Discriminación en empresas de Lima Metropolitana PDF

Liuba Kogan Rosa María Fuchs Patricia Lay Discriminación en empresas de Lima Metropolitana Este material de apoyo académico se reproduce para uso exclusivo de los alumnos de la Universidad de Lima y en concordancia con lo...

Liuba Kogan Rosa María Fuchs Patricia Lay Discriminación en empresas de Lima Metropolitana Este material de apoyo académico se reproduce para uso exclusivo de los alumnos de la Universidad de Lima y en concordancia con lo dispuesto en la legislación sobre los derechos de autor: Decreto Legislativo 822.  Capítulo 1 Grandes empresas: el discurso de las élites Liuba Kogan  “[...] women and minorities no longer need a boarding pass, they need an upgrade. The problem is not getting them at the entry level; the problem is making better use of their potential at every level, especially in middle- management and leadership positions. This is no longer simply a question of common decency; it is a question of business survival”. Thomas (2002: 3-4) La discriminación en empresas grandes en Lima: ambigüedad y cambio Analizar la discriminación en las grandes empresas no es un asunto sencillo. En primer lugar, no debemos olvidar que nos encontramos en un contexto social de transformación: de una sociedad fundada en la estirpe social a una de corte meritocrático (Díaz-Albertini 2004). Es decir, de una sociedad en donde esencialmente los apellidos marcan el prestigio social, el poder y el acceso a los recursos económicos, a una sociedad en la que las credenciales personales son las que permiten al sujeto su posición social1. Ese estadio de transformación permite que 1 En el estudio que llevó a cabo Díaz-Albertini con 55 ejecutivos egresados de una prestigiosa facultad de Administración, encuentra dobles discursos: los ejecutivos reconocen que las redes familiares y amicales son fundamentales para conseguir empleo (sobre todo el primero), pero a la vez señalan que pueden serlo las credenciales personales. Así, conviven discursos contradictorios que dan cuenta de una sociedad en transformación. 31  Liuba Kogan convivan prácticas, discursos y representaciones muy variados, generando una sensación de desconcierto sobre cuánto estamos avanzando o no en la inclusión meritocrática en los puestos de liderazgo en las grandes empresas y, en general, en la sociedad. En segundo lugar, el escenario contemporáneo, marcado por la economía neoliberal y por los fenómenos socioculturales de la globalización, ha configurado nuevas élites2 y, por ende, nuevos estilos de vida, pero que no necesariamente llevan a que las relaciones de género y raciales se transformen en la práctica a velocidades que coinciden con el vértigo de los cambios económicos, políticos o tecnológicos que empieza a marcar la sociedad meritocrática. La diferenciación social y la discriminación resultan fenómenos complejos: discursivamente es posible rechazar las conductas discriminatorias, pero en la práctica ejercerlas sin gran conciencia sobre ello. Por eso, siguiendo a Bourdieu (2000), conjeturamos que las relaciones de género y raciales en el caso de las y los ejecutivos de las nuevas élites, estarían cambiando lentamente, debido a estructuras objetivas y cognitivas que tienden a mantenerse a lo largo del tiempo gracias a instituciones (como la familia, la Iglesia, la escuela o el Estado), que despliegan mecanismos que llevan a la deshistorización y a la naturalización de las diferencias entre los sexos y razas. Esto significa, por ejemplo, que algunos empresarios puedan afirmar que “siempre” las mujeres se han desempeñado mejor en ciertas áreas del cuidado como las de gestión de personas, o que es “natural” que las mujeres se preocupen más por los hijos que los varones, o que el embarazo impida a la mujer un desarrollo profesional adecuado: 2 Propietarios y socios gerentes (empleadores) y administrativos (altos ejecutivos) y profesionales altamente calificados de empresas grandes y medianas, prioritariamente transnacionales. 32  Grandes empresas: el discurso de las élites “Yo creo que para una mujer es mucho más complicado que para un hombre. Para la mujer es algo innato, que lo lleva adentro, es difícil poder divorciarse de las labores de la casa y de los hijos, es más complicado; entonces, normalmente, cuando por ejemplo un hijo se enferma, etc., quien tiene que pedir permiso normalmente no es el padre, sino es la madre; en cambio, el hombre no hace el proceso de gestación, sino la mujer, entonces te imaginas una mujer que tiene que estar en mi caso, que yo tenía que cumplir un horario de oficina, y las complicaciones del embarazo, porque hasta tuve una amenaza de aborto, entonces hay que guardar cama, tienes que aguantar sentirte mal y por responsabilidad no faltas. Entonces es un poco más complicado para una mujer. [...] Encima, mi empresa es una empresa machista. Claro, definitivamente para una mujer es más complicado que para un hombre. Es por eso que normalmente las mujeres que de repente llegan un poco más arriba, normalmente son mujeres solteras, para la mujer casada es un poco más complicado” (supervisora de servicio). Los ejecutivos hombres y mujeres con los que conversamos nos ayudaron, sin embargo, a visualizar que no existe una percepción homogénea respecto a los cambios y permanencias sobre las relaciones de género y raciales entre las viejas3 y nuevas élites del sector alto de Lima. En tercer lugar, en el sentido común de los limeños, la discriminación resulta ser una práctica censurable o políticamente incorrecta: difícilmente un gerente propondrá abiertamente prácticas discriminatorias. Las instituciones –de modo general– no las avalan. Y, sin embargo, en las relaciones cara a cara dentro de las instituciones, estas pueden desarrollarse. 3 Oligarquía tradicional y burguesía modernizante de la década de 1960. 33  Liuba Kogan Por ejemplo, se puede afirmar que varones y mujeres deben tener las mismas oportunidades en una empresa, pero es posible desalentar el progreso en la línea de carrera de las mujeres al no brindarles facilidades para atender a sus hijos pequeños. O se busca asignar a las personas de rasgos raciales andinos a áreas de poco contacto con el público, mientras a aquellos de rasgos caucásicos se les brinda un lugar privilegiado en la empresa o en áreas funcionales que lo son. Esta ambigüedad también parece ir acompañada de una percepción de cambio. Muchos de los gerentes con los que conversamos señalaron que las formas de discriminación han ido cambiando en el Perú, y de modo particular en el ámbito empresarial: “Sí, para mí sí existe racismo en el mundo empresarial. Acá en el Perú sobre todo, bastante. Sin embargo, yo creo que hay una tendencia a la tolerancia. Lo que pasa es que la pregunta es compleja. O sea, no te puedo decir sí o no, yo creo que hay empresas que sí y hay empresas que no. Yo creo que hay empresas que están aprendiendo a valorar la calidad del profesional, de las personas, y, además, que los empresarios no son tontos. Si tú ves a alguien que es bonito o bonita y al final no está preparado [...]” (director asociado creativo). De otra parte, una gerente de Recursos Humanos y Seguridad de una empresa minera, señala: “[...] hay una tendencia, por ejemplo, de las empresas de tratar de incluir a gente que se parezca a ti. Es más por un tema de comunicación, ya sea por el idioma o por un tema de entendimiento cultural. [...] Ahora, si tú hablas de otro tipo de discriminación y voy a confesar que yo también lo hago; es una discriminación 34  Grandes empresas: el discurso de las élites por origen de la institución de donde han estudiado. Hay algunos que pueden venir de la universidad xx de no sé dónde y estoy evaluando para un puesto donde yo requiero de un profesional, entonces simplemente no lo miro. Eso se los dije una vez a unos chicos en el CADE estudiantil y que ellos efectivamente decían ‘sí pues, eso es un tema que existe’. O sea, ese tipo de discriminación sí existe. [...] Yo creo que es probable que antes haya habido más de eso, más de considerar los rasgos físicos de la gente. Hoy por hoy, lo que vale es la preparación de la gente, la capacidad de la gente, el emprendimiento de la gente, y no tanto por si es blanco, verde o amarillo, sino más bien por su capacidad. Hoy día, las empresas, especialmente en un país con una economía tan abierta como la peruana, requieren de profesionales altamente calificados para que sean viables en el largo plazo”. Una gerente comercial de una empresa pesquera señala, sin embargo, la otra cara de la medalla: hay cambios, pero el racismo no parece haber desaparecido: “No es fuerte, no como para ser ‘el’ sector racista. Hay algunas cositas de racismo. Te podría dar un ejemplo. El tema de las mujeres, el tema de la presencia. Bueno, para determinados puestos sí es aparentemente importante. Sí. Sobre todo si hay un trato con la gente externa. Sí. Lamentablemente, tienes que tener un poquito de presencia, pero no sé si necesariamente afecte el tema de los sueldos”. En general, pues, se afirma que la discriminación abierta o explícita no se comunica porque es censurable socialmente, aunque se pueda ejercer discretamente o comentar entre pares. Igualmente, aparecen formas reelaboradas de manifestar la 35  Liuba Kogan discriminación a partir de bromas (sobre todo en lo referente a la discriminación por identidad sexual). Finalmente, las diversas formas de discriminación que analizamos por edad, raza, género e identidad sexual, parecen manifestarse de modo diverso según los tipos de empresa: familiar, sociedad anónima, nacional (tradicional o de nuevo cuño) o transnacional. En las empresas familiares, sobre todo tradicionales, el papel de las mujeres así como el de aquellos que no pertenecen a los círculos familiares resulta complejo en tanto la meritocracia no se ejerce plenamente; mientras que en empresas de nuevo cuño o transnacionales sucede todo lo contrario debido a políticas explícitas de las casas matrices o de gerencias que apuestan por la inclusión en todas sus dimensiones. Y, sin embargo, no siempre se logra evitar prácticas discriminatorias indirectas; es decir, las que se elaboran en la interacción cotidiana. Los giros de las empresas también aparecen como variables importantes para el análisis de la discriminación. Algunos entrevistados señalaron que había empresas típicamente femeninas o masculinas. Por ejemplo, empresas de venta de cosméticos versus empresas mineras o pesqueras, lo que implica al parecer un tratamiento diferenciado de mujeres y varones, tomando en cuenta el giro y el número de trabajadores por sexo. Por último, las heterogéneas formas de discriminación parecen producirse de modo diferenciado según el lugar que ocupan las personas en la estructura jerárquica de la empresa. Claramente –como señalamos anteriormente–, la discriminación se acentúa mientras más se asciende en la estructura jerárquica de las empresas grandes. La investigación que presentamos trata de ese segmento privilegiado y de las voces de los funcionarios de las altas jerarquías que nos permitieron conocer lo que piensan con bastante honestidad. 