of Overall Job Satisfaction, Growth Satisfaction, Internal Work Motivation, Job Performance, and Absenteeism Job characteristics No. of samples Mean Mean 90% Observed corrected credibility value 20 22 17 13 3 job satisfaction growth satisfaction internal work motivation job performance absenteeism.45.57.38.16 -.25.63.77.56.22 -.32.63.77.53.08 -.32 17 Unweighted additive index 16 11 6 job satisfaction growth satisfaction internal work motivation job performance.49.62.40.16.74.88.66.27.74.88.66.27 MPS Nach: Fried, Y. & Ferris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and metaanalysis. Personnel Psychology, 40, 287-322.[Table 3 & 4 joined] 15 Metaanalyse zum Job Characteristics Model Wichtigste Ergebnisse: Zusammenhänge stärker für psychologische Outcomes (intrinsic motivation, satisfaction) als für Leistung Die Kritischen psychologischen Zustände mediieren die psychologischen Outcomes, aber nicht die Leistung Die kritischen psychologischen Zustände könnte man auf zwei reduzieren (meaningfulness und responsibility zusammen) Ungewichteter additiver Index bringt meist genauso viel wie multiplikative Formel Beziehung wird moderiert durch gowth need strength Fried, Y. & Ferris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and metaanalysis. Personnel Psychology, 40, 287-322. 16 Job-Stress-Index und Arbeitszufriedenheit Galliker, S., Igic, I., Elfering, A., Semmer, N. K., Brunner, B., Wieser, S., Ulshöfer, C. T., & Haeberli, P. Job-Stress-Index 2018. Kennzahlen zum Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz Gesundheitsförderung Schweiz, Lausanne und Bern. Faktenblatt 34. https://gesundheitsfoerderung.ch/assets/public/documents/de/5grundlagen/publikationen/bgm/faktenblaetter/Faktenblatt_034_GFCH_2018-10_-_Job-Stress-Index_2018.pdf 17 Moderatoren Der “High Performance Cycle” Fähigkeiten Commitment Feedback Aufgabenkomplexität Situationale Einschränkungen Hohe Selbstwirksamkeit LeistungsUnabhängige Belohnungen Anforderungen Hohe Ziele Interessante Arbeit Zielgerichtetheit Anstrengung Ausdauer Arbeitsstrategien Leistung Leistungsabhängige Belohnungen Zufriedenheit Commitment Motivation Herausforderungen Latham, G.P. & Locke, E.A. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffe, N.J.: Prentice Hall. 18 Wirkung von Zielsetzung  Zielgerichtetheit (Aufmerksamkeitssteuerung)  Anstrengung  Ausdauer  Arbeitsstrategien Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Nerdinger, F. (2003). Motivation von Mitarbeitern. Göttingen: Hogrefe. 19 Merkmale leistungssteigernder Ziele (1)  Spezifisch (vs. „do your best“)  Hoch– aber nicht unerreichbar  Auf überschaubare Zeiträume bezogen (Zwischenziele!)  Akzeptiert Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Bandura, A. (1989). Self-regulation of motivation and action through internal standards and goal systems. In L. Pervin (Ed.), Goal concepts in personality and social psychology (pp. 19-85). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Neubert, M.N. (1998). The value of feedback and goal setting over goal setting alone and potential moderators of this effect: A meta-analysis. Human Performance, 11, 321-335. 27.03.09 Nerdinger, F. (2003). Motivation von Mitarbeitern. Göttingen: Hogrefe. 20 Merkmale leistungssteigernder Ziele (2)  repräsentativ  nicht in Konflikt  stimmen mit Belohnungssystem überein  mit bewertendem Feedback verbunden Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Bandura, A. (1989). Self-regulation of motivation and action through internal standards and goal systems. In L. Pervin (Ed.), Goal concepts in personality and social psychology (pp. 19-85). Hillsdale, NJ: Erlbaum. Neubert, M.N. (1998). The value of feedback and goal setting over goal setting alone and potential moderators of this effect: A meta-analysis. Human Performance, 11, 321-335. 27.03.09 Nerdinger, F. (2003). Motivation von Mitarbeitern. Göttingen: Hogrefe. 21 Einwände 1. Unglaubwürdig hohe Zufriedenheitsquoten 2. Zu schwache Beziehungen zu Kernvariablen (Leistung, Turnover, Gesundheit, Sicherheit) 3. Mehr von der Persönlichkeit beeinflusst als von den Arbeitsbedingungen 22 Einwand 1: Hohe Zufriedenheitsquoten > Typischerweise sind mindestens 75% zufrieden (= 4 oder 5 auf fünfstufiger Skala) 23 Zu hohe Zufriedenheitsquoten: Erklärungen Die Leute machen den Forschenden etwas vor (z.B. aus Angst vor mangelnder Anonymität) Die Leute machen sich selbst etwas vor (Dissonanzreduktion) Das Ganze ist ein inhaltsleeres Ritual, man antwortet gemäss Konvention („Danke der Nachfrage...