Strategische Planung PDF

Strategische Planung à vor der operativen Planung Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Die drei Grundfragen der Strategie 1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Produkte, Kundengruppen, Anwenderproblematik 2) Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? 3) Was...

Strategische Planung à vor der operativen Planung Unternehmensstrategien: Grundbegriffe Die drei Grundfragen der Strategie 1) In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Produkte, Kundengruppen, Anwenderproblematik 2) Wie sollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten? 3) Was soll unsere langfristige Kompetenzbasis sein? lf. Wettbewerbsvorteil Komponenten eines Strategiesystems Pyramide zeigt gesamtes Strategiesystem Funktionale Strategien: Finanzen (wie wollen wir Wettbewerb finanzieren? EK/FK?); Marketingstrategie (Preisstrategie? Wo wollen wir unsere Produkte positionieren?), Personalstrategie (Wieviele? Wen? Welche Kompetenzen?) Subfunktionale Strategien: Funktionale Strategie weiter aufbrechen; Per- sonal: wie entlohnen? weiterbilden…? à zunehmender Konkretisierungsgrad (wird operativer) Vision: Philosophie/ Grundposition eines U. Nicht kf. umsetzbar. Bringt grundsätzl. Richtung eines Us zum Ausdruck Leitbild (auch Verhaltensrichtlinien): Dienen Stakeholder, v.a. intern, als Orientierungshilfe für Verhalten. Konkretisierung von Visionen. Der strategische Managementprozess Bevor man die Branche festlegt à SWOT-Analyse à daraus: strategische Optionen; erst dann Branche wählbar strategische Programme: noch keine detaillierten operativen Umsetzungsschritte (nur grundlegende Operationshilfen für spätere Planung) strategische Kontrolle: kontrollieren, lernen, rückkoppeln… Strategische Sichtweisen Der Weg zur Gewinnmaximierung Bei vollständiger Konkurrenz: erwirtschaftbarer Gewinn wird reduziert, bis keiner möglich sein wird à Maximierung des Gewinns durch lf. (Quasi-)Monopolstellung Kostenstruktur Ø Stückkosten: Gesamtkosten/ Anzahl prod. Güter (Menge) Grenzkosten: (Gesamtkosten2 – Gesamtkosten1, …) à ø Stückkosten sinken zuerst u. steigen danach wieder. à Grenzkostenkurve, sagt wieviel man im Markt anbietet à pers. Ange- botskurve Neue Konkurrenten in den Markt, bis Angebotskurve so weit nach rechts ver- schoben ist bis Preis = ø Stückkosten (kein Gewinn). Keinen Marktpreis. Preis festlegbar, wie man will. Monopol: einzigartige Position im Markt, die es mir ermöglicht, meine Preise eigenständig festzulegen u. die Gewinn lf. zu sichern. 8 Die Gesamtunternehmensstrategie Grundfrage: «Wie trotz Wettbewerb möglich, dauerhaften u. überdurchschnittl. Uerfolg (= Wettbewerbsvorteil) zu erzielen?» Instrumente der Aussenanalyse (marktorientierte Unternehmensstrategie) Die SWOT Analyse und der Fit Ansatz à marktorientierte Denkweise Porters 5 Wettbewerbskräfte à ist die Branche wirklich attraktiv? (siehe Folie) - Wie viele rivalisierende Us exisitieren bereits in dieser Branche? - Bedrohung durch neue Konkurrenten - Bedrohung durch Substitute - Verhandlungsmacht der Lieferanten: hoch = ihre Preise hoch, um Teil des Gewinns abzuschöpfen - Verhandlungsmacht der Abnehmer: ändern Nachfragekurve à