36  Grandes empresas: el discurso de las élites Los discursos de las élites empresariales Los discursos de las élites resultan particularmente interesantes porque no son de fácil acceso y tienen un carácter privado y autorreferencial. Nos proponen mucho porque no se producen para ser dichos fuera del círculo que los alberga. Y, sin embargo, ostentan un efecto de demostración muy importante respecto de la sociedad en general y sustentan el acceso a privilegios y recursos sociales. Cuando un alto directivo de una empresa limeña nos dice en el contexto de una entrevista: “Me he dado cuenta de la rentabilidad –en términos financieros– de pasar tiempo con mis hijos” (porque así asume que gastará menos dinero en psicólogos que suplanten su ausencia), nos muestra cómo entiende sus roles como padre y trabajador. O cuando otro gerente nos señala que: “Yo no quiero trabajar con mujeres, porque su embarazo es un lujo para un país en desarrollo, son gollerías del primer mundo”, nos muestra que la equidad de géneros no es vista como un derecho. O, por último, cuando una gerente nos dice: “No me gustan los niños, no los soporto” y nos habla de sus intereses profesionales, nos está mostrando un modelo alternativo de mujer. Así, estos discursos privados tan honestos y descarnados que nos fueron confiados, nos revelaron un asunto fundamental: que no son exclusivamente las instituciones con sus culturas organizativas, sino también los discursos formales e informales –sostenidos en creencias y valores– de los jefes o jefas que se manifiestan en las interacciones cotidianas, los que sostienen y reproducen la dominación. No tienden a ser las intenciones o las acciones concertadas las que producirían las diversas formas de discriminación dentro de las empresas, sino los resultados o consecuencias de las acciones que allí se mantienen o se dejan de mantener. 37  Liuba Kogan Teun van Dijk, un especialista en el análisis de discursos de las élites, considera que dichos estudios constituyen una oportunidad privilegiada, ya que nos permiten entender cómo las élites reproducen el poder económico, político y simbólico del que gozan. Así, nos propone pensar que no necesariamente existe coincidencia entre el sentido común compartido por un grupo social y sus formas de reproducción del poder (Van Dijk 1993: 137-8). En otras palabras, en una empresa se puede afirmar que no se practica ningún tipo de racismo ni sexismo y, sin embargo, encontramos muy escasas mujeres y pocas personas “no blancas” en las gerencias: “Considero que en la empresa donde trabajo hombres y mujeres tienen las mismas oportunidades, aunque los altos mandos son hombres. No creo que se haya dado por discriminación, simplemente se dio” (mujer gerente de una empresa grande). “Existe racismo, pero cada vez menos... y creo que nada de sexismo... Bueno, debe haber menos; sí, yo te diría que menos, porque tampoco he escuchado nada. Entonces, cuando yo voy a poner una anfitriona para un evento en La Huaka, en Asia4, busco a una chica apropiada para el target. Y busco a una modelo que sea blanca, pelo negro o rubia, porque en ese nivel va ese tipo de gente, entonces busco a alguien que le vaya al segmento. Ni pongo a una rubia en el evento en Villa El Salvador5, ni pongo a una morena en el evento en La Huaka. Sí piensas en eso, porque tienes que pensar a qué target estás yendo. Un chico más humilde no va a ir a venderle una tarjeta de crédito a un gerente general de una empresa, porque lo va a mirar mal. Porque, ¿qué puede 4 Restaurante en el balneario más exclusivo del Perú. 5 Distrito populoso de la capital. 38  Grandes empresas: el discurso de las élites pensar el gerente general del producto por el vendedor?” (mujer gerente de Márketing de una empresa grande). Es interesante anotar que a partir de los testimonios precedentes parece afirmarse que no existe nadie responsable de las relaciones de poder que se producen en el ámbito empresarial, y, por otra parte, llama la atención cómo el lenguaje del márketing se convierte en el eje interpretativo de las relaciones de ese poder, encubriéndolas. Es decir, se naturaliza la idea de que hay “chicas para cada target” y “chicos humildes que no pueden representar a una marca porque la desprestigian”. En ese sentido, es relevante anotar que no debemos tomar con ingenuidad e inocencia el lenguaje aparentemente neutral que nos propone el vocabulario del márketing para interpretar relaciones de poder en el ámbito empresarial. Podemos apreciar, incluso en el último testimonio, que existe un especial modo de atenuar y relativizar la existencia del racismo: “existe... pero menos”, “no he escuchado nada”, a pesar de que se dan evidencias en el mismo discurso de prácticas claramente racistas. Por ello, los discursos de las élites resultan sugerentes: nos permiten entender cómo se articulan las prácticas de la discriminación en contextos acotados. La discriminación de género: privilegiadas y discriminadas “Women are just men with less money”. Paul Samuelson ¿Cómo y por qué se produce discriminación en un espacio laboral en cuyos discursos encontramos el eco de la meritocracia, la productividad y la diversidad como oportunidad? ¿Y por qué 39  Liuba Kogan dicha discriminación se va acentuando en los escalones más altos de la jerarquía empresarial? Un buen número de estudios en diversas regiones del mundo –de las más desarrolladas a las menos– nos muestran que a pesar de los avances que van logrando las mujeres, no alcanzan niveles de igualdad en el ámbito empresarial: son relativamente pocas las mujeres que acceden a los puestos de alta dirección en las empresas, a pesar de que cada vez alcanzan mayores niveles educativos. Estudios recientes realizados en los Estados Unidos muestran que solo el 2% de los puestos de alta dirección de las más grandes compañías están en manos de mujeres y que el 11% de las 500 más grandes empresas no cuentan con mujeres directoras y el 42% de dichas firmas solo tienen una mujer en cargos de dirección (O’Connor 2006: 469). Mientras las mujeres representan el 55% de graduados de las universidades europeas, su participación en el mercado laboral es 21% inferior a la de los hombres, quienes obtienen salarios 15% mayores que las mujeres. Estas disparidades son mayores en los sectores privados que los públicos y las diferencias más marcadas están en los puestos de alta dirección: las mujeres solo representan el 11% (McKinsey & Company s.f.). En América Latina, estudios realizados preferentemente en Chile, México y Brasil, evidencian también que las mujeres tienen dificultades para acceder a los puestos de decisión (Rico y Navarro 2009). En la misma dirección, en el Perú –a pesar de que encontramos más mujeres con educación superior que varones y cada vez menos concentradas en “carreras femeninas”–, se registran apenas 4 mujeres gerentes generales entre las 100 más grandes empresas y solo 54 gerentes generales o sus equivalentes entre las primeras 900 empresas grandes; mientras la cifra escasamente sube a 16% entre las 7.099 primeras 40  Grandes empresas: el discurso de las élites empresas medianas (Cavanagh 2009). Llama la atención que la data trabajada hace referencia al estado civil de las mujeres considerando su condición de casadas o solteras con los apelativos decimonónicos de “señorita o señora”. Los resultados se muestran a continuación: Cuadro 1 Gerentes generales o sus equivalentes según sexo y tamaño de empresa (Top 10.000) Gran empresa Mediana empresa Pequeña empresa Nº % Nº % Nº % Señor 842 93,56 5.973 84,14 1.577 78,81 Señora 30 3,33 652 9,18 207 10,34 Señorita 28 3,11 474 6,68 217 10,84 Total 900 100,00 7.099 100,00 2.001 100,00 Fuente: Cavanagh (2009). Elaboración propia. Cuadro 2 Gerentes generales o sus equivalentes según sexo y tamaño de empresa Top 10.000 Nº % Señor 8.392 83,92 Señora 889 8,89 Señorita 719 7,19 Total 10.000 100,00 Fuente: Cavanagh (2009). Elaboración propia. 