“) Die Leute haben ihre Ansprüche reduziert (Resignation) 24 Qualitativ unterschiedliche Arbeitzufriedenheit (nach Bruggemann et al., 1975) VERGLEICH Soll – Ist Stabilisierende ZUFRIEDENHEIT ERHÖHUNG des ANSPRUCHSNIVEAUS BEIBEHALTUNG des ANSPRUCHSNIVEAUS Diffuse UNZUFRIEDENHEIT BEIBEHALTUNG des ANSPRUCHSNIVEAUS SENKUNG des ANSPRUCHSNIVEAUS Verfälschung der Situationswahrnehmung Ohne neue Problemlösungsversuche Neue Problemlösungsversuche PROGRESSIVE STABILISIERTE RESIGNATIVE PSEUDO- FIXIERTE KONSTRUKTIVE Arbeits ZUFRIEDENHEIT Arbeits ZUFRIEDENHEIT Arbeits ZUFRIEDENHEIT Arbeits ZUFRIEDENHEIT Arbeits UNZUFRIEDENHEIT Arbeits UNZUFRIEDENHEIT 25 Formen der Arbeitszufriedenheit (Bruggemann, 1975) Resigniert zufriedene Erwerbstätige sehen sich veranlasst, sich mit den Gegebenheiten der Arbeitssituation zufrieden zu geben, denn es könnte ja noch viel schlimmer sein. Sie sind nur deshalb zufrieden, weil sie ihre persönlichen Ansprüche an die Arbeit zurückstellen oder definitiv senken. 26 Die resigniert Zufriedenen 33% der Erwerbspersonen in der Schweiz Personen mit Hochschulbildung (26%) Deutschschweiz (30%) Westschweiz (42%) Erwerbstätiger unter 30 Jahren (40%) 27 Arbeitszufriedenheit in der Schweiz Entwicklung 1979 - 2004 50 Stabil zufrieden 40 Prozent 30 Resignativ zufrieden 20 10 0 1979 1985 1991 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Jahr http://www.transferplus.ch/docs/1164720950-1-2006_Arbeitszufriedenheit.pdf 28 Argumente gegen Einwand 1: Unglaubwürdig hohe Quoten > Wohlbefindensforschung allgemein zeigt entsprechend hohe Quoten > Hoher Anteil resignativer AZ > Warum sollte man sich und anderen bei Zufrie- denheitsfragen etwas vormachen, bei Fragen nach Empfehlung hingegen nicht? Staudinger, U.M. (2000). Viele Gründe sprechen dagegen, und trotzdem geht es vielen Menschen gut: Das Paradox des subjektiven Wohlbefindens. Psychologische Rundschau, 51 185-197. Spector, P.E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, cause, and consequences. London: Sage. 29 Einwände 2. Zu schwache Beziehungen zu Kernvariablen (Leistung, Turnover, Gesundheit, Sicherheit) 30 Einwand 2: Schwache Beziehung zu Kernvariablen - Leistung Meta-Analyse von Iaffaldano & Muchinsky (1985): Korrigierte Korrelation über alle Studien: r =.17 Iaffaldano, M.T., & Muchinsky, P.M. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, 251-273. 31 Aber... > Heute kann von einer mittleren Effektgrösse von.30 ausgegangen werden. > Allerdings nur bei gut bewährten, standardisierten und allgemeinen Verfahren 32 AZ und Gesundheit Health Outcome No. Of Studies Total Sample Size Combined Correlation Coefficient Anxiety 60 36443 0.420 Burnout 62 19944 0.478 Depression 46 38941 0.428 General mental health 141 95814 0.376 Self-esteem 13 2529 0.429 Strain 24 5693 0.341 Cardiovascular Desease 13 5303 0.121 Muscosceletal disorders 4 2442 0.079 Subjective physical illness 119 58762 0.287 Combined 485 267995 0.370 Faragher, E. B., Cass, M., & Cooper, C. L. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a metaanalysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105-112. 33 Korrelationen zwischen Job-StressIndex, selbstberichteten Gesundheitsindikatoren und Arbeitseinstellungen Job‐Stress Index Emotionale Erschöpfung Emotionale Erschöpfung Irritation Psychosomatische Beschwerden Schlafprobleme Allgemeiner Gesundheitszustand.54.39.34.29 ‐.30.57.51.38 ‐.48 Allgemeine Arbeitszufriedenheit Arbeitsengagement Emotionale Bindung zum Unternehmen Kündigungsabsicht ‐.65 ‐.49 ‐.52.47 ‐.54 ‐.50 ‐.35.34 Anmerkungen: N = 2946; alle berichteten Korrelationen sind signifikant: p <.001. Galliker, S., Igic, I., Elfering, A., Semmer, N. K., Brunner, B., Wieser, S., Ulshöfer, C. T., & Haeberli, P. Job-Stress-Index 2018. Kennzahlen zum Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz Gesundheitsförderung Schweiz, Lausanne und Bern. Faktenblatt 34. https://gesundheitsfoerderung.ch/assets/public/documents/de/5grundlagen/publikationen/bgm/faktenblaetter/Faktenblatt_034_GFCH_2018-10_-_Job-Stress-Index_2018.pdf 