Gewinn wird auf Lieferanten/ Abnehmer verteilt Lieferanten- und Abnehmermacht Höhe der Industriekonzentration: Viele Lieferanten: geringe Konzentration: Lieferantenmacht gering Wichtigkeit: Je wichtiger unsere Produkte, desto ge- ringer Abnehmermacht Höhe der Gewinne: Je höher sein Gewinn, desto unwahrscheinlicher, dass sie Gewinn abschöpfen wollen Bedrohung durch Konkurrenten Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass neue Konkurrenten eintreten? Economies of scale: Wenn hoch, Wahrscheinlichkeit für Eintreten neuer Konkurrenz geringer Produktdifferenzierung: nur ein Produkt o. viele? Wenn hoch, Wahrscheinlichkeit kleiner, dass Konkurrent genau dieses Produkt herstellt. à strukturiert denken! Branchenwachstum: je besser, desto geringer Konkur- renzsituation Differenzierungspotenzial: Je höher, desto tiefer Macht der existierenden Konkurrenten Wechselkosten der Kunden: Wenn hoch Markteintritt schwierig Austrittsbarrieren: Wenn hoch, werden sie ihre Situation ggü. neue Konkurrenten verteidigen. Diversität der Wettbewerbsstrategie: Kann man mit einer anderen Wettbewerbsstrategie hineingehen? à Starke Konkurrenten führt zu sinkenden Gewinnen einer U System der Konkurrentenanalyse à Reaktionsprofil anhand 4 grundlegende Überlegungen Ziele für die Zukunft: Was will Konkurrent im Markt erreichen? Gegenwärtige Strategie: Strategie des engen geograph. Fokuses à in andere Region eintreten: kein Konkurrent mehr; o. andere Kunden- gruppen. Fähigkeiten: Ressourcen/ Fähigkeiten? Hockkonkurrenzsituation, aber U hat gar nicht finanzielle Möglichkeiten. Annahmen: Annahme des Konkurrenten über uns. 9 Instrumente der Innenperspektive Porters Wertschöpfungskette à Werkzeug, um eigenen Schwächen u. Stärken zu analysieren Primäraktivitäten: schaffen direkten Wert, benötigt Unterstützungs- aktivitäten Eingangslogistik: Vorprodukte Produktion: Vor- zu Endprodukte Ausgangslogistik: Produkt zum Kunden Marketing u. Vertrieb: Kunde soll Produkt wahrnehmen Service: Wenn Produkt beim Kunden ist Welche Primäraktivitäten besonders wichtig für Wertschöpfung? à intensivere Analyse Unterstützungsaktivitäten Firmenstruktur: Rechtsabteilung, Finanzabteilung (Controlling), … Personalmanagement: (Porter): Menschen (Individuen) sind besonders für Wertschöpfung wichtig F&E: Innovativ bleiben. Neu überlegen des Geschäftsmodells. Beschaffung: Ressourcen beschaffen Dekomposition der Wertschöpfungskette Die wichtigsten Teile der Wertschöpfungskette dekomponieren. Der Vergleich mit der Konkurrenz Prozessschritte - Identifikation: Konkurrenten identifizieren - Auswahl: Mit welchen Konkurrenten will man sich vergleichen? - Profilvergleich: hinsichtlich Stärken u. Schwächen - Interpretation: daraus resultierend nächste Schritte planen Portfoliovergleich Gibt es eine optimale Zusammenstellung von Angeboten, die man angehen sollte? BCG-Matrix (Boston Consulting Group) à alle Geschäftsfelder hier einordnen Marktwachstum: im gesättigten Markt niedrig. Cash Cows à Abschöpfungsstrategie - Marktstellung halten; nicht mehr viel investieren - Cash generieren à um Stars zu unterstützen Stars à Investitionsstrategie - Halten des rel. Markanteils durch Investition à Cash Cows