41  Liuba Kogan Diversos argumentos se han esgrimido para explicar por qué es difícil para las mujeres escalar a las posiciones más altas en el ámbito empresarial y a medida en que las empresas son de mayor tamaño. Parte de la respuesta estriba en que dichas corporaciones son imaginadas como “instituciones masculinas” con culturas organizacionales del “tipo gladiador” (O’Connor 2006: 479), donde se sostienen batallas por el éxito personal sustentadas en un exacerbado narcicismo, lo que lleva al divorcio entre la intimidad familiar y el desempeño laboral: largas jornadas laborales y ubicuidad: “anytime, anywhere model” (McKinsey & Company s.f.: 7). Algunos ensayos bastante sugerentes nos muestran que este modelo del gladiador termina generando toda una oferta de servicios alrededor de hombres o mujeres que no tienen tiempo para (o no ven rentable) dedicar energías al mundo de los afectos, a la intimidad en el más amplio sentido de la palabra o a la familia: compradoras de regalos profesionales, acompañantes a reuniones empresariales, elaboradores de álbumes familiares, etc. (Hochschild 2005). ¿Qué pueden hacer los hombres y mujeres para desarrollar su línea de carrera? ¿Cómo puede una mujer avanzar en el aspecto profesional sin sentir culpabilidad por no dedicarse totalmente a sus responsabilidades familiares? Las respuestas se buscan a nivel mundial. Hace quince años, se inició en Pekín el esfuerzo por proponer una plataforma para la igualdad de género. Algunos de los objetivos que se perseguían eran el acceso al empleo, las condiciones de trabajo apropiadas, eliminar la discriminación en el trabajo, y armonía entre el trabajo y vida familiar para hombres y mujeres (OIT 2010). Sin embargo, aún hoy, mujeres excepcionalmente calificadas se verían tentadas a dejar el ámbito laboral para poder consolidar una familia, ya que no podrían competir en iguales condiciones con los varones a raíz del nacimiento de los hijos 42  Grandes empresas: el discurso de las élites y cuando –además– el cónyuge gana lo suficiente para asegurar una adecuada calidad de vida familiar, lo que las hace relativizar el esfuerzo de dichas batallas: “[Se señala] una tendencia entre mujeres muy preparadas a retirarse de carreras convencionales. Una encuesta de la clase 1981 de la Universidad de Stanford concluye que 57% de las mujeres graduadas abandona la fuerza laboral hacia el final de su cuarta década; una encuesta entre tres cursos de graduandos de la Escuela Empresarial de Harvard demuestra que solo 38% de las mujeres graduadas acaba en carreras de tiempo completo, y un estudio más amplio de MBA en general indica que una de cada tres mujeres con un MBA no trabaja tiempo completo 20 años después de graduarse en comparación de uno de cada 20 en el caso de los hombres [...]” (Clancy 2007: 5). En el caso latinoamericano, el acceso al servicio doméstico podría llevarnos a considerar menores deserciones laborales. Sin embargo, el modelo maternal bastante arraigado y la idea de que el servicio doméstico está en manos de personas no suficientemente calificadas (¿culturalmente diferentes?) podrían empujar a las mujeres a dichas deserciones. Cuando las parejas son jóvenes, desarrollan diversos modelos de organización del cuidado de los hijos y/o del hogar. En unos casos, la esposa se ocupa exclusivamente del hogar. Es la responsable, finalmente, del éxito profesional del marido porque siempre puede cubrirle las espaldas mientras él libra sus batallas laborales. “Mi esposa hace casi todo lo relacionado a la casa y cuida al bebé. Tenemos una trabajadora del hogar que ayuda mucho. Estamos viendo si vamos a tener más ayuda. Casarme ha sido lo mejor; sin 43  Liuba Kogan mi esposa, no habría logrado muchas cosas” (jefe de Tesorería de empresa minera). “La verdad es que las esposas de los gerentes no trabajan; así que les es más simple porque tienen a la esposa al frente del hogar y ellas se ocupan de la casa y la familia” (gerente general mujer). En otros casos, el cuidado de los hijos se plantea como una actividad de ambos cónyuges con la ayuda de nanas, emplea- das y cunas especializadas, de muy altos costos, solo accesible a pocos gerentes que buscan una supervisión óptima de sus hijos. Pero más que padres ocupados de los hijos recibiendo ayuda suplementaria, parecen administradores encargados de su cui- dado. En este testimonio también encontramos el trasvase de la lógica empresarial al ámbito familiar: “Los dos estamos metidos en el cuidado de los hijos, tenemos que estar lo que tenemos que estar; no es que yo me responsabilice al 100% del cuidado de los niños, o tome todas las decisiones acerca de los niños, o que él lo haga. Combinamos. Combinamos la toma de decisiones, combinamos la crianza, la carga económica... todos los aspectos; no es que uno esté al 100%.En nuestro caso, nosotros no pensamos como la mayoría de personas y no creemos que la nana sea la solución para la crianza de nuestros hijos. Nuestros hijos se van a la cuna desde los 4 meses de vida, a las 8 a. m. salen con nosotros de la casa y los recogemos a las 7 p. m., que regresamos a la casa. Están todo el día en una cuna donde los estimulan; es algo chico donde les dan cariño, les dan amor, los cuidan, les ponen el pare cuando les tienen que poner el pare, los alimentan, los limpian... hacen todo lo que hay que hacer, y son personas profesionales, personas con las que nosotros nos identificamos, y estamos bastante contentos. Tenemos empleada, 44  Grandes empresas: el discurso de las élites definitivamente. A pesar de que mis hijos no están todo el día en casa, tenemos una persona que limpia y una persona que es nana y se encarga de las cosas de los bebes; o sea, en la mañana les prepara la lonchera, los alista y todo, y en la noche, cuando llegan, nos ayuda a atenderlos. Nosotros participamos mucho en la crianza y en la educación de los bebes; no es que deleguemos mucho, pero sí necesitamos nana. Y además una chica que nos ayude en la limpieza, porque la casa es grande” (gerente financiera mujer). En un tercer caso, la pareja cuenta con algún apoyo familiar, como el de los abuelos –sobre todo cuando no trabajan: “Mi esposo, por decirte, viaja mucho también; antes yo viajaba más que él, ahora él viaja más que yo, entonces de todas maneras siempre necesitamos un apoyo fuerte. Siempre están los abuelos; emito los pasajes para que mi mami venga o mis suegros vengan, porque la familia siempre te apoya, en el fondo. Los cuatro abuelos de mis hijos no trabajan, entonces es más simple. Es eso; es buscar un apoyo a la familia adicional al que puedes conseguir en las nanas y las empleadas” (gerente de comercio exterior). Si bien en el esquema del gladiador muchos hombres resienten no pasar tiempo suficiente con los hijos, el verse como proveedores de la familia tiende a ser una justificación suficientemente fuerte para sustentar la situación laboral que experimentan: “Ese conflicto un hombre no lo tiene, entonces puede de verdad acceder o postular a trabajos más competitivos porque no es un tema el número de horas fuera; en cambio para la mujer sí es un tema” (administradora). En otras palabras, la devoción que exige el trabajo empresarial ha tendido a ser poco favorable para el desempeño laboral de 45  Liuba Kogan las mujeres, en la medida en que este modelo exige carreras lineales y continuas (que excluyen plazos, tiempos y ritmos diferenciados acordes con la vida reproductiva y del cuidado de niños, ancianos y enfermos). Anotemos que en América Latina los regímenes de cuidado tienden a ser familistas (Sunkel 2007), por lo que los Estados no facilitan mecanismos de cuidado, el que recae principalmente en las mujeres. Desde el punto de vista de las empresas privadas, tienden a ser escasos los mecanismos que facilitan el ritmo de cuidado de las mujeres en los puestos de alta dirección. Sin embargo, pueden ir avizorándose ciertos matices gracias a las nuevas tecnologías que permiten la conexión permanente desde espacios físicos distantes a la empresa. Por otra parte, descontando puestos muy operativos, algunas empresas han empezado a permitir ciertas licencias con el tiempo familiar a partir de mecanismos como cuponeras, teletrabajo, permisos planificados, etc. De otro lado, se afirma que las mujeres tienden a tener metas más bajas y objetivos más seguros en el manejo de su carrera, y que no toman acciones para obtener promociones y aumentos, porque justamente actúan de modo pragmático (O’Connor 2006: 485). Al parecer, un número importante de mujeres no estaría dispuesto a pagar el precio del éxito profesional, en detrimento de la calidad de la vida privada, a menos que las empresas permitan compatibilizar ambos ámbitos: el laboral y el familiar. En un estudio que realizamos hacia 1994 en egresadas de las carreras de Administración, Contabilidad y Economía de la Universidad del Pacífico entre 1980 y 1985 (Kogan 1994), encontramos que cerca de la mitad no trabajaba y la razón principal que indicaban era el cuidado de los hijos (a pesar del acceso al empleo doméstico). De otra parte, muchas de las egresadas optaron por trabajar en negocios propios o en empresas familiares para asegurarse flexibilidad de horarios y 46  Grandes empresas: el discurso de las élites trabajo en casa. Mientras que las que trabajaban en empresas grandes tenían muy bajas expectativas de ascensos. Después de 16 años, volvimos a realizar el estudio con egresadas entre 1990 y 1995, de la misma universidad y carreras académicas, y hallamos dos fenómenos interesantes: que los modelos de mujer trabajadora se habrían perfilado de modo más claro, diversificándose, y que algunas empresas –sobre todo transnacionales– habrían empezado a cuestionar tímidamente el modelo de trabajo “a toda hora y en todo lugar”, tan poco favorable no solo para las mujeres sino para las familias en conjunto, valorando más bien el trabajo por objetivos. Y, en segundo lugar –a pesar de los cambios de mentalidad que se van dando (como los cambios en los estereotipos de género)–, las mujeres seguían teniendo, en conjunto, dificultades para ascender a los puestos más altos de las empresas. Un gerente de inversiones comenta sobre los cambios que se están dando en algunas empresas: “Una de las gerentes de la compañía tiene un horario superespecial. No todos lo tenemos. Ella es muy competente pero necesita tener tiempo para su familia, tiene tres niños. Resulta que los miércoles y viernes por la tarde no viene a trabajar, trabaja hasta eso de la una. Si la vamos a buscar a ese momento, no está. Es porque la compañía valora la persona, valora el trabajo que hace, pero sabe tiene una restricción familiar, entonces le da este permiso a ella, es más, acaba de ser ascendida hace un año”. Vale la pena resaltar que se trata de casos excepcionales, que incluso generan muchas veces sospecha o culpa. La idea del teletrabajo dentro del modelo empresarial del gladiador pareciera generar suspicacias. 