34 Einwand 2: Schwache Beziehung zu Kernvariablen - Turnover Per cent of voluntary leavers 60.0 50.0 47,5 40.0 30.0 25,9 20.0 13,7 10.0 0.0 6,5 -n = 134 - + n= 143 n=139 Job Satisfaction ++ n=153 r =.37 35 Einwand 2: Schwache Beziehung zu Kernvariablen - Mortalität 1 Patient mehr pro Krankenschwester = Zunahme des Risikos für Burnout der Krankenschwester: 23% Arbeitsunzufriedenheit der Krankenschwester: 15% Mortalität der Patienten: 7% Aiken, L. H., Clarke, S. P., Sloane, D. M., Sochalski, J., & Silber, J. H. (2002). Hospital Nurse Staffing and Patient Mortality, Nurse Burnout, and Job Dissatisfaction.Journal of the American Medical Association, 288, 1987-1993. 36 Einwände 3. Mehr von der Persönlichkeit beeinflusst als von den Arbeitsbedingungen 37 Trait-Einfluß wird besser bei Personen mit Job- oder Arbeitgeberwechsel geschätzt 38 63 Studien Dormann, C. (1998). Personenspezifische und situationsspezifische Komponenten der Arbeitszufriedenheit: Eine längsschnittliche Betrachtungsweise. 41. Kongreß der DGPs, Dresden, 27.9 – 1.10.1998. 39 Dormann, C. (1998). Personenspezifische und situationsspezifische Komponenten der Arbeitszufriedenheit: Eine längsschnittliche Betrachtungsweise. 41. Kongreß der DGPs, Dresden, 27.9 – 1.10.1998. 40 Stabilität bei Stellenwechseln Dormann, C. (1998). Personenspezifische und situationsspezifische Komponenten der Arbeitszufriedenheit: Eine längsschnittliche Betrachtungsweise. 41. Kongreß der DGPs, Dresden, 27.9 – 1.10.1998. 41 AZ-Stabilität nach Kontrolle von stabilen Arbeitsbedingungen und Persönlichkeit Dormann, C. (1998). Personenspezifische und situationsspezifische Komponenten der Arbeitszufriedenheit: Eine längsschnittliche Betrachtungsweise. 41. Kongreß der DGPs, Dresden, 27.9 – 1.10.1998. 42 Fazit > Das Trait-Model wird überschätzt, da selbst bei einem Wechsel Arbeitsbedingungen unverändert bleiben. > Arbeitszufriedenheit ist ein sinnvolles Konstrukt 43 > Vielen Dank! 44 Teamarbeit, Gruppen und soziale Beziehungen Achim Elfering Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie 26.10.2023 Gruppentypen > > > > > > > Klassische Arbeitsgruppen Projektgruppen Fertigungsteams Teilautonome Arbeitsgruppen... Aus Schuler, H. (2001). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe. 2 Gruppe: Definition (Rosenstiel) > > > > > > Mehrzahl Direkte Interaktion von Angesicht zu Angesicht Längere Zeitspanne Rollendifferenzierung Gemeinsame Normen, Werte und Ziele Wir-Gefühl Eine Gruppe besteht aus einer Mehrzahl von Personen, die zeitlich überdauernd in direkter Interaktion stehen, durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und die ein Wir-Gefühl verbindet.. Rosenstiel, L.v. (2000). Grundlagen der Organisationspsychologie (4. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel (S. 252) 3 Eine Gruppe hat ein „shared mental model“  Reflexivity (West, 1996)  Die Gruppe diskutiert ihre Ziele, ihre Vorgehensweisen, Prozeduren, Erfolgskriterien, die Art der Zusammenarbeit etc. - Wiederholt - Regelmässig - Nicht nur als Reaktion auf Probleme Reflexivity ... In Bezug auf die Aufgabe - Ziele, Prozeduren, Vorgehensweisen.... ... In Bezug auf soziale Aspekte - Zusammenarbeit, Aufgabenteilung, Kima, Fairness, Konflikte... Reflektieren über... > > > > Gruppen-Ziele: d.h. über deren Angemessenheit, Klarheit, Wert und Gruppen-Commitment Gruppen-Stategien und Pläne um die Ziele zu erreichen: d. h. deren Detailliertheit, Klarheit, Wert, Alternativmöglichkeiten, Zeitspanne, Effektivität Gruppen-Prozesse: d.h. Entscheidungsfindung, Kommunikation, Interaktions-Häufigkeit, Kontroversen, Monitoring, Feedback, Selbst-Bewertung, Unterstützung für Innovation, Effektivität Umfeld: d.h. Auswirkungen von Technologien, Belohnungssystem, Intergruppen-Beziehungen, Organisationale Ziele, weitere soziale Auswirkungen (z. B. ökologische Belange) Zeitliche Dynamik > > > > > > Forming Storming (Rollenzuweisung) Norming (Spielregeln) Performing Zunehmende Beschäftigung mit sich selbst -> Rotationsprinzip 7 Reflexivität in Teams Soziale Reflexivität Aufgabenreflexivität + Kalte Effizienz (cold efficient team) Effizienz: Hoch Befindlichkeit: Mittel Lebensfähigkeit: Gering Miserables Team + Spitzenteam (fully functional team) Effizienz: Hoch Befindlichkeit: Gut Lebensfähigkeit: Lang Gemütliches Team (dysfunctional team) (cosy team) Effizienz: Gering Befindlichkeit: Schlecht Lebensfähigkeit: Sehr Gering Effizienz: Gering Befindlichkeit: Mittel Lebensfähigkeit: Gering Nach: West, M.A. (1994). Effective Teamwork. Leicester: BPS Books. 