von Morgen Question Mark à Offensiv- oder Rückzugsstrategie - Offensivstrategie: Markante Erhöhung des rel. Markanteils o. Entwicklung des Geschäftsbereichs - Geschäftsbereich halten solange der Cash Flow positiv ist, anschl. Desinvestieren Poor Dogs à Desinvestitionsstrategie - Weiterführend solange Cash Flow positiv ist - Bei neg. Cash Flow desinvestieren Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Der Ressourcen-Based View Annahme der Marktorientierten Sicht: Ressourcen einer U sind gegeben, homogen u. mobil Folge: Wettbewerbsvorteile nur kf. Jeder kann mittel- bis langfristig gleichen Ressourcen aufbauen ↓ Annahme der Ressourcenorientierten Sicht: Ressourcen: können spez. aufgebaut werden, heterogen u. immobil. Folge: Wettbewerbsvorteile bzw. Monopolgewinne lf. gesichert; schwieriger Eintritt für Konkurrenten à Marktorientierte Ustrategie: wichtig, um status quo aufzunehmen. Wichtig Wettbewerbsvorteil an- hand Monopols längerfristig aufrecht zu erhalten. 10 Eigenschaften von Ressourcen Oben links: kaufbar, alle können es nachmachen Oben rechts: grösserer Wettbewerbsvorteil; nicht nachmachbar, aber man kann es aufkaufen Unten links: spez. nur für meinen Kontext erstellt, aber Konkurrent kann es auch selber erstellen. Nicht sehr lf. Wettwerbsvorteil à Unten rechts: Kompetenzbasis; das kann man nicht so schnell nachma- chen Dynamische Kernkompetenzen Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils ist dann gegeben, wenn Ressourcen: - wertvoll (= generieren Kundennutzen, ansonsten happy engineering) - knapp - schwer imitierbar - schwer substituierbar à Punkte werden oft zu statisch gesehen u. verlieren ihren Wettbewerbsvorteil à Dynamische Kernkompetenzen: Grundlage für das Hervorbringen von Kernkompetenzen. Stretch-Idee: die Ressourcenorientierung à welche indiv. Ressourcen/ dynamische Kernkompetenzen brauchen wir, um den Markt zu adressieren. à Aufbau der dyn. Kernkompetenzen à lf. monopolistische Rente Eigenschaften von Ressourcen 1) Auffinden von Märkten, in denen man eine (Quasi-) Monopolstellung aufbauen kann. (Marktorien- tierte Unternehmensstrategie) 2) Lf. Sicherung dieser Monopolsituation. (Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie) à nur dann kann man lf. nachhaltig Wettbewerbsfähig bleiben à Maximierung des Gewinns durch (Quasi-)Monopolstellung Wettbewerbsstrategien und deren Umsetzung Typen von Wettbewerbsstrategien (Porter, 1983) strat. Vorteil? Zielobjekt? Differenzierung: breite Palette; Singularität ist bspw. Freude am Fahren u. Qualität; Differenzieren sich über Qualitätsmerkmal. Branchenweit: möglichst viele Kundengruppen ansprechen Umfassende Kostenführerschaft: branchenweit, aber nicht höchste Qua- lität, sondern möglichst kostengünstig. Priorität liegt auf Kosten. Nischenstrategie: Beschränkung auf eine Kundengruppe Wahl der Strategie Interdierte und emergente Strategie Mit intendierter Strategie in den Markt u. verfolgt nur Teile der Stra- tegie + Emergenten (auftauchende Strategie), die man erst erkennt, wenn man im Markt ist. à hinterfragen! 