47  Liuba Kogan Es interesante señalar que en el ámbito académico el énfasis en la explicación sobre por qué más mujeres no alcanzan puestos altos en las empresas ha cambiado desde mediados de la década de 1970 e inicios de la de 1980, años en los que se señalaba que eran los estereotipos los que impedían a las mujeres tener éxito en las organizaciones, en la medida en que se pensaba que las mujeres eran demasiado emocionales para liderar con eficacia, que eran demasiado orientadas a crear consenso o que tenían problemas para tomar decisiones difíciles. Lo que llevaba a que se viera como natural no permitirles el acceso a ciertos puestos e instaurar techos de cristal. Si bien hoy en día los estereotipos y prejuicios no han desaparecido, los gerentes más jóvenes parecen ser los que más significativamente han cambiado en el mundo corporativo (Clancy 2007). En ese sentido, algunas gerentes mujeres entrevistadas nos hablan del viejo y del nuevo “karma”; es decir, de las nuevas y viejas culturas corporativas, señalando que la edad de los gerentes tiende a ser un indicador de nuevas formas de entender el aporte de las mujeres en las empresas: “Hay algunos señorones a los que les cuesta mucho confiar en las mujeres y dejarlas entrar al ‘Club de Toby’; pero eso está cambiando mucho en las nuevas generaciones” (directora de proyectos). Tampoco han desaparecido las explicaciones de orden biológico que se proponían a principios de la década de 1990, sustentadas en investigaciones sobre los juegos de niños y niñas; las cuales pretendían demostrar que los hombres se interesaban más en actividades de competencia, donde hay ganadores y perdedores claros, con grupos grandes en los que una persona está a cargo o es el capitán. Y se afirmaba que las mujeres tenían más probabilidades de participar en tareas en las que intervenía 48  Grandes empresas: el discurso de las élites un grupo más pequeño, unido estrechamente sin nadie a cargo, sin competencia intensa ni ganadores o perdedores (Gilligan 1982). Por ello, se podía argumentar que era prácticamente “natural” que los varones fueran quienes ocuparan los altos cargos en las empresas, mientras las mujeres debían orientarse hacia profesiones relacionadas con el cuidado o el apoyo. Es decir, las mujeres –según esta lógica– se sentirían orientadas hacia posiciones de ayuda a los otros, tal como apoyar a los jefes y organizaciones para las cuales trabajaban y atender a otras personas: trabajos que no son “de trayectoria”, que proveen poco prestigio, poder e ingresos; pero que resultan personalmente significativos. En otras palabras, las mujeres y los hombres tenían concepciones diferentes sobre los proyectos de vida y las concepciones sobre el éxito personal, lo que se sustentaba en consideraciones biológicas. Las evidencias empíricas parecen hoy mostrar un panorama muy diferente; el de diversos modelos de éxito y de trayectoria personal entre las mujeres ejecutivas y gerentes en grandes empresas, más allá de los estereotipos y las explicaciones biologicistas. Podemos considerar tres modelos de ser mujer gerente en Latinoamérica. El modelo tradicional o la supermujer, que intenta “sumar” tanto las actividades familiares como las profesionales con un alto costo personal teñido de culpa, estrés y cansancio: “Yo tengo una lista que hice el viernes en la noche de cosas que tengo que hacer, y tiene alrededor de 50 puntos y algunos de ellos tienen sub-ítems. Entonces son un montón de cosas que solo puedo ver yo: organizar las cosas de la mudanza, arreglar la casa que vamos a alquilar, ver las cosas de colegio de los enanos... más todo lo de la empresa” (gerente financiera mujer). 49  Liuba Kogan Este modelo, parece, podría ir desapareciendo en la cima de la jerarquía corporativa, pues las mujeres en altos cargos pueden contar con gran apoyo doméstico de calidad para el cuidado de sus hijos y hogar; o, en su defecto, logran planificar la maternidad posteriormente a su ascenso en la escala corporativa. En puestos operativos, por el contrario, este modelo tiende a reproducirse con un alto costo para las familias si las redes sociales y las familias extensas tienden a volverse más débiles. En segundo lugar, encontramos el modelo de mujer que prioriza su carrera profesional, posponiendo o renunciando a su desarrollo familiar. Aquí encontramos principalmente mujeres que deciden no tener hijos o las que deciden quedar solteras: “No soporto a los niños ni un minuto cerca. ¿Sabes qué? Yo soy de las personas que valoran mucho la libertad, no me gusta tener ataduras de ningún tipo [...] el embarazo me parece la cosa más horrenda que pueda haber. No le encuentro ninguna gracia a inflarte de esa manera, que tu cuerpo cambie, no; no estoy dispuesta a hacerlo. El embarazo, los niños... no podría hacer lo que quiero. Yo me levanto a las 5:30 a. m. todos los días, llego al gimnasio de 6 a. m. a 7:30 a. m. –para evitar el tráfico–, me cambio, vengo a la oficina, y me quedo hasta que termine. Y si quiero, salgo con mis amigas” (directora de proyectos). Es interesante notar que sin problema un grupo de mujeres ya no encuentra necesaria la maternidad o el matrimonio como proyecto de vida, señalando que el mundo laboral les resulta suficiente para realizarse como personas: se muestran como gladiadoras altamente satisfechas. El tercer modelo de mujer es el que sostiene una “carrera ajustada”; es decir, un modelo funcional a las características del 50  Grandes empresas: el discurso de las élites mercado laboral latinoamericano, donde la mujer logra articular su proyecto profesional y familiar gracias al apoyo doméstico. En el estudio que realizamos en 2010 con egresados y egresadas de la Universidad del Pacífico, encontramos que 63% de mujeres contaba principalmente con el apoyo de empleadas domésticas y nanas para el cuidado de sus hijos, pero apenas el 11% señalaba que recibía alguna ayuda de su esposo. De otra parte, el matrimonio y el nacimiento de los hijos parece haber implicado un quiebre en la trayectoria laboral de las mujeres (12% y 39%, respectivamente), pero apenas un 2% en el caso de los varones. Es decir, los egresados señalaron no haber sentido ningún conflicto, o en todo caso uno muy leve, en la realización de los roles de padre y trabajador; mientras el 90% de las mujeres manifestó haber sentido conflictos. Por otra parte, se corrobora que los hombres tienden a alcanzar más altos cargos que sus pares mujeres. En los gráficos siguientes, se evidencia que el porcentaje de mujeres que alcanzan los puestos de gerencia y subgerencia es menor que en el caso de sus pares varones, y que ocupaciones como las de investigador o profesor concentran significativamente más mujeres, presumiblemente por la flexibilidad de horarios que dichas ocupaciones brindan6: 6 Es necesario considerar la comparación entre ambos estudios con cierta cautela, es decir, como tendencias, pues en ambas investigaciones no se trabajaron muestras ni representativas ni probabilísticas. En el estudio realizado en 1994, se entrevistó a 96 egresadas de las 210 que culminaron sus estudios entre 1980 y 1985 y que residían en Lima; mientras en el estudio de 2010, se aplicaron cuestionarios electrónicos a varones y mujeres egresados entre 1990 y 1995, y respondió aproximadamente el 10% del universo: 82 hombres y 46 mujeres. Y se entrevistó a 25 egresados varones y mujeres. 51  Gráfico 1 Cargos de egresados y egresadas UP (1980-1985), año 1994 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 52 10,0% Liuba Kogan 5,0% % de egresados y egresadas 0,0% Gerente / Adminis- Responsable / Posgrado / Director Jefe secretario Apoderado Investigador Profesor subgerente trador ejecutivo tesis Hombres 34,5% 8,1% 5,6% 0,4% 1,8% 1,4% 0,4% 2,8% 1,8% Mujeres 14,2% 6,2% 5,7% 3,3% 2,4% 3,3% 1,0% 1,4% 2,6% Fuente: Kogan (1994). Elaboración propia.  Gráfico 2 Cargos de egresados y egresadas UP (1995-2000), año 2010 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 53 20,0% 10,0% % de egresados y egresadas 0,0% Gerente / Responsable / subgerente Director Jefe Adminis- secretario Apoderado Investi- Posgrado / Profesor Consultor Otro trador ejecutivo gador tesis Hombres 59,0% 0,0% 13,0% 0,0% 4,0% 1,0% 3,0% 0,0% 5,0% 7,0% 8,0% Mujeres 37,0% 0,0% 22,0% 5,0% 2,0% 5,0% 5,0% 0,0% 2,0% 7,0% 15,0% Grandes empresas: el discurso de las élites Fuente: Kogan (1994). Elaboración propia.  Gráfico 3 Proporción de cargos de hombres por mujeres 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 54 0,5% % de egresados y egresadas Liuba Kogan 0,0% Responsable / Gerente / Director Jefe Adminis- secretario Apoderado Investigador Posgrado / Profesor subgerente trador ejecutivo tesis (1980-1985), año 1994 2,4 1,3 1,0 0,1 0,8 0,4 0,4 2,0 0,7 (1995-2000), año 2010 1,6 0,0 0,6 0,0 2,0 0,2 0,6 0,0 2,5 Fuente: Kogan (1994). Elaboración propia.  Grandes empresas: el discurso de las élites Resulta especialmente interesante mencionar que tanto hombres como mujeres señalan que la discriminación laboral por sexo ya no se da especialmente en el reclutamiento, asignación de puestos o evaluación del desempeño, sino en los ascensos. Las mujeres que logran ascender deben “organizar, priorizar y planificar”. Como señalaba una gerente mujer, “las mujeres deben priorizar si quieren dedicarse a la familia o hacer una carrera, organizar su vida para que las etapas laborales y biológicas coincidan y finalmente planificar cada detalle para llegar a la cima”. La sensación que nos dejan las entrevistas que sostuvimos con mujeres y hombres ejecutivos de grandes empresas es que nos encontramos en un momento de grandes cambios y transformaciones respecto al tratamiento de las relaciones de género. Si bien las cifras nos muestran que el porcentaje de mujeres en gerencias generales y de “áreas masculinas” es bajo, en la vida cotidiana de las personas, en su fuero interno, en las negociaciones diarias, parece que se viven cambios. Por ello, la frase que podría graficar la sensación que nos transmitieron los ejecutivos y ejecutivas es: “Sí... pero no...”