8 Das Wissen der Gruppe kombinieren (I) Die Gruppenlösung ist meist besser als die mittlere Lösung der einzelnen Mitglieder...... aber meist schlechter als die des besten Gruppenmitgliedes... häufig so gut wie die Lösung des zweitbesten Mitglieds Laughlin, P.R., VanderStoep, S.W. & Hollingshead, A.B. (1991). Collective versus individual induction: Recognition of truth, rejection of error, and collective information processing. Journal of Personality and Social Psychology,61(1), 50-67. 9 Das Wissen der Gruppe kombinieren (II) Die beste Lösung gewinnt...... aber nur, wenn sie von mindestens einem weiteren Mitglied unterstützt wird „truth supported wins“ 10 Integration von Expertenwissen (Stasser & Titus, 1985) ‚hidden profile‘ A+ BA+ B- BB+ AA+ A+ Shared: 2 B+ 1 B2 A1 A+ Hidden: 0 B+, 4 B0 A-, 4 A+ Summe 2 B+, 5 B2 A-, 5 A+ A- B- B+ A+ B- Stasser, G., & Titus W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during group discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48, 1467-78 11 Integration von Expertenwissen (Stasser & Titus, 1985)   Die Gruppe diskutiert vor allem die geteilte A+ Information B- B- B- Die nicht geteilte Information wird AA+ B+ häufig vernachlässigt A+ A+ A- B- B+ B- A+ 12 Gute Teams Klare Ziele und Aufgaben Sachbezogene Strukturen Sachbezogene Kooperation Verankerung in der Organisation Kooperatives Klima West, M.A. (1994). Effective Teamwork. Leicester: BPS Books. (pp. 50-53) 13 Gute Teams 1. Klare Ziele und Aufgaben Einigkeit über wichtigste Aufgaben und Ziele Motivierende Aufgaben: Interessant, anspruchsvoll Kein „Ausnutzen“ des Teams für persönliche Ziele West, M.A. (1994). Effective Teamwork. Leicester: BPS Books. (pp. 50-53) 14 Feedback der Gruppen- und Individualaufgaben > Intrinsisch motivierende Gruppenaufgaben > Individuum muss sich als anerkannt und für die Gruppe wichtig empfinden > Intrinsisch motivierende individuelle Aufgaben > Individuelle Beiträge: Unverzichtbar, sichtbar und evaluiert (Feedback) > Klare gruppenbezogene Ziele mit „eingebautem“ Feedback West, M.A. (1994). Effective Teamwork, pp. 7-9. Leicester: BPS Books. 15 Motivationsverluste > Social loafing (soziales Faulenzen) — Gegenmittel: Identifikation von individuellem Beitrag und Standards zur Messung der Leistung > Freerider effect (Trittbrettfahrer) > Sucker 16 Gute Teams 2. Sachbezogene Strukturen Klare Rollen und Verantwortlichkeiten Klare, motivierende Leitung: Strukturierend, aber nicht zu dominant. Auf Einbezug aller und auf Fairness achtend Zusammensetzung: Die wichtigsten Interessen, die wichtigsten Erfahrungen und Kompetenzen Delegation: Nur das im ganzen Team, was dort auch gut erledigt werden kann 17 Gute Teams 3. Sachbezogene Kooperation Effektive Kommunikation Hohe Standards Unvoreingenommene Beurteilung von Fakten Dokumentation von Beschlüssen Kontrolle ihrer Umsetzung Klares Feedback West, M.A. (1994). Effective Teamwork. Leicester: BPS Books. (pp. 50-53) 18 Gute Teams 4. Verankerung in der Organisation Unterstützung und Anerkennung durch die Organisation Geringe Machtdistanz Arbeit für die Organisation Keine Abgrenzung nach aussen 19 Gute Teams 5. Kooperatives Klima Offenheit Berechenbarkeit Respekt Keine „Hahnenkämpfe“ Teamgeist ist wichtig Aber: Überidentifikation ist gefährlich: Gute Balance von Teamgeist und Distanz West, M.A. (1994). Effective Teamwork. Leicester: BPS Books. (pp. 50-53) 20 Entscheidungsfindung in Gruppen Voraussetzungen für gute Entscheide: Unabhängigkeit Mitteilung Akzeptanz 21 Entscheidungen revidieren > Festhalten an Fehlentscheidungen: Misserfolgseskalation > Kosten für einen Projektabbruch sind sehr hoch > soziale Verpflichtungen: Man identifiziert sich nicht nur mit dem Projekt, man wird auch damit identifiziert 22 Entscheidungen revidieren: Gegenmassnahmen > > > > > > > > > Trennung von Start-Entscheidungen und Fortsetzungsentscheidungen Trennung Beurteilung und Entscheid