11 Operative Planung – adrian Stutz Ziele und Pläne Ziele: Goals: desired outcomes or targets. Guide management decisions & form the criterion against which work results are measured. Essential elements of planning à Ohne Ziele keinen Plan! Pläne: Plans: documents that outline how goals are going to be met (resource allocations, schedules, …) Von der Strategie zur operativen Planung Strategische Planung: «Are we doing the right thing?» Operative Planung: «Are we doing the things right?» Supply Chain in Produktionsunternehmen à wie das U Wert generiert: à jedes U hat eine eigene Wertschöpfungskette Welche Arten von Plänen gibt es? Strategische Planung: lf. (3 – 5 J. in die Zukunft), mehr interpretationsspielraum Operative Planung: kf. (1 J. o. weniger), detaillierter Wer ist verantwortlich? Welche Planungsansätze gibt es? - Retrograde-Planung [Top-down]: Annahme: Top Management weisst immer was das Beste für das U ist + klare Hierarchiestufen. - Progressive Planung [Bottom-up]: Top Management verantwortlich für Entstehung eines einheitli- chen Plans - Zirkuläre Planung [Gegenstrom]: Ausgangsimpuls von oben, aber untere Ebenen haben Chance Ziele anzupassen. Kann auch mehrmals zirkulieren. Warum ist Planung wichtig? - Kontrolle - Koordination: Gibt Richtung vor; hilft Zusammenarbeit der Bereiche - Transparenz: Strategische Ziele sind da, damit alle am selben Strang ziehen; aber sagt nicht, wer was machen muss - Reduzierung der Unsicherheit: Mit Zukunft; Chance kleiner, dass man von etw. überrascht wird à Steigerung von Effektivität und Effizienz Zusammenfassung - Keine einheitl. Definition in der Literatur/ Forschung - System von funktionsbereichsbezogenen Teilplänen, um strateg. Ziele u. Pläne umzusetzen (Oper. Planung) - Aufgliederung der strateg. Pläne/ Ziele auf (Teil-)Perioden der kf. Planung sowie Zuordnung auf Bereiche der oper. Organisation - Funktionsbereichsbezogene Teilpläne: Absatz-, Finanz-, Produktions-, Beschaffungs- o. Forschungs- u. Ent- wicklungsplan 12 Strategische vs. operative Planung Spektrum ist eingeschränkt bei der operativen Planung, weil man sich für ein spezifisches Geschäftsfeld ent- scheidet. Operative Planungsmodelle Problemstellung: Optimale Nutzung der zur Verfügung stehenden Ressourcen Ziel: Erstellung eines Produktionsprogramms, welches den maximalen Gewinn erzielt Begriffserklärung: - Fixe Kosten: Konstante Kosten, unabhängig vom Beschäftigungsgrad - Variable Kosten: Kosten, die auf Änderung des Beschäftigungsgrads reagieren - Deckungsbeitrag: Deckungsbeitrag db = Erzielbarer Preis p – variable Kosten kV à Ausgangspunkt ist Deckungsbeitragsrechnung - Maximierung der Deckungsbeiträge führt zu Gewinnmaximierung Lineare Programmierung zur Produktionsplanung à Unter Iso-Gewinnlinie: Kosten nicht gedeckt à 1. u. 2. Nebenbedingung: Annahme, dass nur x1 bzw. x2 produziert wird ACHTUNG: Fixkosten noch abziehen für den Gewinn! 