. Parecería no haber puntos fijos desde los cuales evaluar en conjunto la situación de las mujeres y los hombres, pues nos encontramos con un entramado de niveles donde las formas de negociación de poder, prestigio y acceso a los recursos económicos dentro de las grandes empresas y en puestos de alta jerarquía son movedizas y muy variadas. Por ejemplo, la situación de la ejecutiva puede variar si trabaja en una empresa transnacional o nacional y familiar, ya que en la primera es posible encontrar mayor atención a evitar formas de discriminación; mientras que en empresas nacionales tradicionales y familiares, parece notarse culturas organizacionales mucho más conservadoras. 55  Liuba Kogan Por otra parte, también se vislumbran diferencias acordes a los giros de las empresas, lo que implica muchas veces la constitución de culturas organizacionales femeninas o masculinas, lo que a la larga –por la concentración y preeminencia de uno u otro sexo– termina favoreciendo o no a la mujer, porque, como señaló una supervisora de servicios de una empresa grande: “La mejor tajada siempre se la lleva el hombre”. Dicha afirmación corrobora lo encontrado en el estudio de DBM, “Diversidad de género” (DBM Perú 2009), en que se entrevistó a 68 gerentes de Recursos Humanos de empresas grandes en Lima (43% multinacionales, 57% nacionales). Se halló que del total de colaboradores, solo 25% eran mujeres. Sin embargo, 23% de ellas recibían un sueldo menor que el de varones en los mismos puestos. Solo una minoría (9%) del total de mujeres ocupaba puestos ejecutivos, a pesar de que casi la mitad de las empresas (47%) declaraba tener políticas de flexibilidad laboral para madres de familia, incluyendo horario flexible (73%), trabajo en casa (30%) y permisos especiales (11%). Cabe resaltar que un tercio de las empresas no había realizado esfuerzos para manejar la diversidad de género: para aproximadamente 1 de cada 4 empresas, la diversidad de género no resultaba un tema prioritario. Solo el 16% de las empresas señaló que tenía políticas de igualdad de oportunidades y un 15%, actividades para acelerar la línea de carrera de las mujeres. Otro asunto importante también está relacionado con el tipo de vínculos que se pueden establecer entre las mujeres dentro de las propias empresas. Por ejemplo, tener un jefe inmediato mujer parece incidir positivamente en la línea de carrera a partir de las facilidades que se brindan para compatibilizar el trabajo con la vida familiar. En el estudio de DBM (2009) antes citado, 4% de las empresas diseñaban programas de coaching o 56  Grandes empresas: el discurso de las élites mentoring para mujeres y 3% actividades de red de contactos para mujeres. Pero ello representa, sin embargo, los casos minoritarios: “No creo que sea justa todavía la evaluación de mujeres y hombres. No se emplean los mismos criterios. Yo creo que, en forma general, todavía estamos en una sociedad machista, que se está rompiendo esos paradigmas, poco a poco, lentamente sí, porque ya vemos mujeres ministras, pero si tú sacas en porcentaje, las gerentes generales de las corporaciones son contadas con la mano. En el caso de la evaluación del desempeño, es relativo, porque si el puesto está ocupado por una mujer, y realmente lo hace bastante bien, y la evaluación es justa, yo creo que allí no hay problema. Sin embargo, en los ascensos hay discriminación. Cómo te digo, la mujer tiene que demostrar mucho más que el hombre para hacerse notar o hacerse valer y que te miren para poderte ascender. Yo creo que es más complicado” (supervisora de servicios de empresa grande). Finalmente, el asunto más crítico parece ser el ciclo de la etapa reproductiva en la que se encuentran las mujeres y su estado civil: las mujeres que tienen mayores dificultades son aquellas casadas y con hijos pequeños, que laboran en empresas de corte tradicional (por lo general, nacionales), mientras las solteras jóvenes aparecen como un grupo de cuidado por la potencialidad de un embarazo; y son las mujeres jóvenes madres quienes encuentran mayores dificultades para desenvolverse en el ámbito empresarial. Solo las mujeres “de corazón de hombre” –tomando la frase de la antropóloga Héritier-Augé (1990)–, es decir, quienes ya no se encuentran en la etapa reproductiva o no se identifican como posibles madres sino que hacen evidente su rechazo a la crianza de niños, pueden desempeñarse casi como si fueran hombres: 57  Liuba Kogan “Bueno, es un poco difícil para mí decir si se evalúa a mujeres y hombres con los mismos criterios o no en las empresas grandes, porque yo he estado trabajando desde hace mucho tiempo en un sector machista. En una de las empresas donde trabajé eran recontramachistas. En un principio sí apostaron por una mujer, pero yo particularmente creo que al casarme y al tener mi hijo, mi prioridad iba a cambiar en esa empresa. De una manera ellos balancearon el tema, cuando presenté mi carta de renuncia no me pidieron que me quedara ni nada, ellos balancearon el tema. Vieron que era una mujer que tenía un hijo, que seguramente tendría un segundo, y para este puesto, que era comercial, en el cual tenía que viajar a provincias, no iba a poder. Entonces dijeron ‘OK, que se vaya’. Posteriormente, sí me he enterado que el tema de sueldos era muchísimo menor que los sueldos de los otros gerentes hombres. Entonces, sí, repito, por haber estado en un sector machista de repente el tema de las mujeres, en esta empresa anterior, sí hay un desbalance. Ahora hay un hombre en mi puesto y piensan bien antes de contratar a una mujer, por el tema del embarazo. Como que fue un poco incongruente, pues yo pasé de jefe a gerente. Sí me dieron la oportunidad de desarrollarme en esa empresa. Eso lo agradezco. Pero ya fue excesiva la presión y yo tenía un hijo chiquito, así que se complicó mucho la situación y me fui” (gerente comercial de empresa pesquera). Anotemos que el matrimonio en sí no es visto como un demérito ni como mérito para la mujer, mientras no se tenga hijos. Sin embargo, ello resulta ser todo lo contrario para el caso de los varones, ya que el matrimonio es percibido por las empresas como un ritual de paso que los centra y los hace responsables, ya que tienen una familia que mantener. En el siguiente cuadro, resumimos los niveles de dificultad que encuentran las mujeres y los varones en las altas jerarquías de las grandes empresas en Lima: 58  Grandes empresas: el discurso de las élites Cuadro 3 Nivel de dificultad para desarrollar la línea de carrera deseada según sexo, estado civil y tipo de empresa Casados/as Solteros/as Empresa Empresa Empresa Empresa tradicional moderna tradicional moderna Mujeres Regular Poca Mucha Muy poca Hombres Ninguna Ninguna Alguna Ninguna Elaboración propia. El cuadro precedente nos muestra que no resulta novedad señalar que para las mujeres es más difícil desarrollar una línea de carrera compatibilizando la vida familiar y la profesional. Ellas necesitan implementar una serie de estrategias para cumplir ambos tipos de metas; por ejemplo, planificar de modo milimétrico a qué edad y en qué momento tener hijos, organizar las actividades con diferente tipo de apoyo doméstico e incluso de familiares cercanos como suegros o padres; mientras que para los hombres el matrimonio no parece representar casi ningún reto cuando se trata de conjugar el mundo del trabajo y el de la familia. Anotemos que muchísimos de los gerentes entrevistados comentan que sus esposas –aunque ellas mismas profesionales– dejaron de trabajar para apoyar la carrera del marido cuidando a los hijos y apoyando las actividades sociales necesarias. Sin embargo, es muy importante señalar que quienes se llevan la peor parte son las trabajadoras de puestos medios u operativos, quienes son vistas como totalmente reemplazables e intercambiables: 59  Liuba Kogan “No te importa quién es. Se trabaja ocho horas y ellas ya ven cómo hacen” (gerente general). Mientras que cuando se trata de ejecutivas cuyo trabajo es considerado valioso o difícilmente reemplazable, el tratamiento resulta más comprensivo de parte de algunas empresas. Sin embargo, en muchos casos pueden ser las mujeres quienes terminan por preferir un puesto menos exigente o de menor crecimiento cuando se hace difícil conjugar las demandas de la empresa y las del cuidado familiar. Cabe notar pues, que no se trata en este tipo de casos de un mandato expreso para limitar a la mujer como si de un principio moral se tratara, pero tampoco se hace siempre lo suficiente para apoyar a las mujeres a mantener su línea de carrera, que es vista justamente como un sendero lineal y sin pausa. Es relevante también reflexionar sobre las formas en que ocupan los tiempos los hombres y las mujeres en el ámbito de las empresas. Las mujeres nos señalan que tratan de trabajar rápida y eficientemente para salir a la hora indicada, mientras que los hombres adquieren mayor valor si permanecen más tiempo, pues ello indicaría simbólicamente mayor compromiso. Adicionalmente, las mujeres se ven empujadas a vivir un tiempo indiferenciado donde deben estar atentas a la familia y al trabajo (algunos ejecutivos nos señalaban que ellas administran su vida familiar por teléfono y eso las distrae; aunque no debemos dejar de lado que la neurociencia apoya la idea de que las mujeres justamente se caracterizan por poder hacer varias cosas a la vez, mientras a los hombres les es mucho más difícil). Por otra parte, los hombres experimentan un tiempo escindido pero más ordenado y menos exigente. Los días de la semana son de la empresa, y en el fin de semana, se atiende a la familia: 60  Grandes empresas: el discurso de las élites “Las mujeres deben organizar bien su tiempo, una mujer con hijos tendrá más complicado quedarse a trabajar hasta tarde que una que no los tiene; por eso trata de tomarse menos pausas durante el día para poder terminar su trabajo antes y poder irse. Muchas de las cosas de la casa y los hijos son compradas durante la hora de refrigerio y se hacen muchas coordinaciones por teléfono con la nana, con el médico, con la farmacia, etc.” (analista de crédito). “El trabajo en sí es bastante absorbente en esta época; lamentablemente ahora me toca viajar bastante porque estoy viendo bastantes empresas de otros lados del mismo Grupo. El último mes estuve tres semanas fuera. Pero, como te digo, trato de pasar tiempo