Projektphasen mit Rückzugsmöglichkeiten versehen Rückzugskosten vorher kalkulieren Routinemässige Zwischenevaluationen vorsehen! Rechtfertigungsdruck abbauen Gesichtswahrende Argumente bieten Fehlschläge nicht bestrafen, sondern Beachtung von Warnsignale fordern und belohnen Unterdrücken von Warnsignalen bestrafen 23 Groupthink > Hohe Gruppenkohäsion v.a. problematisch, wenn persönliche Loyalität im Vordergrund > > > > > Gefühl der Überlegenheit und Unverletzlichkeit Abwertung von Gegnern und „Abweichlern“ Abschottung nach aussen Entscheide, die nicht ausreichend hinterfragt werden Häufige Randbedingung: Äusserer Druck 24 Groupthink: Massnahmen Personen mit hohem Status sollten Zweifel und Kritik an Ihrer Position fördern > Aufträge offen formulieren, nicht in einer Gruppe entscheiden, sondern in mehreren > Externe mit einbeziehen > „Advocatus diaboli“ installieren > 25 Konflikteskalation 1. Polarisierung und Vereinfachung 2. Abwertung der Gegenseite 3. Einschränkung der Kommunikation 4. Konfliktausweitung 5. Vermischung der Themen 6. Zielverschiebung 26 Konflikteskalation 1. Polarisierung und Vereinfachung  Der eigene Standpunkt wird immer nachdrücklicher und kompromissloser vertreten  Argumente der Gegenseite werden immer weniger gewürdigt  Aus „Besser – Schlechter“ wird „Gut – Schlecht“ 27 Konflikteskalation 2. Abwertung der Gegenseite  In sachlicher Hinsicht (zB. „unfähig“, „blöd“, „unzuverlässig“)  In persönlicher Hinsicht (z.B. „bösartig“, „hinterhältig“, „aggressiv“, „gemein“) 28 Konflikteskalation 3. Einschränkung der Kommunikation  quantitativ Der Kontakt wird vermieden  qualitativ Kommunikation dient nicht der Problemlösung, sondern dem Angriff 29 Konflikteskalation 4. Konfliktausweitung  sachlich vom Streit über das beste Computersystem zum Streit über die Firmenphilosophie  personell vom Streit zwischen Abteilungsleiter A und Abteilungsleiter B zum Streit zwischen Abteilung A und Abteilung B 30 Konflikteskalation 5. Vermischung  Die einzelnen Konfliktgegenstände werden zu einem Geflecht von miteinander verbundenen Aspekten.  Eine Trennung gelingt zunehmend weniger  In der Argumentation „springt“ man gerne von einem Thema zum anderen 31 Konflikteskalation 6. Zielverschiebung In der Sache Erfolg haben Gegen die anderen gewinnen Der Gegenseite schaden! 32 Konfliktverschärfende Bedingungen > Organisationsstrukturen > Hierarchische Strukturen > Organisationsklima > Regeln und Normen > Gruppenzugehörigkeit > Polarisierung in Gruppen > Stress und Zeitdruck > Persönlichkeit 33 Konflikteskalation steuern  Nüchterne Analyse    Konflikt auf den Kern eingrenzen Die eigenen Handlungen und Motive analysieren Perspektive der Gegenseite einbeziehen  Vertretung der eigenen Interessen  Kommunikation aufrecht erhalten  Gegenseite anerkennen – Gesichtswahrung erleichtern  Problemlösen statt „gewinnen“ 34 Konflikteskalation steuern I. Nüchterne Analyse (Metakognitive Haltung)  Den Konflikt auf seinen Kern eingrenzen    Was ist der eigentliche Ausgangspunkt? Spätere Konfliktausweitungen? Ziel: Möglichst enge Konfliktdefinition  Eigene Handlungen und Motive analysieren    Wo leitet Ärger unser Urteil? Wo unterstellen wir böse Absicht? Wo geht‘s mehr um Gesichtswahrung oder Gewinnen als um die Sache?  Die Perspektive der Gegenseite einbeziehen    Wie würde die Gegenseite ihr Verhalten begründen? Wo steht die Gegenseite unter Druck? Wo befürchtet sie Gesichtsverlust? 35 Konflikteskalation steuern II. Die eigenen Interessen vertreten Freundlich Flexibel Kooperationsbereit aber Bestimmt Ggf. klarstellen, dass man sich nicht ausnutzen lässt Am günstigsten ist 1. ein hoher Anteil von kooperativem Verhalten („Problemlösen“) und 2. eine Kombination von a) Durchsetzungsverhalten („forcing“) und b) Problemlösen (Van de Vliert et al., 1999). Van de Vliert, E., Nauta, A., Geibels, E., & Janssen, O. (1999). Constructive conflict at work. Journal of Organizational Behavior, 20, 475-491) 36 Konflikteskalation steuern III. Kommunikation aufrecht erhalten  Kontakt aktiv suchen / Auf Kontakt- angebote eingehen  Kommunikation zur Problemlösung nutzen:  Nicht herabwürdigen, lächerlich machen u.ä.  Über Dinge, die nicht den Konflikt betreffen, normal reden! 