13 Vorgehensweise 1. Deckungsbeiträge berechnen u. Zielfunktion aufstellen 2. Nebenbedingungen formulieren a. Restriktionen als Ungleichungen aufstellen b. Nicht-Negativitätsbedingungen aufstellen 3. Graphische Lösung a. Restriktionen in Gleichungen umformen u. Geraden in Graph einzeichnen à Beschränkungspolyeder b. Rechtsverschiebung «Iso-Gewinnlinie» bis zum äussersten Tangentialpunkt des Beschränkungspolyeders Break-Even-Analyse zur Absatzplanung Problemstellung: Wie viele Produkte müssen abgesetzt werden, um Kosten zu decken? Ziel: Ermittlung kritischen Absatzmenge ab der U keine Verluste, aber auch noch keinen Gewinn erzielt Begriffserklärung: Break-Even-Punkt: Kritische Absatzmenge bei deren Überschreitung ein U Verlustzone verlässt u. in Ge- winnzone eintritt. Bsp.: Ausgangslage (Bedingungsgleichung): Umsatzerlöse = Gesamtkosten Vorgehensweise 1. Aufstellen der Bedingungsgleichung 2. Umstellen der Gleichung nach der Ausbringungsmenge x 3. Berechnung des Deckungsbeitrags pro Stück 4. Graphische Darstelltung: a. Einzeichnen der Kostenfunktionen und Erlösfunktionen b. Break-Even-Punkt im Schnittpunkt der Geraden einzeichnen c. Einzeichne von der Gewinn- und Verlustzone 14 Entscheidungsfindung Einführung in die Entscheidungsfindung Die Schwierigkeit der Entscheidungsfindung Entscheidungsfindung (Naylor, 2004): Vorgang des Auswählens von Alternativen (auch: ja/nein) Weshalb ist es schwierig Entscheidungen zu treffen? Komplexität - Viele Entscheidungen: Einige haben Auswirkungen auf andere Entscheidungen (Zielsystem) - Lf. Effekte - Vielfältige Bewertungskriterien - Gemeinsame Entscheidungsfindung - Widersprüchliche Expertenmeinungen - Nicht-Messbarkeit der Bewertungskriterien: z.B. Führungsstil, Unternehmensklima, … - Ethik u. Werte - Risikoneigung: Wie riskant sind ihre Entscheidungen? Unsicherheit Im Normalfall wird es Unsicherheit geben. Ambiguität: man kann Informationen nicht verstehen à Informationen können unterschiedlich aufgenommen werden. Das klassische Entscheidungsmodell à rein theoretisch Entscheidungsbedürfnis definieren: (Porter [marktorientiert]: «Welche Märkte sind attraktiv?») Optimale Lösung finden: Vergleich anhand versch. Bewertungskriterien, -zahlen Implementierung: evtl. Rückkopplung à Überforderung, wenn man bei jeder Entscheidung alle Schritte durchlaufen muss Typen von Entscheidungen - Routinierte Entscheidung - Stereotype Entscheidung: Auswahl der Alternativen nach Stereotypen; sehr häufig - Reflektierte Entscheidung: man hat Alternativen bereits; beginnt erst bei «optimale Lösung finden» à für kleinere Entscheidungen - Konstruierte Entscheidung: alle Schritte durchlaufen à für wichtige strategische Entscheidungen Escalation of Commitment Zurückblickende Rationalität: Festhalten aufgrund Selbst- rechtfertigung Konsistenznorm: Konsistentes Verhalten wird wertgeschätzt Vorausblickende Rationalität: Wert*Wahrscheinlichkeit = ge- wichteter Wert jedes Ereignisses; Wenn man sich entschieden hat, tendiert man dazu, Wahrscheinlich- keiten uns günstige Ereignisse zu überbewerten u. ungünstige Wahrscheinlichkeiten zu unterbewerten. à keine Rationalität mehr Stärker - Persönliche Verantwortung: Bei Teamentscheidungen seltener zu escalation of commitment - Sunk Costs: Man hat schon so viel investiert. - Späte Verluste: Spät im Implentierungsschritt gemerkt: unwahrscheinlicher, dass man seine ur- sprüngl. Entscheidung noch ändert. - Fertigstellungsgrad: Man hat schon so viel gemacht, dann macht man das auch noch. 15 Schwächt ab - Unliebsame Informationen suchen: kritisch hinterfragen - Vermiedene zukünftige Verluste bewerten - Getätigte Investitionen ausblenden: Für Zukunft sind nur zukünftigen Kosten wichtig. - Verantwortung abgeben/ abnehmen Deskriptive Entscheidungsfindung Verzerrung im Entscheidungsprozess à Auswahl der Verzerrungen 1) Wie wahrscheinlich ist es, dass die Alternative einen positi- ven/negativen Zustand erreichen wird? à relevante Konsequenzen bestimmen à Zusammenfassung i, Bewertungskalkül; u: Nutzen; u*xj: Nutzen der Konsequenz j à Alternative mit höchsten Erwartungsnutzen wird gewählt 4) Problem bei Berechnung der Bewertung 1) Verzerrung bei der Wahrscheinlichkeitsberechnung Wahrscheinlichkeit einer Würfelreihe (Tversky/ Kahnemann, 1983) Würfel mit 4 r u. 2 g: b: (g r g r r r) statt kürzere a: (r g r r r), da b wie der Würfel 4 x r und 2 x g hat. Wahrscheinlichkeit für Nichtanspringen eines Autos (Fischhoff et al., 1978) 2 Gruppen, gleiche Auswahl, aber bei Gruppe 2 gab man Bsp. für «andere» Gr. 1: 22% «andere»; Gr. 2: 44%; Es hätte dasselbe rauskommen sollen. à Sobald man ein Teilaspekt ausführlicher beschreiben, sieht man diesen Teilaspekt als wahrscheinli- cher an à Eintrittswahrscheinlichkeit wird höher eingeschätzt Wichtig: Es gibt viele Möglichkeiten Menschen in ihren Eintrittswahrscheinlichkeitsbewertungen zu be- einflussen, ohne dass sie es merken (z.B. etwas mehr beschreiben o. Möglichkeiten anders darstellen) 2) Das Ellsberg Paradoxon Das Urnenspiel (30 rote Bälle; 60 schwarze oder gelbe Bälle) Gr. 1: a: rot; b: schwarz à die meisten wählen a Gr. 2: a’: rot o. gelb; b’: schwarz o. gelb à die meisten wählen b ( gelb streichen: gleich wie bei Gr. 1) Erklärungsmöglichkeiten: à Unsicherheitsaversion a: Gewinnwahrscheinlichkeit 1/3 (RISIKO); b: …unbekannt [0, 2/3] (UNSICHERHEIT) a’: gelb unsicher (UNSICHERHEIT); b’: 2/3 (RISIKO) à Menschen hassen Unsicherheit u. gehen lieber ins Risiko à Unsicherheitsaversion dominiert über tatsächliche Wahrscheinlichkeiten 3) Referenzpunkteffekte Situation 1: 500 €; a = (0 €, 0.5; 100 €, 0.5); b = (50 €, 1) à b > a, da b sicher; E(x): beide 50 à 550 €; Situation 2: 600 €; a’= (-100 €, 0.5; 0 €, 0.5); b = (-50 €, 1) à a’ > b’; E(x): beide -50 à 550 € Verlustsituation: eher Risiko, weil man Verlust ausgleichen möchte. Gewinnsituation eher Sicherheit. 4) Das Allais-Paradoxon und Sicherheitseffekte Fall 1: a: 3000 €; b: (4000 €, 0.8; 0 €, 0.2) à a > b: man geht lieber Richtung Sicherheit à Erwartungswert ist anders: a = 3000 €; b = 3200 €; man nimmt den geringen Erwartungswert, um in die Sicherheit zu kommen. Fall 2: a’: (3000 €, 0.25; 0 €, 0.75); b’: (4000 €, 0.2; 0 €, 0.8) à b’ > a’: man wählt den höheren Erwar- tungswert Weitere Entscheidungsverzerrungen Heuristik: Massnahme zur Vereinfachung der Entscheidungsfindung - Ankereffekt: z.B. Schätzaufgabe: Höhe Gasometer? Berner Münsters/ Eiffelturm. Gr. 1 schätzt Gasometer höher ein als Gr. 2 à wenn man etw. nicht kennt, sucht man sich einen Ankerpunkt à ≠ Referenzpunkt: den kennt man genau; Ankerpunkt kann alles sein u. muss nichts damit zu tun haben - Verfügbarkeitsheuristik: Wahrsch. von Ereignissen oft überschätzt bei einfachen Informationenzugang - Besitztumseffekt: Bewertet Gegenstand unterschiedl. je nachdem, ob man es besitzt o. nicht 16