con mi familia, sobre todo los fines de semana. Por ejemplo, los fines de semana salimos con mis hijos a trepar cerros en moto en el Sur y eso, allí me complementé bastante con ellos” (gerente general). Y a pesar de que las empresas modernas desarrollan una serie de propuestas con el propósito de mejorar la situación de las mujeres, parece no ser suficiente, ya que el trabajo de cuidado que realizan –de modo no remunerado– subsidia los sistemas de protección social. En muchos de los casos que nos fueron comentados por los entrevistados, más que políticas para propiciar un buen balance entre el trabajo y la familia, lo que encontramos fueron actividades que buscaban fidelizar a las familias a partir de actividades puntuales. Cabe destacar también el caso de algunos ejecutivos jóvenes que empiezan a valorar la posibilidad de mejorar el balance trabajo-familia. Ello resulta alentador, pues nos permite aventurar mejores posibilidades para ambos sexos en el futuro, en la medida en que el problema debería ser entendido como un tema de calidad de vida familiar y no como “un problema de la mujer”. No dejemos de mencionar que las empresas 61  Liuba Kogan tradicionales valoran más al hombre casado que al soltero, por considerarlo más estable y responsable. Así, la tendencia es que las oficinas de recursos humanos traten de contratar al personal siguiendo perfiles específicos de acuerdo a los puestos requeridos por las empresas. Incluso muchas empresas transnacionales tienen protocolos explícitos para no quitarles oportunidades a las mujeres debido a embarazos, planteando incluso la posibilidad de flexibilidad, teletrabajo, etc. Pero ello parece no ser suficiente siempre, de allí que las brechas entre hombres y mujeres van aumentando en la medida en que nos acercamos a los puestos más altos, en la medida en que muchas mujeres o se retiraron para ser amas de casa o manejan negocios propios o familiares, o se concentraron en trabajos menos demandantes. Los unos y los otros: los discursos sobre la discriminación racial Clasificar a los peruanos en categorías raciales no se nos muestra como natural ni fácil. Las categorías raciales –artificios similares a las categorías sexuales– son representadas más bien como inestables y contextuales. Por ello, en la Academia la raza aparece como una realidad “sin respuesta estadística precisa” (Ñopo et al. 2004), un asunto ligado a eufemismos y a silencios cognitivos que niegan “los trazos de la historia en los cuerpos” (Segato 2010). Esta marcada diferencia en la representación de la raza frente al sexo, nos permitiría explicar por qué se oculta o se teme evidenciar la construcción de la alteridad en espacios –como los empresariales– basados en los rasgos físicos. Creemos que es más fácil aceptar que existen asimetrías en el acceso a los 62  Grandes empresas: el discurso de las élites recursos, al poder o lo valorado socialmente en las empresas cuando nos referimos al sexo, pues de algún modo las personas compartimos estereotipos y prejuicios basados en las diferencias aparentemente biológicas: “las mujeres serían emocionales porque son madres”, “las mujeres no buscarían poder porque siempre quieren cuidar”, etc.; mientras que justificar las diferencias en el acceso al poder de personas con características fenotípicas diversas se nos haría mucho más difícil pues mostraríamos nuestra más profunda mezquindad social e histórica, en un contexto donde las ideologías eugenésicas no gozan aparentemente de prestigio social. A diferencia de los discursos sobre el sexismo en las empresas, que se circunscribían a la propia institución; los discursos sobre el racismo se articulan en diferentes instancias: social, empresarial, de grupo dentro de las instituciones y los individuos. Esta fragmentación o desdoblamiento resulta muy interesante, ya que nos permitiría especular que se trata de una realidad cuyos límites resultan difusos por lo que es necesario un mayor esfuerzo interpretativo. Son frecuentes discursos complejos y de contraste donde se nos plantea: “aquí no existe racismo, pero sí lo he visto en otras empresas”, “la sociedad es racista, pero no existe una política racista en la empresa”, “la empresa no es racista, aunque hay jefes racistas”, “hay racismo, pero ya no es como antes”, etc. De otra parte, es muy importante puntualizar que gran parte de los cincuenta entrevistados con los que conversamos, señalaron que el racismo en el ámbito empresarial era aún más fuerte, vigente o presente que el sexismo. De algún modo, la presencia de lo que no se habla termina siendo más fuerte que lo que se nombra abiertamente. Una primera constatación que proponen los entrevistados es que la sociedad limeña es racista “aunque cada vez menos”, identificando principalmente un racismo de arriba hacia abajo: 63  Liuba Kogan “existe racismo entre líneas, como en cualquier lugar de la clase alta peruana”. Ese racismo entre líneas implicaría que no es políticamente correcto ser racista, pero, adicionalmente, un cierto reconocimiento de que la sociedad se ha ido transformando, y que el racismo no ha desaparecido del todo de las prácticas empresariales, aunque se apele a la meritocracia en algunos puestos más que en otros: “[...] Alucina... ha cambiado tanto el Perú, Lima, no sé. Han cambiado ahora tanto el nivel socioeconómico y el nivel social; hay mucha gente de NSE A –medida por tu casa, que cuántos focos, cuántos baños, etc.–, en los sectores que antes eran bajos y que ahora son ‘wow’. Entonces, mira, tendría que decirte que de repente si es una persona que contrata perteneciente a la ‘antigua ola’, más vería el nivel social. Por ahí que se inclinaría por el racismo, o apellido, ese tipo de cosas, pero no creo que por nivel socioeconómico” (especialista en planeamiento estratégico). Ello resulta más relevante en los puestos de alta gerencia que en los que no lo son, ya que allí sí se buscaría sobre todo eficiencia antes que “identificarse con la persona”: “Creo que ahora aquel que recluta no busca identificarse con la persona que recluta, sino busca tener el mejor profesional posible. Y antes era así, uno buscaba identificarse con la persona, tratar de encontrar vínculos en común: “¿Tú dónde vives? ¡Yo también!”, “¿De qué colegio eres? ¡Yo también!”. Ahora no es así, ahora tomas en cuenta otras cosas; cómo se desenvuelve en la entrevista, qué experiencia ha tenido. Cuando yo entré a trabajar, definitivamente era como antes, te preguntaban “¿de qué colegio eres?”; ahora ya no. De hecho se ve mucha mayor diversidad que antes; antes los de la Pacífico contrataban a los de la Pacífico, los de la de Lima 64  Grandes empresas: el discurso de las élites contrataban a los de la de Lima, los de la Católica, igual7. Yo no veía mucha diversidad” (gerente de recursos humanos). Es interesante observar el siguiente testimonio, ya que nos muestra una vez más que las prácticas racistas o ancladas en el nivel socioeconómico de las personas no han desaparecido de muchas empresas, sino que existen camufladas dependiendo del puesto, circunstancias y discrecionalidad de los jefes. En dos momentos de la entrevista se nos plantean consideraciones opuestas, se recluta de acuerdo al perfil del puesto, pero las personas no terminan necesariamente ocupando los puestos por cuestiones meritocráticas: “Sí creo puede haber racismo en otras empresas. Me parece que es mediano, creo que ha disminuido en los últimos años. Aquí no hay racismo, todos son evaluados por igual, seleccionados por igual. No importa de dónde vengas o qué condición económica o social tengan, lo importante es que cumplan con el perfil del puesto: solo deben cumplir exactamente con el perfil y ser personas competitivas” (gerente mujer de recursos humanos). “Pero sí es cierto que para ciertas cosas, para ciertos trabajos, hay jefes que dicen: ‘Para tal rubro, que vayan personas de cierta condición’. Por ejemplo, para el tema financiero, la gente busca a los chicos exitosos, de clase alta, con buena educación, buena presencia. Por ejemplo, chicos practicantes de acá de Lima, por lo general no son de rasgos andinos, son limeños, van a la universidad, a los colegios [¿correctos?]... no necesariamente son los más capaces, pero sí, la gente de rasgos andinos generalmente 7 Se trata de tres prestigiosas universidades privadas. 65  Liuba Kogan va al almacén, o a contabilidad, pero las áreas de finanzas, recursos humanos, me parece que toman a gente de ‘otro tipo’” (gerente de una empresa minera). Podríamos señalar tal vez que la discriminación se ha sofisticado y se ha disfrazado con el ropaje del márketing, que permite “echarle la culpa al mercado y no a la propia empresa” por las prácticas que se sostienen: “Cuando era la época de mi mamá, todavía el apellido y de qué colegio venías impactaba mucho. Creo que el Perú está yendo más hacia una meritocracia, lo ves más; ves mucha gente que ha ascendido socialmente, gente que ha invertido mucho en educación y le ha ido bien. Yo creo que el tema ‘racismo’, en términos de empresa, va en tendencia decreciente. La gente se ha vuelto mucho más pragmática dentro de las empresas, lo cual es muy bueno...”