37 Konflikteskalation steuern IV. Gegenseite anerkennen, Gesichtswahrung erleichtern  Vorhandene Gemeinsamkeiten betonen, nicht nur Unterschiede  Verständnis für den Standpunkt der Gegenseite bekunden  Interessen in den Vordergrund stellen, nicht Personen oder Gruppen 38 Konflikteskalation steuern V. Kritik üben, wo nötig Sachlich Verständnisvoll Begründend Ausgewogen Aber: Bestimmt notfalls wiederholt, aber ohne dabei immer emotionaler zu werden! 39 Konflikteskalation steuern VI. Eigene Fehler zugeben Sich zu entschuldigen, ist  Schwierig (Gesichtsverlust, Schwäche zeigen) aber  häufig erfolgreich, um einen Konflikt zu entschärfen (Baron, 1990) Baron, R.A. (1990). Countering the effects of destructive criticism: the relative efficacy of four interventions. Journal of Applied Psychology, 75, 235-245 40 Konflikteskalation steuern VII. Problemlösen statt „Gewinnen“      Bereitschaft zur Problemlösung betonen Möglichst viele Lösungsmöglichkeiten durchspielen Die Interessen beider Seiten in den Vordergrund stellen, nicht die Details von Lösungsvorschlägen Ggf. prüfen: Wo kann ich der Gegenseite in anderer Hinsicht entgegenkommen? Ggf. Einigung über Entscheidkriterien 41 Was Professoren von Studenten fordern und was nicht…(1) In drei Befragungen zwischen 2013 und 2015 hat das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) insgesamt 9500 Professoren per Onlineformular befragt, das sind etwa 20 Prozent aller Professoren in Deutschland. Die Frage lautete: "Welche Voraussetzungen und Fähigkeiten sollten Studieninteressierte Ihrer Meinung nach für ein Studium im jeweiligen Fach mitbringen?" In der ersten Runde wurden die Antworten gesammelt und kategorisiert, in der zweiten und dritten Runde konnten die Professoren aus diesen Kategorien jene auswählen, die sie für besonders wichtig halten. http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/jura-bwl-medizin-das-muess... 06.08.2016 16:20 42 Was Professoren von Studenten fordern und was nicht…(2) > > > > > > > Betriebs- und Volkswirtschaftslehre Die meisten Wirtschaftsprofessoren stellen logisches Denken und Abstraktionsfähigkeit in den Vordergrund. Hilfreich sind außerdem Englischkenntnisse und ein wirtschaftliches Grundverständnis. Affinität zur Mathematik wird vorausgesetzt, bei den Volkswirten ist das sogar eine Schlüsselanforderung. Nicht empfohlen wurden Faktoren wie etwa ein Bewusstsein für gesellschaftspolitische Themen oder Kritikfähigkeit; Sozialkompetenz spielt nur für BWLer an Fachhochschulen eine Rolle. Teamfähig sollen die Wirtschaftler aber trotzdem sein. http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/jura-bwl-medizin-das-muess... 06.08.2016 16:20 43 >Vielen Dank 44 Beanspruchung, Ermüdung, Arbeitszeit Achim Elfering Universität Bern Abteilung für Arbeits- und Organisationspsychologie 02.11.2023 2 Belastung und Beanspruchung > Psychische Belastung: Die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. Psychische Beanspruchung: Die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien. 3 Zusammenhang zwischen Belastung und Beanspruchung Capacity model for attention (Kahneman, 1973) Miscellaneous determinants Arousal Enduring dispositions Miscellaneous manifestations of arousal Available capacity Allocation policy Momentary intentions Possible activities Evaluation of demands on capacity Responses Matthews, G. Davies, D.R., Westermann, S.J. & Stammers, R.B. (2000). Human performance: Cognition, stress and individual differences (p. 92). Hove, East Sussex, GB: Psychology Press. 4 Structure of multiple resources (Wickens) Stages Encoding Central processing Responding Manual Visual Modalities Vocal Auditory Spatial Verbal Matthews, G. Davies, D.R., Westermann, S.J. & Stammers, R.B. (2000). Human performance: Cognition, stress and individual differences (p. 101). Hove, East Sussex, GB: Psychology Press. 5 Dichotomy (2): Visual vs. auditory input modality Stages Encoding Central processing Responding Manual Visual Modalities Vocal Auditory Spatial Verbal GPS road map Matthews, G. Davies, D.R., Westermann, S.J. & Stammers, R.B. (2000). Human performance: Cognition, stress and individual differences (p. 101). Hove, East Sussex, GB: Psychology Press. 