. Pero: “Tienes que pensar en qué persona pones para ciertas cosas. Pero yo no lo vería por un tema de ‘esta tiene plata y esta no’ o ‘esta es blanca y esta es morena’, sino a qué target me estoy dirigiendo y a quién me conviene poner. Y de repente esas conversaciones se tienen a niveles privados, y después ya busca afuera sin dar explicación, pero puede que sí se tome en cuenta dependiendo de a quién se le está hablando” (gerente de márketing). Es la misma gerente la que nos menciona que el apellido ya no es un indicador claro de la práctica del reclutamiento en la empresa, sino la “orientación al mercado”, lo que llevaría a-críticamente a reaccionar racistamente y a mantener dicha 66  Grandes empresas: el discurso de las élites “conversación” en el ámbito privado. En este contexto, ¿qué se puede entender en el Perú por “márketing responsable”? Sin embargo, para otros gerentes entrevistados, en las posiciones “donde se requiere mucho de un círculo donde te tienes que mover, o tener determinado color de piel o apariencia física”, las empresas o los reclutadores “son mucho más crueles” porque “tienes que ver una persona que pueda proyectar cierta imagen”. Por ello, a nivel de la alta gerencia, el networking funciona de modo importante generando grupos homogéneos, redes fuertes y endógenas: “Yo creo que no hay discriminación racial, pero sí hay en términos de nivel socioeconómico, que es totalmente distinto. Te preguntan –así como a mí me preguntaron si tenía hijos y si pensaba tenerlos–, te preguntan a qué club vas. Ya no te preguntan de qué colegio eres, pero sí a qué club vas. ¡Es absurdo! ¿Qué te importa a qué club voy si voy a trabajar como gerente de algo en tu compañía? Pero te lo preguntan” (gerente comercial – mujer). Del mismo modo: “Yo separaría dos cosas: unas son las posiciones de mando mediano para abajo y otras, las posiciones altas. En el caso de las posiciones altas es lo que te decía, el networking siempre está influenciando. En las posiciones de mando medio para abajo yo te diría que es bastante... democrático. Pero sí es poco probable que una persona de estrato bajo o probablemente de un color de piel “distinto” –como en mi caso, que soy morena–, pero que a su vez sea de estrato bajo, pueda surgir; es poco probable, o por lo menos se ven muy pocos casos que accedan a posiciones superaltas. Normalmente las posiciones superaltas están restringidas para determinada élite. Hay gente muy talentosa que igual, surge y 67  Liuba Kogan llega, pero tiene que ser una combinación de talento, de suerte, de habilidades personales y que la persona también se dé cuenta de que necesita tener un nivel de vida acorde para que llegue a estas posiciones altas. Ese nivel de vida acorde es distinto al de alguien que viene de un estrato muy bajo” (gerente general – mujer). Incluso se señala que cuando se recluta a jóvenes profesionales, muchas veces colocan en sus currículos sus membrecías: “miembro del Club Nacional”, “miembro del Club Regatas”, “miembro del Golf Los Inkas”... “¿Y a mí qué me importa que seas miembro de ese club? Pero pasa; es un tema de signaling, porque todavía existen diferencias en términos socioeconómicos, que es distinto que raciales”. Sin embargo, habría que discutir si efectivamente lo socioeconómico y lo racial se encuentran tan disociados como se señala en el testimonio anterior, pues los aspectos raciales muchas veces forman parte de los criterios de aceptación de dichos clubes. Sobre esta sociedad racista entre líneas, que parece serlo menos sin dejar de serlo, un grupo de entrevistados señala que no existen normas gerenciales explícitas de orden racista, pero sí jefes racistas, aunque en la empresa se guarden las formas. En todo caso, lo que más resalta es el racismo entre pares dentro de las propias empresas, disfrazado en gran parte por un lenguaje que apela a la eficiencia y rentabilidad, dejando de lado todo criterio de equidad: “En todos los lugares donde he trabajado he visto racismo, pero no es por la cultura de la empresa, es por la cultura peruana. No se lo puedo achacar a la empresa, pero sí lo hay” (analista senior). “No he visto que el racismo haya influenciado en el destino laboral de una persona como un caso puntual, no, pero seguro debe haber. 68  Grandes empresas: el discurso de las élites No como política o espíritu, en este caso de esta empresa no hay una política racista, pero si finalmente hay un jefe racista, o alguien que toma una decisión racista, de hecho influye. Y no podemos tapar el sol con un dedo; la cultura peruana sí es una cultura que discrimina racialmente” (gerente de negocios hoteleros). Los comentarios racistas resultan bastante frecuentes, los chismes, las exigencias de “buena presencia” y la idea de grupos endógenos o redes sociales (networking) caracterizados con las siglas GCU (gente como uno). En el testimonio que sigue, es interesante anotar la visión maniquea y simplista que se propone; es decir, alguien de estrato muy bajo no podría haber ascendido socialmente, ser hábil, inteligente y haber desarrollado un buen grupo de redes y contactos: “Pero, en general, en posiciones muy altas, siempre ves a alguien que tenga el networking, porque las posiciones muy altas son posiciones comerciales, entonces necesitas a alguien que tenga networking en el mercado, en el país, en la ciudad, etc. Entonces a alguien de estrato económico muy bajo no la vas a tomar, por más inteligente o hábil que sea la persona, porque no tiene las relaciones o los contactos que necesita para desempeñar bien su trabajo” (gerente general – mujer). El nivel socioeconómico: “Pocas veces sube gente de abajo” De modo general, la percepción que se comparte en el entorno de las grandes empresas estudiadas es que no se produce un trato similar a quienes provienen de niveles socioeconómicos diferentes. De manera muy enfática, se señala que: 69  Liuba Kogan “Las personas de nivel socioeconómico alto tienen claramente una ventaja respecto a personas de niveles socioeconómicos medios y bajos. Las diferencias principales se dan en la asignación de puestos, sueldos, oportunidades de ascenso y tiempo que toma ascender, entre otros...” (jefe de grupo). Incluso algunos giros empresariales son más sensibles que otros con relación a las diferencias de trato debido a los niveles socioeconómicos: “[...] no hay gente de provincia, no hay gente de color. En la Banca Corporativa es más marcado: no solo por raza sino también por apellido y nivel social” (funcionario de negocios). Resulta muy interesante señalar que a pesar de que muchas oficinas de Recursos Humanos intentan incluir a personas de diferentes niveles socioeconómicos, se rechazan postulaciones debido a las universidades de procedencia, sin evaluación previa de los casos individuales. De un lado, debemos indicar que los entrevistados plantean que existe una correlación bastante directa entre el nivel socioeconómico y el nivel educativo; y, de otra parte, entre el nivel socioeconómico y la raza. En otras palabras, alguien de nivel socioeconómico alto tenderá a tener un buen nivel educativo y además será blanco. Por el contrario, alguien de nivel socioeconómico bajo, tendrá una mala formación educativa y tendrá rasgos físicos “no blancos”. Estas ecuaciones parecen resolverse en gran parte con el filtro de las universidades, escogiéndose exclusivamente a postulantes que provienen de muy pocas universidades limeñas, lo que implica también un buen dominio del idioma inglés, “lo que puede generar una barrera adicional para muchas personas” (analista de crédito). 70  Grandes empresas: el discurso de las élites El papel de las universidades de procedencia parece ser fundamental para identificar a la persona que accede a trabajar en una empresa y, a la vez, para marcar su línea de carrera: “En muchos casos, se hacen filtros por universidades top, en donde la gente viene de niveles socioeconómicos altos. Sin embargo, en este punto me parece que la idea no es tan mala, debido a que se requiere de gente de cierto nivel cultural y social para tratar y asumir ciertos temas laborales” (analista de crédito). Así, frente a la práctica de seleccionar a las personas que laboran como ejecutivos o empleados de mando medio por el nivel socioeconómico de origen, encontramos dos posiciones. Una claramente crítica; la otra, condescendiente. En el primer caso, algunos funcionarios comentan que es importante que se rompan esquemas y que “gente de muy abajo” esté “subiendo”. Se percibe este proceso como uno de inclusión en donde lo que debe primar son las capacidades de las personas y no su origen socioeconómico. Y más bien se tilda de “huachafería limeña” evitar este proceso meritocrático: “Especialmente en empresas top, no dan oportunidades a chicos que pueden ser muy inteligentes pero que vengan de un nivel socioeconómico muy bajo... es una huachafería limeña” (supervisora de servicio). “Creo que hoy por hoy lo que las empresas necesitan no es mujeres ni hombres bellos, hermosos y bien vestidos. Lo que la empresa necesita es capacidad, conocimiento y dedicación” (gerente general). Sin embargo, otro grupo de funcionarios señala que “sí se discrimina por niveles socioeconómicos, pero hay lugar 71  Liuba Kogan para todos”. Es decir, podríamos aventurar que los niveles socioeconómicos son concebidos como castas donde cada uno tendría su lugar en la sociedad. Llama la atención la claridad de este testimonio que nos plantea que debe existir una correlación directa entre los clientes y los vendedores en términos de su origen socioeconómico y las marcas de los productos que se ofrecen en el mercado; y que es este ente abstracto el responsable de dicha asignación de puestos: “Con la maduración del mercado automotriz, se ha segmentado de tal manera que hoy día se requieren vendedores de un mayor nivel socioeconómico para poder incorporarse a las marcas ‘premium’, tales como Audi, Subaru, Mercedes Benz, Honda, etc. Entonces, yo creo que sí se discrimina por nivel socioeconómico, pero hay espacio para todos” (gerente general). En síntesis, las “varas”, preferencias y favoritismos parecen no haber desaparecido con relación a las características socioeconómicas de las personas en el ámbito empresarial y, de modo más patente, cuando se piensa en actividades que implican contacto con el público. Muchos jóvenes estudiantes de universidades top saben que sus cuerpos son un capital en el que tienen que invertir para poder transmitir una adscripción a una clase social; o, como ellos señalan, “dar una buena imagen, porque la imagen dice mucho de lo que eres”. Consideran que deben gastar en ropa cara porque ello indica a qué nivel socioeconómico pertenecen. Pero no solo eso, el mismo cuerpo debe manejarse bajo criterios que indiquen también una imagen típicamente burguesa: higiene, ningún exceso y musculatura discreta para indicar productividad8. 8 Esta información proviene de una investigación que estamos llevando 72  Grandes empresas: el discurso de las élites La orientación sexual: “Es un tema tabú” Casi no encontramos voces discordantes respecto a que la orientación sexual homosexual es un tema tabú en el ámbito empresarial estudiado, e incluso más fuertemente para los empresarios mayores9. A pesar de que se tiene plena conciencia de que la homosexualidad es una condición u orientación existente en todo ámbito laboral, se señala reiteradamente desconocer la existencia de personas homosexuales trabajando en los propios equipos; lo que puede ser consecuencia de que hacer pública dicha orientación sea un problema, “por lo que dichas personas preferirían permanecer dentro del clóset”, “Estadísticamente es imposible que no haya personas homosexuales: deben mantenerlo en privado” (funcionario de negocio). “Antes podía ser devastador para la carrera de una persona. Ahora hay más tolerancia, pero las personas se cuidan mucho y mantienen el tema de la homosexualidad en privado” (jefe de servicio al cliente). Si bien se percibe un mayor clima de tolerancia que en épocas pasadas, todavía parece preocupar la posibilidad de a cabo en torno a la gestión corporal en el ámbito empresarial desde la perspectiva de estudiantes de universidades top en las áreas de la economía y empresa. 9 Existen algunas grandes empresas –cuyas casas matrices se encuentran en los Estados Unidos– que promueven la diversidad sexual en sus filiales promoviendo la creación de asociaciones y páginas web. 73  Liuba Kogan despido aduciéndose cualquier circunstancia laboral. Incluso se cree que de preferencia no se incluiría a personas homosexuales en los equipos de trabajo. Pero si la persona manifiesta su homosexualidad siendo parte de la alta jerarquía en una empresa “y ya llegó, no lo botarían... ya tiene un gran capital acumulado para la empresa...”. Al parecer, la idea de evitar la confrontación con lo diferente o la diversidad (como en el caso de los niveles socioeconómicos) llevaría a las personas a preferir la ilusión de un ambiente de trabajo homogéneo también con respecto a la orientación sexual: “Yo, personalmente, no me gustaría contratar a alguien que fuese abiertamente homosexual. Creo que eso podría traer algunos problemas dentro de la empresa. Ahora igualmente hay –puede haber– dos o tres –o vemos– que sean homosexuales, pero lo mantienen de una manera discreta y punto; entonces ahí no me importa...” (gerente general). “¡Imagínate! Tener acá un transexual. ¡Me muero! Me sentiría recontraincómoda. Me da muchísima pena. Tengo un montón de amigos gay que trabajan, pero lo mantienen de forma muy oculta. Mientras no haya escándalo, es manejable” (gerente comercial). Sin embargo, para los varones jóvenes el fantasma de la homosexualidad resulta presente como tema permanente de burla o de sospecha. Esta forma de enfrentar la propia sexualidad alude a las formas poco maduras que nos recuerdan que la masculinidad se construye y/o se hace cuerpo (se encarna) con gran dosis de inseguridad: 74  Grandes empresas: el discurso de las élites “Es un tema tabú. Se generan rumores de algunas personas, pero no hay casos que sean públicamente reconocidos. La broma con gestos o ademanes afeminados son parte del día a día y se usan para diluir la tensión, pero no hay casos de personas homosexuales conocidas” (funcionario de negocio). “No hay casos en el entorno cercano, pero siempre la burla sobre el tema está presente” (analista de crédito). Cabe anotar que la homosexualidad femenina parece ser un tema aún más escondido, del cual no se habló ni se consideró explícitamente. Discriminación por edad: “La vida laboral de la persona es muy corta” El ideal social de juvenilización, es decir, el ideal de la juventud como modelo de excelencia, ha impregnado las prácticas de muchas empresas grandes. Junto a ello, la facilidad para la obtención de títulos universitarios (educación a distancia u horarios especiales para ejecutivos) ha fomentado una generación de jóvenes altamente calificados a edades tempranas, pero no necesariamente con la experiencia de trabajo que proponen los años. En términos generales, una gran preocupación que se manifiesta en las empresas grandes se refiere al ciclo de permanencia de los ejecutivos en ellas. Los jóvenes son percibidos como más baratos o de bajo presupuesto, con gran capacidad de adaptación y dispuestos a largas e intensas jornadas de trabajo. Concomitantemente, se señala que la experiencia, “que no la da un doctorado”, debería seguir valorándose. 75  Liuba Kogan A pesar de que encontramos consenso respecto a que se deberían otorgar las mismas oportunidades a las personas independientemente de su edad, ello no parece ser el caso. Se establecen criterios de edad para los cargos y se considera muy difícil la recolocación: “Lamentablemente ahora la vida laboral en una empresa acaba muy temprano. A los cuarenta y tantos años, si uno no fue nada, es difícil que se pueda recolocar” (gerente general). “No hay oportunidades para personas mayores jóvenes, o sea de 45 años” (gerente general). Es muy probable que distintos giros de empresas tengan criterios diversos sobre la edad ideal de sus ejecutivos. Sin embargo, ya se dan casos en los que no se llega a la edad de jubilación: “En los bancos normalmente no se llega a la edad de jubilación. Te ‘jubilan’ antes. Es un ambiente muy dinámico debido a los cambios tecnológicos” (asistente de servicio al cliente). “No hay en la empresa alguien mayor de 52 años” (funcionario de negocio). “No recuerdo el caso de una persona mayor de 50 años en toda la empresa” (funcionario de negocio). “El gerente general tiene 42 años” (funcionario de negocio). Estos testimonios nos llevan a confirmar el temor e inseguridad de varios de los entrevistados, quienes no 76  Grandes empresas: el discurso de las élites vislumbran un horizonte muy largo en el ámbito empresarial donde laboran. En este contexto, cabe preguntarnos si debemos entender a las empresas como enclaves de extracción de energía de sus ejecutivos para luego desecharlos habida cuenta de la existencia de un gran ejército de reserva joven a la espera de un puesto10. En síntesis Las diversas formas de discriminación son vividas de modo holístico. Si bien, por razones de índole analítica, las separamos, se trata de un mismo fenómeno complejo. Y es en los cuerpos de los ejecutivos que estudiamos, donde resulta más fácil visualizar este carácter entrelazado de las diversas formas de discriminación. En el cuerpo están marcados la edad, los rasgos raciales, la adscripción a un nivel socioeconómico y el sexo. La discriminación puede acentuarse o morigerarse de acuerdo a las características concretas que presenta la persona. Por ejemplo, no es lo mismo ser una mujer joven, blanca, heterosexual y de nivel socioeconómico alto, que una mujer joven, no blanca, homosexual y de nivel socioeconómico medio. De manera no consciente, muchas veces las personas juzgan al otro a partir de una matriz que incluye las variables analizadas. En unos casos, priman con mayor fuerza unos criterios y en otros, otra cantidad de ellos. Lo que sí vale la pena señalar es que la percepción de los ejecutivos de las grandes empresas que entrevistamos es que la discriminación hacia las mujeres ha 10 Sería muy interesante analizar qué estrategias de recolocación están desarrollando los ejecutivos o, en todo caso, qué otras estrategias laborales elaboran. 77  Liuba Kogan disminuido significativamente, mientras la discriminación por edad, nivel socioeconómico e identidad sexual –que es de lo que menos se habla– aparecen muy presentes. Como señalamos con anterioridad, sobre la discriminación racial existe mucha ambivalencia respecto a su presencia en las empresas. ¿Cuánto afecta la discriminación a las empresas? Para algunos ejecutivos, privilegiar a algunas personas más allá de sus capacidades para conseguir mayor lucro en las empresas, sería algo lícito. Por ejemplo, contratar a recepcionistas especialmente agraciadas, vendedores de nivel socioeconómico alto para vender “marcas premium” o ejecutivos de nivel socioeconómico alto, y blancos, para tratar con clientes de banca corporativa. Incluso, ciertos entrevistados indicaban que trabajar con gente con los mismos patrones culturales “hacía las cosas más fáciles”. Sabemos que este es un tema polémico, con detractores y defensores. Sin embargo, creemos que las empresas deben pensar cuál es su papel en la sociedad: reproductoras de los problemas sociales o productoras de comunidades justas con capacidad de incidencia en la sociedad. Para un buen grupo de ejecutivos resultaba claro que no darle la oportunidad a gente capaz le resta rentabilidad a las empresas, además de que ese tipo de prácticas terminan generando un mal clima laboral debido a la percepción de injusticia que se evidencia. Por último, también se indicó que una empresa que no muestra apertura e inclusión termina generando una mala imagen corporativa interna y externa. Frente a esta problemática de los diversos modos de discriminación, la mayoría de ejecutivos señalan que es responsabilidad de las empresas, y sobre todo de sus líderes, involucrarse en políticas que transformen la inequidad: 78  Grandes empresas: el discurso de las élites “Se tiene que poner reglas claras y dar facilidades para que las personas que se sientan discriminadas se puedan quejar. Es importante saber que las empresas no tienen que discriminar simplemente por querer dar una imagen corporativa contratando a determinado perfil de personas al margen de sus capacidades” (analista de inversiones). Para otro grupo menor de entrevistados, el Estado debería alentar la no discriminación en las empresas y hacerlo una obligación, “mientras los mandos de cada empresa deberían crear una cultura de igualdad dentro de sus organizaciones”. Finalmente, revertir la exclusión social en el sentido más amplio del término, permitiendo el acceso a los más altos estándares educativos a todas y todos los peruanos, independientemente de sus rasgos físicos, discapacidades, región de residencia o nivel socioeconómico, representa el mayor y más profundo reto para nuestro país. El desafío está planteado. 79