6 „Multitasking“ > > > > > > > Freisprechen während Autofahrt -> 4 x Risiko Unfall "Was wir als Multitasking erleben, ist nur ein schneller Wechsel zwischen verschiedenen Aufgaben" "Dabei verwechseln wir Schnelligkeit mit Effizienz" Besser: Prioritäten folgen, Bearbeitungszeit für eine Aufgabe reservieren, Unterbrechung vermeiden SPIEGEL ONLINE - 01. Juli 2007, 12:09 7 Dual task techniques for assessing resource-allocation high Directly measurable difference ST Maximum capacity expenditure for unimpaired performance Difference which cannot be directly measured PT PT easy difficult Operatorr capacity expenditure ST low PT: ST: primary task secondary task reserve or spare capacity Different primary tasks Matthews, G. Davies, D.R., Westermann, S.J. & Stammers, R.B. (2000). Human performance: Cognition, stress and individual differences (p. 95). Hove, East Sussex, GB: Psychology Press. 8 The Yerkes Dodson Law Optimum level of arousal Good Simple task Performance Complex task Poor Low Level of arousal Wickens, C. D. & Hollands, J. G. (2000). Engineering Psychology and Human Performance (3rd ed.). New Jersey, Prentice Hall. [Fig. 12.2, p. 486] High 9 Arbeitszeit Fahrlehrer Anzahl Prüfungen 9 10 11 Pause zwischen den Prüfungen 5 2 0 Warnungen, Eingriffe 22% 39% 39% Durchfallquote (letzte und vorletzte Prüfung) 55% 63% 75% Spannungsgefühle höher, auch am Abend und am Wochenende Adrenalin (schematisch) Nach: Meijman, T., Mulder, G., van Dormolen, M., & Cremer, R. (1992). Workload of driving examiners: A psychophysiological field study. In: H. Kragt (Ed.), Enhancing Industrial Performance: Experiences of integrating the human factor (pp. 245-258). London: Taylor & Francis. 10 Ermüdung und Leistung Belastung Person Beanspruchung ERMÜDUNG Verminderte Leistungsfähigkeit Geringe Aktivierung Kompensationsstrategien Aktivierende Einflüsse Verminderte Effizienz Leistungsschwankungen Störungen in Teilleistungen (Aufmerksamkeit) Längerfristig: Leistungsabfall 11 Wochenarbeitszeiten in der schweizerischen Industrie (1820 - 1929) Gesetzliche Höchstarbeitszeit 78 (Kinder) Jahr Durchschnittsarbeitszeit 1820 90 – 96 1837 1848 65 64 1877 1895 62 1901 61 1905 1911 48 78 – 84 59 1920 1929 Quelle: Dommen, 1980, S. 331 48 12 Arbeitszeiten > (sda/afp) Jeder fünfte Mensch auf der Welt arbeitet mehr als 48 Stunden in der Woche. > Von den mehr als 600 Millionen betroffenen Menschen leben die meisten in Entwicklungsländern, Peru > 50% Südkorea (49,5 %), Thailand (46,7 %) Pakistan (44,4 %) Schweiz (19,2 %) > > > > > 7. Juni 2007, 18:47, NZZ Online 13 Psychology of Work and Organizations, Prof. Dr. Achim Elfering Karoshi > > > > Tod eines japanischen Bauarbeiters Der 23-Jährige leistete auf der Baustelle bis zu 200 Überstunden im Monat. Als der junge Mann im März verschwand, hinterließ er eine Nachricht, in der es hieß, dass er "seine physischen und mentalen Grenzen erreicht" habe. Nur noch 100 Überstunden im Monat erlaubt In Japan, das für seine langen Arbeitszeiten berüchtigt ist, werden jährlich hunderte Schlaganfälle und Herzinfarkte auf Überarbeitung zurückgeführt. Mit "karoshi" gibt es im Japanischen sogar einen eigenständigen Begriff für diese tragischen Fälle. Der Spiegel, 11.10.2017; //www.spiegel.de/karriere/tokio-japan-bestae a-1172466.html gt-tod-eines-bauarbeiters-wegenueberarbeitung- 14 Ermüdungsgrad in Abhängigkeit von der Arbeitszeit Arbeitszeit 15 Ermüdung Erholungskurve Pause Quelle: Graf, 1970, S. 251 16 Zwei verschiedene Tageseinteilungen und die entsprechenden Leistungen Tageseinteilungen A B 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 mittlere Stückzeiten Sekunden 7 B 8 9 Tagesleistung: A= 3043 Stück B= 3114 Stück 1 2 3 4 5 A 6 7 8 Std. Graf, O. (1970). Arbeitszeit und Arbeitspausen (bearbeitet von J. Rutenfranz und E. Ulich). In A. Mayer & B. Herwig (eds.), Betriebspsychologie (Handbuch der Psychologie, 9. Band, p. 264). Göttingen: Hogrefe. 17 Zwei verschiedene Tageseinteilungen und die entsprechenden Leistungen Prozentuale Verteilung einzelner Arbeitselemente A 81,4% 7,6 B 85,1% 2,7 reine Arbeitszeit 11% 6% 6,2 Nebenarbeiten willkürliche Pausen Betriebspausen Graf, O. (1970). Arbeitszeit und Arbeitspausen (bearbeitet von J. Rutenfranz und E. Ulich). In A. Mayer & B. Herwig (eds.), Betriebspsychologie (Handbuch der Psychologie, 9. Band, p. 264). Göttingen: Hogrefe. 18 Herzschlagfrequenz Verhalten der Herzschlagfrequenz während und nach schwerer Ergometerarbeit bei unterschiedlichen absoluten Arbeits- bzw. Pausenzeiten, aber konstanten Arbeits-/ Pausenverhältnis 2:3. aus Karrasch und Müller, 1951 19 20 Beispiel Arbeitsgestaltung: Gussputzer Saifoulline, R. & Hänsel, M. (2002). Bewertung der psychischen Fehlbeanspruchungsrisiken eines Gussputzarbeitsplatzes in einer sächsischen Gießerei. TU Dresden. 21 Gestaltungsvorschlag: Kurzpausen Henning, R. A., Sauter, S. L., Salvendy, G. & Krieg, E. F. Jr. (1989). Microbreak length, performance and Stress in a data entry task. Ergonomics. 32, 7, 855-864. Physiologische Leistungsbereitschaft: Circadianrhythmus % 30 20 10 0 -10 -20 -30 -40 -50 6 9 12 15 18 21 24 3 6 Uhr 22 Visuelle Reaktionsgeschwindigkeit Aschoff, J., & Wever, R. (1981). The circadian system of man. Plenum Press 23 Übersehene Signale bei Lokomotivführern 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 vierte bis sechste Stunde der Schicht erste bis dritte Stunde der Schicht 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 übersehene Signale pro Stunde in Abhängigkeit von Tageszeit und geleisteten Arbeitsstunden Tageszeit Hildebrandt, G., Rohmert, W., Rutenfranz, J. (1974). 12 and 24 h rhytms in error frequency of lokomotive drivers and influence of tiredness. International Journal of Chronobiology, 2, p. 179. 24 NICKERCHEN IM COCKPIT > Piloten verschliefen Anflug auf Denver Erst laute Funkrufe aus dem Tower weckten den Kapitän der Maschine mit 100 Passagieren an Bord. > Als Grund für seinen Schlaf im Cockpit gab der Pilot später Übermüdung an. Er habe wegen eines Schichtwechsels die Strecke zwischen Baltimore und Denver drei Nächte in Folge in beide Richtungen fliegen müssen. SPIEGEL ONLINE - 05. November 2007, 17:42 25 Schlaf > „24 Stunden ohne Schlaf oder eine Woche mit nur vier oder fünf Stunden Schlaf mindern die Leistung genauso stark wie ein Blutalkoholspiegel von einem Promille.“ > 24 Stunden Dienst: Risiko, sich mit einer Nadel zu verletzen + 61 %, Risiko mit Auto zu verunglücken, + 168 % Risiko für einen Beinaheunfall, + 460 %. > > > Charles A. Czeisler, Professor an der Harvard Medical School, HBM Heft 12/2006 26 Schichtarbeit > Circadianrhythmus —Intern: biologische Rhythmen —Extern: „soziale Zeitgeber“ —Vollständige Anpassung nicht möglich, wenn soziale Zeitgeber im Widerspruch zum Schicht-System 27 Schichtarbeit: Unfallrisiko nach SchichtTypen 1.4 Relative Risk 1.3 1.2 1.1 1 0.9 Morning Afternoon Night Type of Shift > Folkard, S., & Lombardi, D. A. (2006). Modeling the impact of the components of long work hours on injuries and „accidents“. American Journal of Industrial Medicine, 49, 953-963. 28 Unfallrisiko über mehrere Nachtschichten 1.5 Relative Risk 1.4 1.3 1.2 1.1 1 0.9 1st 2nd 3rd 4th Successive Night Shifts >Folkard, S., & Lombardi, D. A. (2006). Modeling the impact of the components of long work hours on injuries and >„accidents“. American Journal of Industrial Medicine, 49, 953-963. 29 Bandscheibendegeneration und Schmerzentstehung: zweites MRI nach 5 Jahren Degeneration Gleich (21) n % Schlimmer (17) n % p Arzt besucht 1 4 4 24.14 Krank geschrieben - - 4 24.02 Fisher’s exact test. 30 Risikofaktoren für eine beschleunigte Bandscheibendegeneration... Baseline Prädiktorvariablen OR Herniation 12.63 1.24 - 128.49 2.71 1.04 - 7.07 23.01 1.26 - 421.31 Sport Abend oder Nachtarbeit CI(OR) Aus Elfering, A., Semmer, N., Birkhofer, D., Zannetti, M., Hodler, J., & Boos, N. (2002). Young investigator award 2001 winner: Risk factors for lumbar disc degeneration: A five-year prospective MR study in asymptomatic individuals. Spine, 27 (2), 125-134. Schichtarbeit: Gesundheit und Sicherheit > Vorwärtsrotation > Kurze, eingestreute Nachtschichten > Frühschicht nicht allzu früh > Evtl. Nachtschicht kürzer > Nicht nur Länge, auch Pausengestaltung und Arbeitsbelastung beachten 32 Schichtzeiten im 3-Schicht-Betrieb: Istzustand und Änderungsvorschläge Istzustand Änderungsvorschläge Carow Hettinger Uhrzeit Arbeitszeit Std. Uhrzeit Arbeitszeit Std. Uhrzeit Arbeitszeit Std. 06.°°-14.°° 14.°°-22.°° 22.°°-06.°° 8 8 8 02.°°-08.°° 08.°°-18.°° 18.°°-02.°° 6 10 8 00.°°-07.°° 07.°°-16.°° 16.°°-00.°° 7 9 8 33 >Vielen Dank 34